Conhecimento-e-Gestao-Volume 1

Prévia do material em texto

1 
 
 
Siderly do Carmo Dahle de Almeida 
Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano 
Fabricio Ricardo Lazilha 
Ludhiana Ethel Kendrick Matos Silva 
Marcelo Cristian Vieira 
 
(Organizadores) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conhecimento e Gestão 
Volume 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maringá – PR 
2016 
2 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
UNICESUMAR – CENTRO UNIVERSITÁRIO CESUMAR 
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO 
MODALIDADE EAD 
 
Siderly do Carmo Dahle de Almeida 
Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano 
Fabricio Ricardo Lazilha 
Ludhiana Ethel Kendrick Matos Silva 
Marcelo Cristian Vieira 
 
(Organizadores) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conhecimento e Gestão 
Volume 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maringá – PR 
2016 
 
4 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
EXPEDIENTE 
Reitor 
Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor 
Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Educação a Distância 
Willian Victor Kendrick de Matos Silva 
Diretora de Pesquisa 
Ludhiana Ethel Kendrick de Matos Silva 
Diretor de Planejamento de Ensino 
Fabrício Ricardo Lazilha 
Diretora Operacional de Ensino 
Katia Solange Coelho 
Head de Projetos Educacionais e Inovação 
Camilla Barreto R. Cochia Caetano 
Gerente de pós-graduação - EAD 
Marcelo Cristian Vieira 
Coordenação de pós-graduação - EAD 
Siderly do Carmo Dahle de Almeida 
Professoras líderes de pós-graduação 
Andréia M. Zuliani Santos 
Sibele de Oliveira Pirasol 
 
Organizadores 
Siderly do Carmo Dahle de Almeida 
Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano 
Fabricio Ricardo Lazilha 
Ludhiana Ethel Kendrick Matos Silva 
Marcelo Cristian Vieira 
 
Conselho Editorial 
Andréia dos Santos Gallo; Fabricia Souto Cruz; 
Milene Harumi Tomoike; Nayara Emi Shimada; 
Patricia Parra; Valdelice dos A. Rasimaviko 
Rejani; Soraia Alves Feitoza da Silva 
 
Capa 
 Alvaro Martins Fernandes Junior 
 
Autores 
Adriana Q. Palmieri Ferreira e Ana Carolina R. 
Prigol; Andréia M. Z. Santos; Josimara Kellen de 
Camargo e Emerson Roger Zuliani; Camila 
Chirnev Caobianco e Amanda Cordeiro; Camila 
Machado Raimundo e Henrique F. Araujo; 
Guilherme Cassarotti Ferigato e Jerônimo Antero 
Alves; Gustavo Feitoza da Silva e Maria Victoria 
Borghetti Barros; Islayla Paloma N. Simas e 
Beatriz Ribeiro; Jefferson Alencar da Silva e 
Anderson S. Pereira; Liana Gomes Netto e 
Josineia R.dos Santos; Marcio Pedro Cabral e 
Fernando F.dos Santos; Maria Regina Barion 
Colombari e Roberta Cristina Maini; Milene 
Harumi Tomoike e Patrícia Paula Ribeiro; 
Marivaldo da Silva Oliveira e Cristine Cançado V. 
Ribeiro; Nayara Emi Shimada e Lucia Maria F. 
Lacerda; Patrícia Parra e Márcia D. Ferreira 
Leandro; Paulo Henrique Franzão Silva e Rita T. 
Netzel; Thais Liliane dos Santos e Leandro Mitsuo 
Azuma; Yony Brugnolo Alves e Francisco 
Fernandes Júnior; Soraia Alves Feitoza da Silva e 
Priscila Aline de Melo 
 
Comissão Científica 
Prof. Dra. Leocilea A. Vieira – UNESPAR - PR 
Prof. Dra. Dinamara P. Machado – UNINTER - PR 
Prof. Dra. Andrea G. Marques – UNICESUMAR - PR 
Prof. Dra. Rejane Sartori – UEM – PR. 
 
Revisão textual 
Valdelice dos Anjos Rasimaviko Rejani 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
João Vivaldo de Souza – Bibliotecário – CRB-9 – 1807 
Biblioteca Central Cesumar 
 
A447c 
ALMEIDA, Siderly do Carmo Dahle de 
Conhecimento e Gestão. ALMEIDA, Siderly do Carmo Dahle de; CAETANO, Camilla Barreto Rodrigues Cochia; 
LAZILHA, Fabricio Ricardo; SILVA, Ludhiana Ethel Kendrick Matos; VIEIRA, Marcelo C. (Orgs.) Maringá-Pr.: 
CESUMAR, 2016. 204 p. 
 
Contém Ilustrações e figuras 
Pós Graduação em Gestão na modalidade EAD 
ISBN 978-85-459-0400-7 
 
1. Gestão do Conhecimento. 2. Gestão nas Organizações. 
3. Administração. I. Título. CESUMAR. 
 
CDD 22ª. 658 
NBR 12899 – AACR/2 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer 
forma e ou quaisquer meios ou arquivada em qualquer sistema sem permissão escrita da Unicesumar. 
http://ava.unicesumar.edu.br/user/view.php?id=188631&course=15545
http://ava.unicesumar.edu.br/user/view.php?id=188631&course=15545
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
5 
SUMÁRIO 
 
AUDITORIA E GESTÃO: O USO DA AUDITORIA COMO FERRAMENTA NO 
PROCESSO DECISÓRIO NOS ANOS DE 2014 E 2015 
Adriana Queiroz Palmieri Ferreira e Ana Carolina Rodrigues Prigol ................... 9 
ANALISE DE VIABILIDADE E PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAÇÃO NA 
PRODUÇÃO DE MORANGOS 
Josimara Kellen de Camargo; Emerson R. Zuliani; Andreia M. Zuliani Santos .. 20 
ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO E DA CRIATIVIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Camila Chirnev Caobianco e Amanda Cordeiro .............................................. 32 
CRM: O CLIENTE EM FOCO 
Camila Machado Raimundo e Henrique Figueiredo Araújo ............................... 43 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
Guilherme Cassarotti Ferigato e Jerônimo Antero Alves ................................... 53 
PRIMEIRA INFÂNCIA NO ESTADO DO PARANÁ E SEUS DESAFIOS 
Gustavo Feitoza da Silva e Maria Victoria Borghetti Barros .............................. 64 
PERCEPÇÃO AMBIENTAL DO CENTRO DE ESPORTES E LAZER MONTEIRO 
LOBATO, NO MUNICÍPIO DE PONTA GROSSA, PARANÁ 
Islayla Paloma Nunes Simas e Beatriz Ribeiro ................................................. 71 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O GERENCIAMENTO DE TRÂNSITO 
NO BRASIL 
Jefferson Alencar da Silva e Anderson Souza Pereira ...................................... 81 
O DESAFIO DA SUSTENTABILIDADE PARA AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
Liana Gomes Netto e Josineia Ribeiro dos Santos .......................................... 87 
ANÁLISE DA OFERTA DE IMÓVEIS ADAPTADOS PARA IDOSOS COM 
LIMITAÇÕES 
Marcio Pedro Cabral e Fernando Ferreira dos Santos ...................................... 96 
6 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
A IMPORTÂNCIA DA PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA NA IMPLEMENTAÇÃO DE 
ÁREAS PROTEGIDAS: EXPERIÊNCIAS DO CORREDOR ECOLÓGICO SOSSEGO-
CARATINGA, EM MINAS GERAIS 
Maria Regina Barion Colombari e Roberta Cristina Maini ............................ 102 
A IMPORTÂNCIA DO CRÉDITO RURAL PARA O AGRONEGÓCIO BRASILEIRO 
Marivaldo da Silva Oliveira e Cristine Cançado Vasconcelos Ribeiro ........... 114 
RECUPERAÇÃO E PROTEÇÃO DE NASCENTES EM ÁREA URBANA NO 
MUNICÍPIO DE PONTA GROSSA-PR 
Milene Harumi Tomoike e Patrícia Paula Ribeiro ....................................... 123 
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO 
SOBRE SUAS INTERFERÊNCIAS NA MOTIVAÇÃO DO COLABORADOR DO 
SERVIÇO PÚBLICO 
Nayara Emi Shimada e Lucia Maria Ferreira Lacerda .................................. 132 
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA E ESCOLAS DE GOVERNO: LIMITES E 
POSSIBILIDADES 
Patrícia Parra e Márcia Donegá Ferreira Leandro ........................................ 143 
LOGÍSTICA REVERSA DE ELETRÔNICOS PÓS-CONSUMO: COMPETITIVIDADE E 
SUSTENTABILIDADE 
Paulo Henrique Franzão Silva e Rita Torrecilia Netzel .................................. 154 
ARBITRAGEM COMO ALTERNATIVA À MOROSIDADE DO JUDICIÁRIO 
Thais Liliane Dos Santos e Leandro Mitsuo Azuma .................................... 166 
ESTUDO SOBRE O CONSUMO DA CARNE OVINA NA REGIÃO DE LONDRINA-PR 
Yony Brugnolo Alves e Francisco Fernandes Júnior .................................... 175 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ENFOQUE SOBRE A ATITUDE NO 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Soraia Alves Feitoza da Silva e Priscila Aline de Melo ................................. 186 
SOBRE OS ORGANIZADORES ................................................................... 199 
SOBRE AS MADRINHAS ........................................................................... 201 
 
 
http://ava.unicesumar.edu.br/user/view.php?id=188631&course=15545
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
7 
 APRESENTAÇÃO 
 
“Conhecimento e Gestão” é uma obra coletiva que apresenta os melhoresartigos 
produzidos pelos alunos dos cursos de pós-graduação em gestão na modalidade 
a distância do Centro Universitário Cesumar – Unicesumar, no primeiro ciclo de 
orientações de 2016. 
Esta obra representa o trabalho de alunos que buscaram traduzir em poucas 
páginas tudo aquilo que aprenderam no decorrer de seus cursos e o esforço de 
orientadores que visaram extrair de seus orientandos o seu melhor desempenho. 
Representa também a dedicação de uma equipe de “madrinhas” de cursos 
(professoras que compõe o conselho editorial desta obra) que foram incansáveis 
na busca por garantir a qualidade e o melhor atendimento aos professores e 
alunos envolvidos no processo de orientação. 
Para que esta obra se efetivasse, importante salientar a contribuição dos Polos 
de apoio presencial, assim como a ajuda dos professores formadores; 
professores mediadores e tutores dos cursos de pós-graduação em educação na 
modalidade a distância da Unicesumar e, ainda, a colaboração de uma comissão 
científica que avalizou todo o processo. 
Os temas eleitos por seus autores são atuais, de relevância e prioritários no 
contexto educacional e perpassam por todos os cursos de educação oferecidos 
pela Unicesumar: Administração Pública; Agronegócio; Auditoria e Controladoria; 
Empreendimentos e Negócios Imobiliários; Gestão Ambiental e Desenvolvimento 
Sustentável, Gestão com Pessoas; Gestão de Projetos; Gestão Comercial; 
Gestão Empresarial; Logística e Distribuição; Planejamento e Gestão de Trânsito. 
Os alunos autores destes textos pertencem aos polos de Ponta Grossa – PR, 
Campo Mourão – PR; União da Vitória – PR; Campo Grande - MS; Contagem - 
MG; Ubá – MG; Belo Horizonte – MG; Salvador – BA; Brasília – DF; Patrocínio – 
MG; Presidente Prudente – SP; Curitiba – PR; Londrina – PR e Poços de Caldas - 
MG. 
Boa leitura! 
 
