roteiro de estudos

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21/03/2021 Roteiro de Estudos
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Empreendedores preferem estar à frente de seus empreendimentos a �car planejando como será
o futuro de seu negócio. Em um país onde o planejamento não faz parte da cultura, somado com
as di�culdades para compreender os conceitos de negócio, o índice de falência no Brasil é alto.
Portanto, planejar é necessário, pois isso auxilia o empreendedor a evitar surpresas indesejáveis.
Um bom planejamento dará um senso de direção, evitando a utilização de seus recursos de forma
irracional, e levará a empresa a um crescimento consistente e duradouro.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
entender os tipos básicos de empresas;
entender o que é um plano de negócios e a sua �nalidade;
aprender a elaboração do Business Model Canvas;
conhecer as fases passadas durante o processo de construção do Business Model Canvas;
saber como fazer a interação do Canvas com os indicadores de viabilidade.
Introdução
Desenvolvimento e Plano de Negócios
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Esp. Giovano Marcel Tonin
Revisor: Vivian Konigame
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O que é um plano de negócios? Antes de responder a essa questão, vale lembrar que todo
empreendimento se inicia com uma ideia, que pode ter se originado de um brainstorming, em
pesquisas, estímulos à criatividade etc.. Porém, inúmeras vezes,  por acreditar que a sua ideia é
infalível, o empreendedor se cega, e, sem nenhuma análise criteriosa, parte para a execução e cria
o negócio, passando a correr grandes riscos, mesmo o de falir a empresa. Assim, pode-se dizer
que o plano de negócios é um “guia” que auxilia o empreendedor a realizar uma análise
estruturada, auxiliando a tomar a decisão de abrir o seu negócio ou até de descartar a sua ideia.
Mais recentemente, visando focar em algo mais prático e rápido, o conceito de modelo de negócio
Canvas tem se popularizado, pois traz a explicação de como a empresa funciona e cria valor, e
porque, em muitos casos, não há necessidade de se detalhar o plano de negócio em todas as suas
sessões.
Tipos Básicos de Empresas
A legalização é um dos passos fundamentais antes de iniciar qualquer atividade. Quando
formalizado, o empresário passa a ter mais chances de visibilidade do seu negócio e se diferencia
diante dos fornecedores, clientes e concorrência. Porém, antes da formalização, o empresário
necessita saber quanto pretende faturar, se vai trabalhar sozinho, com funcionários, ou
estabelecer sociedade, em qual segmento atuará: indústria, comércio ou serviços. Somente após
responder a essas perguntas será possível decidir qual o tipo de formalização é o mais adequado.
A seguir, os principais tipos de empresas e, sucintamente, a forma de atuação de cada uma:
Empresário individual: exerce, em nome próprio, uma atividade empresarial, ou seja, atua
individualmente e sua responsabilidade é ilimitada. O empresário pode exercer atividade
industrial, comercial ou prestação de serviços, exceto serviços de pro�ssão intelectual; nesse
último caso, atuará como autônomo (pessoa física com registro na Prefeitura Municipal).
Microempreendedor Individual (MEI): para se enquadrar nesse tipo de empresa, o
empresário individual precisa atingir uma receita bruta anual de, no máximo, R$ 81.000,00,
não pode ser sócio, titular ou administrador de outra empresa e deve possuir apenas 1 (um)
empregado. A atividade exercida deve estar entre as permitidas ao MEI, conforme a
Resolução CGSN nº 140, de 2018. O registro do MEI é gratuito e pode ser efetuado pela
Internet no site www.portaldoempreendedor.gov.br, onde é possível veri�car as atividades
permitidas e obter maiores informações.
Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI): esse tipo de empresa é
constituído de apenas um proprietário, ou seja, não pode haver sócios. A EIRELI é uma
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pessoa jurídica, com patrimônio próprio, não tendo relação com o patrimônio da pessoa
física do empresário. Deve ter um capital social de, no mínimo, 100 salários mínimos, mas,
por outro lado, não há limitação de faturamento e pode optar pelo Simples Nacional.
Sociedade Empresária: é constituída de dois ou mais sócios, e a responsabilidade é limitada
ao capital social, ou seja, o capital dos sócios é separado do capital da empresa. Existem
diferentes tipos de Sociedade Empresária, e é necessário adotar uma dessas. As mais
conhecidas são as Sociedades Limitadas LTDA e S/A.
