Administração de conflitos

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CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Professor (a):
Dr. Márcio Cassandre
Objetivos de aprendizagem
• Definir e conceituar conflitos.
• Diferenciar as situações favoráveis e desfavoráveis relacionadas a conflitos.
• Compreender as diferentes correntes e abordagens que tratam do conflito.
• Discutir sobre os problemas relacionados à falta de abordagem.
• Compreender sobre situações problemáticas nas organizações.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Definições e conceitos
• Efeitos negativos e efeitos positivos do conflito
• Perspectivas: racional, natural, dos sistemas abertos e crítica sobre conflitos
• Manifestações e consequências dos conflitos
Introdução
Caro(a) aluno(a), quem já não pronunciou a palavra conflito pelo menos uma vez na vida? Quem não viveu, pelo menos alguma vez, algum conflito pessoal ou no ambiente de trabalho?
Cotidianamente, temos que lidar com situações nas quais temos incertezas sobre como agir, o caminho a seguir, a melhor escolha, a circunstância que mais nos favorece e as várias opções que temos, no que diz respeito ao dilema entre o racional ou o emocional.
É comum ouvirmos as pessoas se manifestando nas redes sociais, expondo as suas ideias e dúvidas sobre a vida, a sociedade, a família e o trabalho. Estamos constantemente tendo que lidar com nossas opiniões pessoais que nem sempre estão em sintonia com as opiniões dos outros, quer seja as de nossos familiares, amigos, colegas de trabalho, chefes, clientes ou fornecedores. A isso podemos atribuir o nome de conflito.
Nem sempre nós nos conhecemos a ponto de dizer o que nos incomoda na relação com outras pessoas, pois é possível que isso não esteja muito claro e preciso para cada um de nós.
Se já é difícil nos autoanalisarmos sobre as nossas limitações na relação com o outro, imagine quantos equívocos aqueles que lidam com pessoas nas organizações podem cometer ao desconhecerem os efeitos positivos e negativos da existência dos conflitos. Um líder pode ter sua equipe desmotivada e desfocada caso trate o conflito como algo desprezível, algo a ser evitado, algo a ser eliminado por completo da sua equipe de trabalho.
Teremos a chance de conhecer os principais conceitos sobre conflitos, de forma que o gestor possa distingui-los e reconhecê-los nas situações de sua ocorrência no cotidiano das organizações. Também, após as discussões aqui trazidas, você terá condições de analisar os efeitos positivos e negativos dos conflitos nas organizações, sabendo, inclusive, dos resultados prejudiciais às equipes de trabalho quando os conflitos não são diagnosticados e tratados.
Começamos agora uma discussão importante para todos: gestores, futuros gestores; sujeitos vivos, ativos e em constante processo de aprendizagem.
Definições e conceitos
Historicamente, a incidência do conflito tem sido considerada como algo prejudicial aos seres humanos e às organizações. Por muito tempo, os gestores avaliavam que o conflito deveria ser eliminado das organizações, ou ainda, havendo a sua ocorrência, era sinal de deficiência dos gestores e da organização. Mas como conviver com outras pessoas que possuem um objetivo comum, como exemplo, uma atividade laboral, sem haver divergência de opiniões e, consequentemente, conflitos entre elas?
Apesar de sermos seres vivos, da raça humana, nascidos homens ou mulheres, somos influenciados por vários fatores que são responsáveis por nossa formação. A nossa constituição enquanto sujeitos é dada pelas várias experiências sociais que acumulamos durante nosso desenvolvimento histórico: pelo papel educativo despenhado pela família, pela instrução informal e formal que recebemos, pelos espaços de sociabilização que frequentamos ao longo de nossa vida e pelas várias situações às quais somos expostos e que nos fazem compreender a política, a economia, a religião e a cultura de forma individual e singular.
Ainda que nasçamos em uma mesma família, que frequentemos a mesma escola, a mesma igreja, tenhamos os mesmos amigos, ainda assim seremos diferentes. Essas diferenças formam a nossa percepção sobre o mundo e sobre as coisas, fazendo com que as divergências sobre as nossas opiniões sejam naturais na condição de seres humanos, mas nem sempre naturais do ponto de vista social.
Muitos de nós até temos uma noção do que nos aflige, daquilo que nos faz mal e nos incomoda. Outros não conseguem expressar o que sentem no momento em que precisam tomar uma decisão, quando não sabem como lidar com uma situação, mas sabem que algo não vai bem, que há mais de um caminho a seguir, uma divergência interna, porém expressa por meio de atitudes que explicitam um determinado conflito na relação com o outro. É possível também que o sujeito guarde para si e acumule frustrações, mágoas, angústias, sofrendo psiquicamente e fisicamente.
Conflitos podem não ser explicitados, no caso do silêncio, ou podem ser manifestados de formas instintivas, tais como: as discussões, intrigas, jogos de poder, violência sutil e simbólica ou mesmo violência física.
Você se lembra do seu primeiro dia de trabalho? Se ainda não teve essa oportunidade, imagine quais seriam as suas possíveis expectativas, sonhos, desejos com o primeiro salário, ascensão hierárquica, prêmios etc. Não podemos nos comparar a um CD virgem que será gravado e regravado com atitudes e comportamentos que a empresa deseja.
Já chegamos “formatados” por nossas experiências históricas do passado, nossa vivência em outros momentos. Para tanto, quando adentramos em uma organização para prestar os nossos serviços, temos uma espécie de “formatação” anterior que nem sempre corresponde com a “formatação” exigida pela empresa ou por nosso chefe. Então, começamos a ter conflitos. Cabe salientar que estar “formatado” não significa estar definitivamente desprovido da capacidade de mudança, pelo contrário.
Conforme Dubrin (2006) e Quinn (2003), conflito é um estado psicológico natural do ser humano e, por sua vez, das organizações, caracterizado pela motivação por dois estímulos não compatíveis entre indivíduos, forças, ideias, grupos ou organizações, que modificam uma situação de equilíbrio e normalidade, gerando uma tensão entre os próprios indivíduos ou forças envolvidas. Essa motivação por dois estímulos simultâneos requer o desenvolvimento de comportamentos de ajustamento e adaptação para superação, amenização ou convivência com esse tipo de problema.
Em 16/05/2014, cerca de 1.500 pessoas protestaram na cidade de São Paulo contra a realização da Copa do Mundo de futebol no Brasil. Batizada de 15M, a manifestação teve participação do Comitê Popular da Copa de São Paulo, de diversos movimentos sociais e grupos de estudantes. Em direção ao estádio do Pacaembu, manifestantes entraram em conflito com a Polícia Militar na Rua da Consolação. Lojas, agências bancárias, lixeiras e cabines da polícia foram depredadas. Estima-se que pelo menos 4 pessoas ficaram feridas. A polícia contou com 1,5 mil homens e 8 pessoas foram detidas.
Baseado em: MEIRELES, Felipe. Protesto contra Copa termina em conflito e Rua da Consolação vira campo de batalha. Uol (online), 2014.
Para Engeström e Mazzocco (1996) e Engeström e Sannino (2011), distúrbios, dilemas e contradições não podem ser considerados a mesma coisa. Conflitos não são o mesmo que contradições, mas sim a manifestação das contradições. Contradições podem ser compreendidas por meio de uma análise histórica das mudanças e desafios que afetam uma atividade. Distúrbios são considerados a expressão das tensões entre e dentro de um sistema de atividade; são entendidos como desvios do curso normal dos acontecimentos determinados pelo script em um processo de trabalho.
Distúrbios são problemas que podem ser visualizados no lugar e no tempo, já dilema é entendida como uma expressão ou mudança de avaliações incompatíveis, tanto entre pessoas como dentro do discurso de uma única pessoa. Eles são tipicamente reproduzidos ao invés de resolvidos, muitas vezes com a ajuda de negação ou reformulação. Por outrolado, conflito toma a forma de resistência, desacordo, argumento e crítica. Conforme De Dreu e Van de Vliert (1997, p. 1 apud ENGESTRÖM;SANNINO, 2011, p. 374),
conflitos ocorrem quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente afetado por outro indivíduo ou grupo, por exemplo, por causa da divergência de interesses ou devido a comportamento incompatível entre os indivíduos.
Engeström (1987) desenvolveu uma forma triangular para explicar os relacionamentos básicos em sistemas de mediação de uma atividade humana, propondo assim o Sistema de Atividade como unidade básica de análise de uma atividade, o qual incorpora a unidade para compreensão das ações humanas. Além da compreensão de que o sujeito se utiliza de artefatos culturais na transformação do objeto, incluem-se também os elementos sociais, regras, divisão do trabalho e comunidade como sendo elementos necessários para analisar o contexto de uma atividade.
Veja mais detalhes acessando o link: <http://old.angrad.org.br/_resources/_circuits/article/article_993.pdf>.
Engeström (1987) aponta a existência de contradições internas básicas na atividade humana, como as contradições entre o individual e o coletivo. Embora contradições básicas não possam ser permanentemente resolvidas, elas podem assumir diferentes formas em diferentes atividades e tempo.
Cada atividade experimenta contradições de diferentes maneiras. No sistema capitalista, uma contradição interna assume a forma geral de uma mercadoria. As mercadorias, também chamadas de commodities, têm um valor duplo: valor de troca e valor de uso. Esses dois aspectos de uma mercadoria estão em contradição.
