Aprendizagem em foco

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WBA0048_v2.0
LIDERANÇA 
APRENDIZAGEM EM FOCO
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
Você já se deparou com frases como: “sempre fiz assim, e sempre 
deu certo”; ou, “no meu tempo era diferente”; ou ainda, “é mais 
um modismo”?
Geralmente estas frases são ouvidas em situações nas quais 
se propõe alguma mudança. Nas quais é apresentada uma 
nova solução para velhos problemas. Mas, qual deve ser o 
comportamento da liderança nestes casos?
Primeiramente devemos reconhecer que não é salutar 
desprezarmos as experiências. Ao mesmo tempo devemos evitar 
nos render a ideias com pouca fundamentação e distantes da 
realidade.
É preciso conhecer, para poder ensinar. É preciso ser liderado, 
para saber liderar. Mas, sobretudo, é preciso experimentar para 
poder opinar.
É nesse sentido que você tem nesta disciplina uma grande 
oportunidade de adquirir os conhecimentos que lhe ajudarão 
a compreender as dificuldades enfrentadas pelas lideranças. 
Lideranças que procuram, a muito custo, o alinhamento da 
organização ao contexto contemporâneo, que é caracterizado pela 
volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
Com base no estudo dos conteúdos que lhe são disponibilizados 
na disciplina de Liderança, você compreenderá que – ao contrário 
do que se pensa – a convivência de diferentes gerações é uma 
grande oportunidade.
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Gerações diferentes podem proporcionar maior propensão para o 
aprendizado organizacional, mesmo que para isso seja necessário 
muito esforço no processo de gestão de conflitos e harmonização 
no ambiente de trabalho.
Compreenderá que o desempenho de uma organização é mais 
dependente do desempenho das pessoas e dos times de trabalho 
do que se presume.
Além disso, você conhecerá as características de organizações e de 
lideranças exponenciais que se apresentam como os diferenciais 
do mundo competitivo do século XXI. Estar sempre acima da 
média passa a ser um objetivo.
Verá, por fim, que antes de consideramos como modismos 
passageiros, é fundamental conhecermos as técnicas que buscam 
promover a sistematização e a manutenção de continuidade do 
processo de aprendizado e desenvolvimento do capital humano 
nas organizações.
Você irá reconhecer a importância de técnicas, como a de 
coaching e de mentoring, como forma de garantir o aculturamento 
do ambiente organizacional para que possa ser definido, 
verdadeiramente, como um “contexto capacitante”.
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática 
profissional. Vem conosco!
TEMA 1
Desafios da liderança 
contemporânea
______________________________________________________________
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
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DIRETO AO PONTO
O contexto no qual a preocupação com o convívio concomitante 
de diferentes gerações no ambiente de trabalho se caracteriza 
por um fenômeno nunca antes observado nas organizações: 
diferentes gerações convivendo em um mesmo tempo e espaço, 
ocasionando adaptações e transformações que contribuam para 
acomodá-las conjuntamente.
A convivência destas diferentes gerações envolve a divisão de 
tarefas, de processos relacionados ao planejamento, à execução, 
ao controle e à avaliação de desempenho organizacional.
Justamente este compartilhamento de soluções compreende 
o desafio da liderança, que deve prezar pela harmonização e 
equilíbrio do ambiente.
Com quais ferramentais o líder deve enfrentar este desafio?
Certamente as características de um líder alinhado às demandas 
contemporâneas passa pela obtenção de algumas competências:
• Capacidade para esclarecer o que é esperado de cada 
liderado.
• Capacidade de construção de mensagens claras e concisas 
como forma de estabelecimento de uma comunicação eficaz.
• Capacidade de reconhecer o potencial dos liderados em 
contribuírem para a solução de problemas de forma coletiva.
• Estar aberto para aprender.
• Estar aberto para errar.
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• Estar capacitado para emitir feedbacks assertivos.
• Manter a empatia mesmo diante dos conflitos internos.
• Saber cobrar resultados etc.
A busca por um concerto entre os atores da organização deve 
fazer parte das ações da liderança. Dificilmente haverá consenso, 
mas pontos comuns e áreas de interesse da maioria podem 
contribuir para a solução dos conflitos.
As consequências de uma má gestão de conflitos envolvendo 
diferentes gerações são sentidas principalmente na perda de 
produtividade.
Diferentes culturas, crenças e valores são somados a diferentes 
objetivos e perspectivas, que acabam por fragmentar os times de 
trabalho.
Por isso, dois aspectos fundamentais da liderança em contextos 
de múltiplas gerações devem ser trabalhados e aprimorados:
• A comunicação; e
• Os processos de decisões.
No tocante à comunicação torna-se fundamental garantir que a 
ampla conectividade do mundo moderno se transforme em aliado 
da gestão de pessoas e processos organizacionais.
No sentido da decisão, a promoção da coletividade e garantia da 
velocidade é uma obrigação do líder contemporâneo.
A velocidade e o volume das transformações impactam 
diretamente a forma de liderar e manter coesas as equipes de 
trabalho.
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É nesse sentido que devem ser respeitadas as características 
de cada geração de trabalhadores, as quais se destacam as 
apresentadas na Figura 1.
Figura 1 – Gerações ao longo do tempo
Fonte: elaborada pelo autor.