Sociedade Simples: é constituída de dois ou mais sócios, porém a atividade é de
propriedade intelectual, seja cientí�ca, literária ou artística voltada para a prestação de
serviços e não pode ter o intuito de produção e circulação de bens. Esse tipo de sociedade é
mais comum entre médicos, dentistas, advogados, arquitetos e engenheiros.
Considerando as opções de empresas, é preciso analisar criteriosamente qual se enquadra
melhor e tem a tributação menos onerosa.
LIVRO
Contabilidade e �nanças para não especialistas
Autores: Hong Yuh Ching, Fernando Marques e Lucilene Prado
Editora: Pearson Prentice Hall
Ano: 2010
Comentário: o Capítulo 6, “Aspectos tributários”, auxiliará a
entender a estrutura do sistema tributário brasileiro e o efeito da
carga tributária na formação de preço. Ponto de extrema
importância em seu plano de negócio, visto que os tributos
impactarão diretamente suas fontes de receita.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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O que é e para que serve um Plano
de Negócios
A complexidade do contexto empresarial demanda que o empreendedor, ao iniciar ou
desenvolver um negócio, tenha objetivos claros, competências, recursos e estratégias de�nidas.
Tais condições são vitais para que se ampli�quem as chances de sucesso de seu
empreendimento. Portanto, a maneira mais consistente de melhorar essas chances está
diretamente relacionada ao planejamento do negócio.
Podemos sintetizar a de�nição de planos de negócio como “uma forma de estruturar as
informações referentes a um negócio com o objetivo de uniformizar seu entendimento, avaliar
sua viabilidade e obter apoio/recursos” (HASHIMOTO; BORGES, 2019, p. 34).
O plano de negócio surge como um processo de validação de uma ideia, e o exercício de escrevê-
lo força o empreendedor a conhecer todos os componentes do negócio. Assim, é possível a�rmar
que:
[...] a re�exão sobre a natureza do empreendimento, os objetivos, o modelo do
negócio, a estratégia empresarial adequada, a estrutura e os recursos
necessários, bem como a análise da viabilidade econômica do empreendimento e
a melhor forma de �nanciamento são propiciados pelo desenvolvimento e
elaboração de um Plano de Negócios (BERNARDI, 2019, p. 1).
Em geral, trata-se de uma ferramenta de suma importância para quem está montando um
negócio ou para uma empresa já consolidada em um novo empreendimento, pois essa
ferramenta mapeia o curso de uma empresa e/ou um empreendimento ao longo de um período.
Para Hashimoto e Borges (2019), essa ferramenta possui três funções:
pode ser usado para desenvolver ideias de como o empreendimento será conduzido. É uma
oportunidade para examinar, sobre todos os pontos de vista, a viabilidade da empresa;
posteriormente, ele poderá ser uma ferramenta retrospectiva, pois poderá avaliar o
desempenho da empresa ao longo do tempo, veri�cando se houve desvios de rumo
bené�cos ou nocivos;
por �m, o Plano de Negócios pode ser uma ferramenta para obtenção de recursos
�nanceiros, em especial quando o empreendedor busca por �nanciadores ou investidores.21/03/2021 Roteiro de Estudos
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Na sequência, serão apresentados alguns itens que fazem parte do Plano de Negócios, com uma
breve descrição do que deve conter em cada um deles.
Sumário executivo: trata-se de um sumário de todo o plano de negócio, dos seus principais
pontos. Deve conter o conceito, informações do empresário e sócios (se houver) e equipe de
gestão, a área de atuação, produtos e as vantagens em relação aos concorrentes, estratégias
e principais informações �nanceiras. O intuito é que, quando for lido, o leitor compreenda a
ideia e a viabilidade do negócio. Recomenda-se ter de uma a duas páginas.
Conceito do negócio: nesse tópico, é feita uma apresentação da empresa, nome, missão e
valores (se a empresa já existir), um breve relato sobre sua história, conceito de produtos e
serviços, modelo de negócio e regulamentações, localização e parcerias.
Produtos e Serviços: deve ser feita a descrição do produto ou serviço, com especi�cações,
quais as suas vantagens e diferenciais, funcionalidades, tecnologia, como será produzido ou
executado o serviço, quais recursos são necessários.
Marketing: nesse tópico, deverá ser descrito o segmento de mercado que a empresa
pretende alcançar, referir ao tamanho do mercado, de�nir o público-alvo, quais são seus
concorrentes, quais as estratégias para entrada no mercado e crescimento, projeção e
estratégia de vendas, políticas de preço e promoções, como será feita a comunicação com os
clientes, canais de distribuição e serviços de pós-venda.