Conflito é um estado psicológico caracterizado pela oposição de indivíduos, de forças, de ideias, de grupos ou de organizações que pode ou não resultar em estímulos aos sujeitos nele envolvidos a desenvolverem comportamentos de ajustamento e adaptação visando superá-los, amenizá-los ou convivê-los nas várias esferas sociais de seu surgimento.
Foi a partir da segunda metade dos anos de 1970 e início dos anos de 1980 que as publicações sobre gestão começaram a tratar sobre o conflito nas organizações. Os pesquisadores começaram a perceber que os gerentes gastavam muito tempo tentando resolver atritos. Nesse sentido, depois desse assunto ter sido ocultado da realidade das organizações, passou a figurar entre os assuntos essenciais da formação de base em gestão, haja vista a atual valorização do conflito como potencializador de aprendizado e crescimento aos trabalhadores e às organizações. (RAHIM, 1981; QUINN, 2003).
A partir de então, teóricos organizacionais têm defendido que o conflito possui aspectos positivos às organizações, contribuindo na geração de oportunidades para o desenvolvimento organizacional. O conflito, apesar de aparentemente prejudicial seria, caso corretamente administrado, uma espécie de mola propulsora para atividades importantes, como a inovação, a mudança e a aprendizagem nas organizações (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). Conforme Rondeau (1996, p. 206), a existência de um conflito em uma organização ocorre quando um indivíduo ou grupo
perceber um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de frustração, que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte.
Rondeau (1996) ainda salienta que as características geralmente associadas à existência de conflitos são: i) a interdependência, ou seja, a necessidade que cada parte tem da outra, porém uma delas limitando e restringindo a outra por meio de um certo poder; ii) a incompatibilidade, anterior à frustração, é percebida por uma das partes sobre objetivos ou comportamentos da outra parte, que serve de elemento desencadeante do conflito.
Chegamos ao final deste conteúdo. Fica claro que, mesmo que tenhamos uma base cultural ou biológica comum, estamos suscetíveis a diferenças de opinião e comportamentos. Cabe a nós, então, reconhecermos a existência de conflitos no ambiente e agirmos de forma a utilizarmos seus benefícios favoravelmente.
Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas
Três gerações de funcionários convivem na empresa BIX. Sérgio pertence à geração Y, de jovens até 30 anos e que possui a característica de ter pressa para conseguir reconhecimento e crescimento profissional e quando não estão satisfeitos, mudam de emprego com facilidade. Já Carmelo e Walmir são subordinados de Sérgio, ambos fazem parte da geração dos que possuem mais de 45 anos, a chamada geração “Baby Boomers”, que valoriza a experiência, o saber e o tempo de empresa. Mas o “menino” chegou pra ser o chefe. E isto, para um “Baby Boomer”, é um sério motivo de questionamento.
O presidente da empresa, Luiz Lima, é da geração X, dos que possuem mais de 30 anos e menos de 45 anos. Sua geração valoriza muito a carreira, e tem medo dos que possuem mais energia e inovação, tal como os da geração Y. Em sua experiência na empresa, Luiz já observou casos na empresa de pessoas da geração X que não aceitavam que uma ideia melhor, uma inovação surgisse da geração Y.
Os jovens da geração Y possuem um currículo mais atualizado, são mais abertos a novos modelos de trabalho, executam várias tarefas ao mesmo tempo, mas possuem pouca paciência para reuniões mais longas. Os mais velhos podem se incomodar com algumas situações provocadas pelos Y, como ouvir música ou acessar as redes sociais enquanto trabalham. “Esses caçulas do mercado de trabalho têm energia, desenvoltura, intimidade com a tecnologia. E isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros, principalmente a geração X, aquela que fica no meio das outras duas.”
Considerando as descrições acima e dentro deste contexto, o conflito entre as gerações atrapalha a produção da empresa, principalmente pelo clima ruim entre os funcionários, considerando que a empresa tem gastos, perde talentos e fica com a vaga aberta enquanto procura alguém para o lugar caso haja demissões.
Baseado em: TURCI, Fabio. Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas. G1, 2010.
Efeitos negativos e efeitos positivos do conflito
Conforme vimos anteriormente, as organizações no passado acreditavam que o conflito poderia trazer malefícios à organização. Hoje sabemos que existem situações em que os conflitos também podem ser reconhecidos como importantes e salutares para a vida organizacional e das pessoas que neles estão envolvidos. Passaremos a discutir agora os aspectos favoráveis e desfavoráveis do conflito nas organizações.
Um dos possíveis efeitos negativos da existência de conflitos no ambiente de trabalho é a relação entre o estresse e a insatisfação no trabalho. Pesquisas realizada sem funcionários do setor público em comparação com os do setor privado indicam diferenças significativas entre a qualidade de vida e a satisfação no trabalho dos trabalhadores desses dois setores.
Considerando o conflito entre a vida pessoal e profissional somado à variável satisfação no trabalho, percebeu-se que o nível de estresse e pressão no trabalho, o clima organizacional e o ambiente social foram mais favoráveis nos servidores públicos do que nos trabalhadores da iniciativa privada.
Ao considerar as variáveis recompensa, oportunidade de crescimento e autonomia, como relacionadas à satisfação no trabalho, o inverso é verdadeiro, pois os trabalhadores da iniciativa privada apresentam-se mais satisfeitos com seus trabalhos do que os servidores públicos (BUELENS; BROECK, 2007). Nesse contexto, manter um ambiente de trabalho em que haja satisfação no trabalho colabora para a menor incidência de conflitos.
Havendo conflitos, também é possível que a comunicação seja reduzida entre os membros de um grupo de uma mesma empresa. Funcionários vivendo situações de desacordo podem ter a intenção de dificultar o acesso a informações entre eles, ou mesmo, de demonstrar certo poder e controle em situações de dependência de informação que um deles possa manter em relação aos demais.
Falta de confiança entre os membros de um grupo ou equipe pode ser sinal deconflitos entre pessoas. Esse clima desfavorável contribui para que os relacionamentos profissionais sofram desgastes, e assim, as atividades de uma organização sejam prejudicadas, já que a performance no trabalho dos indivíduos pode ser reduzida.
Situações de conflito podem impedir que os funcionários se disponham a mudar em situações demandadas pela empresa, como exemplo, a introdução de um novo modo de produção. Além disso, o comprometimento e a lealdade podem ser prejudicados significativamente na existência de conflitos. 
Você já parou para pensar o quanto é importante que os policiais tenham confiança entre eles para enfrentarem situações de perigo? O trabalho desenvolvido por esses profissionais requer certas habilidades, como uma boa comunicação, além da segurança e confiança entre os próprios membros, de forma que eles consigam exercer uma atividade policial tendo apoio dos demais, sentindo-se seguros também individualmente em situações em que suas vidas são ameaçadas.
“Um dos maiores valores do conflito é a sua natureza reveladora (...) pela qual as próprias diferenças socialmente importantes são registradas para o enriquecimento de todos os envolvidos” (FOLLETT, 1924, p. 301).
Por outro lado, o conflito estimula à inovação, à criatividade e ao crescimento, favorecendo que os funcionários tenham uma melhor performance individual, e entre os membros de uma equipe ou grupo, contribuindo para que estes possam encontrar novas abordagens para os problemas (RAHIM, 2001).
Um outro efeito positivo do conflito é a melhoria do processo decisório da organização, estimulando os funcionários ou grupos a oferecerem seus pontos de vista, ideias e posicionamentos individuais, ou seja, permitindo a participação voluntária e natural dos funcionários.
Se o gestor responsável pelas pessoas da organização sabe dos fatores positivos e negativos que um conflito pode proporcionar, então sua gestão pode ser estrategicamente pensada no sentido de obter benefícios que produzam mais conhecimento, mais inovação, mais criatividade, mais relacionamento saudável para as pessoas e, principalmente, mais lucros para o seu negócio.
Perspectiva: racional, natural, dos sistemas abertos e crítica sobre conflitos
Como você já deve ter percebido, o conflito nem sempre foi tratado como algo bom ou importante para a organização, pelo contrário. Somente recentemente se considerou o conflito como algo favorável a ponto de trazer mudança e inovação às organizações. Vamos agora conhecer algumas das fases que contribuíram para que o conflito tivesse o atual entendimento.
Na consideração de que o conflito não deveria existir, se existisse, era em decorrência de uma deficiência na organização, a perspectiva racional surge inspirada na organização científica do trabalho de Taylor e no desenvolvimento das organizações burocráticas de Max Weber.
Rondeau (1996) considera que, nesse período da organização científica do trabalho, havia um esforço em reduzir a ocorrência do conflito por meio de diferentes mecanismos estruturais. Alguns dos mecanismos prescritos para solucionar conflitos são:
I. prescrição detalhada das tarefas, das regras e dos métodos de cada um dos trabalhadores na execução do trabalho;
II. redução da dependência de uma tarefa em relação às outras, evitando a frustração, elemento de origem do conflito;
III. a concentração de poder para reduzir as ambiguidades e incertezas.
No entendimento dos gestores daquele período, eram o caráter emotivo e o subjetivo que prejudicavam a organização, pois o conflito era considerado de natureza perpétua e provocado pela incomparabilidade, inaceitabilidade ou incerteza subjetiva das escolhas que confrontam as partes. Imagine você o quanto os funcionários eram impedidos de pensar e de refletir sobre aquilo que estavam fazendo. Aquela expressão “Cabeça vazia é a oficina do diabo” serviria muito bem naquela época.