Estas gerações são caracterizadas com base no contexto no qual 
nasceram e cresceram, principalmente os modelos políticos, 
econômicos e as disponibilidades de recursos tecnológicos 
relacionados com a informação e a comunicação. Estas 
características ditam parte do comportamento dos indivíduos no 
contexto de trabalho.
Referências bibliográficas
CRESNAR, R.; NEDELKO, Z. Understanding future leaders: how are 
personal values of generations Y and Z tailored to leadership in 
Industry 4.0? Sustainability (2071-1050), [s.l.], v. 12, n. 11, p. 4417, 
2020. DOI 10.3390/su12114417. Disponível em: https://www.mdpi.
com/2071-1050/12/11/4417. Acesso em: 9 nov. 2020.
HFM Magazine. Conferência anual 2020. How to successfully 
manage multiple generations in the workplace. HFM (Healthcare 
8
Financial Management), [s.l.], v. 74, n. 2, p. 44–45, 2020. 
Disponível em: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=tr
ue&db=mdc&AN=EPTOC141551839&lang=pt-br&site=ehost-live. 
Acesso em: 9 nov. 2020. 
PARA SABER MAIS
As mudanças observadas na área organizacional com impacto 
da forma de gerir e liderar os processos têm origem na visão do 
contexto organizacional como uma entidade social, ou seja, uma 
entidade de congregar pessoas de diferentes culturas e gerações 
que interagem socialmente.
Um dos impactos desta visão organizacional se dá sobre como 
a comunicação é enxergada dentro do contexto. Neste caso, ela 
passa a ser interpretada como algo que permeia o contexto como 
um elemento orgânico.
No sentido em que estamos aqui destacando, a comunicação 
eficaz demanda por uma análise dos meios (tecnologias) não 
como simples ferramentais, mas como parte do processo 
comunicacional.
O uso das tecnologias de comunicação pelas lideranças e gestores 
organizacionais deve ser justificado com base em suas funções 
como instrumentos de aprimoramento do funcionamento 
organizacional.
Os líderes que desejam estar alinhados à demanda da 
comunicação contemporânea precisam identificar as razões e 
consequências das tecnologias a favor da comunicação com seus 
liderados.
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O mau uso destas tecnologias pode exercer um efeito negativo 
sobre a organização e fluidez dos processos.
A análise crítica sobre o uso das tecnologias que garantem a 
conectividade das organizações, seja com o público externo ou 
interno, é necessária para que as ações tenham sentidoao invés 
de representarem unicamente uma forma de se mostrarem 
“antenadas” em relação às novas tecnologias.
Mais do que quantidade, neste caso, a qualidade dos processos 
comunicacionais deve ser uma preocupação das lideranças. 
Estas devem dar significado ao processo de comunicação com 
seus liderados, assim estes últimos estarão mais propensos ao 
engajamento nos canais disponibilizados, bem como aderentes às 
informações que neles transitam.
Os líderes devem convencer que o processo de comunicação tal 
como é apresentado no contexto de trabalho não se resume a 
uma normativa institucional, mas possui papel estratégico para a 
consecução dos objetivos.
A criação de valor com base nas relações interpessoais deve ser 
percebida como um dos objetivos principais da comunicação 
organizacional.
Referências bibliográficas
MONTEIRO, D. et al. Comunicação 2.0: como o poder da web 
influencia decisões e desafia modelos de negócio / David 
Monteiro, Filipe Almeida, João Campos. Coimbra, PT: Actual, 2014.
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Autoria: Nome do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
TEORIA EM PRÁTICA
Considere que você está assumindo a direção de uma empresa 
multinacional localizada em um país europeu. A empresa mantém 
tecnologias de última geração em todos os seus processos 
organizacionais. Há anos ela vem passando por um rigoroso 
processo de transformação digital.
Você já está de malas prontas para a viagem e em breve 
providenciará sua mudança definitiva para o outro país.
A situação descrita envolve alguns desafios para você na condição 
de líder da empresa, vamos refletir sobre isso:
• Você não conhece a cultura do país para o qual está sendo 
transferido.
• Você nasceu em 1973, portanto pertence à geração X não 
nativa digital.
• Seus futuros liderados europeus são na sua maioria nativos 
digitais. Mas há algumas pessoas mais experientes, assim 
como você.
Refletindo sobre estas questões, quais conselhos você daria a si 
mesmo nesse processo de liderança caracterizado por múltiplas 
gerações, diferentes culturas e de tecnologia avançada no que 
tange aos processos organizacionais?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
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LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O Capítulo 7 do livro indicado a seguir traz uma abordagem 
ampla sobre as características da liderança contemporânea. São 
apresentadas e discutidas características tanto em relação ao 
aspecto da comunicação eficaz como sobre a coletividade na 
solução de problemas. O autor foca principalmente a necessidade 
de reconhecer o indivíduo como elemento principal.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar 
organizações de alto desempenho [recurso eletrônico] / Ken 
Blanchard; tradução: Francisco Araújo da Costa. 3. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2019.
Indicação 2
O Capítulo II do livro indicado a seguir traz uma sugestão de 
criação de um plano comunicacional com base nos conceitos 
relacionados às tecnologias contemporâneas, além das 
características das organizações transformadas digitalmente e 
que congregam diferentes gerações em seu ambiente. No mesmo 
capítulo é discutida a aplicação do modelo em processos de 
decisão envolvendo a organização e seu posicionamento online 
perante o público externo. Portanto, você poderá compreender o 
papel da comunicação dentro e fora do contexto de trabalho.