Organização: nesse item deve conter uma descrição da estrutura organizacional, aspectos
legais, como tipo de empresa, impostos e tributos. A equipe de gestão e sócios devem ser
mencionados, com seus cargos e responsabilidades. É importante, também, tratar do
ambiente organizacional e políticas de pessoal, como contratação e remuneração.
Operacional: trata dos processos e atividades necessários para o negócio. Inclui
infraestrutura, funcionários, �uxos operacionais, sistemas para controle, qualidade e gestão.
Financeiro: são demonstradas as análises �nanceiras, projeções de custos, �uxo de caixa,
balanço patrimonial, demonstrativo de resultado e ponto de equilíbrio.
Também devem ser apresentados a necessidade de capital, de onde serão os recursos utilizados,
a necessidade de aporte e sua contrapartida, o payback, a taxa interna de retorno, o valor
presente líquido e a análise de investimento.
Os itens apresentados não são obrigatórios em um Plano de Negócios, e podem ser adicionados
outros conforme a área de atuação. Se identi�cada a necessidade, podem ser revisados e
alterados ao longo do processo.
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LIVRO
Manual de plano de negócios: fundamentos, processos
e estruturação
Autor: Luiz Antonio Bernardi
Editora: Atlas
Ano: 2014
Comentário: no Capítulo 1, “Importância do plano de negócios”, o
autor auxilia a entender as razões que justi�cam o
desenvolvimento de um plano de negócios.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
LIVRO
Empreendedorismo: plano de negócio em 40 lições
Autores: Marcos Hashimoto e Candido Borges
Editora: Saraiva Educação
Ano: 2020
Comentário: a Parte 1, “Antes do plano de negócio”, o autor
fornecerá diversos insights, que auxiliarão na formulação de um
plano de negócios e na construção do Business Model Canvas.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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Elaboração do Business Model
Canvas
O Business Model Canvas, Modelo Canvas de Negócios, ou, simplesmente, Canvas, é uma
ferramenta criada com o intuito de facilitar a maneira de criar e visualizar um negócio.
Desenvolvida pelo suíço Alexander Osterwalder, em sua dissertação de Ph.D. com o professor
Yves Pgneur, em 2004, logo passou a ser utilizada por diversas grandes empresas, como 3M,
Ericsson, Deloitte e Telenor e somente após um workshop em 2006 iniciaram a produção do livro
que contou com 470 coautores. Hoje, esse modelo é utilizado no mundo todo.
Por ser uma ferramenta dinâmica, que pode ser alterada conforme as necessidades e mudanças
no decorrer do projeto, é considerada de alta competitividade e é muito utilizada por empresas
do mercado digital, startups e scale-ups. Pode ser utilizada, também, por empresas já constituídas,
para auxiliar na visualização do negócio como um todo, a �m de que todos trabalhem em sintonia
e na busca por melhores resultados. O Canvas permite criar diversos protótipos do negócio até
encontrar um que faça mais sentido. As ideias podem ser colocadas em prática e visualizadas em
uma única página, permitindo que seja analisado o encaixe estratégico entre diversas áreas.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), o segredo para a construção de um bom plano de negócio
consiste em encontrar um conceito que todos entendam, que facilite a descrição e discussão. É
preciso que todos comecem do mesmo ponto e falem sobre a mesma coisa. O desa�o é que o
conceito deve ser simples, relevante e intuitivo, embora não simpli�que demais as complexidades
de como as empresas funcionam.
Com base nessa a�rmação de Osterwalder e Pigneur (2011), você acredita que as empresas
brasileiras estão prontas para adotar essa metodologia? Quais tipos de empresas você acredita ou
conhece que aplicam a ferramenta Canvas e procuram fazer com que esse conceito tenha uma
linguagem simples, relevante e intuitiva?
O Canvas é composto de nove blocos (conforme Figura 1), que mostram, de maneira lógica, como
as empresas pretendem gerar faturamento. Esses nove blocos são divididos em quatro áreas
principais: clientes, fornecedores, estrutura e viabilidade �nanceira.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), esse modelo é como um plano estratégico a ser
implementado por meio da estrutura organizacional, processos e sistemas.