Em contraposição à perspectiva racional, surge a perspectiva relacional, muito mais focada no comportamento humano. Será que todos nós trabalhamos em uma organização pelo mesmo objetivo pessoal? Você já pensou no motivo que lhe faz acordar todos os dias e passar várias horas gastando suas energias em um trabalho?
O dinheiro talvez seja o primeiro fator, mas existem outras motivações para vendermos nossa força de trabalho, tais como: reconhecimento, status, poder, dentre outros, o que nem sempre corresponde às mesmas expectativas da organização em que você trabalha.
A perspectiva relacional surge reconhecendo que uma organização é um espaço social constituído por pessoas e suas vontades, desejos, aptidões, enfim, a individualidade das pessoas começou a ser valorizada.
Conforme Rondeau (1996, p. 210), os precursores dessa perspectiva, como Elton Mayo, por exemplo, partem da ideia de que é necessário criar relações mais harmoniosas para facilitar o processo de comunicação interna das organizações. Assim, os indivíduos pertencentes a uma organização foram considerados constituintes dos valores e da cultura organizacional, e a redução dos conflitos se dava “pela implementação de mecanismos que favorecem a adesão e a identificação” destes.
Nesse sentido, o trabalhador passa a ser chamado para as decisões, fortalecendo a criação de espaços de externalização das opiniões e valorização da comunicação mais participativa, tendo como fim a redução dos conflitos.
Diante da compreensão de que as organizações não são organismos autônomos, ou seja, dependem de outros fatores e - por que não? - de outras organizações, para a sua existência, surge a perspectiva dos sistemas abertos. Scott (1988, p. 83) afirma que “todos os sistemas são caracterizados pela montagem ou combinação de partes, cujas relações os mantêm interdependentes”. A partir dessa afirmação, a perspectiva sistêmica considera a influência interna, representada pelos vários grupos e subgrupos existentes dentro de uma organização, além das demais organizações dependentes ou diretamente relacionadas entre si.
Como pensar uma empresa que não dependesse de nenhum fornecedor, que criasse suas próprias ferramentas, que vivesse a partir de suas próprias regras e não as do governo e da sociedade - que tivesse seus próprios funcionários nascidos e criados dentro dela, além de seus clientes serem exclusivamente condicionados a ela? Parece uma cena de ficção, mas essa ilustração torna-se útil para explicar que as organizações dependem sim umas das outras, além de que as pessoas que fazem parte delas influenciam a sua condução e seu desenvolvimento.
Para tanto, na perspectiva dos sistemas abertos, sendo o conflito uma manifestação inevitável, diante dessa inter-relação entre os diversos sistemas aos quais uma organização está condicionada e sua constante adaptação à interferência externa, e as incertezas provenientes das diversas manifestações desse sistema, deve-se criar formas de se desenvolver um modelo organizacional flexível que faça uso das divergências para trazer soluções úteis às organizações. (SCOTT, 1998; ROBBINS, 1974).
Quantos de nós já nos questionamos sobre as injustiças sociais em nossa sociedade?
Muitos ainda têm como principal preocupação diária encontrar comida suficiente para saciar a fome, enquanto outros estão preocupados com os novos lançamentos de produtos ou, quem sabe, na dieta para reduzir os quilos a mais.
Você já se sentiu indignado diante de outra injustiça ou situação problemática que faz com que as pessoas se tornem “melhores” ou “piores” na atual sociedade capitalista? Na supervalorização das posses materiais e dos padrões impostos pela sociedade? Dentro dessa perspectiva, os conflitos também podem ser considerados como reflexos do modo de vida capitalista nas organizações, fundamentado pela concorrência, competição, individualismo e busca pelo lucro.
A perspectiva crítica considera que as organizações representam o espaço social, onde os conflitos nascem diante do incentivo dado pelos seus dirigentes à busca dos padrões de excelência no desempenho grupal, melhores resultados individuais cobrados por meio de formascomparativas incitadoras à rivalidade, estímulo à manifestação de poder, em decorrência de relações hierárquicas em que muitos são submetidos ao poder nem sempre democrático de alguns poucos, e distribuição desigual da contrapartida resultante do emprego da força de trabalho entre os produtores de valores.
Para Pondy (1967), cada relação de conflito é composta de uma sequência deepisódios entrelaçados, já que cada episódio demonstra uma sequência ou padrões de desenvolvimento, e a relação de conflito pode ser caracterizada por padrões estáveis que surgem por meio de uma série de episódios. Esse autor também considera que o conflito pode ser funcional ou disfuncional para o indivíduo e para a organização, devido ao fato de que ele pode ter raízes nos indivíduos ou no seu contexto organizacional, entretanto, a intenção de solução de um conflito precisa ser abordada com cautela.
Por fim, Pondy (1967) alerta que o conflito está intimamente ligado à estabilidade da organização em que ele se manifesta, e não apenas no sentido usual de que é positivo por poder gerar estabilidade, mas no sentido de uma forma muito mais complexa, pois é uma variável-chave nos ciclos de feedback que caracterizam o comportamento organizacional.
Dessa forma, o autor dá indícios de que o conflito pode ser um forte aliado na ampliação dos processos de comunicação dentro das organizações, de forma que ele seja usado para ampliar as discussões sobre pontos-chave que precisam ser revistos, melhorados e evitados no comportamento organizacional de uma empresa, por exemplo.
Manifestações e consequências dos conflitos
Como temos aprendido, as organizações devem valorizar os conflitos para melhorar a comunicação entre os sujeitos envolvidos em uma dada atividade. Uma vez que os conflitos são refletidos pelos envolvidos nele, a chance de que novas soluções surjam durante as oportunidades criadas pela empresa favorece o desenvolvimento da organização e dos sujeitos.
Agora vamos conhecer os cinco estágios do conflito, sugeridos por Pondy (1967), para aprendermos a tarefa de diagnosticá-los.
Conflito latente
É a fase em que alguns fatores existem na situação ou ambiente e em que um conflito pode surgir em qualquer momento. Três formas básicas são apresentadas pelo autor:
I. quando os recursos são limitados para serem compartilhados por vários departamentos, logo, há uma chance potencial do conflito estar presente na situação, podendo surgir em qualquer momento;
II. uma outra situação possível de caracterizar como sendo um conflito latente é a necessidade demandada por um grupo ou por indivíduos em uma organização por autonomia. Essa situação ocorre quando uma das partes ou procura exercer controle sobre uma atividade que a outra parte considera como sendo de sua atribuição, ou procura isolar-se de tal controle;
III. o terceiro fator é a divergência de objetivos na situação em que duas partes que devem colaborar em alguma atividade conjunta são incapazes de chegar a um consenso sobre uma ação. Dois ou mais tipos de conflito latente podem, evidentemente, estar presentes simultaneamente.
Conflito percebido
Neste estágio, as pessoas estão conscientes de sua existência, mas uma outra parte pode frustrar o comportamento dirigido a uma meta.
Por exemplo, quando o gerente de qualidade é o encarregado de dizer que um grupo precisa ser mais cauteloso na certificação de produtos, diante das várias reclamações sobre a qualidade do produto por parte do cliente.
O gerente de produção, ao ser alertado dessa situação, torna-se ciente de que existe um conflito com o produto da empresa e, a partir de então, cabe a ele estabelecer padrões mais rigorosos de qualidade para que não haja redução do volume de produção. Assim, o gerente de produção compreende a possibilidade de que haja um conflito entre os dois departamentos.
Conflito sentido
As duas partes de um conflito estão emocionalmente alertas sobre a existência de um conflito e elas passam a sentir estresse, ansiedade e hostilidade.
Os gerentes de produção e qualidade podem sentir alguns confrontos iminentes sobre questões de produção e qualidade e acabam experienciando situações de conflito mental.
Conflito manifesto
Nesta fase, o conflito deflagrado é visível e observável. No exemplo aqui trazido, o gerente de qualidade passa a comunicar suas preocupações referentes à qualidade para o gerente de produção. O gerente da produção pode reagir ao outro gerente perguntando se aquela tecnologia empregada já não se tornou obsoleta a ponto de afetar a produção. Assim, o conflito está instalado.
Conflito residual
É o estágio em que um conflito é dado como resolvido, porém alguma hostilidade residual ainda permanece em uma dada situação, fazendo com que um conflito que havia sido ajustado volte para a fase inicial, ou seja, o conflito torna-se latente novamente.
Figura 1: Fases do conflito organizacional 
Consequência de conflitos não resolvidos
Conflitos não resolvidos podem gerar uma série de problemas para as pessoas e para as organizações. Como vimos, é possível haver situações em que um conflito mal solucionado pode resultar em um novo conflito. Vejamos agora algumas implicações caso a organização não consiga administrar os seus conflitos.
Para as pessoas
Diante do alto custo pessoal e emocional, os envolvidos em um conflito podem ter dificuldades de relacionamento com os demais membros de um grupo ou equipe.
Além disso, a incidência de reforços negativos e práticas comportamentais desalinhadas e desajustadas podem favorecer o aparecimento de doenças psicossomáticas, afetando a saúde física e mental dos sujeitos.
Os envolvidos em um determinado conflito podem sentir-se impotentes e desprotegidos, contribuindo para a fragilização das relações, da confiança e do comprometimento organizacional.
A insatisfação nos interesses e nas necessidades de um grupo ou de indivíduos favorece a desmotivação e a descontinuidade do trabalho, causando impactos severos na rotatividade da organização.
Além desses fatores, conflitos mal resolvidos podem ter forte impacto na autoestima das pessoas, contribuindo para que os problemas de ordem profissional passem a interferir nos comportamentos individuais, deflagrando uma espécie de deterioração na imagem pessoal e profissional por influência dos aspectos de ordem moral que não são resolvidos a contento.