Indicações de leitura
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Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
MONTEIRO, D. et al. Comunicação 2.0: como o poder da web 
influencia decisões e desafia modelos de negócio / David 
Monteiro, Filipe Almeida, João Campos. Coimbra, PT: Actual, 2014. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Conhecer as características esperadas de um líder não basta 
para garantir que o exercício da liderança seja eficaz em seus 
objetivos. 
Além de conhecer, é necessário que o líder exerça seu papel 
considerando estas características. 
É nesse sentido que a liderança deve buscar: 
a. A harmonização do ambiente de trabalho, desconsiderando 
as diferenças culturais e características das gerações que 
convivem no mesmo ambiente.
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b. Conhecer as características culturais e das diferentes 
gerações que convivem no mesmo ambiente, buscando 
harmonizá-lo.
c. Não envolver questões de cultura de pessoas e grupos 
em suas ações, pois deve prevalecer sempre a cultura 
organizacional.
d. Padronizar por meio do recrutamento a contratação de 
pessoas de uma mesma geração, evitando assim conflitos 
internos.
e. Priorizar a contratação de pessoas que pertençam à sua 
própria geração, assim seus liderados pensarão da mesma 
forma que a liderança. 
2. Dentre os processos organizacionais está o de decisão. A 
maior parte do tempo de trabalho é destinada à execução 
de ações advindas de decisões tomadas pela liderança em 
prol dos objetivos organizacionais. 
Em relação aos desafios do processo de decisão 
contemporâneo, são apresentadas algumas 
características importantes. 
Assinale a alternativa que contém uma característica 
correta.
a. Diminuição da velocidade nas decisões estratégicas.
b. Diminuição de pessoas envolvidas com o processo de 
decisão.
c. Incentivo às decisões individuais e unilaterais.
d. Redução da importância da tomada de decisões pela 
liderança.
e. Ampliação da velocidade e complexidade das decisões. 
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GABARITO
Questão 1 - Resposta B
Resolução: Cabe à liderança buscar a harmonização do 
ambiente de trabalho. Para isso, é preciso que o líder busque 
conhecer as diferenças entre as gerações que compõem 
a organização. Conhecendo-as, é possível entendê-las, 
melhorando os processos de comunicação e de gestão de 
pessoas e equipe. 
Questão 2 - Resposta E
Resolução: A velocidade com que os líderes são submetidos 
ao terem que tomar decisões importantes é uma das 
características do mundo moderno. O acesso à informação 
e a conectividade dão sempre a impressão de que estamos 
atrasados em nossas escolhas. Isso se acentua nas gerações 
nativas digitais e se reflete na forma como os líderes devem 
conduzir os processos. 
TEMA 2
Liderança e desempenho 
corporativo
______________________________________________________________
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
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DIRETO AO PONTO
Caro aluno, para compreender o desafio que representa liderar no 
contexto competitivo, globalizado e em constante transformação, 
demanda levar em consideração os objetivos que orientam nosso 
trabalho nas organizações.
Para que as organizações precisam de líderes? A resposta a esta 
pergunta nos ajuda a compreender nossos objetivos dentro do 
contexto de trabalho.
As organizações nascem com o objetivo de crescer e realizar a sua 
missão e visão previamente estabelecidas.
O seu sucesso nesta “empreitada”, no entanto, depende de 
pessoas. São elas o principal elemento de transformação 
organizacional.
Em um mundo que se modifica a todo o momento, é o capital 
humano aquele capaz de manter a organização preparada para os 
enfrentamentos característicos de sua atividade.
Ocorre que o componente humano nas organizações depende 
de coordenação e motivação para exercer de forma eficaz o seu 
trabalho.
É exatamente este o papel do líder. O de condução das pessoas 
rumo aos objetivos. Mas sua tarefa não é tão simples como 
parece.
O primeirodesafio da liderança está em conciliar os vários 
objetivos:
• Individuais.
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• Dos times de trabalho.
• Da organização.
Outro desafio da liderança está em traduzir para seus liderados 
tudo aquilo que está envolvido com o resultado esperado pela 
organização.
O desempenho organizacional na obtenção dos resultados 
esperados depende do equilíbrio entre os objetivos de todos.
Como esperar que um indivíduo lute por um objetivo que não é 
dele, mas de um grupo ou de uma organização?
É nesse sentido que a liderança de resultado torna-se 
imprescindível, ou seja, lideranças que se aproximem do 
estilo transformacional capazes de pôr em prática a visão da 
organização, conforme ilustra a Figura 1.
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Figura 1 – Questões de liderança de resultados
Fonte: elaborada pelo autor.
Embora o ciclo demonstrado na Figura 1 represente algo esperado 
em qualquer tipo de liderança, ele se torna mais relevante 
considerando a necessidade de transformação constante das 
organizações.
O foco na visão organizacional é fundamental para garantir 
que os resultados obtidos estejam alinhados com os objetivos 
estratégicos estabelecidos.
Cabe à liderança de resultados manter todos os envolvidos 
focados na visão de curto e de longo prazo da organização. Mais 
do que atingir os resultados esperados, é preciso saber como 
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eles foram atingidos e o quanto se construiu de estruturas que 
garantam a sua manutenção e crescimento.