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Figura 1 - Modelo de Negócio Canvas 
Fonte: Hashimoto e Borges (2019 apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
1. Proposta de Valor: a Proposta de Valor, ou Oferta de Valor, de�ne o pacote de produtos ou
serviços que serão oferecidos a um segmento de clientes. É a razão pela qual um
consumidor adquirirá o produto/serviço de uma empresa, e não do concorrente. Deve-se
buscar satisfazer a necessidade do consumidor. O valor pode ser quantitativo (ex.: preço,
velocidade ou capacidade de serviço) ou qualitativo (ex.: designer, experiência,
customização). 
 
Osterwalder e Pigneur (2011) frisam que a proposta de valor deve ser curta, para que, em
uma frase, o cliente identi�que o produto e sua importância. Você se recorda de algum
produto ou empresa que tenha uma proposta de valor que se encaixe nessa descrição?
2. Segmento de clientes: nesse campo, de�nem-se o nicho de mercado, o grupo de pessoas
que a empresa pretende atingir e o público-alvo. A segmentação pode ser feita de�nindo
características como faixa etária, poder aquisitivo, cultura, dentre outras. De�nir o segmento
de clientes possibilita a criação do produto ou serviço, focando as necessidades do cliente:
entender os desejos e frustrações com relação a outros produtos permite criar algo que o
atenda melhor.
3. Canais: esse tópico engloba toda a interface entre a empresa e o cliente, como é feita a
interação com o cliente, desde a comunicação, venda até a entrega do produto. A interação
com o cliente deve ser rápida e e�caz, buscando a maior satisfação do consumidor. Por
outro lado, devem-se considerar, também, os custos: quando se refere à entrega, é preciso
considerar os custos logísticos e procurar uma solução e�ciente.
4.Relacionamento com clientes: qual relacionamento a empresa estabelecerá com os clientes?
Qual será a estratégia, para não perder os clientes para os concorrentes. Segundo
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Osterwalder e Pigneur (2011), há duas formas de atendimento que a empresa deve
considerar e adequar aos seus clientes, que são o atendimento automatizado ou pessoal.
5. Fontes de receita: será determinado como o cliente pagará pelos produtos ou serviços
adquiridos. Atualmente, há diversas formas de uma empresa gerar receita, que podem ser
por meio de vendas, assinaturas, aluguéis, licenças, leilão, comissões. O Google, por
exemplo, tem um modelo de negócio que cobra por “cliques” nos anúncios mostrados nos
resultados de busca.
6. Recursos-chave: para que uma empresa crie e entregue produtos e serviços, são necessários
os ativos funcionais responsáveis pelo funcionamento da atividade da empresa. Esses ativos
podem ser físicos, como instalações, maquinários, equipamentos, e humanos, como equipe
de desenvolvedores, programadores, produção e atendimento.
7. Atividades-chave: quais são as atividades mais importantes da empresa? Nesse tópico,
devem-se relacionar as atividades rotineiras e fundamentais para o funcionamento da
empresa. Sem elas, a proposta de valor não será realizada. Alguns exemplos são: gestão e
manutenção de plataformas, produção de bens, desenvolvimento de produtos.
8. Parceiros-chave: serão relacionados todos os parceiros do negócio, fornecedores, serviços
terceirizados. Deve-se pensar em todas as matérias-primas ou serviços necessários para a
entrega da proposta de valor que são entregues por outras empresas. Nos dias atuais, é
importante estabelecer alianças com esses parceiros, a �m de otimizar o negócio e diminuir
os riscos.
9. Estrutura de custos: o último componente a ser preenchido no Canvas, no qual devem-se
relacionar os principais custos para a operacionalização do negócio, considerando os custos
com canais, relacionamento com clientes, fornecedores e atividades-chave.
Todos os componentes do Canvas devem estar relacionados entre si, todas as informações e
necessidades levantadas devem buscar atender à proposta de valor. Esse modelo de plano de
negócio é dinâmico e deve ser alterado sempre que algum dos componentes não se encaixar com
os demais.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), é necessário criar mais de um Canvas para o modelo de
negócio, pois, assim, é possível aprimorar a ideia inicial.
Podemos concluir que, apesar de ser uma ferramenta dinâmica e visualmente simples, exige
muito trabalho a elaboração do Canvas, de uma maneira que mostre todas as interações de
maneira clara, objetiva e completa dentre as principais áreas de um negócio.