 
Os organizadores 
 
8 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
9 
AUDITORIA E GESTÃO: 
O USO DA AUDITORIA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO 
DECISÓRIO NOS ANOS DE 2014 E 2015 
 
ADRIANA QUEIROZ PALMIERI FERREIRA1 
ANA CAROLINA RODRIGUES PRIGOL2 
 
RESUMO 
 
Através do presente trabalho procurou-se conhecer como a auditoria é vista 
pelas empresas em que é realizada, ou seja, se estas a utiliza como ferramenta 
gerencial. Para tanto, foi feito um levantamento bibliográfico para se definir, 
classificar e apontar as finalidades de uma auditoria, depois fez uma pesquisa de 
campo, onde foram aplicados questionários a algumas empresas da cidade de 
Ponta Grossa - PR. Por meio desta pesquisa, constatou-se que, na maioria dos 
casos, a auditoria ainda é vista como uma tarefa obrigatória e quando não, é 
vista apenas como ferramenta de verificação e análise. Acredita-se, com isso, 
que cabe aos auditores conscientizarem os gestores de que a auditoria pode 
gerar informações úteis, pertinentes e tempestivas no processo decisório das 
empresas, o que levaria a mesma ao patamar de ferramenta gerencial. 
 
Palavras-chave: Auditoria. Gestão. Processo decisório. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A auditoria é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas, seja ela 
realizada de forma interna ou externa. Acredita-se que muitas empresas, ao 
procurarem realizar auditoria, a faz somente para cumprir com as obrigações 
impostas com o Fisco, desconhecendo suas outras finalidades. 
Muito se fala em auditoria, mas apesar de ser um tema complexo 
existem poucos estudos que a tenham como ferramenta no processo de tomada 
de decisões. 
Desta maneira, buscou-se neste estudo conhecer a auditoria como 
ferramenta gerencial e, para tanto, foi definido o seguinte tema: "Auditoria e 
 
1 Bacharel em ciências contábeis pela Universidade Estadual de Maringá e pós-graduada em 
consultoria organizacional com ênfase em reestruturação de empresas pela Unifamma. 
2 Bacharel em ciências contábeis pela Universidade Estadual de Ponta Grossa, pós-graduanda em 
auditoria e controladoria pela Unicesumar 
10 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
gestão: O uso da auditoria como ferramenta no processo decisório nos anos de 
2014 e 2015. 
Neste estudo foi definida a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as 
principais causas de procura de auditoria pelas empresas nos anos de 2014 e 
2015, e quais utilizam seus resultados para o processo decisório? 
Para atender ao problema de pesquisa foi definido o seguinte objetivo 
geral: identificar as principais causas que levam as empresas a realizarem 
auditoria, e destas, quais utilizam seus resultados para tomar decisões, durante o 
período de 2014 e 2015. 
Em consequência ao objetivo geral foram definidos os seguintes 
objetivos específicos: (a) efetuar uma pesquisa bibliográfica sobre o tema para 
apurar os principais objetivos de uma auditoria; (b) elaborar e aplicar 
questionários para identificar algumas empresas que realizaram auditoria interna 
e/ou externa nos anos de 2014 e 2015; e (c) verificar os motivos da realização 
de auditoria pelas empresas e como foram utilizados os resultados encontrados. 
A realização do presente trabalho se deve a grande relevância científica 
que o mesmo possui, pois a auditoria é uma ferramenta extremamente 
importante para as organizações, mas acredita-se que poucos a utilizem como 
ferramenta gerencial. 
Pretende-se, com este trabalho, conhecer na prática como a auditoria é 
vista pelas empresas e como seus resultados são utilizados. 
 
2 AUDITORIA 
 
 A auditoria é uma ferramenta de extrema importância para as 
organizações. Pode-se defini-la sucintamente como "o processo de confrontação 
entre uma situação encontrada e um determinado critério, ou, em outras 
palavras, é a comparação entre o fato efetivamente ocorrido e o que deveria 
ocorrer" (ARAÚJO; ARRUDA; BARRETO, 2008, p. 1). De forma mais abrangente, 
o Report of Commitee on Basic Auditing Concepts of the American Accouting 
Association, apud Boynton, Johnson e Kell (2002, p. 31) define auditoria como: 
 
[...] um processo sistemático de obtenção e avaliação objetivas de 
evidências sobre afirmações a respeito de ações e eventos 
econômicos, para aquilatação do grau de correspondência entre as 
afirmações e critérios estabelecidos, e de comunicação dos 
resultados a usuários interessados. 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
11 
Embora descritos de forma diferente, ambas as definições tratam da 
Auditoria como uma ferramenta de verificação e análise de documentos, com 
vistas a detectar possíveis erros e/ou fraudes no objeto de estudo. 
Ainda neste contexto, pode-se dizer que a auditoria verifica se as 
normas, orçamentos, regras e objetivos estão compatíveis com as atividades 
desempenhadas por determinada organização (Organização Internacional de 
Entidades Fiscalizadoras Superiores, apud ARAÚJO; ARRUDA; BARRETO, 2008).
 São diversas as áreas em que pode ocorrer auditoria, principalmente no 
âmbito contábil. A esse respeito, Boynton, Johnson e Kell (2002, p. 31) afirmam 
que auditoria contábil "[...] envolve obtenção e avaliação de evidências a respeito 
das demonstrações contábeis de uma entidade, para emissão de parecer se sua 
apresentação está adequada, de acordo com Princípios Contábeis geralmente 
Aceitos". Entende-se por Princípios Contábeis Geralmente Aceitos, os princípios 
aprovados pelo Conselho Federal de Contabilidade, entre os quais: Princípio da 
Entidade; da Continuidade; da Oportunidade; do Registro pelo Valor Original; da 
Atualização Monetária; da Competência e da Prudência (ARAÚJO; ARRUDA; 
BARRETO, 2008). A auditoria contábil é a "técnica que visa, após aplicação de 
procedimentos específicos, com base em normas profissionais e de forma 
independente, à emissão de opinião sobre a adequação das demonstrações 
contábeis ou financeiras" (ARAÚJO; ARRUDA; BARRETO, 2008, p. 4). 
Além de atingir seus objetivos de verificação, a auditoria deve também 
servircomo ferramenta de gestão para as organizações, proporcionando, às 
mesmas, relatos sobre as operações da empresa auditada, ou seja, a chamada 
auditoria operacional, que nada mais é do que 
 
O exame sistemático e independente, pautado em normas 
profissionais, de programas, projetos, atividades ou ações 
executadas por uma entidade, objetivando verificar se foram 
observados, de forma conjunta ou isolada, os critérios de 
economicidade, eficiência, eficácia e efetividade, contribuindo, 
assim, para melhorar o desempenho operacional e a accountability 
da entidade sob auditoria (ARAÚJO et al, 2008, p. 53). 
 
Ainda neste sentido, pode-se dizer que a auditoria contábil é que 
comprovará se as demonstrações patrimoniais e financeiras representam, ou 
não, a situação real da empresa e se estão de acordo com os Princípios 
Contábeis. 
 
12 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
2.1 CLASSIFICAÇÃO DE AUDITORIA 
 
 A auditoria pode ser classificada em dois tipos principais. São eles: 
Auditoria Interna e Auditoria Externa. Basicamente, pode-se dizer que a diferença 
entre as auditorias internas e externas depende do grau de envolvimento do 
auditor com a empresa auditada. 
 No primeiro caso, trata-se de auditor com vínculo empregatício com a 
empresa, ou seja, um funcionário exerce a função de verificação e análise das 
contas, que geralmente engloba a empresa como um todo e tem periodicidade 
permanente. Araújo, Arruda e Barreto (2008, p. 29) afirmam que auditoria interna 
"é realizada por profissionais empregados da própria entidade auditada, portanto 
parcialmente independente, que, além das informações contábeis e financeiras, 
se preocupa também com os aspectos operacionais". 
 De acordo com Santos e Bravosi (2013) o auditor interno atua como um 
consultor para a empresa que trabalha, sugerindo medidas de desempenho e 
aperfeiçoamento das rotinas organizacionais, não devendo ficar somente na 
verificação e análise dos documentos. 
 Ao contrário, a auditoria externa é realizada por profissional externo a 
organização auditada. Em regra ocorre por profissionais contratados de 
empresas especializadas em auditoria e o trabalho é realizado em determinadas 
áreas da empresa e por um tempo pré-determinado. 
 Assim sendo, a auditoria externa "é a auditoria sobre a área contábil e 
outras, realizada por profissionais independentes da entidade auditada" 
(ARAÚJO; ARRUDA; BARRETO, 2008, p. 31). 
 Santos e Bravosi (2013) alegam que a auditoria externa, a qual é 
realizada por profissionais sem subordinação à empresa auditada, tem por 
objetivo principal emitir uma opinião independente sobre a situação patrimonial e 
financeira da entidade. 
 