Referências bibliográficas
FIGUEIREDO, P. C. N. Competências para uma liderança 
percebida como eficaz - líderes e liderados. Tese de Doutorado 
em Gestão. Universidade Europeia: Laureate International 
Universities. Lisboa, jul. 2018. Disponível em: http://comum.rcaap.
pt/bitstream/10400.26/27999/1/Disserta%c3%a7%c3%a3o%20
de%20Doutoramento%20em%20Gest%c3%a3o%20-%20Paula%20
Figueiredo.pdf. Acesso em: 9 nov. 2020.
MORROW, I. J. The power of feedback. Personnel Psychology, [s.l.], 
v. 69, n. 2, p. 513–516, 2016. DOI 10.1111/peps.12161. Disponível 
em: Disponível em: http://search.ebscohost.com/login.aspx?dir
ect=true&db=buh&AN=114491616&lang=pt-br&site=ehost-live. 
Acesso em: 1 ago. 2020. 
PARA SABER MAIS
Existem diferenças substanciais entre resultado e desempenho 
organizacionais. Cada um destes elementos deve estar entre as 
preocupações da liderança transformadora. Para facilitar a nossa 
compreensão destas diferenças podemos utilizar a metáfora de 
uma viagem:
• O destino, ou seja, aonde queremos chegar, pode ser 
comparado com o resultado planejado pela organização.
• A forma como nos deslocamos durante todo o trajeto seria o 
desempenho organizacional ao atingir os seus resultados.
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Para que o feedback seja eficaz, além de ser feito de forma 
correta, é preciso que ele contemple não apenas os resultados, 
mas também o desempenho.
As organizações contemporâneas possuem como um de seus 
grandes desafios o equilíbrio de forças necessárias para tornar os 
resultados sólidos com capacidade de serem ampliados ao longo 
do tempo.
Ocorre que a avaliação de desempenho precisa, portanto, 
contemplar, além das variáveis quantitativas, como o lucro, por 
exemplo, variáveis qualitativas.
Saber o quanto se lucrou e qual a rentabilidade de um 
investimento não é suficiente para garantir o feedback adequado 
aos liderados do presente.
Por isso, torna-se fundamental escolher métodos eficazes –por 
exemplo, o Balanced Score Card (BSC), que permitam a criação 
de indicadores financeiros e não financeiros que sirvam como 
parâmetros para avaliar os resultados, mas principalmente o 
desempenho da organização.
O BSC opera de acordo com o objetivo de alinhar a visão e 
missão organizacionais com o planejamento estratégico, tático e 
operacional.
Os indicadores de desempenho servem como bússolas que 
indicam o quanto a empresa está próxima ou distante deste 
objetivo.
São oferecidos feedbacks relativos a quatro perspectivas:
• Financeira.
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• Dos processos internos.
• Aprendizado e crescimento.
• Dos clientes.
Para cada perspectiva são eleitos indicadores de desempenho e 
feedback.
Referências bibliográficas
OKFALISA et al. Integrated analytical hierarchy process and 
objective matrix in balanced scorecard dashboard model for 
performance measurement. Telkomnika, v. 16, n. 6, p. 2703-2711, 
dez. 2018. Disponível em: file:///C:/Users/camil/Desktop/9648-
29567-1-PB.pdf. Acesso em: 9 nov. 2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Considere que você é o gerente da área de vendas de uma grande 
empresa de comércio atacadista. Esta empresa atua em todas as 
regiões brasileiras.
Em cada região há um subgerente com um time de vendedores 
que recebe de você as metas de vendas e resultados para 
determinado período.
Diante do ingresso de um novo concorrente com renome 
internacional, analise os seguintes aspectos relacionados ao seu 
papel de liderança:
• O que seria importante fazer para manter seus liderados 
focados em seu trabalho e nos resultados, mesmo diante 
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da ameaça concorrencial oferecida pela empresa que está 
chegando?
• Como gerir uma equipe tão grande mantendo-a engajada e 
motivada diante das transformações contínuas do mercado?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O Capítulo 2 do livro indicado a seguir traz uma abordagem ampla 
sobre a relação entre liderança e visão organizacional.
O poder da visão é discutido sob a perspectiva do alinhamento 
de objetivos e atitudes ao redor da visão. Esta funciona como 
o direcionador para a liderança transformadora e focada em 
resultados.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar 
organizações de alto desempenho [recurso eletrônico] / Ken 
Blanchard; tradução: Francisco Araújo da Costa. 3. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2019.
Indicações de leitura
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Indicação 2
O capítulo I do livro indicado a seguir traz explicações sobre o 
processo de avaliação de desempenho e de feedback baseados no 
modelo BSC.
A avaliação de desempenho é considerada como um dos 
alicerces do processo de gestão de pessoas, pois, como visto, é 
fundamental avaliar os resultados, mas é igualmente importante 
monitorar o desempenho de toda a organização.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas 
práticas estratégicas / Giancarlo Lucca. São Paulo: Atlas, 2013. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. A liderança compreende um processo complexo de condução 
de pessoas rumo a objetivos previamente determinados. 
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É de conhecimento, porém, que o contexto contemporâneo 
exerce influência direta na forma de liderar pessoas no 
ambiente organizacional. 
