Gestão de Compras e Cadeia de Suprimentos

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Gestão de Compras e 
Produção
Professor – Geraldo Abranches 
Curso – Logística Suprimentos
Planejamento das aquisições de bens e de serviços
FORNECEDORES DE 
2a. CAMADA
FORNECEDORES DE 
1a. CAMADA
CLIENTES DE 
1a. CAMADA
CLIENTES DE 
2a. CAMADA
UNIDADE 
PRODUTIVA
GESTÃO DE 
APOIO À 
MANUFATURA
LADO DA DEMANDALADO DO FORNECIMENTO
GESTÃO DE COMPRAS E 
SUPRIMENTOS
GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO 
FÍSICA
LOGÍSTICA ( CANAL DE DISTRIBUIÇÃO)
GESTÃO DE MATERIAIS
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CONCEITO DE LOGÍSTICA SEGUNDO SLACK
MATÉRIA PRIMA
COMPONENTES 
SOLTOS
CD DO 
VAREJISTA
LOJA 1
UNIDADE 
PRODUTIVA
SUPRIMENTO DA MANUFATURA/ 
PROCESSOS
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
LOGÍSTICA ( CANAL DE DISTRIBUIÇÃO)
GESTÃO DE MATERIAIS
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ELEMENTOS PRIMÁRIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO
COMPONENTES 
PRÉ-MONTADOS T TT
LOJA 2
LOJA 3
LOJA 4
LOJA n
A CADEIA DE VALOR DE CADA EMPRESA É COMPOSTA DE NOVE 
CATEGORIAS GENÉRICAS DE ATIVIDADES
ATIVIDADES 
DE 
APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
LOGÍSTICA 
INTERNA OPERAÇÕES
LOGÍSTICA 
EXTERNA
MARKETING 
E VENDAS SERVIÇO
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
MARGEM
MARGEM
AQUISIÇÃO
CADEIA DE VALOR DA EMPRESA
•Atividades primárias: 
• transporte,
• manutenção de estoques, 
• processamento de pedidos
•Atividades secundárias: 
• armazenagem, 
• manuseio de materiais, 
• embalagem,
• suprimentos, 
• planejamento, 
• sistema de informação, 
• gestão de pessoas
CADEIA DE VALOR LOGÍSTICA
AGENDA
O envolvimento começa antes do produto ser projetado
Novos 
conceitos 
do processo 
de Aquisição Procura
O envolvimento começa antes do recebimento
da requisição de compra
Compra
O envolvimento começa depois do 
recebimento da requisição de compra
Gerência de Suprimentos
Evolução 
para a 
Procura e 
Cadeia de 
Suprimento 
Planejamento 
Financeiro 
Básico
Estágio 1
Planejamento 
Baseado na 
Demanda
Estágio 2
Planejamento 
Orientado 
Externamente
Estágio 3 Gerenciamento
Estratégico
Estágio 4
Compras
Melhor 
preço na 
próxima 
compra
Compras
Mantém 
relação 
favorável 
preço/ 
custo
Procura
Suporte ao 
seguimento 
de negócio
Cadeia de 
Suprimento
Membro de 
grupo de várias 
empresas do 
seguimento de 
negócio
Estágio 
da 
Ênfase 
Estratégi
ca
ESTUDO DE CASO
Gerenciamento 
dos processos
que levam ao 
pedido perfeito
FORN
FORN.
GLOBAIS
FORN
FORNECE-
DORES
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Fábrica
Produtos prontos Cliente: atacadista Usuário final
Níveis de estoque 
de material
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Desempenho 
do fornecedor 
na entrega
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Disponib. do 
estoque de 
materiais
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Plano de produção 
X Produção real
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Dispon. 
produtos 
prontos
0
5
10
15
20
25
30
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
0
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Entrega pontual
Entrega completa
0
5
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15
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30
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45
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Dispon. 
produto
Procura 
Eletrônica
Pesquisa
Suprimento Gerenciamento
•Integra a procura 
eletrônica com as 
aplicações de procura, 
sistemas de gerenciamento 
e os módulos contábeis de 
pagamento. 
• Fornece plataformas 
comuns para parceiros 
estratégicos.