2.2 FINALIDADES DA AUDITORIA 
 
 A auditoria, embora vista por muitos como apenas ferramenta de 
verificação de erros e/ou fraudes, serve, acima de tudo, para possibilitar aos 
gestores informações úteis acerca do desenvolvimento da organização. 
 Além do aspecto legal, a auditoria pode ser utilizada como ferramenta de 
controle dos proprietários, como determinação dos credores para concessão de 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
13 
empréstimos, ou como exigências da própria empresa (SANTOS; BRAVOSI, 
2013). 
 Entre as principais finalidades da auditoria interna estão as informações 
geradas sobre economicidade, eficácia e eficiência dos procedimentos de gestão 
adotados pelos gestores no desenvolvimento das atividades da empresa 
(ARAÚJO; ARRUDA; BARRETO, 2008), também possibilita "agregar valor ao 
resultado da organização, apresentando subsídios para o aperfeiçoamento dos 
processos, da gestão e dos controles internos, por meio da recomendação de 
soluções para as não-conformidades apontadas nos relatórios". (Resolução nº. 
986/2003 do CFC, apud, ARAÚJO; ARRUDA; BARRETO, 2008, p. 30). 
 Ainda neste contexto Araújo, Arruda e Barreto (2008, p. 33) concluem 
que a auditoria interna "objetiva atender às necessidades e aos interesses da 
administração. Logo, a extensão (escopo) dos seus trabalhos será sempre 
definida em função dos anseios da alta direção". 
 Sobre o trabalho do auditor externo, Trevisan Auditores e Consultores 
(1996, p. 37) alegam que o mesmo: 
 
[...] acompanha a abertura de capital das empresas, examina a 
aplicação de recursos de fundos nacionais e internacionais e dá ao 
detentor do capital, por mais distante que ele esteja do seu negócio, 
as indicações de como caminham suas aplicações e se os balanços 
apresentados estão adequadamente demonstrados. 
 
 A auditoria externa tem por finalidade garantir aos seus interessados se 
as demonstrações contábeis representam adequadamente a posição patrimonial 
e financeira da companhia auditada e, consequentemente, sobre a situação do 
seu capital investido (ARAÚJO; ARRUDA; BARRETO, 2008). 
 A auditoria, seja ela interna ou externa, gera alguns benefícios 
econômicos para a entidade auditada. De acordo com Boynton, Johnson e Kell 
(2002), estes benefícios são: (a) acesso ao mercado de capitais: qualquer 
empresa que deseje negociar seu capital em bolsa de valores deve, 
necessariamente, ter suas demonstrações contábeis auditadas; (b) menor custo 
de capital: a auditoria pode auxiliar pequenas empresas a passar uma boa 
imagem a credores, o que pode levar a menores taxas de juros em empréstimos; 
(c) desincentivo a ineficiência e a fraudes: quando os funcionários sabem que 
ocorrerá auditoria na empresa em que trabalham, executam com mais zelo a 
tarefa do dia a dia, o que acarreta menos erros e fraudes por parte dos mesmos; 
e (d) melhores controles e operações mais eficientes: o auditor externo pode dar 
14 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
sugestões de melhoria nos controles internos e aumentar a eficiência das 
operações na empresa auditada. 
 Outro benefício causado pela auditoria é a veracidade que o mesmo 
impõe as demonstrações contábeis. Sabe-se que em um ambiente de gestão as 
informações contábeis tornam-se primordiais no processo de tomada de 
decisões, ou seja, são estas informações que irão pautar as escolhas dos 
gestores. Sobre isto, Trevisan (1996, p. 65) alega que "os executivos de uma 
entidade, tenha ela fins lucrativos ou não, precisam de informações oportunas e 
confiáveis para a tomada de decisões rotineiras e estratégicas. A contabilidade 
pode atender a essa demanda com qualidade [...]". 
 A má interpretação das demonstrações contábeis ou das notas 
explicativas juntamente com o balanço e, principalmente, não considerar o 
parecer de uma auditoria, pode acarretar sérios problemas e prejuízos para os 
usuários das informações contábeis, o que se agrava ainda mais em uma 
economia em processo de estabilização (TREVISAN, 1996). 
 Assim, pode-se dizer que a auditoria por si só não garantirá a resolução 
ou redução de problemas existentes no meio empresarial, mas será quem 
possibilitará informações mais pertinentes para que as decisões sejam tomadas. 
Desta maneira, Trevisan, et al (1996, p. 38) alegam que: 
 
Ao auditor cabe analisar criteriosamente suas operações, examinar 
as contas de acordo com os padrões estabelecidos pelos órgãos 
que regulam a profissão e emitir seu parecer. À administração da 
empresa compete adotar as recomendações feitas e fica a cargo 
dos acionistas e demais interessados ler esse relatório para decidir 
se modificam a empresa ou se mudam de empresa. 
 
 A auditoria, desde que realizada de forma idônea e real, trará inúmeros 
benefícios para diversos usuários, sejam eles a empresa auditada, acionistas, 
governo, funcionários, sociedade como um todo. Cabe a cada um retirar as 
informações que necessita do parecer do auditor e usá-la da melhor maneira. 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
 O presente trabalho classifica-se como pesquisa exploratória, pois é o 
tipo de pesquisa em que se busca maior familiaridade com o tema estudado, 
com objetivo de torná-lo mais explícito (GIL; 2002). 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
15 
 A pesquisa de campo ocorreu pela técnica de observação indireta,ou 
seja, por meio de aplicação de questionários, composto por seis questões 
fechadas, enviados por e-mail a 15 empresários da cidade de Ponta Grossa - 
PR, de diversos setores da economia, escolhidos ao acaso dentro do rol de 
clientes de um escritório de serviços de auditoria da mesma cidade. 
 Nestes termos, a pesquisa de campo assumiu a forma de pesquisa 
qualitativo-descritiva, pois segundo Gil (2002, p.133) adotou o "processo como 
uma sequência de atividades, que envolve a redução dos dados, a categorização 
desses dados, sua interpretação e a redação do relatório". 
 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 
 
 Nesta etapa serão apresentados os resultados obtidos com esta 
pesquisa. Dos questionários enviados às 15 empresas da cidade de Ponta 
Grossa - PR, somente 12 retornaram suas respostas. Apesar de ser 
selecionada uma pequena população para aplicação dos questionários, buscou-
se incorporar os diferentes setores da economia, conforme pode ser visualizado 
no Gráfico 1. 
 
Gráfico 1 - Ramo de atividade das empresas pesquisadas. 
 
 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
Questionou-se também sobre o porte das empresas, ou seja, sobre a 
faixa de faturamento bruto anual que estavam enquadradas atualmente. Para 
isso, foram delimitadas as seguintes definições, de acordo com o Banco 
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 2016): 
Microempresa, Pequena Empresa, Média empresa, Média-grande empresa e 
Grande empresa. Os resultados são mostrados na Tabela 1. 
 
16 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
Tabela 1 - Porte das empresas pesquisas, de acordo com o BNDES. 
 
Denominação Faturamento bruto anual 
Quantidade 
de 
empresas 
Microempresa < ou = R$ 2,4 milhões 0 
Pequena Empresa 
> R$ 2,4 milhões e < ou = a 
R$ 16 milhões 
1 
Média Empresa 
> R$ 16 milhões e < ou = a 
R$ 90 milhões 
10 
Média-Grande 
Empresa 
> R$ 90 milhões e < ou = a 
R$ 300 milhões 
1 
Grande Empresa > R$ 300 milhões 0 
 
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado do BNDES (2016). 
 
 De todos os respondentes, 91,67% afirmaram ter realizado algum tipo 
de auditoria nos anos de 2014 e 2015, como pode ser visualizado no Gráfico 2. 
 
Gráfico 2 - Empresas que realizaram auditoria nos anos de 2014 e/ou 2015. 
 
Fonte: Elaborado pela autora, 2016. 
 Nesta amostragem pode-se constatar que, das auditorias realizadas, 
63,64% foram auditorias externas, 27,27% de auditorias internas e apenas 
9,09% das empresas pesquisadas realizaram auditoria interna e externa nos 
últimos dois anos (Gráfico 3). O elevado índice de auditorias externas se deve ao 
fato de a pesquisa ter sido realizada com alguns dos clientes de um escritório 
que presta tão exclusivamente serviços de auditoria externa. 
 
 
 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
17 
Gráfico 3 - Tipos de auditorias efetuadas pelas empresas em 2014 e/ou 2015. 
 
Fonte: Elaborado pela autora, 2016. 
 
 No que tange aos objetivos de procura destas empresas para a 
realização das auditorias, aproximadamente 82% dos respondentes afirmaram 
que foi apenas para detectar erros e/ou falhas, e um número bem menor (cerca 
de 18%) alegou que foi apenas para cumprir com as obrigações Legais (Gráfico 
4). Vale ressaltar que nenhum dos pesquisados respondeu ter feito auditoria com 
finalidade de conseguir um planejamento estratégico, nem mesmo para obter um 
feedback das operações desenvolvidas pelas suas empresas, ou até o para 
alguma outra finalidade com intuito gerencial. 
 
Gráfico 4 - Causas de procura de auditoria pelas empresas. 
 
Fonte: Elaborado pela autora 
 Sobre os resultados das auditorias realizadas, 81,82% das empresas 
alegaram que corrigiram erros e/ou falhas apontadas pelos auditores, 9,09% 
alegaram que não usaram com nenhuma finalidade os resultados da auditoria, e 
também 9,09% afirmaram usar os resultados para outra finalidade, que 
justificaram ser para publicação nos meios de comunicação, conforme imposto 
pela Lei (Gráfico 5). Conforme assegurado anteriormente, constata-se que 
nenhum dos pesquisados utilizou a auditoria com fins gerenciais. 
 
 
18 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
GRÁFICO 5 - Como as empresas utilizaram os resultados da auditoria 
 
 
Fonte: Elaborado pela autora, 2016. 
 