 
É nesse sentido que se espera uma liderança: 
a. Enérgica, focada exclusivamente nos resultados esperados 
pela organização, que tem o poder sobre todos.
b. Passiva, que deixa o time agir por ele mesmo rumo aos 
objetivos organizacionais, sem qualquer interferência.
c. Transformadora com foco nos resultados, mas também da 
performance e no desempenho dos liderados.
d. Ativa, que não se preocupe com a forma, mas 
exclusivamente com os resultados alcançados por todos.
e. Maleável, que aceite mudanças de foco dos times de 
trabalho, mesmo que se distanciem dos resultados 
esperados. 
2. O processo de avaliação de desempenho resulta em 
feedback sobre o quanto a organizaçãoestá próxima ou 
distante de seus objetivos. 
 
O liderado tem o direito de saber como está se 
desenvolvendo em suas atividades, para isso cabe ao líder 
oferecer a ele feedbacks assertivos. 
 
Assinale a alternativa que contém uma característica 
correta do processo de feedback nas organizações.
a. Ele precisa ser dado uma vez por ano, baseado apenas nas 
impressões do líder em relação aos resultados esperados.
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b. Ele precisa ser impactante e, se necessário, causar 
constrangimento para garantir uma reação de correção pelo 
liderado.
c. O uso de modelos e sistemas de avaliação é prejudicial para 
a fluidez da comunicação e do feedback organizacional.
d. Um dos modelos de avaliação de desempenho e feedback é 
o Balanced Score Card, focado em indicadores financeiros.
e. O feedback oferecido pelo líder a seus liderados no contexto 
organizacional precisa ser construtivo para surtir o efeito 
desejado. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Em um contexto de transformações constantes, 
a adequação da liderança às novas demandas é essencial. 
Um dos desafios contemporâneos é o de garantir resultados 
sustentáveis. Para isso é necessário a avaliação, não somente 
dos resultados, mas do desempenho de todos. 
Questão 2 - Resposta E
Resolução: Feedbacks construtivos representam a forma 
adequada de se comunicar ao liderado como está o seu 
desempenho e quais foram os resultados obtidos em relação 
aos esperados pela organização. 
TEMA 3
Liderança exponencial
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Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
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DIRETO AO PONTO
Caro aluno, a liderança no contexto da Indústria 4.0 não pode 
se desenvolver às margens das características do ambiente 
corporativo marcado, principalmente, pela conjugação de relações 
humanas e tecnológicas.
No mesmo sentido, a liderança de empresas exponenciais, ou 
seja, que estão muito além de seus concorrentes e mantém-se 
em um processo contínuo de evolução em suas áreas de atuação, 
igualmente precisa estar alinhada em relação à necessidade de 
velocidade e amplitude de expansão.
Um dos fatores preponderantes que são atribuíveis a estes tipos 
de organizações, sem dúvida, é o da capacidade de transformar-
se.
Todas as empresas que atualmente possuem alta capacidade de 
inovação experimentam processos de transformações contínuos.
A liderança, portanto, deve ao mesmo tempo pensar e agir 
de forma exponencial, e estar pronta para transformar-se e 
promover a transformação.
Se o ambiente corporativo está diferente, também estão as 
relações de trabalho, portanto, a liderança que deseja manter o 
equilíbrio e a sustentabilidade no ambiente corporativo precisa 
estar alinhada às novas demandas ocasionadas pelas relações de 
várias gerações concomitantemente, mas principalmente pelas 
relações das pessoas com a tecnologia.
Pensar e agir de forma exponencial pressupõe ir além, ou seja, 
pensar de forma prospectiva, mas sem abandonar as atitudes 
básicas que sempre caracterizaram a liderança eficaz. Isso envolve 
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a manutenção de atividades como planejar, executar, controlar e 
avaliar o desempenho.
De que adiantaria uma liderança que só pensa em futuro e no que 
está por vir, sem gerir de forma eficaz o que lhe é demandado no 
presente?
Além do aspecto temporal (presente e futuro) e das relações 
humanas com a tecnologia, a gestão das pessoas nos ambientes 
da Indústria 4.0 e de organizações exponenciais demandam 
alinhamento e equilíbrio multiculturais.
Se há a convivência conjunta entre diferentes gerações em um 
ambiente complexo e dinâmico, é preciso sempre levar em 
conta os aspectos comportamentais que influenciam as relações 
humanas no ambiente de trabalho. O fator humano é a força 
motriz de transformação e mudança.
Figura 1 – Fatores comportamentais
Fonte: adaptada de Cresnar e Nedelko (2020, p. 3).
O processo demonstrado na Figura 1 representa três aspectos 
culturais e comportamentais atribuíveis às pessoas, ou seja:
• Os valores pessoais, que cada um traz consigo em qualquer 
relação e em qualquer ambiente.
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• As atitudes pessoais, que são fortemente influenciadas pelo 
contexto e também pelas culturas.
• O comportamento, que é caracterizado pela forma como as 
pessoas enfrentam as situações experimentadas nos vários 
contextos e momentos de sua vida pessoal e de trabalho.
Ocorre que as organizações exponenciais e aquelas consideradas 
como Indústria 4.0 não chegaram até o nível atual somente pela 
tecnologia embarcada em suas atividades, ao contrário.
Estes novos contextos demandam o equilíbrio entre os fatores 
determinantes para manterem-se à frente e em processo de 
evolução.
Dentre estes fatores estão, sem dúvida, o respeito e a boa gestão 
das relações humanas nos ambientes de trabalho.