• Processos de requisição baseados 
em atividades através do ciclo de 
pagamento. 
• Estabelece hierarquia de 
utilização e limite de gastos.
• Gera ordem de compras para as 
requisições que atendem à regras 
pré aprovadas.
•Opções de habilitação do 
fornecedor. 
•Permite a pesquisa 
de catálogos “online”
.
• Diminui o ciclo de 
emissão porque pode 
gerar a ordem de 
compra no formato do 
fornecedor.
Importância da Função de Compras - Exemplo Prático
Considere uma empresa de manufatura com
os seguintes detalhes financeiros:
Vendas totais: R$10.000.000
Materiais e serviços: R$7.000.000
Salários: R$2.000.000
Despesas fixas: R$500.000
Consequentemente, lucro: R$500.000
Os lucros poderiam ser dobrados para 
R$1.000.000 através das seguintes 
alternativas:
1. Aumentando a receita de vendas em 100%
2. Reduzindo os salários em 25%
3. Reduzindo as despesas fixas em 100%
4. Reduzindo os custos de compras em ~7,1%
1.Muito ambicioso para mercados competitivos
2.Problemas sindicais e trabalhistas
3.Impossível execução
Mais plausível
Quanto maior a proporção dos custos de materiais
em relação aos custos totais, maior o efeito da redução
dos custos de materiais na lucratividade
Fonte única e fonte múltipla de fornecedores
Custos Logísticos a Priori
Custo da venda perdida
Custos
Nível de Disponibilização do ProdutoX% Y%
u Consolidação de compras das várias unidades de 
negócios
u Acuracidade do Inventário 
u Uso da tecnologia para compras (e-procurement)
u Compra por serviços (preço e qualidade são básicos)
• Redução do tempo entre o
recebimento dos pedidos e
a entrega
• Prevenção dos erros nas
expedições
• Reduzir retornos e devoluções
• Aumento da frequência
das entregas
Decisões de Disponibilização Versus Custos Logísticos Totais
Preço X Custo de Armazenagem
Preço X Custos de Transporte
Preço X Confiabilidade do Fornecedor
Preço X Multiplicidade de Fornecedores
Logística e Compras
Processo de Relacionamento com o Fornecedor
1.Processo de aquisição de serviços ou produtos de fornecedores externos
2. Processo de projeto colaborativo
3. Processo de Negociação
4. Processo de compra
5. Processo de troca de informações
Processo de Compra
Receber e analisar 
requisições de 
compra
Selecionar 
fornecedores
Aprovar fatura 
para pagamento 
de forcenedor
Determinar o 
preço correto
Emitir pedidos de 
compra
Acompanhar e 
garantir 
cumprimento dos 
prazos
Receber e aceitar 
mercadorias
Global sourcing
Força Motriz do Desenvolvimento e da 
Expansão da Economia Global
• A Incusão de fornecedores de todo o 
mundo no processo de licitação de 
contratos de grande porte reduz os 
preços e aumenta a concorrência.
• Três tipos principais de indústria são 
ideais para o Global Sourcing: 
manufatura, serviços especializados 
e call centers de telefonia.
Riscos do Global Sourcing
• Infraestrutura de 
armazenamento e transporte 
são fundamentais para as 
decisões de sourcing.
• É necessário atenção ao 
aumento de custos no caso 
de contratos com 
companhias de navegação e 
de transporte para as 
plantas de fabricação.
Parcerias com fornecedores
Ambiente 
Empresarial 
em Mudança 
Segmentada 
Necessita de 
Novas 
Estratégias de 
Administração
AMADURECIMENTO DOS MERCADOS 
COM MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO
DO CLIENTE
Segmentação de mercado e política de retenção
Marketing no ponto de venda e marketing dos serviços
Diferenciais nos serviços logísticos
Concentração no aumento do valor para o cliente
1Clientes sofisticados e experientes
1Redistribuição dos gastos com marketing
1Pouca diferenciação na funcionalidade dos 
produtos
1Competição por preços
Na Cadeia de 
Distribuição, a 
Logística 
Integrada 
Depende de 
Alianças 
Estratégicas 
com os 
Forncedores 
FORN
FORN.