 Constata-se, com estes dados, que nenhuma das empresas 
pesquisadas utilizou a auditoria para fins gerenciais, embora esta seja uma 
ferramenta de grande respaldo para isso. Utilizaram-na tão somente para 
detectar erros e falhas ou para cumprir com as obrigações Legais. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O objetivo geral deste estudo consistiu em identificar as principais 
causas que levam as empresas a realizarem auditoria, e destas quais utilizam 
seus resultados para tomar decisões, durante o período de 2014 e 2015, sendo 
que foram identificadas as principais causas de procura de auditoria pelas 
empresas, constatando-se que nenhuma delas utilizou-a com fins gerenciais. 
 Em cumprimento ao objetivo específico "a", efetuar pesquisa 
bibliográfica sobre o tema para apurar os principais objetivos de uma auditoria, 
este foi realizado através de apontamento teórico realizado por meio de livros e 
sites específicos, identificando as principais finalidades de uma auditoria. 
 Quanto ao objetivo específico "b", elaborar e aplicar questionários para 
identificar algumas empresas que realizaram auditoria interna e/ou externa nos 
anos de 2014 e 2015, foram aplicados questionários encaminhados via e-mail a 
diversas empresas da cidade, possibilitando também o cumprimento do objetivo 
específico "c", que era o de verificar os motivos da realização de auditoria pelas 
empresas e como foram utilizados os resultados encontrados. 
 Por meio da tabulação das respostas dos questionários, pode-se chegar 
à resposta do problema de pesquisa, ou seja, identificar quais as principais 
causas de procura de auditoria pelas empresas nos anos de 2014 e 2015, e 
quais utilizam seus resultados para o processo decisório. Assim, verificou-se 
que as principais causas que levaram as empresas a realizar auditoria nos 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
19 
últimos dois anos na cidade de Ponta Grossa - PR foram para detectar erros e/ou 
fraudes e também para cumprir com as obrigações legais, somente. Acredita-se 
que a nulidade das respostas em utilizar a auditoria como ferramenta gerencial 
se deve ao fato dos gestores das empresas ainda possuírem um pensamento 
retórico e obsoleto a respeito da auditoria, pois ainda a veem como opção para 
detectar erros e falhas em eventos já ocorridos. E é justamente neste ponto que 
a auditoria torna-se ainda mais eficaz, pois como analisa eventos ocorridos, 
pode trazer informações úteis sobre os processos e apontar em que etapas 
ocorreram os melhores resultados dando um feedback aos gestores. 
 Cabe aos auditores orientarem seus clientes a criar uma visão mais 
abrangente acerca da realização de uma auditoria, retirando o pensamento de 
ferramenta que deve agir após operações, para um pensamento de ferramenta 
que pode trazer informações úteis no processo de tomada de decisões. 
 
REFERÊNCIAS 
 
ARAUJO, Inaldo da Paixão Santos; ARRUDA, Daniel Gomes; BARRETTO, Pedro 
Humberto Teixeira. Auditoria contábil: enfoque teórico, normativo e prático. São 
Paulo: Saraiva, 2008. 
 
BOYNTON, William C.; JOHNSON, Raymond N.; KELL, Walter G.. Auditoria. São 
Paulo: Atlas, 2002. Tradução José Evaristo dos Santos. 
 
BRASIL, BNDES. Porte de empresa. 2016. Disponível em: 
<http://www.bndes.gov.br/BNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/ApoioFinanceiro
/porte.html>. Acesso em: 10 abr. 2016. 
 
GIL, A. Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
SANTOS, Silvana; BRAVOSI, Jessica. Breves considerações acerca da auditoria 
interna e externa. 2013. Disponível em: <http://www.portalcfc.org.br/noticia 
.php?new=8435>. Acesso 05 maio 2016. 
 
TREVISAN AUDITORES E CONSULTORES. Auditoria: suas áreas de atuação. São 
Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
 
 
 
 
20 
CONHECIMENTO E GESTÃOCONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
ANALISE DE VIABILIDADE E PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAÇÃO NA 
PRODUÇÃO DE MORANGOS 
 
EMERSON ROGER ZULIANI1 
JOSIMARA KELLEN DE CAMARGO2 
ANDREIA M. ZULIANI SANTOS3 
 
RESUMO 
 
A aplicação de custos é fornecer ao planejamento e controle da produção os 
dados que serão utilizados para o planejamento econômico do processo, como 
por exemplo, custos unitários da produção, da compra, e os investimentos em 
estoque. Assim, a partir de um levantamento rigoroso dos custos envolvidos na 
produção, a empresa será capaz de maximizar lucros e minimizar seus custos. É 
fácil compreender a relação existente entre custos e produtividade; ambos 
necessitam de medidas reais para que se possa chegar a resultados próximos 
dos objetivos esperados. Não há como medir a capacidade produtiva de uma 
empresa sem antes conhecer os custos envolvidos no processo. Por isso deve 
se preparar administrativamente, compreender todos os custos, conhecer o seu 
fluxo de caixa e as suas despesas operacionais, e conhecer todas as variáveis 
envolvidas desde a produção até a venda. O planejamento se torna fundamental 
em um novo investimento, uma vez que o mesmo mensura a rentabilidade e os 
custos que a empresa e o empreendedor irá adquirir ao longo do tempo, fazendo 
com que se obtenha os lucros esperados sem uma inesperada surpresa futura. 
 
Palavras-chave: Custo, controle, planejamento. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Antes de abrir qualquer negócio, o planejamento inicial é fundamental. É 
fato que a maioria das empresas que encerram suas atividades de forma 
prematura, não fizeram um planejamento adequado. Todo empreendedor, deve 
antes de investir em uma nova empresa analisar o mercado, buscar mais 
 
1Graduado em Processamento de Dados, Especialista em Gestão de Projetos, Engenharia de 
Software e em Gerenciamento de Projetos. 
2 Graduada em Ciências Econômicas. 
3Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pela UNICESUMAR, Especialista em 
Administração Industrial pela UEL, Especialista em Docência no Ensino Superior, Ead e Novas 
Tecnologias pela UNICESUMAR, Especialista em Administração Industrial pela UEL. 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
21 
informações sobre o ramo do negócio pretendido e preparar-se da melhor 
maneira possível para enfrentar cenários positivos e negativos. 
Antes de iniciar o novo negócio, todos os custos devem ser estimados e 
colocados no papel, para que seja possível se realizar uma análise da viabilidade 
financeira do novo empreendimento. O objetivo deste trabalho é analisar a 
viabilidade para a produção de morangos. Mas para isso é necessário estudar o 
investimento proposto e conhecer os métodos de avaliação de investimento 
como a TIR e o VPL, assim como o orçamento de capital que é o processo que 
envolve a seleção de projetos de investimento e a quantificação dos recursos a 
serem empregados e sua eficiência econômica que é a relação entre o valor de 
venda de um produto e seu custo de produção. Conhecendo essas variáveis será 
possível diminuir os riscos do investimento. 
 
2 ESTUDO DE INVESTIMENTO 
 
No Brasil, a cultura do morango desempenha um importante papel sócio 
econômico. Além de estar presente em vários estados, geralmente é 
desenvolvida em pequenas propriedades, com a necessidade de grande 
quantidade de mão-de-obra em todo o seu ciclo (GOUVEA et al., 2009). 
A incorporação de novas tecnologias, visando à elevação da 
produtividade e qualidade da fruta, é uma preocupação permanente para os 
produtores, independentemente do sistema produtivo adotado. No entanto, além 
de se produzir morango com qualidade e em quantidade, é fundamental avaliar a 
eficiência econômica e a viabilidade financeira da exploração. No sistema de 
cultivo semi-hidropônico, em estufa plástica e com ferti-irrigação, o investimento 
inicial tende a ser elevado, as avaliações dessa natureza são extremamente 
relevantes. 
A obtenção de indicadores econômicos e financeiros, em condições 
determinísticas e de incertezas, fornece os elementos que permitem mensurar, 
por exemplo, a probabilidade de determinado investimento resultar em retornos 
positivos, subsidiando, assim, o processo de tomada de decisão por parte do 
agricultor. 
 A partir dessas inferências e considerando que ainda é escassa a 
literatura brasileira a respeito de estudos econômico-financeiros do cultivo de 
morango, buscou-se avaliar, sob as referidas condições, os níveis de eficiência 
22 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
econômica e de viabilidade financeira da produção da fruta em sistema semi-
hidropônico, para venda in natura. 
 
2.1 ANÁLISE DE INVESTIMENTO 
 
Toda empresa tem necessidade de obter procedimentos para avaliar 
seus investimentos, principalmente aqueles de longo prazo. Com o decorrer dos 
anos as empresas são obrigadas a tomar decisões de investimentos sejam ela 
por causa de reformas, ou porque seus ativos estão desgastados, e o orçamento 
de capital avalia e escolhe os investimentos de longo prazo de acordo com os 
objetivos da organização (GITMAN, 2000) 
Etapas do orçamento de capital: 
 Gestão de propostas- a propostas são feitas por todos os segmentos da 
empresa. 
 Revisão e análise- nesta etapa é feita uma revisão da proposta e verifica 
sua viabilidade. 
 Tomada de decisão- consiste em dizer se o projeto vai ser feito ou não. 
 Implantação- em caso de aprovação, o projeto é implantado. 
 Acompanhamento- processo no qual se compara se o que está 
acontecendo foi aquilo proposto. 
Existem situações em que o gestor se depara com dois ou mais 
projetos, e tem que avaliar e verificar sua viabilidade, em algumas situações 
esses projetos possuem o mesmo objetivo, porém de maneiras diferentes, então 
em caso de escolha de um projeto o outro não vai ser implantado esses casos 
são chamados de projetos mutuamente exclusivos eles competem entre si, e 
possuem também os projetos independentes, ou seja, mesmo que um dos 
projetos seja implantado o outro não vai ser eliminado necessariamente. 
(ARAUJO, 2010). Por isso tente-se a necessidade de conhecer as etapas do 
orçamento, e escolher os melhores investimentos de acordo com as prioridades 
e capacidade da empresa. 
 