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LIVRO
Business Model Generation: inovação em modelos de negócios
Autores: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Editora: Altas Book
Ano: 2011
Comentário: o Capítulo 1, “Para o desenvolvimento e a construção do Canvas”, faz um step by step
de como aplicar a metodologia sugerida.
Livro de bolso, disponível gratuitamente em:
A C E S S A R
Fases de Construção de Cenários
no Canvas
Nos capítulos anteriores, foram apresentados o Plano de Negócios Tradicional e o Canvas e a
estrutura dessas duas ferramentas utilizadas para reunir as ideias e informações de um negócio e
avaliar se são viáveis. Vamos apresentar, neste capítulo, algumas sugestões de especialistas e
estudiosos da área acerca dos cenários de construção de um negócio.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), o desenvolvimento do negócio ocorre em 5 etapas: mobilizar,
entender, projetar, implementar e gerenciar.
Na primeira, mobilizar, serão reunidas as pessoas, a equipe responsável pelo negócio ou projeto e
apresentar a motivação para a criação desse plano de negócio. A proposta deve ser direcionada,
para que todos entendam e falem a mesma linguagem, buscando a mesma direção. Se está
https://www.strategyzer.com/books/business-model-generation
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trabalhando sozinho, tente criar e mostrar, visualmente, a sua motivação para esse plano de
negócio e faça um brainstorming das possibilidades e di�culdades do negócio.
A segunda etapa é entender, ou seja, reunir e aprofundar os conhecimentos necessários para o
desenvolvimento do negócio. Analisar clientes, coletar informações sobre eles, buscar
informações com pessoas que têm conhecimento na área e identi�car as necessidades e
problemas. Essa etapa deve ser feita de maneira criteriosa e cuidadosa, pois nela serão
identi�cados os consumidores, o tamanho do mercado, as necessidades e de�ciências desse
nicho de mercado.
No projeto – transformar o conhecimento adquirido em ideias e elaborar o Canvas –, Osterwalder
e Pigneur (2011), sugerem que sejam feitos diversos planos de negócio para, depois, selecionar o
mais viável.
Na quarta etapa, será implementado o plano de negócios selecionado. Por �m, os resultados
deverão ser acompanhados e gerenciados. Acompanhar a reação do mercado e, se necessário,
adaptar ou mudar o plano de negócios, para se adequar às respostas do mercado.
Já na visão do Plano de Negócios Tradicional, Hashimoto e Borges (2019) sugerem que, após
concluir a elaboração do plano num cenário realista, deve ser feita a projeção para cinco anos e,
ainda, simular um cenário positivo e outro negativo. Essas simulações possibilitam antecipar
ações que seriam necessárias para a manutenção da empresa diante das mudanças econômicas.
Criar os possíveis cenários e pensar nas possibilidades e di�culdades de um negócio faz com que
cada pessoa envolvida no processo de criação e planejamento esteja mais preparada para a
tomada de decisão de maneira mais ágil e e�caz.
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Interação do Canvas com os
Indicadores de Viabilidade  
Após concluir a construção do Canvas, conseguimos entender como será o modelo do nosso
negócio. Porém, ainda serão necessárias mais informações para veri�car a viabilidade �nanceira e
traçar as estratégias de crescimento. Por esse motivo, é necessário realizar a interação da Canvas
com o plano de negócios.
Essa interação é necessária, pois o plano de negócios é uma ferramenta de gestão que auxilia o
empreendedor na tomada de decisão, orientando-o no desenvolvimento das operações e
estratégia. No Capítulo 2, falamos sobre os tópicos que devem conter no plano de negócios e,
nesta etapa, aprofundaremos em alguns conceitos de estratégia, marketing e �nanças.
Segundo Bernardi (2019) a estratégia de�nirá como e empresa se posicionará em relação aos seus
concorrentes: se a empresa busca se consolidar, crescimento, diversi�car, diferenciar ou ter a
liderança em custos. Para isso, é necessário analisar o setor em que a empresa está inserida, seu
LIVRO
Empreendedorismo: plano de negócio em 40 lições
Autor: Marcos Hashimoto e Candido Borges.
Editora: Saraiva
Ano: 2019
Comentário: no Capítulo 4, “O que é e como usar um plano de
negócios”, o autor descreve de forma simples cada seção do plano
de negócios.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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histórico, projeções de mercado e as possíveis tendências, entender o seu nicho de mercado ou
público-alvo.