Para as organizações
Se os funcionários envolvidos em uma organização sofrem com os conflitos mal resolvidos, consequentemente o local de trabalho terá dificuldades principalmente com a comunicação, haja vista que o diálogo e o bom clima podem sofrer desgastes internos prejudiciais ao andamento das atividades.
Os canais de informação se fecham e/ou eles são utilizados apenas para intimidar os envolvidos em um conflito. A intimidação, por sua vez, influencia na ideia de que a solução só pode ser conquistada por meio da força e exercício do poder, instaurando um ambiente hostil e truculento.
Cresce o ressentimento entre as pessoas e isso também contribui para que o convívio e a inter-relação entre equipes e pessoas tenham limitações na troca de informações e condução fluida das atividades.
Dessa forma, o desempenho organizacional se torna baixo, as pessoas e grupos produzem menos e suas atitudes e comportamentos passam a ser incontroláveis e imprevisíveis.
Além da falta de comprometimento, confiança e lealdade, há o custo financeiro com os processos de recrutamento, seleção, treinamento e processos trabalhistas que afeta não só as finanças da organização, mas também a sua imagem perante os clientes, fornecedores e acionistas.
Diante da intensificação da rapidez em oferecer novidades ao mercado, trazer soluções imediatas e eficazes - muitas vezes balizadas pelos conceitos de eficiência e eficácia - a sensação de que não estamos nos atualizando suficientemente para atender a essas exigências do mercado e das organizações pode ocupar as nossas mentes em um dilema entre o que sabemos fazer e o que temos de fazer. Diante desse contexto, compreender e administrar os conflitosque atravessam o nosso cotidiano pode não estar nas nossas listas de prioridades. Assim, vamos “tocando o barco”, ou seja, tratamos o conflito não como algo a ser refletido e dependente de nossa tomada de decisão frente aos rumos que queremos dar a ele. Fazemos de conta que não estamos sentindo ou, talvez, não saibamos identificá-lo como deveríamos.
Tratá-lo superficialmente ou não encará-lo pode vitimar as pessoas e a própria organização, haja vista o seu crescimento e expansão na vida social das pessoas (física e mental) e nas rotinas e relações entre os sujeitos das organizações.
RESUMO
Inevitavelmente os seres humanos e as organizações possuem conflitos. Vários esforços no passado foram empreendidos para que eles fossem extinguidos das organizações, pois os gestores não tinham a compreensão atual de que os conflitos podem ser benéficos às organizações quando tratados e bem administrados.
Quando os conflitos são naturalizados, os funcionários podem ser estimulados à inovação, à criatividade, ao crescimento, à participação nos processos de busca por soluções aos problemas, além de favorecer o estímulo à lealdade e ao comprometimento organizacional. Por outro lado, os conflitos podem contribuir para a desmotivação, perda de confiança, estresse, baixo desempenho e baixa comunicação.
O gestor pode se beneficiar dos conflitos quando ele sabe diagnosticá-los, pode começar a implementar formas de amenizá-los, evitá-los ou, quem sabe, eliminá-los. Além disso, uma importante ferramenta para gestão organizacional é saber as formas de manifestação dos conflitos, de forma que o gestor possa se antecipar nas etapas de seu desdobramento e, acima de tudo, conseguir encontrar meios de transformar os problemas decorrentes do conflito em “mola propulsora” para o desenvolvimento não só das organizações, mas também das pessoas que nelas estão diretamente envolvidas.
APROFUNDANDO
Um caso real de conflito entre o resultado exigido e a qualificação profissional 
A fábrica XYD, empresa de porte médio, com 30 anos de vida, fabricava produtos de prestígio em seu segmento de mercado, mas que passava por graves problemas financeiros oriundos de gestões mal sucedidas, principalmente em relação à qualidade e à produtividade de sua área industrial. Os principais aspectos que levaram a empresa a essa crise foram: 
a. chefias de produção, em todos os níveis, desmotivadas e desqualificadas na gestão de pessoas; 
b. quadro de pessoal operacional sem orientação segura e sem o devido controle; 
c. processos de trabalhos desatualizados em relação às exigências da competitividade; 
d. desperdício de matéria-prima, de tempo e de força de trabalho; 
e. total falta de comprometimento do quadro de pessoal com a qualidade; 
f. negligência e descaso no trato das coisas da empresa. 
Para resolver esses graves problemas em sua área industrial, os sócios da Empresa decidiram contratar um executivo para liderar o processo de reversão da situação em que se encontrava a área de produção e, por consequência, a Empresa. Foram ao mercado e contrataram um profissional cujo curriculum-vitae apresentava excelente formação acadêmica e forte experiência técnica, por mais de vinte anos, em uma grande empresa. 
A expectativa dos sócios com a contratação era a melhor, pois achavam que a qualificação técnica era a adequada para o cargo da maior importância, no momento, para o destino da empresa. Mas essa expectativa foi por terra logo nos primeiros meses, e menos de um ano após a admissão desse executivo a situação na área industrial tornou-se ainda mais grave.
O quadro acima descrito potencializou-se e a empresa entrou em um processo de quase insolvência, tendo inclusive que desativar um dos setores de produção com grande capacidade de gerar negócios. O “executivo” ficou menos de um ano na Empresa e mesmo depois de sua demissão, e por algum tempo, a empresa ainda lutava para se recuperar do desastre, aprofundado por essa contratação. 
A influência de uma admissão/promoção não coerente com as reais exigências/necessidades do organismo empresarial, especialmente em posições de gestão, acarreta sérios riscos para os negócios da empresa. E mesmo assim, ainda hoje, é muito comum vermos posições de gestão (em todos os níveis) serem ocupadas por profissionais com qualificações puramente técnicas em vez de profissionais com qualificações gerenciais. 
Frente a essa situação, constatou-se que, objetivamente, o fator determinante e principal para esse “desastre admissional” foi que a gravidade da situação pela qual passava a empresa exigia um profissional com competência em gestão/liderança, capaz de entender as reais necessidades/exigências do organismo a ser “tratado” e intervir situacionalmente e com a máxima habilidade, rapidez e rigor nos processos de mudanças de comportamento dos subordinados, objetivando a reversão imediata do quadro crítico, e não um profissional com qualificações técnicas e boa formação acadêmica, porém sem a habilidade e sem a vivência em direcionar/ conduzir/estimular pessoas a vencerem desafios e a consecução de objetivos e resultados, o que era a real necessidade da empresa. 
O equívoco dessa empresa manifesta-se frequentemente em muitas outras empresas, inclusive em situações críticas como a do presente caso. E isso porque as exigências/necessidades das empresas, de um modo geral, não são objetivamente analisadas, percebidas, entendidas e atendidas pelos seus principais responsáveis. 
DIMENSÕES DO CONFLITO
Professor (a): 
Dr. Márcio Cassandre
Objetivos de aprendizagem
• Conhecer as possibilidades da ocorrência do conflito de papel, manifestado nas situações pessoais dos indivíduos nas organizações.
• Aprender sobre os conflitos coletivos gerados entre os mais diversos setores da organização.
• Compreender efeitos dos conflitos coletivos.
• Compreender condições de surgimento dos conflitos coletivos.
• Compreender os diferentes tipos de conflitos deflagrados entre indivíduos e entre indivíduos e grupos, também chamados de conflito organizacional.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Conflito Individual
• Conflito Interpessoal
• Conflito Intergrupal
Introdução
Caro(a) aluno(a), sabemos que o conflito não é algo totalmente controlável pela organização e pelo gestor. São situações que surgem por várias razões, então, a sua incidência e recorrência é algo imprevisível.
Além disso, o conflito, quando administrado e admitido como favorável em algumas situações, pode beneficiar a organização e os seus funcionários nos seus processos de aprendizagem e desenvolvimento.
Não que a partir de agora iremos estimular para que o conflito aconteça, ou mesmo incitar as pessoas a viverem em um ambiente tenso e hostil, mas que os gestores saibam tirar vantagem do lado positivo que a organização e os indivíduos podem obter diante de situações que antes eram consideradas inconvenientes e perturbadoras para as organizações.
Para que os gestores trabalhem o conflito de forma favorável, cabe conhecer três formas de manifestação do conflito, o individual, o interpessoal e o intergrupal.
Apesar de todos eles terem o elemento comum de estarem relacionados com sujeitos, humanos, singulares e únicos, aprenderemos que as esferas em que eles surgem podem variar e tomar formas específicas.
Algumas consequências de conflitos não resolvidos já são conhecidas por nós; as pessoas podem ser afetadas e terem a sua saúde física e mental comprometidas. Além disso, as organizações podem sofrer com o baixo desempenho organizacional, falta de comprometimento e equipes desgastadas pela ausência de comunicação resultante de conflitos mal resolvidos.
Saiba que o gestor atualizado e consciente das diferentes formas de manifestação do conflito pode prever as possibilidades de seu surgimento, conhecer algumas formas de lidar com eles, além de poder refletir sobre os seus efeitos no cotidiano das organizações.
Vamos continuar aprendendo sobre essa temática de forma a aprofundarmos nossas compreensões sobre as nossas práticascotidianas não só enquanto gestores ou futuros gestores, mas, mais do que isso, como sujeitos das e nas organizações.