GLOBAIS
FORN
FORNECE-
DORES
INBOUND
P/ O 
BRASIL
LOJAS/ VAREJO
LOJA VIRTUAL/ 
CATÁLOGO
CENTRO DE 
DISTRIBUIÇÃO
HUBS 
REGIONAIS
Em um mercado dinâmico somente soluções que 
mudem radicalmente os relacionamentos irão prover 
a integração e a colaboração nos supply chains
Desenvolver 
uma 
estratégia 
de logística 
voltada para 
o mercado
Retenção dos clientes
Rentabilidade de longo prazo
Qualidade do relacionamento
Serviço ao cliente
Capacidade logística
ALIANÇAS 
ESTRATÉGICAS -
ANÁLISE CRÍTICA
DE TERCEIRIZAÇÃO
Controle da
Qualidade do
Serviço ou
do Produto
por Parte do
Cliente
Número de Fornecedores
Vantagem de
Custos
Resultanteda Competição
Análise do
Ponto Ótimo
Adição de Valor aos Produtos
Melhoria nos Acessos a Mercados
Fortalecimento de Operações
Adição de Valores Tecnológicos
Fortalecimento das Estratégias de Crescimento
Fortalecimentos das Estruturas Financeiras
Como se 
faz 
Parcerias 
nos 
Relaciona-
mentos
O Marketing com enfoque no relacionamento
Ü Retenção do cliente
Ü Contato constante com o cliente
Ü Enfoque no valor para o cliente
Ü Planejamento para longo prazo
Ü Serviço ao cliente
Ü Qualidade é preocupação de todos os 
funcionários
Ü Foco nas necessidades do cliente
Exemplo da EMBRACO
• PARCERIA COM FORNECEDORES
• A nossa preocupação com a sustentabilidade vai além dos processos 
internos. Em 2011, reformulamos nossos critérios globais de aprovação de 
fornecedores de materiais diretos, intensificando os requisitos ligados à 
sustentabilidade. As novas certificações passam a exigir um conjunto de 13 
itens com o objetivo de garantir práticas socioambientais, trocar boas 
experiências e reconhecer esforços dos nossos parceiros.
• Dentre os critérios de avaliação dos nossos fornecedores, estão:
ü Não utilizar trabalho infantil (menores de 16 anos) em suas instalações;
ü Apresentar baixas taxas de acidentes de trabalho e manter estatísticas atualizadas 
sobre eles. As causas devem ser investigadas, registradas, reportadas e ações de 
melhorias precisam ser implementadas;
ü Cumprir requisitos e leis locais em relação ao meio ambiente, comprovados por meio de 
documentos emitidos pelas autoridades;
ü Adotar métodos para identificar e controlar substâncias consideradas nocivas;
ü Estender as exigências sociais e ambientais também para seus próprios fornecedores.
Objetivos conflitantes da gestão de 
suprimentos
uAtendimento aos clientes – Quanto menor o estoque, maior a 
probabilidadede um esvaziamento e menor o nível de atendimento aos 
clientes. Quanto maior o estoque , melhor será o atendimento aos clientes.
uCustos associados à mudança de níveis de produção – Custos 
resultantes de se exceder a capacidade dos equipamentos, de horas 
extras, de contratações, de treinamentos e de demissões serão mais altos 
se a produção flutuar de acordo com a demanda.
uCusto de emissão de pedidos – Estoques menores podem ser 
conseguidos se os pedidos forem feitos em quantidades menores e com 
mais freqüência, mas esta prática resulta em maiores custos de pedidos 
por ano.
u Custos de transporte – As mercadorias transportadas em pequenas 
quantidades custam mais por unidade do que aquelas transportadas em 
grandes quantidades. Entretanto, transportar lotes maiores exige 
menores estoques.
Se é mantido um estoque deve haver um benefício que exceda os custos 
de manutenção deste estoque.
Compra de Equipamentos e de Sistemas Complexos
Serviço ao Cliente
Serviço ao cliente tem que ter um custo - benefício muito 
bom, ele tem que AGREGAR VALOR para o cliente: 
-Entrega duas vezes por semana ao invés de uma 
diminui o estoque médio do cliente.