As características da Indústria 4.0 sem dúvidas passam pela 
tecnologia, pela organização baseada na transformação digital 
e na qualificação da força de trabalho. Porém, relegar o fato 
humano a um segundo plano representaria o rompimento do 
principal alicerce que sustenta qualquer organização, seja a do 
passado, do presente, ou a do futuro
Nesse sentido, a liderança exponencial precisa ter a capacidade 
de gerir pessoas, preferencialmente melhor do que gere as novas 
tecnologias.
Referências bibliográficas
CRESNAR, R.; NEDELKO, Z. Understanding future leaders: how are 
personal values of generations Y and Z tailored to leadership in 
Industry 4.0? Sustainability (2071-1050), [s.l.], v. 12, n. 11, p. 4417, 
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2020. DOI 10.3390/su12114417. Disponível em: https://www.mdpi.
com/2071-1050/12/11/4417. Acesso em: 9 nov. 2020.
FIGUEIREDO, P. C. N. Competências para uma liderança 
percebida como eficaz - líderes e liderados. Tese de Doutorado 
em Gestão. Universidade Europeia: Laureate International 
Universities. Lisboa, jul. 2018. Disponível em: https://comum.rcaap.
pt/bitstream/10400.26/27999/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20
de%20Doutoramento%20em%20Gest%C3%A3o%20-%20Paula%20
Figueiredo.pdf. Acesso em: 9 nov. 2020.
LEAL, J. Organizações exponenciais. O Papel, v. 80, n. 4, p. 84–85, 
[s.l.], 2019. Disponível em: http://search.ebscohost.com/login.aspx
?direct=true&db=foh&AN=136109379&lang=pt-br&site=ehost-live. 
Acesso em: 22 ago. 2020. 
PARA SABER MAIS
Muitos pensam que a tecnologia e os ferramentais que 
caracterizam a Indústria 4.0 e as organizações exponenciais são 
seu maior diferencial.
Ocorre que as tecnologias são fruto de pesquisa e de muito 
trabalho executado por pessoas, seres humanos que se dedicam 
ao processo de inovação.
No mesmo sentido, quem executa os processos utilizando-
se das novas ferramentas de trabalho também são pessoas. 
Transformadas tecnicamente, muito diferentes daquelas que 
povoavam as indústrias de manufatura na época da primeira 
revolução industrial, mas igualmente são pessoas.
31
As transformações de que tanto falamos ocorrem porque existem 
pessoas que conseguem ver além do óbvio, que percebem 
tendências e possuem alta capacidade de leitura dos contextos 
atuais e de seus reflexos para o futuro.
Se o fator humano é tão importante e fundamental para estas 
organizações tão modificadas tecnologicamente, quem é o 
responsável pela eficácia de sua gestão e condução no presente 
rumo às novas transformações no futuro?
Nos parece evidente que o fator estratégico mais importante 
destas empresas é o da liderança. Somente mantendo líderes 
capacitados e alinhados aos seus contextos é que estas empresas 
“modernas e avançadas” podem manter sua capacidade de 
adaptação e inovação.
É nesse sentido que empresas exponenciais demandam lideranças 
exponenciais, ao mesmo tempo que empresas marcadas 
pela transformação digital e tecnológica demandam líderes 
transformadores.
Não existe aqui a separação de conceitos de liderança, mas sim o 
reconhecimento da congruência de capacidades como as de: ver 
além do óbvio; e de promover a transformação necessária.
Líderes exponenciais pensam de forma prospectivasem 
abandonar suas funções relacionadas às demandas do presente.
Líderes transformadores, além de promoverem a transformação, 
estão abertos a agirem também de forma disruptiva e a 
transformarem a si mesmo.
Líderes alinhados às demandas da Indústria 4.0 e das empresas 
exponenciais precisam demonstrar capacidade para: 
32
• Reconhecer e enfrentar a complexidade do século XXI.
• Identificar desafios e oportunidades que as transformações 
sociais proporcionam para pessoas e organizações.
• Pensar globalmente e gerir a multiplicidade de gerações e de 
culturas em um mesmo contexto de convivência mútua.
• Ser capaz de integrar sistemas e promover a organização 
necessária para manter o equilíbrio e a sustentabilidade.
• Transcender ao óbvio em busca do novo, sem perder o foco 
nas demandas que lhe são confiadas cotidianamente.
Os ferramentais da liderança exponencial, portanto, envolvem 
as capacidades de relacionamento, mas também o exercício de 
práticas envolvendo a prospectiva e o futurismo como forma de 
preparação para o que está por vir, assim como para promover as 
mudanças necessárias e intervir positivamente no próprio futuro e 
no das pessoas e organizações com as quais convive.
Referências bibliográficas
ESCALADA, R. A. La incidencia de liderazgo en la estructuración 
de la toma de decisión y la confianza em las organizaciones. In: 
Processos psicossociais nas organizações e no trabalho. José 
Carlos Zanelli; Narbal Silva; Suzana da Rosa Tolfo [org.]. São Paulo: 
Casa do Psicólogo, 2011.
WINCK, M. F. et al. O desenvolvimento das competências de 
líderes globais: uma abordagem baseada nos estudos de global 
mindset leadership. Internext: Revista Eletrônica de Negócios 
Internacionais. São Paulo, v. 11, n. 2, p. 35-48, mai./ago. 2016. 
33
Disponível em: https://internext.espm.br/internext/article/
view/340. Acesso em: 9 nov. 2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Considere que você foi contratado por uma empresa que atua 
mundialmente no mercado de logística com o uso de drones.