Conflito individual
Você já viveu situações em que em um primeiro contato com uma pessoa você sentiu que não teria afinidades com ela? E, na primeira oportunidade, fez o possível para contrariar as opiniões que ela tentou lhe expor? Não que houvesse alguma coisa aparente ou imediatamente identificável, tais como: a vestimenta, a aparência ou o gesto, mas era algo que não lhe tenha agradado e você não sabia exatamente o que era. Isso pode ocorrer com todos nós, haja vista que temos que nos relacionar com indivíduos que nem sempre nos “caem bem”, e isso tem a ver com nossas variáveis pessoais.
Robbins (1998) comenta que as variáveis pessoais incluem os sistemas de valores individuais que cada pessoa tem e as características de personalidade que respondem pelas maneiras de ver, sentir e reagir peculiar a uma pessoa, nas suas diferenças individuais.
A primeira manifestação de conflito está pautada no perfil comportamental de um indivíduo, relacionando-se a uma experiência que ocorre dentro dele. Pode ocorrer em relação a dois estímulos simultâneos concorrentes, por exemplo, ceder aos encantos de permanecer com a família em um domingo a trabalhar e finalizar o relatório tão importante para a reunião na segunda com o chefe.
Conforme Vecchio (2008), alguns estudos têm evidenciado que pessoas com predisposição ao conflito podem apresentar certos traços, tais como: autoritarismo, demonstrando interesse em serem contra as opiniões do grupo, almejando o destaque pela diferença em detrimento do trivial, por exemplo.
De outra forma, aqueles que reagem de maneira exagerada em situações ameaçadoras podem ser indivíduos com baixa autoestima. Conforme esse autor (2008, p. 235), “autoritarismo e baixa autoestima podem predispor as pessoas a sentir necessidade de defender seu terreno contra ameaças (objetivamente) triviais”.
Além disso, um indivíduo que experimenta a culpa como resultado de conflitos internos, muitas vezes torna-se deprimido, irritado e inquieto. No entanto, identificar a origem real do conflito e distinguir entre o que é a vontade de fazer e o que deve ser feito são dois passos em uma gestão de sucesso do conflito interno. Assim, quando há um acompanhamento por meio do comportamento, o indivíduo pode se sentir mais forte e mais confiante, aumentando seu desejo de desafio pessoal que traga mudança individual positiva.
Podemos dividir o conflito do indivíduo em seis situações relacionadas ao cotidiano das pessoas em momentos que elas se deparam com duas ou mais exigências incompatíveis:
1. Conflito de papel: pode ocorrer quando um único chefe dá a um funcionário uma variedade de ordens que não são inter-relacionadas, ou apresentam objetivos díspares. Além disso, as expectativas desse chefe podem se manifestar de várias formas, muitas vezes incompatíveis entre si. Um exemplo prático ocorre quando um funcionário que está subordinado a um departamento de compras recebe um pedido urgente sem a autorização assinada do seu chefe.
2. Conflito do indivíduo relacionado a outras pessoas: em decorrência da interdependência das pessoas nos ambientes organizacionais, ordens e expectativas podem ser concorrentes entre elas e os seus grupos. As interpretações, opiniões e encaminhamentos de uma situação ou fato não são semelhantes ou compatíveis entre o indivíduo e as outras pessoas de seu convívio de trabalho. Por exemplo, o uso das redes sociais no ambiente de trabalho pode ser natural para um gestor da geração y, mas não é o mesmo para um outro da geração x.
3. Conflito entre papéis: ao considerarmos que frequentamos outros espaços sociais além da nossa empresa, sabemos que os indivíduos desempenham diferentes papéis no seu dia a dia. Dentro do contexto de vivência do indivíduo, diferentes papéis podem dar origem a exigências conflitantes. Durante mais de oito horas diárias uma pessoa pode ser o funcionário de uma organização; ele ou ela responde e assume as responsabilidades dessa atribuição, cumprindo com as suas obrigações e compromissos de agenda. Simultaneamente esse sujeito pode estar envolvido diretamente no acompanhamento do filho ou filha nas suas atividades, mas pode não encontrar um espaço para frequentar a reunião na escola dessa criança ou quem sabe uma atividade comemorativa escolar. Essa situação demonstra exigências conflitantes e concorrentes.
4. Conflito entre a pessoa e o desempenho de seu papel: pode ocorrer quando as exigências do papel no trabalho contrariam as necessidades ou os valores do indivíduo. Como exemplo, uma ordem de suborno poderia ser vista como contrária à ética, porém, a vontade de ascender à carreira impediria a recusa da tarefa.
5. Conflito de excesso de atribuições: ocorre quando o indivíduo se defronta com ordens e expectativas de origens diversas, e que naturalmente não podem ser cumpridas no prazo dado pelos sujeitos que as exigiram desse indivíduo, nem mesmo dentro dos padrões de qualidade que ele considera como sendo racionais e razoáveis. Um estagiário pode manifestar esse tipo de conflito em um departamento em que não haja uma clara definição do seu papel, sobrecarregando as suas funções e exigências, favorecendo para que o conflito relacionado à sobrecarga de papel apareça.
6. Conflito por imprecisão de papel: esse tipo de conflito surge quando o indivíduo recebe informações obscuras, insuficientes e duvidosas sobre as suas atribuições e responsabilidades, favorecendo para que se instale um clima de incerteza e dúvida sobre o que deva ser feito. Essa situação de ambiguidade de papel é sentida por muitos administradores que recebem uma série de incumbências e responsabilidades sem que lhes digam exatamente como cumpri-las.
A primeira forma de manifestação do conflito está diretamente relacionada às nossas questões pessoais que, quando não bem resolvidas por nós mesmos, acabam sendo “arrastadas” para outros espaços sociais, tais como: as organizações em que trabalhamos. Esses conflitos pessoais nem sempre são explicitados ou reconhecidos pelo próprio sujeito, resultando em mais problemas quando nos relacionamos com outras pessoas nos espaços sociais. Conforme a organização das atividades que a organização determina para os seus trabalhadores, o conflito pessoal pode ser manifestado no desempenho das tarefas, haja vista a existência de estímulos incompatíveis entre si.
Conflitos pessoais podem prejudicar o trabalho
por Lucas Toyama
Fracasso de projetos importantes, briga de egos entre funcionários, queda de produtividade e motivação da equipe, além da perda de clientes, negócios e talentos. Essas são algumas das consequências enfrentadas por empresas que não preparam os seus colaboradores para lidar com situações de conflito, divergências que afetam o fluxo de trabalho. O estudo foi realizado em nove países (Inglaterra, Bélgica, Brasil, Dinamarca, França, Alemanha, Irlanda, Holanda e Estados Unidos), com a participação de 5.000 executivos.
De acordo com a pesquisa, 85% dos funcionários têm de lidar com o conflito em algum grau, e 29% fazem isso com frequência. A principal causa dos desentendimentos dentro de uma organização brasileira é o estresse, fator apontado por 43% dos entrevistados. O choque de valores vem em segundo lugar, com 24% das reclamações. Já na média global, quase a metade dos funcionários (49%) vê as diferenças de personalidades e luta de egos como os maiores geradores de conflitos, seguidos de estresse (34%) e pressão por conta da elevada carga de trabalho (33%).
Leia o texto na íntegra, em:<http://www.senado.gov.br/senado/portaldoservidor/jornal/jornal99/carreira.aspx>.
Conflito interpessoal
As situações em que os indivíduos vivenciam o conflito nos alertam para o fato de que essas manifestações não são isoladas e não surgem sem a existência de um outro indivíduo que provoque situações problemáticas nos ambientes sociais, tais como: as empresas.
Os conflitos ocorrem diante da existência de diferenças individuais não compreendidase não aceitas de modo contrário àquela compreensão mantida pelo indivíduo no seu repertório individual para lidar com tais situações, pois, na visão de Carvalhal (2006), essas pessoas preferem manter vínculos com aqueles que percebem e agem de maneira semelhante e não contraditória.
Assim, as diferenças são os desencadeadores primários de conflitos, que devem ser bem geridos para evitar o risco da redução da coesão entre os indivíduos e a perda da oportunidade de obter com a diversidade uma fonte de vantagem competitiva (CARVALHAL, 2006).
Para tanto, os conflitos interpessoais são considerados como sendo aqueles entre indivíduos de uma mesma organização no instante em que as pessoas interagem de alguma forma com vistas a produzir resultados ou alcançar metas. Essa intenção pode favorecer o surgimento de diferenças, como de atitude, de personalidade, de valores, de objetivos, de formação, de experiência, gerando conflitos e impedindo a consecução dos objetivos de forma harmônica.
Somadas a esses elementos, as relações de poder desenvolvidas no interior das organizações, além da diversidade de interesses que podem estar envolvidas, geram conflitos, haja vista que as pessoas apresentam necessidades diferentes e que nem sempre se apresentam umas às outras de maneira colaborativa e sintonizada.
Em estudo sobre os impactos dos conflitos interpessoais na gestão de organizações públicas de ensino profissionalizante, Nascimento e Simões (2010) constataram que as principais causas para o surgimento dos conflitos nas organizações estão relacionadas:
I. à diversidade do ser humano,
II. à forma como a estrutura organizacional está montada,
III. às relações de poder geradas por essa estrutura,
IV. aos interesses divergentes dos interesses coletivos e organizacionais e aos problemas de comunicação existentes.
Além disso, esses autores consideram que os conflitos podem causar muitos danos à gestão das instituições de ensino, aos servidores que nelas trabalham bem como aos usuários desses serviços.