2.2 EFICIÊNCIA ECONÔMICA 
 
Em relação à eficiência econômica de um empreendimento, 
inicialmente, deve-se destacar que ela pode ser dividida em dois componentes: 
técnico e alocativo. Enquanto a eficiência técnica refere-se à capacidade da 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
23 
empresa de obter o máximo de produto, dada a quantidade disponível de fatores, 
a eficiência alocativa diz respeito à capacidade de se utilizar os fatores 
produtivos na proporção ótima, minimizando os custos de produção (FARRELL, 
1957 e SHIROTA, 1995, citados por OHIRA; SHIROTA, 2005). 
Operacionalmente, a análise de eficiência econômica pode ser feita a 
partir do cálculo das receitas e dos custos de produção. Segundo Debertin 
(1986), no curto prazo, existem importantes agrupamentos de custos, entre os 
quais se destacam três: variáveis, fixos e totais. No primeiro agrupamento, estão 
os custos que variam em função do nível de produção da empresa. 
Considerando-se uma propriedade rural como exemplo, itens como mão-de-obra 
temporária e gastos associados com sementes, fertilizantes e defensivos fazem 
parte desses custos. Nos custos fixos, que são aqueles que independem do nível 
de produção, estão incluídas as despesas associadas com mão-de-obra 
permanente, seguros, depreciações de bens de capital e pagamento de aluguéis. 
Por fim, a soma dos custos fixos e variáveis resulta nos custos totais. 
 
2.3 VIABILIDADE FINANCEIRA 
 
Estudos de viabilidade financeira, que envolvem horizontes de 
planejamento de longo prazo, estão relacionados a avaliações da viabilidade de 
se realizar determinados investimentos. Para isso, partindo-se de fluxos físicos 
(insumos e produtos) e preços de mercado, são calculadas as entradase saídas 
de caixa. As entradas correspondem às receitas, que se dividem em diretas 
(vendas de produtos) e indiretas (soma do valor residual dos bens de capital). As 
saídas são constituídas pelas despesas fixas e variáveis e pelos investimentos de 
capital de longo prazo. A partir do cálculo dessas variáveis, são obtidos os fluxos 
anuais de caixa, que são a base para o desenvolvimento das referidas avaliações 
(LAZZAROTTO et al., 2010). 
Com esses fluxos e utilizando-se a noção da taxa mínima de atratividade 
(TMA), que representa o retorno mínimo que a empresa deve obter em 
determinado projeto para que seu valor de mercado permaneça inalterado, 
podem ser gerados indicadores financeiros importantes, como valor presente 
líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), razão benefício/ custo (B/C) e 
período de payback descontado (PPD). 
 
 
24 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
2.4 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTO 
 
Para que seja determinado o investimento que vai ser realizado é 
necessária uma demonstração, através de ferramentas financeiras, que 
comprovem o que o administrador está dizendo, não basta somente afirmar que 
o investimento é viável ou não, tem que mostrar através da matemática. Os 
instrumentos que vão ser abordados são o VPL, a TIR e o payback, todos os 
instrumentos possuem suas vantagens e suas desvantagens que são 
demonstradas, casos em que não podem ser utilizados e casos em que a 
utilização de um é mais recomendada do que a do outro. Mas antes de abordá-
los é preciso conhecer, além dos conceitos falados anteriormente, a TMA (taxa 
de atratividade mínima). 
 
2.5 VALOR PRESENTE LIQUIDO 
 
Método de análise que consiste em calcular o valor presente de uma 
série de pagamentos, iguais ou diferentes, a uma taxa conhecida (VERAS, 1999; 
GITMAN, 2004). Três são os resultados possíveis: 
a) VPL maior do que zero, que indica que o projeto é financeiramente viável; 
b) VPL igual a zero, indicando que é indiferente entre investir no projeto ou na 
melhor alternativa considerada, pois os retornos serão iguais; 
c) VPL menor do que zero, que significa que o projeto é inviável financeiramente. 
 
2.6 TAXA INTERNA DE RETORNO 
 
Outro critério muito utilizado, se não o mais utilizado para se determinar 
a viabilidade econômica de um projeto é a TIR, que possui cálculos mais 
sofisticados. A taxa interna de retorno consiste na taxa de desconto que faz com 
que o VPL seja zero, essa taxa faz com que as entradas futuras de caixa se 
igualem ao desembolso inicial do projeto. 
Utilizando a TIR como critério de se determinar a escolha do projeto, vai 
ser viável quando a taxa interna do projeto for maior do que TMA (taxa mínima de 
atratividade), se a TIR for menor do que a TMA o projeto não é viável, não deve 
ser realizado. Isso assegura à empresa que o retorno do investimento tem que 
ser igual ou maior do que o retorno mínimo exigido por ela, considerando, por 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
25 
exemplo, a uma taxa mínima de atratividade como sendo o custo do capital de 
uma determinada empresa. 
Na prática, devido ao fato de os resultados econômicos e financeiros da 
maioria das empresas tenderem a não ocorrer de forma determinística, a maior 
parte das decisões deve ser tomada com considerável grau de incerteza. 
Diante disso, para conseguir maior confiabilidade nos resultados, torna-
se fundamental o uso de abordagens que consideram os riscos nas avaliações 
de eficiência econômica e de viabilidade financeira. 
Entre essas abordagens, destacam-se a análise de sensibilidade e a 
simulação. Na análise de sensibilidade, usa-se um número de valores possíveis 
para uma dada variável visando avaliar o seu impacto sobre os resultados da 
empresa (GITMAN, 2004). 
Apesar da grande utilidade, a análise de sensibilidade não incorpora a 
probabilidade de ocorrência de um valor dentro de determinados intervalos 
possíveis (ODA et al., 2007). 
Para a solução desse problema, podem ser utilizados métodos 
relacionados com simulação, em que as formas de investigação estão baseadas 
na percepção do risco a partir do emprego de distribuições de probabilidades 
predeterminadas e números aleatórios, que possibilitam projetar, ao longo do 
tempo, o comportamento de certos indicadores (GITMAN, 2004). Com o 
emprego da simulação, podem ser obtidos importantes parâmetros, como o 
lucro total e o valor presente líquido esperado e os seus respectivos desvios 
padrão. 
 
2.7 PAYBACK 
 
É um dos mais utilizados critérios para se avaliar um investimento. O 
período de payback é o tempo necessário para se obter o dinheiro investido de 
volta, ou seja, o tempo em que o investimento feito inicialmente, vai ser 
recuperado. Nas palavras de Antonio Zoratto(1990, p.44): Sendo talvez o método 
mais simples de avaliação, o período de “payback" é definido como sendo 
aquele número de anos ou meses, dependendo da escala utilizada, necessária 
para que o desembolso correspondente ao investimento inicial seja recuperado, 
ou ainda, igualado e superado pelas entradas líquidas acumuladas. Quando um 
investidor está preocupado em saber quando vai ter o seu capital investido de 
volta, o melhor critério é payback, pois apesar de ser um critério muito simples e 
26 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
que apresenta alguns pontos “fracos”, acaba atraindo o administrador devido 
sua facilidade no cálculo e a segurança que oferece ao informar o período em 
que o dinheiro aplicado no investimento vai ser devolvido. 
Ao utilizar o payback, para aceitar ou não o projeto observa-se o 
seguinte: se o payback do projeto for inferior ao payback máximo aceitável o 
projeto é realizado, agora se o projeto apresentar um payback superior ao 
máximo aceitável, o projeto não deve ser realizado. 
Utilizando corretamente as ferramentas de analise citadas acima é 
possível identificar se é vantajoso ou não abrir um novo empreendimento, e qual 
o tempo necessário para que esse empreendimento possa gerar receitas 
positivas. 
 
3 METODOLOGIA 
 
O presente trabalho constitui um estudo de caso resultante de 
experimento de pesquisa com morango em sistema semi-hidropônico. Para a 
produção do morango, adotou-se o sistema de irrigação/ferti-irrigação por 
gotejamento. A adubação (ferti-irrigação) foi feita a partir de ajustes nas 
recomendações de Melo e Bortolozzo (2006), utilizando-se as soluções 
nutritivas recomendadas para as fases vegetativa e reprodutiva. 
Para esse estudo foram realizados analises de viabilidade econômica e 
financeira como a VPL e PAYBACK para verificar a viabilidade para a iniciação do 
projeto e a sua rentabilidade. 
Esse sistema de produção permite a produzir as frutas com maior 
qualidade e menor perda podendo triplicar o aproveitamento do uso da terra, o 
sistema protege as plantas do efeito da chuva e promove a circulação de ar, 
provocando condições que impedem o estabelecimento de doenças, gerando 
receitas maiores em um período de tempo menor. 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
O sistema semi-hidropônico é bastante utilizado na Europa, onde é 
preferido por possibilitar a melhor utilização do espaço na pequena propriedade. 
No Brasil, porém, é necessário definir alguns componentes tecnológicos para 
otimizar o retorno ao produtor e à sociedade. Entretanto, já apresenta vantagens 
claras frente ao sistema convencional, tais como: 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
27 
 O produtor não necessita fazer rotação das áreas de produção, prática 
necessária para reduzir a podridão de raízes no sistema convencional de 
túneis baixos. 
 O sistema protege as plantas do efeito da chuva e facilita a ventilação, 
condições que impedem o estabelecimento de doenças; 
 O período da colheita pode ser estendido em, pelo menos, dois meses; 
 O sistema facilita a adoção de princípios de segurança dos alimentos, 
possibilitando a maior aceitação dos morangos pelo consumidor. 
No entanto, não se pode pensarsomente em como estará à fruta depois 
de produzida, mas também, na lucratividade em que essa produção trará ao 
produtor futuramente. E, para que se possa analisar os lucros, despesas e 
retorno deste investimento será preciso que se faça uma analise do projeto para 
que assim o produtor obtenha uma visão a longo prazo de seu empreendimento. 
A adoção de um sistema de produção de morangos semi-hidropônico 
requer a realização de investimentos de capital em produtos duráveis. Na tabela 
1, são listados os produtos necessários para o sistema estudado, agregados em 
quatro itens de investimento. Nota-se que, para produzir morangos em uma 
estufa de 384 m², o montante de capital investido foi de R$ 18.622,50. As 
inversões de capital mais expressivas foram associadas a instalação do sistema 
de ferti-irrigação e a estufa que representam 32,6% e 30,4% do total. A 
construção de uma adição para uso geral, e a compra de maquinas e 
equipamentos corresponderam a 18,8% e 18,1%. 
 
Tabela 1. Investimentos de capital produtivo para se produzir morango semi-
hidropônico. 
 
Fonte: estudo de produção de morangos 2014. 
 