Você irá liderar o time de pesquisa e desenvolvimento de produtos 
para novos mercados, que atua na sede da empresa na Índia.
Além da sede principal, a empresa conta com uma unidade de 
pesquisa de software situada no Vale do Silício, nos EUA.
Diante deste contexto, quais seriam seus desafios, enquanto 
líder, em uma empresa que ao mesmo tempo é uma candidata 
a se tornar um negócio exponencial e que possui todas as 
características do que se denomina Indústria 4.0? Como alinhar 
pessoas, processos e tecnologia em tão alto nível?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
34
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Para exemplificar a aplicação prática da liderança exponencial, 
sugerimos a leitura do artigo Pensamiento exponencial en las 
organizaciones deportivas, de Espinal Ruiz e Cruz Gonzalez.
O artigo discute as demandas das lideranças em tempos de 
mudanças substanciais nos contextos das entidades desportivas. 
A questão da visão exponencial é tratada de forma prática e 
aplicada ao referido contexto.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
RUIZ, D. J. E.; GONZALEZ, N. C. Pensamiento exponencial en las 
organizaciones deportivas. / Exponential Thinking within Sport 
Organisations. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 
v. 9, n. 1, p. 1–20, [s.l.], 2019.
Indicação 2
As novas relações de trabalho demandam ajustes nos processos 
de liderança, principalmente no contexto da Indústria 4.0. 
Nesse sentido, sugerimos a leitura do artigo Impactos da Indústria 
4.0 na organização do trabalho, de Tessarini e Saltorato, que 
discute os impactos que as inovações e o contato com as novas 
tecnologias causam sobre a estrutura e as relações de trabalho 
no ambiente corporativo. Os autores trazem um ótimo referencial 
Indicações de leitura
35
para a reflexão sobre o tema e para conhecer os desafios das 
lideranças diante destas transformações.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
TESSARINI JUNIOR, G.; SALTORATO, P. Impactos da Indústria 4.0 
na organização do trabalho: uma revisão sistemática da literatura. 
Revista Produção Online, [s.l.], v. 18, n. 2, p. 743–769, 2018. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. O processo de liderança nunca foi e nunca será algo imutável 
que se possa considerar como um modelo pronto e aplicável 
em qualquer contexto e situação, ao contrário, evolui de 
acordo com as mudanças. 
 
É nesse sentido que a liderança exponencial: 
36
a. Deve manter, na gestão contemporânea, as características 
consagradas na primeira revolução industrial que valorizam 
a ordem e a obediência.
b. Deve estar focada exclusivamente nas indústrias 
denominadas 4.0, pois outras organizações tendem ao 
fracasso no atual contexto.
c. Deve estar focada no presente, pois olhar para o futuro 
pode comprometer a eficácia dos processos que precisam 
ser realizados hoje.
d. É caracterizada pela busca de harmonização e padronização 
de gerações que sejam similares e pensem da mesma forma 
no ambiente de trabalho.
e. Pensa e age de forma prospectiva, que busque ir além do 
óbvio, mas sem perder o foco nas demandas do presente. 
2. Além da liderança exponencial, outros termos são 
discutidos no ambiente de trabalho caracterizado pela 
Indústria 4.0. 
 
As organizações que fazem parte desta nova revolução 
industrial possuem algumas características fundamentais. 
 
Assinale a alternativa que contém uma característica 
correta das organizações pertencentes ao que se 
denomina de Indústria 4.0.
a. Elas estão alicerçadas exclusivamente em tecnologia, pois 
atuam de forma preponderante na indústria de softwares.
b. Elas devem colocar as questões humanas em segundo 
plano, pois a tecnologia visa substituir a força de trabalho.
37
c. Mesmo tendo na tecnologia um dos principais fatores de 
mudanças, o humano é fundamental e demanda a liderança 
transformadora.
d. A tendência das indústrias 4.0 é a de estabilidade, pois já 
atingiram um nível bastante satisfatório de desenvolvimento 
e evolução.
e. Por envolver alta tecnologia, estas empresas estão 
concentradas em países de primeiro mundo, não afetando 
mercados em desenvolvimento. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: Pensar e agir de forma exponencial pressupõe 
ir além, ou seja, pensar de forma prospectiva, mas sem 
abandonar as atitudes básicas que sempre caracterizaram a 
liderança eficaz. 
Questão 2 - Resposta C
Resolução: As características da Indústria 4.0 sem dúvidas 
passam pela tecnologia, pela organização baseada na 
transformação digital e na qualificação da força de 
trabalho. Porém, relegar o fato humano a um segundo 
plano representaria o rompimento do principal alicerce 
que sustenta qualquer organização, seja a do passado, do 
presente ou a do futuro. 
TEMA 4
Coaching e mentoring 
______________________________________________________________
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
39
DIRETO AO PONTO
Caro aluno, ao contrário do que se pensa, o coaching e mentoring 
não são técnicas passageiras, e tampouco modismos, como às 
vezes pode nos parecer. Eles contribuem de fato para o equilíbrio 
e a manutenção da essência do processo de gestão de pessoas e 
organizações.
Coaching e mentoring foram e têm sido objeto de muitas pesquisas 
e de experiências empíricas de sucesso nas últimas décadas. 
O livroCoaching, Mentoring e Counseling, de Djalma de Pinho 
Rebouças de Oliveira, que está em sua 3ª edição, é um bom 
exemplo da importância dada a estes temas.