Com base na compreensão de que o conflito é inevitável, elencam-se seis principais fontes de conflito interpessoal nas organizações:
1. problemas relacionados aos conflitos individuais internos mal resolvidos das pessoas;
2. necessidade de exercício de poder diante da posição hierárquica adquirida;
3. medo das falhas pessoais que possam ofuscar a imagem e gerar dúvidas e demonstrar limitações ao outro;
4. distanciamento dos objetivos comuns entre os membros;
5. culturas pessoais e organizacionais diferentes em situações de integração e aproximação entre os membros de uma mesma organização;
6. falta de confiança entre os pares oriunda de momentos do passado que afetaram as suas relações, pela falta de compromisso mútuo ou por desconhecimento do comportamento do outro.
Em situações do cotidiano, a comunicação estabelecida entre os membros de uma organização pode influenciar no conflito interpessoal, como exemplo, aqueles surgidos em decorrência da mediação das tecnologias e seus recursos, tais como: o envio de mensagens comerciais a quem não as solicitou, incluindo mensagens para uma lista completa de contatos, sabendo que apenas um deles é o mais relevante.
Em situações do cotidiano, a comunicação estabelecida entre os membros de uma organização pode influenciar no conflito interpessoal, como exemplo, aqueles surgidos em decorrência da mediação das tecnologias e seus recursos, tais como: o envio de mensagens comerciais a quem não as solicitou, incluindo mensagens para uma lista completa de contatos, sabendo que apenas um deles é o mais relevante.
De outra forma, i) o envio de mensagens não solicitadas ou e-mails repetidos (spam), ii) as mensagens com conteúdo de intimidação e ataque pessoal, iii) as mensagens contendo informações incorretas propositalmente ou contendo pontos de vista ultrajantes, e iv) mensagens de texto acionadas via celular, que podem comprometer a relação entre as pessoas que convivem em um mesmo espaço de trabalho.
O conflito interpessoal pode ser negativo no sentido do aumento da relação ruim entre as pessoas, causando lutas injustas e comprometendo a integridade do outro. Além disso, esse tipo de conflito pode intimidar as pessoas, fazendo com que elas se fechem, sentindo-se magoadas e ressentidas.
Por outro lado, o fator positivo do conflito interpessoal é o de que ele obriga as pessoas a ele relacionadas a examinar um problema e a trabalhar em busca de soluções potenciais as quais, com estratégias de conflito produtivas, podem fortalecer o relacionamento entre os membros de uma mesma organização.
No mesmo sentido, a resolução de conflitos pode favorecer no bloqueio do aumento do ressentimento, explicitando as necessidades de cada um dos envolvidos. Por fim, ao haver a tentativa de resolução de um conflito, os sujeitos podem estar considerando que o relacionamento e o esforço entre eles valem a pena.
Dilema do Prisioneiro
Pesquisadores criaram situações em ambientes de laboratório, com vistas a compreender as tendências para competir ou cooperar quando existir o conflito: 
Dois criminosos suspeitos são mantidos em custodia separadamente. O promotor está convicto de que são culpados de um determinado crime, porém, não possui prova suficiente para condená-los em um julgamento.
Ele ressalta para cada prisioneiro que lhes restam duas alternativas: cada um deve confessar o crime que a polícia tem certeza de que ele cometeu ou não confessar. Se ambos não confessarem, o promotor os acusará por alguma transgressão de pouca importância e forjada...; se ambos confessarem, serão processados, e ele recomendará uma sentença (um tanto severa); porém, se um confessar e o outro não, aquele que confessar receberá um tratamento mais leniente, por aceitar o parecer da promotoria, ao passo que o outro será condenado à pena máxima.
O autor explica que essa situação teve o intuito de criar diversos posicionamentos dos prisioneiros, favorecendo a reflexão de que o resultado para cada um depende das ações do outro participante. Caso cada um deles (participantes) opte em decidir apenas pensando em si próprio, não haverá confissão. De outra forma, se um dos prisioneiros não confessar e o outro confessar, o primeiro será afetado com uma provável sentença mais longa.
Nessa situação hipotética, a melhor opção é resistir à estratégia de “dividir e conquistar”, adotada pelo promotor, e insistir em sua inocência.
Extraído de: VECCHIO, Robert P. (2009, p. 235).
Conflito intergrupal
Até agora aprendemos duas manifestações do conflito, o que ocorre no indivíduo e aquele que ocorre na relação entre dois ou mais indivíduos.
Conforme já mencionado, somos constituídos e constituímos a nossa realidade. Apesar da tentativa de padronização do nosso comportamento, intencionada pela cultura globalizada e pela sociedade de consumo, somos confrontados diariamente como as contradições que são naturais da vida social.
No trabalho, na política, na economia, na religião, no esporte, na ciência e em tantas outras esferas sociais, somos vinculados a grupos que nos representam por nossa escolha, ou, involuntariamente, porque fomos inseridos nele.
Podemos inferir a existência de conflitos das pessoas dentro de cada grupo, devido à rivalidade, intriga, inveja, ao desejo de poder, aos desacordos e opiniões e comportamentos diferentes, porém, o que vamos aprender agora é sobre os conflitos entre grupos que possuem diferentes visões de um mesmo fato.
Diariamente recebemos informações pelas mídias de novos conflitos entre grupos, tais como: os times de futebol, que possuem pouco impacto na vida social se comparado aos conflitos religiosos, como entre judeus e palestinos.
O que levam esses grupos a serem rivais? Quais os motivos das diferenças entre eles? Talvez a história nos dê explicações sobre a origem desses conflitos, bem como as configurações que eles tiveram ao longo do tempo, mas nem sempre encontramos respostas claras ou facilmente entendidas sem uma descrição mais densa das motivações para tais desacordos. E na organização, como o conflitoentre grupos ocorre?
O mais antigo e mais pleno de consequências para o mundo tem sido o relacionamento tenso - por vezes abertamente belicoso - entre cristãos e muçulmanos há quase 1400 anos. Os atentados terroristas nos Estados Unidos e outros países, as ações militares norte-americanas no Afeganistão e, posteriormente, no Iraque, e as iradas manifestações de muçulmanos em muitos países constituem mais um capítulo dessa longa história de conflitos.
Para saber mais sobre a história de alguns grupos religiosos e seus conflitos, acesse: <http://cpaj.mackenzie.br/historiadaigreja/pagina.php?id=104 >.
Conforme Carvalhal et al. (2006), os conflitos interpessoais estão relacionados como perfil comportamental dos indivíduos. Já nos conflitos intergrupais, deve-se levar em consideração o ambiente em que os conflitos organizacionais ocorrem, revelando a cultura e o momento político da organização.
Compreende-se, portanto, como conflitos intergrupais aqueles ocorridos nas relações intergrupais em que seus respectivos membros são muitas vezes importantes para completar o trabalho necessário para operar um negócio, além das “discordâncias, diferenças ou incompatibilidades entre os membros ou seus representantes de dois ou mais grupos” (RAHIM, 1986, p.120).
Conforme Belak (1998), o chamado conflito funcional é considerado positivo, uma vez que melhora o desempenho e identifica os pontos fracos. Já o conflito disfuncional é considerado o confronto ou a interação entre grupos que prejudica a organização ou dificulta o cumprimento de metas ou objetivos.
Uma das razões mais importantes para o conflito intergrupal é simplesmente a natureza do grupo. Outras razões podem ser a interdependência do trabalho, os diversos objetivos que cada grupo pode possuir em uma mesma organização, além das diferentes opiniões e visões com base na formação e na experiência específica de cada grupo. Além disso, os membros individuais de um grupo desempenham frequentemente um papel na iniciação de conflito grupal. Qualquer grupo incorpora várias qualidades, valores ou traços únicos que são criados e defendidos por eles. A distinção entre o “nós” e o “eles” pode demonstrar a existência de facções detentoras de opiniões distintas (BELAK, 1998; BLAKE; MOUTON, 1984).
Os membros que violam aspectos importantes do grupo e, principalmente, pessoas de fora, que ofendem esses ideais, de alguma forma, geralmente recebem algum tipo de resposta corretiva ou defensiva. As relações entre grupos muitas vezes refletem as opiniões que possuem, as características de cada um. Quando os grupos compartilham alguns interesses e suas direções parecem ter um mesmo direcionamento, cada grupo pode ver o outro de forma positiva, no entanto, se as atividades e objetivos de grupos são diferentes, eles podem ver uns aos outros negativamente.
Ao tentar evitar ou corrigir conflitos intergrupos, é importante considerar a história das relações entre os grupos em conflito (BELAK, 1998; BLAKE; MOUTON, 1984).
“Em organizações complexas, que possuem subsistemas diferenciados, com diferentes objetivos, normas e orientações, compreende-se que conflitos intergrupais é uma parte inevitável da vida organizacional” (LAWRENCE;LORSCH, 1967, p. 42).
O conflito intergrupal ocorre sempre que houver contato ou interação entre grupos de uma mesma organização. Podemos considerar três fontes desse conflito:
I. ocorre quando os membros de grupo permanecem por muito tempo juntos, de forma coesa, fazendo com que haja hostilidade com relação àqueles que estão fora dele;
II. tipo de estrutura de liderança e status dos indivíduos dentro de um grupo são fatores que aumentam o conflito;
III. ações de tomada de poder as quais afetam outros e propositalmente afetam o bem-estar daqueles grupos menos influentes.