Para Hashimoto e Borges (2019), a estratégia é o processo de escolher um caminho, dentre as
múltiplas escolhas que podem ser seguidas, para atingir um objetivoestabelecido. Para atingir
esse objetivo, é necessário veri�car as diversas possibilidades de caminhos, rotas ou percursos. É
fundamental ter um pensamento objetivo e analítico, entender os prós e contras, considerar os
riscos e as vantagens. Nessa etapa, pode-se dizer que o conhecimento demonstra uma vantagem
competitiva.
Uma empresa nascente deve levar em conta o que é importante em seu nicho de mercado.
Segundo Hashimoto e Borges (2019), uma pergunta a que o empreendedor precisa responder é:
“eu tenho um produto e vou procurar um mercado para ele ou eu sei a qual mercado quero
atender, e é preciso desenvolver um produto para isso?”. Se a resposta for diretamente
relacionada a um novo mercado, é necessário explorar pontos, como as possíveis barreiras de
entrada, e quais as ações a serem tomadas para o rompimento destas. Se a resposta for
diretamente relacionada a um mercado existente, é necessário entender como ele está
segmentado e de�nir qual será o produto ou serviço e as respectivas características.
Para empresas que já possuem um tempo de vida, buscam-se estratégias de crescimento, que,
por sua vez, possuem um enfoque diferente das estratégias que anteriormente foram utilizadas
para se estabelecerem. Assim, a empresa pode buscar aumentar a sua participação ou ampliar
suas vendas no mercado já existente. Podem utilizar estratégias mais conservadoras, como a de
penetração no mercado, que possui baixo risco, pois já são conhecidas as variáveis envolvidas.
Por outro lado, a estratégia de desenvolvimento de um novo produto para o mercado já existente
tem um risco mais elevado, pois se desconhece a aderência deste produto ao mercado já
estabelecido. Há também estratégias de abertura de novos mercados ou a estratégia de
diversi�cação, que possuem maior risco, pois a empresa busca levar novos produtos para um
mercado não atendido antes.
Muitas das estratégias estão relacionadas ao posicionamento ou à expansão do negócio. Por esse
motivo, o plano de marketing é uma das mais importantes seções de um plano de negócios, pois é
onde o empreendedor mostrará as estratégias de divulgação, políticas, abrangência e
posicionamento do seu negócio.
Para Dornelas et al. (2018), a estratégia de marketing é um guia a ser seguido e deve ser testado
na prática. Se durante a sua execução ele não se mostrar viável ou preciso, deve sofrer alterações,
a �m de �car mais adequado ao negócio. Uma estratégia de marketing típica em um plano de
negócios deve conter os 4 Ps, que são:
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Produto (Posicionamento): refere-se ao modo como os consumidores percebem sua
empresa em relação à concorrência e como se diferenciará da concorrência. Estratégias
como alterar o portfólio da empresa, alterar o design, padronizar ou diversi�car modelos são
estratégias voltadas ao produto.
Preço: essa é uma ferramenta efetiva, pois está diretamente relacionada à demanda. O
preço está relacionado ao benefício percebido pelo consumidor e depende do valor do
produto, do ponto de vista de quem consumir. Estratégias de metas de vendas, margem de
lucro, cupons de desconto, dentre outras, são estratégias voltadas ao preço.
Praça (canais de distribuição): os canais de distribuição de�nirão como seus
produtos/serviços chegarão aos clientes e qual é a abrangência de seu empreendimento, se
se dará por meio de vendas diretas, em que a empresa vende diretamente os seus produtos
por intermédio de sua equipe de vendas, atuando até no processo de distribuição, ou por
vendas indiretas, pelas quais as empresas realizam as suas vendas a um atacadista, que
realiza a venda ao consumidor �nal.
Propaganda e promoção: a �nalidade é fazer com que os clientes tomem conhecimento dos
seus produtos/serviços ou persuadi-los. Promoção de vendas, atuação em feiras e/ou
exposições, publicidade nos canais disponíveis são exemplos de estratégias voltadas à
propaganda e promoção.
A partir da estratégia de marketing de�nida é possível realizar projeções mensais de vendas em
termos de volumes e preços praticados e assim veri�car as projeções de caixa e resultados. Para
Hashimoto e Borges (2019), o demonstrativo de resultados, �uxo de caixa e balanço patrimonial
consolidam a expectativa do negócio.
O demonstrativo de resultado apresenta o resultado �nanceiro da empresa, sendo ele lucro ou
prejuízo, e indica como esse resultado foi obtido, discriminando as receitas, os tributos a elas
correspondentes e as despesas.