A tabela 2, são apresentados os fluxos de caixa anuais da produção do 
morango semi-hidroponico em uma estufa de 384m². Estes fluxos, são a base 
para as analises de viabilidade financeira, são importantes para o produtor avaliar 
o volume dos recursos financeiros próprios ou de terceiros que deve dispor em 
28 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
determinados anos de maneira a não comprometer o funcionamento do 
empreendimento. 
 
Tabela 2. Fluxos de caixa para a produção de morango semi-hidropônico (estufa 
de 384m². 
 
 Fonte: estudo de produção de morangos 2014. 
 
Analisando as receitas e despesas operacionais é possível observar que 
a partir do segundo ano, já se recupera o valor inicial investido pela relação 
benefício/custo e que as operações manuais tem pouca variância no decorrer 
dos anos. As implicações desta tabela mostram que, ao serem descartadas as 
depreciações em todos os anos da produção, os fluxos de caixa esperados se 
tornam positivos. 
Na tabela 3 pode-se observar que o sistema apresenta bons resultados 
em relação ao seus níveis de eficiência econômica e de viabilidade financeira. 
Isso porque enquanto no curto prazo a lucro total produtivo foi de 12,6%, no 
longo prazo, a taxa interna de retorno foi de 20,3%, o que é muito acima da taxa 
mínima de atratividade, definida como 6,0% a.a. 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
29 
 
Tabela 3-Indicadores de eficiência econômica e viabilidade financeira sob 
condições determinísticas. 
 
 
Fonte: estudo de produção de morangos 2014. 
 
Sobre as análises de curto prazo, é necessário observar o lucro médio 
devido aos fatores de produção no primeiro ano é negativo, por isso um ciclo 
produtivo de dois anos é fundamental, pois, gera condições mais favoráveis para 
otimizar o seu uso. Já a margem de contribuição média é positiva na análise de 
curto prazo o que é importantíssimo já que esta variável é utilizada para verificar 
e garantir o pagamento das obrigações efetivas de curto prazo. 
Já em relação aos indicadores financeiros em relação ao longo prazo. O 
resultado do VPL indica que o investimento financeiramente é viável. 
Adicionalmente, demonstra também que, após o planejamento de dez anos, 
mantiveram-se constantes os preços e as produções esperadas, o montante 
total de recursos financeiros aplicados no sistema produtivo em avaliação, além 
de propiciar retornos que superam o custo de oportunidade do capital, 
representado pela taxa mínima de atratividade de 6,0% a.a., seria ampliado em 
30 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
R$18.412,3, ou seja, o investimento feito na produção de morangos superaria as 
expectativas de seus produtores e, teria um retorno esperado previsto. 
Assim, quanto ao indicador de benefício/custo, ele evidencia que, para 
cada unidade de custo, é obtida 1,13 unidade de benefício. Por sua vez, o 
indicador de período de payback descontado mostra que, em termos 
determinísticos, o tempo necessário para recuperar o capital inicial investido na 
atividade agrícola em questão é de 5 anos. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O cultivo de morango assim como qualquer outro empreendimento deve 
ser estudado e avaliado, buscando sempre compreender quais os custos e quais 
serão as dificuldades que irão ser encontradas, além disso, é imprescindível 
conhecer os custos iniciais e os custos de manutenção do empreendimento e ter 
um controle sobre o fluxo de caixa além de conhecer as perspectivas de 
mercado. 
Para ter o controle administrativo da empresa, o empreendedor neste o 
caso o produtor deve estar ciente de quanto vai investir inicialmente e em quanto 
tempo vai recuperar este investimento, por isso ferramentas como VPL, TIR, 
PAYBACK se tornam fundamentais para o início do projeto. Essas ferramentas 
auxiliam na busca por um projeto mais rentável ao produtor, e ao mesmo tempo 
um investimento solido. Pode-se notar que, ao decorrer deste trabalho, analisou-
se as questões financeiras quanto naturais do investimento em questão. 
Observa-se que, o retorno deste investimento foi previsto em 60 meses, 
o que não faz com que as expectativas possam ser superadas ao decorrer deste 
tempo, levando em consideração o alto nível de alimentos e frutos que estão 
sendo introduzidos no mercado atualmente. 
De forma geral, pode-se concluir que o sistema de produção de 
morango semi-hidropônico avaliado neste trabalho apresentou níveis de 
eficiência econômica e de viabilidade financeira aceitáveis, o que significa que a 
sua produção é viável. 
 
 
 
 
 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
31 
 
REFERENCIAS 
 
GOUVEA, A.; KUHN, O. J.; MAZARO, S. M; MIO, L. L. M.; DESCHAMPS, C.; 
BIASI, L. A.; FONSECA, V. C. Controle de doenças foliares e de flores e qualidade 
pós-colheita do morangueiro tratado com Saccharomyces cerevisiae. 
Horticultura Brasileira, Brasília, v. 27, n. 4, p. 527-533, 2009. 
 
LAZZAROTTO, J.J.; SANTOS, M.L. dos; LIMA, J.E. de. Viabilidade financeira e 
riscos associados à integração lavoura-pecuária no Estado do Paraná. 
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 12, n. 1, p.113-130. Jan./Abr. 
2010. 
 
ODA, A.L.; GRAÇA, C.T.; LEME, M.F.P. Análise de riscos de projetos 
agropecuários: um exemplo de como fundamentar a escolha entre projetos 
alternativos e excludentes. Disponível em: 
http://www.fearp.usp.br/egna/resumos/Oda&Graca.pdf. Acesso em: 13 de maio 
de 2016 
 
OHIRA, T.H.; SHIROTA, R. Eficiência econômica: uma aplicação do modelo de 
fronteira estocástica em empresas de saneamento. In: ENCONTRO NACIONAL 
DE ECONOMIA,33., 2005, Natal. Anais..., Natal: ANPEC, 2005. Disponível 
em:http://www.anpec.org.br/encontro2005/artigos/A05A142.pdf. Acesso em: 28 
de agosto de 2016. 
 
VERAS, L.L. Matemática financeira. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1999. 259p 
GITMAN, L.J. Princípios de administração financeira. 10.ed. São Paulo: Pearson 
Addison Wesley, 2004. 745p. 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO E 
DA CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
 
CAMILA CHIRNEV CAOBIANCO 1 
AMANDA CORDEIRO2 
 
RESUMO 
 
Sabe-se que os clientes são a chave da existência das organizações e que o 
sucesso de uma empresa dependente de como ela gerencia as suas atividades 
através da utilização de ferramentas administrativas. Contudo, além dessas 
ferramentas, a organização também pode buscar desenvolver a inovação e a 
criatividade com o intuito de cada vez mais criar meios que visem satisfazer o 
cliente, atendendo as suas necessidades e desejos. Desta forma, o presente 
trabalho tem como objetivo evidenciar a importância do gerenciamento de novas 
ideias e mostrar como isso pode contribuir para o sucesso das organizações. 
Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, pautada em materiais já 
elaborados por outros autores.Os resultados revelam que inovação e criatividade 
são fatores primordiais para o sucesso das empresas, sendo que ambas 
necessitam de etapas e processos para serem desenvolvidas, ao mesmo tempo 
em que permeiam fatores que podem influenciar e estimular o comportamento 
dos seus colaboradores, evidenciando-se assim que partirá do conhecimento da 
organização e de sua cultura criar condições que favoreçam um ambiente de 
trabalho mais criativo e inovador. 
 
Palavras-chave: Gerenciamento de ideais. Criatividade. Inovação. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Torna-se cada vez mais perceptível a importância da geração de novas 
ideias que possam trazer grandes benefícios a toda sociedade. Em um cenário 
onde as pessoas vivem a era da Gestão do Conhecimento e da Inovação é 
possível compreender o impacto que isso pode trazer às organizações, por isso, 
devem estar mais atentas à criação de novas tendências que possam diferenciá-
las no mercado competitivo. 
 
1 Mestranda em Gestão do Conhecimento nas Organizações (CESUMAR), Graduada em 
Administração com ênfase em Comércio Exterior (CESUMAR 2004), Especialista em Gestão 
da Produção e em EAD e as Tecnologias Educacionais. 
2 Graduada em Administração (UNIGUAÇU). Atualmente realizando Pós- Graduação em MBA - 
Gestão Empresarial (CESUMAR). 
 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
33 
No mundo contemporâneo algumas ideias podem demorar certo tempo 
para serem amadurecidas nas organizações e isso se deve ao fato, muitas 
vezes, de haver resistência por parte dos colaboradores, ou até mesmo da 
cultura empresarial, em relação à clareza do entendimento do benefício e 
necessidade de execução desta mudança, entre outros fatores. Tendo em vista 
que até as ideias mais importantes da sociedade demoraram a ter seu efeito 
desejado, nem toda ideia será revolucionária no momento em que nascer, então, 
é preciso que as organizações saibam lidar com os obstáculos encontrados, 
havendo necessidade de focar em processos que possam alimentar ainda mais a 
motivação para a criatividade. 
Diante dessas dificuldades surgem alguns pontos que devem ser 
levados em conta ao elaborar o desenvolvimento de novas ideias, e um desses 
pontos é saber por onde começar e, em seguida, saber como manter e até 
mesmo aprimorar estas mesmas atividades em busca da inovação. Sendo 
assim, como as organizações podem inovar na hora de gerir novas ideias e 
como devem lidar com os obstáculos encontrados durante o amadurecimento 
destas mesmas ideias? 
Em resposta a esta problemática será possível evidenciar a importância 
da inovação e da criatividade e mostrar como pode contribuir para o sucesso da 
organização, buscando ao mesmo tempo entender como funciona o processo de 
inovação, além de identificar os principais fatores que influenciam a criatividade 
na organização. Este estudo foi realizado tendo por metodologia a pesquisa 
bibliográfica. 
Desta maneira, este artigo está dividido em duas seções. Num primeiro 
momento foram abordados os conceitos e definições extraídos de livros e 
artigos, além da utilização de material disponível na internet, em relação aos 
temas ligados à inovação e à criatividade. O texto encerra-se com as 
considerações finais, onde espera levar ao entendimento do estudo proposto, 
além de somar conhecimento àqueles existentes e contribuir para o 
aprofundamento de estudos posteriores. 
 