Vamos compreender as fronteiras entre conflitos interpessoais e intergrupais por meio de um exemplo: 
Imagine você tendo que assumir a responsabilidade de um projeto de expansão da empresa pela qual você acabou de ser contratado(a). Dentro da sua compreensão, você criou um planejamento estratégico contendo etapas para a sua execução, porém, você acaba percebendo que a condução desse plano depende da aprovação de outras pessoas, o que envolve uma boa argumentação. Sua experiência pode ser fundamental no processo de discussão sobre esse plano, porém você terá que lidar com opiniões contrárias e, muitas vezes, carregada de sentimentos não tão positivos assim: pessoas concorrendo com você e com a sua vaga, outras desejando demonstrar o poder que possuem ao impedirem que as informações necessárias cheguem até você, ou ainda, a inveja por você deter um orçamento muito maior do que o delas para o comprimento do seu objetivo na empresa. Essas resistências tanto da sua parte quanto da parte dos outros exemplificam a ocorrência de conflitos interpessoais.
Algumas organizações concorrentes travam um conflito tão intenso que chegam a utilizá-lo em campanhas publicitárias. Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=pyMTSr8hbow
Ainda tendo como base esse mesmo exemplo, imagine a equipe de levantamento de custos fazendo a sua parte, desenvolvendo projeções e elaborando as planilhas.
De outro lado, a equipe de vendas trabalhando incomodada com a redução dos benefícios devido ao custoso projeto de expansão que você está conduzindo. A direção da sua empresa precisará compreender esse momento tenso em que você e sua equipe vivenciam para poder administrar os conflitos grupais que poderão surgir.
RESUMO
Na compreensão de que o conflito não é algo totalmente controlável e previsível, mas que pode ser administrado e gerido pela organização e pelo gestor, ao entenderem as diferentes formas de manifestação e as possíveis soluções e diminuição de sua ocorrência, estabelecem-se três formas principais de manifestação: o conflito individual, o interpessoal e o intergrupal.
No primeiro, a sua manifestação está relacionada ao perfil comportamental de um indivíduo e à sua experiência interna em relação a dois estímulos simultâneos concorrentes, podendo variar entre conflito de papel, conflito do indivíduo relacionado a outras pessoas, conflito entre papéis, conflito entre a pessoa e o desempenho de seu papel, conflito de excesso de atribuições e o conflito por imprecisão de papel.
A segunda manifestação é chamada de conflito interpessoal, ou seja, entre indivíduos de uma mesma organização, em razão da existência de diferenças individuais não compreendidas e não aceitas de modo similar entre eles, diante de conflitos individuais internos mal resolvidos das pessoas, necessidade de exercício de poder, insegurança demonstrada ao outro e falta de objetivos comuns entre os membros.
Esse tipo de conflito favorece ao gestor examinar um problema, buscando suas próprias soluções, fortalecendo o relacionamento entre os membros de uma mesma organização e demonstrando que o relacionamento e o esforço na busca de esclarecimento são importantes.
Por fim, o terceiro tipo de conflito, o intergrupal, é aquele gerado de forma coletiva entre os mais diversos setores da organização por meio de relações de rivalidade, competição e discordância diante de objetivos, metas, recursos e interesses e motivações contrárias entre cada grupo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As três manifestações mais importantes do conflito são: individual, interpessoal e o intergrupal. Também é presente na literatura a abordagem sobre o conflito interorganizacional, que está relacionado às situações conflituosas entre organizações. Talvez você se lembre de grandes marcas de refrigerantes, ou mesmo de marcas de automóveis, que têm travado uma luta histórica para o domínio de mercado. Esse tipo de conflito tem sido considerado como uma forma integrante e desejável nos sistemas econômicos de muitos países, pois tem estimulado o surgimento de novos produtos, tecnologias e serviços bem como preços mais baixos, por exemplo. 
A transição do conflito desde a manifestação mais singular e específica do indivíduo, passando pela manifestação entre pessoas, posteriormente entre grupos depessoas e, por fim, entre organizações nos ajuda a reforçar a ideia de que a harmonia do sujeito consigo mesmo, desse sujeito com os outros e dele com as atividades que ele desenvolve é uma condição ideal, porém não real.
Se a partir de agora podemos ser realistas e admitirmos que a existência do conflito é necessária e funcional para a organização, teremos grandes chances de prever as situações em que ele se manifesta, evitando a sua recorrência e sabendo como lidar com cada uma das possíveis configurações que ele possa assumir. 
Dentro dessa perspectiva, podemos evitar prejuízos para as pessoas, no sentido de impedir que suas integridades física e mental sejam afetadas por situações em que a organização não tenha sido capaz de administrar os conflitos, além de diminuir o ônus que a organização possa ter com a alta rotatividade de funcionários e o custo envolvido nessa perda de mão de obra. Além disso, os afastamentos e os processos trabalhistas por doenças motivadas no ambiente de trabalho poderão ser melhor compreendidos, caso haja espaços de diálogo e monitoramento do conflito dentro da organização. 
APROFUNDANDO
Violência entre torcidas organizadas de futebol
A violência ao redor do futebol não é acontecimento novo e há exemplos na história do futebol brasileiro e mundial (MURPHY;WILLIAMS; DUNNING, 1994, p. 39-70) de atos de extrema violência entre torcedores. O que é inédito é o movimento social de jovens em torno de uma organização que difunde novas dimensões culturais e simbólicas no cotidiano urbano, amoldando o comportamento dos inscritos. Diante desse contexto, duas questões ficam registradas: quem são esses "torcedores"? Quais os motivos desse aumento considerável de violência?
Dos anos 80 para cá, sabe-se que, no Brasil, o comportamento do torcedor nas arquibancadas dos estádios de futebol modificou-se consideravelmente. Isso se deu pelo surgimento de configurações organizativas com característica burocrática/militar, fenômeno essencialmente urbano que cria uma nova categoria de torcedor, ou seja, o chamado "torcedor organizado".
Fica uma indagação: em quais circunstâncias socioculturais, políticas e eco - nômicas nasce essa “nova categoria de torcedor”? A questão perpassa todo tex to e remete à análise da constituição do tecido social das grandes cidades. 
As primeiras “torcidas organizadas” datam do fim da década de 60 e do começo dos anos 70. Nesse período, o Brasil caminhava em passos largos na busca do desenvolvimento econômico e a cidade de São Paulo avançava no processo de aceleração urbana, porém, notoriamente desarticulado e descompromissado com as bases sociais. 
A violência entre "torcidas organizadas" não está desarticulada dos aspectos político, econômico e sociocultural vivenciados nas relações individuais e grupais na sociedade brasileira contemporânea.
Consequentemente, o estilo de vida dos jovens, aqui denominados de novos sujeitos sociais, não pode ser dissociado dos desdobramentos causados por esses traçados político-econômicos legitimados no "jogo" social. Na década de 70, o poder de mando do complexo industrial interferiu nas macro-organizações político-econômicas, provocando grandes instabilidades nas micro-organizações sociais emergentes.
Em outras palavras, o conflito entre os poderes econômico e social marcou a construção do espaço urbano das grandes cidades, prevalecendo o interesse do capital e, de alguma forma, esse processo interferiu, inclusive, na identidade social dos jovens que se expressam por meio da negação do outro (enquanto ser social), da disputa e da violência prazerosa entre os grupos rivais. 
Ademais, um apontamento possível desses desdobramentos é o esvaziamento da noção do coletivo na formação dos jovens, fator indispensável na compreensão dos novos sujeitos. O aumento dos atos de violência praticados pelo movimento de "torcidas organizadas" tem decorrência no surgimento desses "sujeitos". Estes são, predominantemente, jovens individualizados, do ponto de vista da formação de uma consciência social e coletiva. O diálogo grafado viabiliza melhor o entendimento da argumentação exposta:
“Repórter: - O que você acha dessa violência? “ Torcedor: - (...) a gente tem um cachorro que vai e te morde e você vai ficar parado?”
Repórter: - Você chegou a bater em alguém? Torcedor: - Não sei..
Repórter: - Você se defendeu pelo menos? Torcedor: - Defendi... Torcedor: 
Repórter: - Não importa que alguém morra nisso? Torcedor: - Não sendo amigo meu, tudo bem?” 
Repórter: - O que você acha disso, você gosta? Torcedor: - Gosto ... é só para chegar em casa e ter o prazer de tirar um barato com os meus amigos. Os atos de violência perdem a percepção da existência do outro, enquanto pessoa do mesmo grupo social ou mesmo humana: 
Armando Nogueira, no programa “Apito Final”, da TV Bandeirantes, no dia 20 de agosto de 1995, após o acontecimento no Pacaembu, percebeu que “(...) É com um constrangimento inimaginável. Eu estava vendo estas cenas aqui e não é o caso da gente fazer uma pergunta mais profunda, porque a paisagem humana que eu vi em campo era predominantemente de adolescentes, predominantemente de garotos e aí eu pergunto: como nos desculpar de tudo isso? O que o Brasil tem feito pela sua infância? O que o Brasil tem feito pela sua adolescência? (...) eu não tenho a menor dúvida que nós não podemos nos considerar inocentes.”
Três aspectos se convergem para justificar e explicar a violência entre “torcidas”: a juventude, cada vez mais esvaziada de consciência social e coletiva; o modelo de sociedade de consumo instaurado no Brasil, que valoriza a individualidade, o banal e o vazio; e o prazer e a excitação gerados pela violência ou pelos confrontos agressivos.