O balanço patrimonial é um relatório contábil que registra todas as movimentações �nanceiras da
empresa em um determinado período. A elaboração é obrigatória pela legislação, com uma
periodicidade mínima anual.
O demonstrativo de �uxo de caixa descreve, em um determinado período de tempo, todas as
entradas e saídas. Para novos empreendedores, é mais importante do que o demonstrativo de
resultado, pois muitos empreendimentos conseguem sobreviver a certos períodos apresentando
prejuízo, mas não sobrevivem sem caixa.
Com base nas informações projetadas, é possível realizar o estudo de viabilidade, que re�ete se o
empreendimento é viável �nanceiramente. Existem diversos parâmetros, que podem dar apoio na
avaliação da viabilidade do negócio.
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O break-even point é um parâmetro que determina o ponto em que o faturamento cobre todos os
custos operacionais. Nesse ponto, a empresa não possui nem lucro ou prejuízo; o faturamento
apenas cobre todas as despesas.
Outro parâmetro é o payback, relacionado ao período em meses ou anos que a empresa levará
para recuperar o seu investimento. Esse indicador fornece, ao empreendedor, uma estimativa de
quanto tempo levará até que recupere sua aplicação inicial. Pode ser simples ou descontado, que
leva em consideração o efeito do tempo sobre o dinheiro.
O Valor Presente Líquido (VPL) consiste em levar, para o ano zero do projeto, todos os �uxos de
caixa projetados, descontados por uma taxa mínima de atratividade (TMA), e somá-los ao valor do
investimento inicial. Se o resultado dessa equação for negativo, signi�ca que o empreendedor não
receberia o rendimento esperado.
Por outro lado, a taxa interna de retorno (TIR) iguala o VPL ao investimento inicial. Assim sendo, a
variável é a taxa, que, se for maior ou igual à TMA desejada pelo empreendedor, sinaliza que o
projeto dará retornos iguais ou maiores do que os esperados.
Existem muitas formas de avaliar a viabilidade, porém, o empreendedor não deve embasar sua
decisão em apenas um dos parâmetros.
LIVRO
Plano de negócios com o modelo Canvas: guia prático
de avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos
Autores: Alexander José Dornelas, Adriana Bim, Gustavo Freitas e
Rafaela Ushikubo
Editora: LTC
Ano: 2018
Comentário: no Capítulo 4, “Plano de negócios”, o autor mostra
as etapas de desenvolvimento do plano de negócios, utilizando
questões-chaves, que devem ser respondidas em cada etapa.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
21/03/2021 Roteiro de Estudos
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Conclusão
O Canvas, por ser um modelo mais dinâmico, foca a prototipação e experimentação. Dessa forma,
propõe uma abordagem prática e rápida, podendo auxiliar muito na fase de análise da
oportunidade, etapa muito importante, que ocorre antes da formulação do plano de negócio. O
Canvas possui uma característica, que é focar a necessidade do cliente. Portanto, a ideia original
pode sofrer mudanças, visto que, durante a construção do Canvas, diversas oportunidades
podem ser notadas.
Podemos destacar, também, as mudanças no mercado, que tem exigido planos de negócios mais
enxutos e objetivos. Assim, em muitos casos, não há necessidade de se detalharo plano de
negócio e todas as suas sessões, mas continua sendo fundamental apresentar a parte �nanceira
mais completa, integrando o Canvas ao plano de negócio tradicional.
Referências Bibliográ�cas
BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 2. ed. 3.
reimpr. São Paulo: Atlas, 2019.
CHING, H. Y.; MARQUES, F. PRADO, L. Contabilidade e �nanças para não especialistas. 3. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010
DORNELAS, J.; BIM, A.; FREITAS, G.; USHIKUBO, R. Plano de negócios com o modelo Canvas: guia
prático de avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos. Rio de Janeiro: LTC, 2018.
HASHIMOTO, M.; BORGES, C. Empreendedorismo: plano de negócios em 40 lições. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2019.
OSTERWALDER, A. PIGNEUR, Y. Business Model Generation: inovação em modelos de negócios.
São Paulo: Alta Books, 2020.
OSTERWALDER, A. PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Strategyzer, 2020. Disponivel em:
https://www.strategyzer.com/books/business-model-generation. Acesso em: 21 fev. 2020.
https://www.strategyzer.com/books/business-model-generation