2 INOVAÇÃO 
 
 A inovação está presente em tudo e faz parte de um todo, ela inicia-se 
com a criatividade e imaginação do ser humano. Atualmente, a inovação é vista 
34 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
como um importante fator de sucesso dentro das organizações e para entender 
melhor este tema foram abordados alguns conceitos a seguir. 
 Segundo Sbragia, Marcovitch e Vasconcellos (1996 apud REIS, 2003), 
a inovação está relacionada às mudanças do mundo atual, sendo o resultado 
obtido por meio da eficiência e da eficácia com que os conhecimentos técnico-
científicos são produzidos, transferidos, difundidos e incorporados aos produtos 
e serviços. Ou seja, depende exclusivamente de como a organização dá ênfase 
ao seu processo de produção e engloba em cada etapa sua demasiada 
importância. Assim, conforme a empresa evolui surge a necessidade de um 
aperfeiçoamento de processos tecnológicos que acelerem descobertas cada vez 
mais inovadoras. 
 
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) 
novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um 
novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas 
práticas de negócios, na organização do local de trabalho, ou nas 
relações externas (OCDE, 1997, p.55). 
 
Julien (2010, p. 242) conceitua inovação como “resultado do trabalho 
de controle e reorganização que a organização efetua sobre os saberes e 
competências para explorar uma oportunidade de mercado ou abrir um novo 
domínio de atividade”. Sendo assim, é preciso que sejam aliados ao 
conhecimento habilidades para que se possa aproveitar uma oportunidade como 
ponto de partida para a inovação. 
Por meio dos conceitos dos autores é possível entender que a inovação 
é um resultado de um processo já realizado dentro da organização e para que a 
inovação seja reforçada é necessário aperfeiçoar seu ambiente de trabalho. 
Sobre a gestão da inovação, Roberts (1984, p. 53) comenta: 
 
[...] é a organização e a direção dos recursos, tanto humanos como 
econômicos, com a finalidade de aumentar a criação de novos 
conhecimentos; a geração de ideias técnicas que permitam obter 
novos produtos, processos e serviços, e melhorar os já existentes; 
o desenvolvimento de ideias e protótipos de trabalho; e a 
transferência destas mesmas ideias para as fases de fabricação, 
distribuição e uso. 
 
O mesmo autor ainda desenvolveu um modelo para o processo de 
inovação que envolve informações vindas do ambiente interno ou externo da 
organização. A unificação dessas informações é que de fato irá gerar resultados, 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
35 
tratando de informações que se enquadram com as estratégias tecnológicas e as 
principais necessidades dos clientes. O autor divide o processo de inovação em 
seis etapas, sendo que cada uma delas busca respostas para diferentes 
situações que surgem durante o processo. São elas: 
1. Pré-Projeto; 
2. Possibilidades do Projeto; 
3. Início do Projeto; 
4. Execução do Projeto; 
5. Avaliação dos Resultados; 
6. Transferência do Projeto. 
 
Olea (2001, p.13) afirma que apesar de existirem vários modelos para o 
processo de inovação, não existe um padrão a ser seguido por se tratar de um 
processo complexo dentro da organização. 
 
Durante os últimos trinta anos há se tentado desenhar um modelo 
que explicasse satisfatoriamente a função da inovação tecnológica, 
de maneira a incorporar os diferentes fatores ou variáveis que 
intervêm. Todavia hoje, independente de numerosos modelos 
existentes, não se dispõe de um modelo geral que se possa aceitar 
como razoavelmente explicativo, coisa que seguramente confirma a 
complexidade do processo de inovação (OLEA, 2001, p.13). 
 
Giget (1997) argumenta que o processo inovativo não segue fórmula 
pronta, e sim, é construído pelos membros envolvidos ou interessados na 
geração da inovação, portanto, deve ser entendido como uma série de interações 
que forma a rede de inovação. Desta forma, de acordo com os autores, para 
obter a concretização da inovação dentro da organização é necessário que haja a 
gerenciamento para integrar a inovação como atividade e, assim, unir a 
organização com recursos tanto humanos como financeiros para cada etapa do 
processo de inovação, definindo a melhor forma de elaborar o processo de 
inovação e adaptando cada etapa sempre que necessário. 
 
2.1 TIPOS DE INOVAÇÃO 
 
A inovação pode acontecer sob a influência de vários aspectos que 
podem estar ou não ligados diretamente a sua concepção. Naturalmente, para 
36 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃOCONHECIMENTO E GESTÃO 
entender melhor seu desenvolvimento alguns autores classificam a inovação em 
processos distintos, mencionados a seguir. 
De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 1997), existem quatro tipos de 
inovação: de produto, de processo, de marketing e organizacional. 
 Inovação de produto: é aquela que condiz com a introdução de um bem 
ou serviço novo ou melhorado. Inclui melhoramentos significativos em 
especificações técnicas, componentes e materiais, softwares 
incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. 
 Inovação de processo: condiz com a introdução de um método de 
produção novo ou melhorado. Inclui mudanças significativas técnicas, 
em equipamentos área produtiva etc. 
 Inovação de marketing: refere-se à introdução de um novo método de 
marketing com mudanças significativas na concepção do produto, 
embalagem, posicionamento do produto, promoção ou fixação de 
preços. 
 Inovação organizacional: tem relação com a implantação de um novo 
método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na 
organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. 
 
Ainda sobre os diferentes tipos de inovação, Schumpeter (1968) caracteriza 
a inovação de produto, inovação de processo e inovação nos equipamentos, 
além de acrescentar a inovação em marketing, distribuição de produtos no 
mercado e inovação organizacional, que afeta a alocação da equipe. 
 
3 CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 A criatividade é um processo importantíssimo no desenvolvimento de 
toda e qualquer empresa. Duailibi e Simonsen (1971, p. 14) consideram que 
 
Toda empresa é a solução criativa para uma angustia gerada por um 
problema. Um homem de negócios identifica uma oportunidade e vê 
nela, através da produção e distribuição de bens e serviços, a 
possibilidade de satisfazer uma necessidade qualquer. 
 
Para entender toda sua dimensão, Duailibi e Simonsen (1971) afirmam 
que a criatividade não está concentrada em um pequeno grupo de pessoas, mas, 
sim, em sua disseminação em forma de reação em cadeia. Isso quer dizer que 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
37 
qualquer ato criativo implantando na empresa pode modificar toda uma estrutura 
de atividades, influenciando diretamente nos resultados da organização. 
 
No dicionário de Psicologia, criatividade é a capacidade para 
criação, para auto realização, existente em todas as pessoas, mas 
que depende de condições ambientais para se desenvolver. 
Criatividade também pode ser explicada como a habilidade de 
encontrar novas soluções para um problema ou novos modos de 
expressão artística, ou melhor, de trazer a existência um produto 
novo para o indivíduo, mesmo que apenas para ele (DORIN, 1978, 
apud ANGELONI, 2002, p, 123). 
 
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27 apud ANGELONI, 2002) ressaltam que 
a “única fonte de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento”. Assim a 
criação do conhecimento não é só uma questão de processar informações, mas 
também de aproveitar as percepções, intuições e deduções das pessoas que 
movem a organização. 
 Para os autores, antes de tudo é preciso buscar compreender o 
significado da criatividade para então abordar a dimensão do conhecimento, uma 
vez que a criatividade acompanha a trajetória do homem na história, sendo, 
portanto, tão antiga quanto se imagina. 
 
Na antiguidade, duas teorias de criatividade se destacaram: a 
criatividade como origem divina e a criatividade como loucura. Os 
antigos acreditavam que a criatividade era concedida somente a 
alguns seres humanos “escolhidos por Deus”, principalmente ao 
que trabalhavam com artes. [...] Os antigos gregos acreditavam que 
a pessoa criativa era caracteriza por alguns traços especiais de 
personalidade e que tais traços eram vistos como loucura 
(EYSENCK, 1999 apud ANGELONI, 2002, p. 121). 
 
Angeloni (2002) argumenta que várias teorias foram levantadas por 
diversos autores até que se chegasse ao conceito mais conhecido atualmente de 
criatividade, que pode ser vista como um processo em que as ideias são 
geradas, desenvolvidas e logo transformadas em valor útil para as empresas, 
permitindo que elas possam desenvolver produtos e serviços, processos e 
práticas novos como fontes importantíssimas para sua estratégia empresarial. 
Por lógica, percebe-se que a criatividade está inserida no processo de inovação, 
não havendo, segundo a autora, qualquer separação ou distinção entre os dois 
termos. 
 
38 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
3.1 PROCESSO CRIATIVO E BLOQUEADORES DA CRIATIVIDADE 
 
 Sabe-se que a criatividade é um processo individual que acontece na 
sua maior parte ao se tentar encontrar soluções ou de trazer em mente a ideia de 
algo novo. Para tanto, é preciso que haja preparação e organização para colocar 
as ideias no papel, pois do contrário, sua concepção não passará para o 
processo de concretização e obtenção de resultados. Para melhor entendimento 
do tema serão abordados dois tópicos, um referente ao processo criativo e outro 
sobre os fatores que influenciam a criatividade. 
 
3.1.1 Processo Criativo 
 
O indivíduo criativo geralmente não acompanha a conformidade e o 
padrão estabelecido na sociedade, possui ideias divergentes e mente flexível. 
Amabile (1989) afirma que a criatividade se manifesta apenas em produções 
artísticas. Porém, Alencar e Fleith (2003) complementam dizendo que em 
contraposição a isso, diversos estudos têm investigado o processo criativo nas 
mais diversas áreas do conhecimento. 
 Nesta linha, Torrance (1965 apud ALENCAR; FLEITH, 2003, p. 14) 
define criatividade como 
 
[...] um processo de se tornar sensível a problemas, deficiências e 
lacunas no conhecimento; identificar a dificuldade; buscar soluções, 
formulando hipóteses acerca das deficiências; testar e retestar 
essas hipóteses; e, finalmente, comunicar os resultados. 
 