O que se arrisca, por derradeiro, dizer é que a violência caracterizou-se como parte intensa nas dimensões do cotidiano urbano contemporâneo, em especial dos grandes centros, sendo que uma pista importante, diante da intolerância da “comunidade” esportiva e das “autoridades públicas” ao movimento de “torcidas organizadas”, cinge-se na indicação de que a repressão (policial, legal etc.) contribui para manter uma “suposta ordem”, porém, contribui, também, no deslocamento dessa massa jovem para outros movimentos de busca de prazer e de excitação.
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Professor:
Dr. Márcio Cassandre
Objetivos de aprendizagem
• Conhecer sobre as competências negociação e administração de conflitos.
• Distinguir os estilos para a negociação e administração de conflitos.
• Compreender os meios de solução e superação de conflito.
• Compreender a importância da mediação.
• Compreender a importância da arbitragem.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Desenvolvendo as competências para negociação e administração de conflitos
• Estilos de administração de conflitos
• Mediação e arbitragem
Introdução
Caro(a) aluno(a), ao compreendermos a importância do conflito para as organizações, temos também que saber lidar com a sua gestão. Ter em mãos a possibilidade de mudar o curso dos acontecimentos de forma positiva, contribuindo para a melhoria das relações, dos processos e das rotinas, pode ser um trunfo importante para o gestor que se preocupa em liderar sua equipe.
No cotidiano do gestor de conflitos, a tarefa será a de buscar alternativas pacíficas, resolver disputas, apaziguar comportamentos e climas alterados e negociar de forma a garantir a integridade das pessoas e, é claro, os objetivos organizacionais. Para tanto, buscar formas de se obter conflitos transformados positivamente exige conhecimento e habilidade do gestor.
A padronização da forma de conduzir uma negociação em situações conflituosas pode não ser a melhor saída para o gestor, haja vista as situações reais serem muito específicas para cada caso, em diferentes contextos e tipos de relação. Assim, iremos perceber a existência de procedimentos, estilos e comportamentos necessários ao gestor para não errar no momento em que sua sensibilidade, jogo de cintura e bom senso sãonecessários para a sua correta atuação.
Se o objetivo final do gestor de conflitos é o de superar, solucionar ou trazer respostas para as situações problemáticas de ordem pessoal ou organizacional, que estejam prejudicando a condução das atividades e trazendo descontentamento, falhas, retrabalhos, desarmonia, falta de comprometimento organizacional e, principalmente, prejuízos financeiros para as organizações, então as habilidades de mediação e/ou arbitragem precisam ser corretamente apropriadas.
Convido você para discutirmos e aprendermos sobre essas possibilidades nesta unidade.
Desenvolvendo as competências para negociação e administração de conflito
Conceitualmente, a Administração de Conflitos consiste na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação. Carvalhal et al. (2006, p.128) consideram que
Negociar significa discutir com outros para se obter um acordo que satisfaça interesses de ambas a partes e com os melhores termos possíveis (...) e que leve a um nível de satisfação superior ao nível de satisfação obtido com a melhor das alternativas presentes, caso o acordo não seja atingido.
Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns estereótipos vigentes na organização, e essa é uma tarefa importante para quem estiver a cargo da negociação dos conflitos nas organizações.
Esse mediador/negociador será encarregado de mobilizar as partes em conflito para um acordo, a fim de discutir e resolver as situações de conflito, logo, precisa estar preparado para compreender as reações das pessoas e saber atuar de maneira eficiente.
Os negociadores eficazes, conforme Rackman e Carlisle (1978 apud CARVALHAL, 2001), devem possuir três critérios básicos:
1. ser considerados eficazes pelas partes envolvidas,
2. ter uma trajetória significativa de sucesso e
3. ter baixa incidência de fracassos de implementação.
Para tanto, adquirir algumas competências ou aperfeiçoar outras contribuirá para que o negociador do conflito tenha segurança e conhecimento técnico para gerir o conflito e as pessoas e grupos nele envolvidos.
Para Carvalhal (2001), os negociadores de sucesso são aqueles que possuem ex-periência profissional na tarefa de negociar e possuem baixa quantidade de falhas na implementação dos acordos.
Nessa perspectiva, Carvalhal (2001, p. 47), com base em uma pesquisa realizada com 3.206 respondentes, considera nove características importantes para um desempenho eficaz do negociador brasileiro, são elas:
• Conhecimento do tema/assunto que está negociando;
• Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob pressão e incerteza;
• Capacidade de planejamento e preparação;
• Capacidade de debater, ou seja, de formular perguntas e respostas, argumentar e reagir;
• Capacidade de persuasão/convencimento;
• Percepção das necessidades e reações ocultas – próprias e da outra parte;
• Persistência e determinação;
• Capacidade de ganhar o respeito e a confiança da outra parte;
• Habilidade para escutar.
De posse das competências necessárias para a gestão do conflito, o negociador terá pela frente várias situações com as quais terá que lidar, algumas mais rápidas de resolução, outras mais complexas. A solução de conflitos por esse mediador pode ocorrer
por meio de três estratégias:
1. Evitar: repreender as reações emocionais dos envolvidos, sem que haja uma identificação do conflito. Outra forma de evitar é a procura de outros caminhos alternativos que não a solução do próprio conflito, como desviar-se das pessoas envolvidas e afastar-se das conversas sobre o assunto.
Abandonar a situação também não é a melhor situação, pois deixa dúvidas e medos acerca do mesmo tipo de situação no futuro.
2. Adiar: protelar a situação até que a situação se acalme. Ao adotar essa estratégia de solução de conflitos, o mediador corre o risco de provocar sentimentos de insatisfação e insegurança acerca do futuro, o que fará com que os envolvidos tenham que conviver com um ambiente ruim e desmotivador.
3. Enfrentar: o mais breve possível da ocorrência do conflito inicia-se o confronto com as situações e as pessoas envolvidas.
Ao decidir pelo enfrentamento do conflito, o uso de força física e de punições pode ser uma estratégia de poder, porém não indicada. O comportamento agressivo empregado na solução do conflito resultará em um vencedor e um vencido. Como consequência, haverá um clima de hostilidade, angústia e danos à integridade física e moral dos sujeitos envolvidos.
É necessário também considerar os mecanismos de defesa de que os sujeitos do conflito poderão fazer uso na situação de enfrentamento, tais como: a projeção, a racionalização, a sublimação, a negação, a forma reativa, a fixação e a regressão.
Estar alerta às reações dos sujeitos do conflito sabendo controlar o ambiente mais do que ser controlado pelas pessoas é a competência esperada desse negociador.
O mecanismo de defesa projeção ocorre quando os envolvidos em um determinado conflito atribuem a outro a responsabilidade das ocorrências conflitivas.
Expressões como: “A responsabilidade é do departamento financeiro e não do meu departamento” ou “Eu fiz a minha parte, essa outra estava a cargo do outro grupo” são algumas das reações.
A racionalização acontece quando o(s) envolvido(s) no conflito redefinem a realidade. As frases: “Não tive tempo de verificar” ou “O momento não é propício” são sinais claros do emprego desse tipo de mecanismo de defesa.
Já a sublimação é tentativa de compensar ou encobrir os problemas e situações desencadeadoras de conflito. Reunir os envolvidos para um happy hour, festinhas de confraternização ou presenteá-los pode favorecer a extenuação de climas turbulentos e carregados de problemas.
Negar a realidade também é um mecanismo de defesa comumente utilizado pelas pessoas para evitar que tenham que expor os seus erros. A expressão: “Isso não é comigo” ou “Eu não tenho nada a ver com isso” podem aparecer na estratégia de enfrentamento de negação. 
Inverter a realidade é a forma reativa de defesa também encontrada em ambientes conflituosos. Os sujeitos, para evitar a repreensão, acabam não assumindo o problema; criam um novo acordo para iniciar um novo momento: “Agora vamos fazer o melhor possível” ou “Dessa vez tudo vai mudar”. Apesar da intenção ser favo-rável, a recorrência desse mecanismo de defesa e a consequente concordância por parte do mediador podem acomodar os envolvidos no conflito a não assumirem o erro, mas a repactuarem sempre o início da mudança, o que pode nunca ocorrer.
“Assim será, essa sempre foi minha posição” ou “Estou há mais tempo do que você, sempre agi dessa maneira e deu certo” são mecanismos de defesa que buscam fixar realidade. As pessoas que utilizam o mecanismo de defesa fixação demonstram a sua indisposição à mudança.
A regressão é um possível mecanismo de defesa em ambientes de conflito. Como reação à abordagem, os sujeitos do conflito poderão querer escapar da realidade por meio de acessos de choro, raiva, crises nervosas ou até a abstenção do trabalho via atestados médicos forjados.
Na busca de competências por parte do negociador, para enfrentamento das situações problemáticas das pessoas ou grupos, deve-se conhecer de antemão as possíveis causas psicológicas dos conflitos. Uma importante consideração é a de que as pessoas podem encontrar vantagens em desenvolver conflitos, que como se sabe, são prejudiciais para estabelecimento de relacionamentos eficazes e para a tomada de consciência.
Situações como o marasmo podem fazer parte da rotina daqueles que procuram o conflito para obter vantagem, nesse caso, agindo com lentidão e apatia, polemizando o ambiente de trabalho e dificultando o alcance dos objetivos organizacionais.
Visões irrealistas da própria posição por meio de comportamentos de superioridade e inferioridade podem compor esse cenário.
Na busca pelo enfrentamento das situações de conflito, o negociador pode se apoiar em algumas premissas para conduzir melhor o seu trabalho:
• Oferecer argumentos para os envolvidos no conflito