Entregas pontuais confiáveis significa que o cliente pode 
diminuir o estoque se segurança e diminui o custo de 
manutenção de estoque
TRABALHO PONTUADO – Case EMBRAER – 10 pts.
1.Explique, de acordo com o texto, o que são alianças 
estratégicas e quais a diferentes abordagens sobre o 
assunto. ( 4 pts)
2.Explique detalhadamente, porque a EMBRAER adotou 
uma política diferente de parcerias para as famílias ERJ 
145 e E – JETS. (3 pts)
3.De acordo com a conclusão do texto, explique os três 
pilares da estratégia de relacionamento com fornecedores 
da EMBRAER e sua relação com as contingências 
financeiras. ( 3pts) 
Negociação comercial
Negociação tem base na percepção
Ex.: Diferenças de pontos de vista de um inquilino e uma proprietária que negociam a renovação de um 
contrato de aluguel..
Fonte: Adaptado do livro Como Chegar ao Sim I Fisher; Ury; Patton).
Nossa! A reunião está próxima, o que 
eu Preciso?
ü Aprofundar-se no entendimento do que será tratado – Ter 
domínio das informações;
ü Entender cada ponto da outra parte – personalidade, interesses, 
costumes, cultura, entre outros;
ü Controlar as características intensas: ansiedade e nervosismo;
ü Estabelecer um bom lugar para negociar.
Salvar as aparencias: Torne 
suas propostas compatíveis 
com os valores do outro
Aprimorando !
Principais erros de uma negociação
oUtilizar demais o improviso e não se planejar;
oDesqualiicar a proposta da outra parte de forma
grosseira;
oAcreditar que está sempre certo e buscar
vantangens sobre todos os pontos;
oSe sentir acanhado para fazer perguntas;
oExpor as estratégias e técnicas de forma comum;
oNão preservar sua imagem para um futuro acordo;
oPeder o foco;
oSer inflexível;
oIgnorar a ética;
oFocar demais na fragilidade da outra pessoa e deixá-la constrangida
1.
Case Processo de negociação com o fornecedor
Propostas comerciais
• Descrição geral do projeto
• Requisitos de implementação do projeto
• Estrutura organizacional
• Serviços e valores
• Condições de fornecimento
• Sobre sua empresa e clientes
Análise de Propostas
• Ter atenção à:
– Atributos, pesos e critérios pré definidos
– Analista competente
– Avaliações 
– Conclusão
O Objetivo é identificar de maneira “imparcial” quanto 
aos fornecedores, qual o melhor negócio para o 
comprador ou contrate.
Formalização dos Contratos de Compra
• Proposição de minuta pelo contratante
• Análise e sugestões pelo contratado
• Ajustes
• Assinatura
• Início das atividades
Administração dos Contratos de Fornecimento
• Verificação dos indicadores de desempenho
• Aplicação das multas e restrições para não 
conformidades
• Verificação dos prazos de encerramento 
• Aditivação contratual
• Verificação dos custos previstos e não previstos
Indicadores de desempenho
Processos 
multifuncionais 
que criam valor 
para o cliente
“Gerenciar processos que fornecem valor ao
cliente é a chave para o sucesso no mercado”
Desenvolvimento da marca
Desenvolvimento do consumidor
Desenvolvimento do cliente
Desenvolvimento de fornecedores
Gerenciamento da cadeia de 
abastecimento
Processos ClientesFunções
Gerenciamento 
dos processos 
que levam ao 
pedido perfeito
FORN
FORN.
GLOBAIS
FORN
FORNECE-
DORES
0
10
20
30
40
50
60
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80
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
0
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50
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90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Fábrica
Produtos prontos Cliente: atacadista Usuário final
Níveis de estoque de 
material
0
5
10
15
20
25
30
35
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45
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Desempenho do 
fornecedor na 
entrega
0
5
10
15
20
25
30
35
40
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Disponib. do 
estoque de 
materiais
0
10
20
30
40
50
60
70
80
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Plano de produção X 
Produção real
0
10
20
30
40
50
60
70
80
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Dispon. 
produtos 
prontos
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20
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
0
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25
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Entrega pontual
Entrega completa
0
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Dispon. 
produto