Já para Brown (1989) a criatividade é composta por quatro 
componentes, sendo eles: produto, processo, pessoa ou entidade e situação, no 
qual o produto criativo é o componente principal e sem ele a criatividade não faz 
sentido. A criatividade precisa de um motivo para acontecer e é com o produto 
que o indivíduo estará se preocupando inicialmente. 
 No que diz a respeito à pessoa ou entidade, Kneller (1978) afirma que a 
inteligência é a força maior da criatividade, pois ela norteia a originalidade, 
capacidade de elaborar e concretizar ideias com a flexibilidade de pensamento, 
onde há o senso de humor, a persistência e a autoconfiança como 
características que fazem parte da personalidade criativa. Robbins (1995) 
complementa afirmando que a personalidade criativa aceita a si mesma, sem ter 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
39 
medo do próprio medo, cultiva a mentalidade de aprendiz, a habilidade como 
observador perspicaz, cultiva também o bom humor, assuntos diferentes e evita 
os padrões estabelecidos e maneiras inflexíveis de agir. 
Já Jackson e Messick (1965 apud DACEY, 1989) destacam quatro 
características básicas na personalidade criativa: 
1. Tolerância para incongruências, tendência por fazer coisas não-usuais; 
2. Capacidade de análise objetiva e subjetiva (intuitiva) na geração de 
ideias funcionais e criativas; 
3. Capacidade de manter a mente livre de preconceitos e aberta a novas 
experiências e informações; 
4. Combinação de pensamento reflexivo e intuição “espontânea” na 
produção de soluções complexas de uma forma simples. 
Dacey (1989) ainda complementa dizendo que outras características 
como liberdade para não seguir regras, capacidade de utilizar objetos em 
situações que não convencionais, aceitação de riscos, entre outros, também 
fazem parte da personalidade criativa. 
Contudo, para que haja o desenvolvimento correto da criatividade, 
Duailibi e Simonsen (1971, p. 38) citam em sua obra que dentre as várias etapas 
dos processos criativos já abordados por tantos outros autores, Don Fabun os 
dividiu de maneira semelhante da seguinte forma: 
 
Desejo - A pessoadeve, por qualquer razão, querer criar algo 
original. Isso é o que ele chama de atitude de trabalho. 
Preparação - Ou acumulação de dados, visa “tornar o familiar o 
estranho”. 
Manipulação - É uma tentativa de síntese, de juntar conceitos 
aparentemente não relacionados ou tornar “estranho o familiar”. 
Incubação - O componente inconsciente do processo criativo; 
acontece na mente, no plano inconsciente, onde começa a trabalhar 
praticamente sozinha. 
Antecipação - Há um sentimento de premonição, algo nos diz que o 
problema está prestes a ser resolvido. 
Iluminação - A solução esperada. 
Verificação - A confirmação da viabilidade da solução. 
 
 Desta forma, aliando as definições dos autores, pode-se concluir que a 
criatividade não segue nenhum padrão para existir, pois ser criativo envolve 
habilidades contrárias à conformidade, regras e padrões já estabelecidos na 
sociedade, e a inteligência é a força maior para dar propulsão à originalidade. 
 
40 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
3.1.2 Fatores que influenciam a Criatividade 
 
Em termos gerais, existem várias técnicas que ajudam a estimular a 
criatividade, mas não existe um modelo padrão a ser seguido, uma vez que a 
criatividade faz parte de um processo comportamental, e isso significa dizer que 
é diferente de pessoa para pessoa. No entanto, Mañas (1993) relata que as 
pessoas deixam de usar o seu lado criativo e acabam se adaptando à rotina, 
muitas vezes por obterem um retorno positivo pela empresa nas atividades que 
desempenham além de desconhecerem os principais objetivos da organização. 
Mota (1995) complementa que é imprescindível a existência de 
estímulos à criatividade, uma vez que a própria complexidade e dimensão da 
organização fazem com que os seus colaboradores fiquem na conformidade e 
proteção das condições já existentes ao invés de buscarem novas fontes 
criativas para o trabalho. Berg (2014) aponta oito principais fatores que 
influenciam a criatividade, são eles: 
 Raciocínio lógico/objetividade; 
 Acomodação/passividade; 
 Medo de crítica; 
 Ameaça à segurança e ao status; 
 Falta de autodisciplina e perseverança; 
 Apego a normas e padrões; 
 Paradigmas e pressupostos rígidos; 
 Presunção ou falta de humildade. 
 
Já Mañas (1993) destaca os seguintes bloqueadores da criatividade 
individual: excesso de vigilância, avaliações e recompensas, além da 
competição, controle excessivo, restrição de escolhas e a pressão dada pelas 
expectativas de sucesso e alto desempenho. Ainda nesse contexto, Novaes 
(1980) acrescenta como bloqueadores da criatividade individual o 
condicionamento social e educacional, a falta de conhecimento e de 
informações, os hábitos pessoais negativos e a atitude de pessimismo e 
conformismo. Desta forma, a criatividade requer uma organização disposta a 
investir no seu ambiente organizacional ao ponto que também busca quebrar os 
bloqueios criativos existentes, ao mesmo tempo em que promove a valorização e 
reconhecimento dos seus colaboradores, abrindo assim portas a novas 
oportunidades com uma estrutura administrativa mais inovadora e criativa. 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
41 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com o presente artigo conclui-se que a inovação é a chave para o 
sucesso das organizações. Independentemente do seu ramo de atividade, a 
inovação é necessária uma vez que as organizações necessitam dela para serem 
competitivas no mercado. Porém, atrelada à inovação há a criatividade que 
envolve o indivíduo como peça fundamental, visto que seu comportamento pode 
ser influenciado através de estímulos motivacionais perpetuados pela própria 
organização. Por outro lado, apenas tomar a motivação como instrumento da 
criatividade é inviável uma vez que a criatividade é um processo individual e 
envolve diversos fatores comportamentais que se distinguem de pessoa para 
pessoa. As organizações, portanto, precisam conhecer estes fatores que 
influenciam a criatividade para então proporcionarem condições que favoreçam 
um ambiente de trabalho criativo para o seu desenvolvimento. 
Assim, ao conhecer estes fatores também, será possível evitar 
obstáculos, e mesmo na presença deles, durante o amadurecimento das ideias, 
ainda é possível buscar ferramentas auxiliares, que uma vez implantadas, caberá 
à empresa adaptá-las conforme suas necessidades. 
Vale ressaltar ainda que, já que a criatividade se manifesta de diversas 
maneiras, não se pode considerar que exista uma compreensão total e ampla do 
processo criativo, motivo pelo qual, ainda hoje, existem controvérsias. Além 
disso, seria relevante estudar com mais profundidade a utilização de ferramentas 
específicas de gestão da inovação para averiguar seus verdadeiros benefícios e 
se elas apresentam obstáculos que impedem seu desenvolvimento no ambiente 
empresarial. 
 
REFERÊNCIAS 
 
ALENCAR, E. S. e FLEITH, D. S. Criatividade: múltiplas perspectivas. 3 ª ed. 
Brasília : Editora Universidade de Brasília, 2003. 
 
AMABILE, T. A. Growing up creative. Buffalo, NY: The Creative Education 
Foundation Press. 1989 
 
ANGELONI, M. T. Coord. Organizações do Conhecimento. Infraestrutura, Pessoas 
e Tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002. 
 
42 
CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO CONHECIMENTO E GESTÃO 
BERG, E. Os 8 maiores bloqueadores da criatividade. Ago, 2014. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-8-maiores-
bloqueadores-da-criatividade/80077/> Acesso em: 21 de maio de 2016. 
 
BROWN, R. T. Creativity: What to measure? Em: J. A. Glover, R. R. Ronning & C. 
R. Reynolds (Eds.), Handbook of Creativity. New York: Plenum Press, 1989. 
 
DACEY, J. S. Fundamentals of Creative Thinking. Lexington, MA: Lexington 
Books, 1989. 
 
DUAILIBI, R. e SIMONSEN, H. Jr. Criatividade: a Formulação de Alternativas em 
Marketing. São Paulo: Editora Abril e McGraw Hill do Brasil, 1971. 
 
GIGET, M. Technology, Innovation and Strategy. International Journal of 
Technology Managament. Vol. 14, nº 6-7-8, 1997. 
 
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
JULIEN, Pierre-André. Empreendedorismo regional e a economia do 
conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2010. 
 
KNELLER, G. F. Arte e ciência da criatividade. Tradução V. Reis. São Paulo: 
Ibrasa, 1978. 
 
MAÑAS, A. Vico. Gestão de tecnologia e inovação. São Paulo: Érica, 1993. 
 
OLEA, Pelayo Munhoz. Aproximación conceptual al proceso de la innovación 
tecnológica. Tese de doutorado. 2001. 
 
REIS, D. R. Gestão da Inovação Tecnológica: As relações Universidade-Empresa. 
São Paulo: Manole, 2003. 
 
ROBERTS, E. B. Gestión de la innovación tecnológica. Madrid: Fundación Cotec 
para La Innovación Tecnológica, 1984. 
 
ROBBINS, L. B. O despertar na era da criatividade: passos e desenvolvimento do 
potencial criativo para a realização profissional e pessoal. São Paulo: Gente, 
1995. 
 
SCHUMPETER, J. Can capitalism survive. New York: Harper & Row, 1968. 
 
 
 
 
 
CONHECIMENTO E GESTÃO 
43 
CRM: O CLIENTE EM FOCO 
CAMILA MACHADO RAIMUNDO1 
HENRIQUE FIGUEIREDO ARAÚJO2 
RESUMO 
 
Este projeto propõe através de uma pesquisa de campo, apresentar as vantagens 
que a ferramenta de Gestão do Relacionamento com clientes (CRM) tem gerado 
em uma rede de concessionárias automotiva, a Ribeiro Veículos S/A, filial, em 
Dourados-MS. Foi realizado um trabalho de levantamento de informações 
disponibilizadas pela Ribeiro Veículos. As informações obtidas demonstraram as 
boas práticas e as estratégias utilizadas pela organização que tem o intuito de 
elevar a fidelização de seus clientes e a prospecção de novos negócios com 
base nas informações obtidas pelo seu sistema de CRM. Este projeto tem como 
objetivo, apresentar quais são os fatores importantes para que o CRM possa 
contribuir na prospecção de novos negócios e quais práticas que são essenciais 
para fidelização dos clientes dentro da Ribeiro Veículos S/A. 
 
Palavras-chave: CRM; fidelização de clientes; prospecção de novos negócios;