Apesar de poderem ser estudadas sob o ponto de vista central, 
nosso objetivo aqui é, na verdade, compreender por que estas 
técnicas devem fazer parte das preocupações envolvidas com a 
gestão de pessoas nas organizações. 
A essência das políticas organizacionais, nesse sentido, está em:
• Atrair.
• Manter.
• Capacitar.
• Desenvolver pessoas que possam assumir os desafios do 
presente com base em suas experiências nas soluções 
de problemas vivenciados no contexto de trabalho nas 
organizações.
É mais importante compreendermos no que as técnicas de 
coaching e mentoring podem contribuir para o “novo normal” 
40
da gestão do capital humano, bem como para as políticas de 
formação de pessoas e líderes.
Infelizmente, porém, é bom que tenhamos a consciência de que, 
no atual nível de desenvolvimento destas técnicas, observamos 
um excesso nas ações de marketing, e igualmente no uso, por 
exemplo, do termo coaching.
Parece até que, por causa destes excessos, todo mundo se 
considere capaz de exercer as atividades de coach, ou que, na 
pior das circunstâncias, possam aventurar-se no mercado de 
consultoria se autodesignando como tal. 
Atuar com coach ou mentor requer capacitação, além disso, é 
necessário que a organização mantenha também uma cultura e 
um ambiente capacitante.
Para Bergamini (1994) “[...] caso se queira aumentar a eficácia 
organizacional e grupal, é preciso não só treinar mais eficazmente 
os líderes, mas também construir um ambiente organizacional no 
qual eles possam sair-se bem” (SANTANNA; CAMPOS; LÓFTI, 2012, 
p. 54).
Nesse mesmo sentido, existem pelo menos três perspectivas 
que precisam ser consideradas quanto ao processo de 
desenvolvimento de lideranças:
• A da individualidade, ou seja, a do líder enquanto pessoa.
• A da coletividade, ou seja, a dos grupos e times de trabalho.
• A da ambiência, ou seja, a do contexto capacitante.
41
Em relação à individualidade, pode-se questionar: quais aspectos 
são importantes para o desenvolvimento de lideranças nas 
organizações?
A resposta a esta pergunta passa pelo reconhecimento de que as 
variáveis que influenciam o exercício da liderança nos contextos 
organizacionais são muitas, sendo a maioria delas imprevisível 
e de difícil identificação, impossibilitando assim a eliminação de 
incertezas e a prática de ações de ingerência. 
No mesmo sentido há a necessidade da criação de políticas e 
ações voltadas para enfrentar estas incertezas e dificuldades de 
previsibilidade.
Algumas das dificuldades que caracterizam o contexto das 
lideranças de alto desempenho são destacadas por Santanna, 
Campos e Lófit (2012):
• Surgimento contínuo de novos gaps e barreiras.
• Priorização das atividades operacionais (gerenciais).
• Dificuldade de tempo para ações de aprendizagem contínua.
• Demandas por atributos de liderança ainda pouco 
consolidados.
Na mesma linha de pensamento, a incessante necessidade de 
solucionarmos os problemas derivados de um mundo cada 
dia mais volátil e incerto, complexo e ambíguo, parece suscitar 
soluções “milagrosas” que acabam por “vender” facilidades não 
existentes para processos essenciais na vida das organizações.
Santanna, Campos e Lófit (2012), nesse sentido, destacam os 
crescentes saltos tecnológicos que ampliaram conexões, de forma 
42
online e em tempo real, entre pessoas e empresas de diferentes 
regiões, gerando interações multiculturais distintas.
Não há nada de fácil na gestão destas conexões, e tampouco 
podemos garantir que exista uma técnica universalmente capaz 
de solucionar os problemas derivados destas características do 
século XXI.
Figura 1 – Domínios da liderança
Fonte: adaptada de Figueiredo (2018, p. 46).
A Figura 1 demonstra a combinação necessária entre os 
elementos de domínio da liderança, ou seja, a combinação entre 
líder, liderados e relacionamento.
43
Todos estes elementos se interconectam e interagem 
nos processos de lideranças, principalmente no contexto 
organizacional.
Referências bibliográficas
FIGUEIREDO, P. C. N. Competências para uma liderança 
percebida como eficaz - líderes e liderados. Tese de Doutorado 
em Gestão. Universidade Europeia: Laureate International 
Universities. Lisboa, jul. 2018. Disponível em: https://comum.rcaap.
pt/bitstream/10400.26/27999/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20
de%20Doutoramento%20em%20Gest%C3%A3o%20-%20Paula%20
Figueiredo.pdf. Acesso em: 9 nov. 2020.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Coaching, mentoring e counseling. 
3. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2018. ISBN 9788597017410. 
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788597017410/. Acesso em: 1 set. 2020.
SANTANNA, A. de S.; CAMPOS, M. S.; LÓFTI, S. Liderança: o que 
pensam executivos brasileiros sobre o tema? RAM - Revista de 
Administração Mackenzie, v. 13, n. 6, Ed. Especial. São Paulo, 
nov./dez. 2012. ISSN 1518-6776 (impresso). ISSN 1678-6971 (on-
line). P. 38-76. 
PARA SABER MAIS
A busca por técnicas como o coaching visa capacitar, de forma 
pontual e objetiva, cada indivíduo, permitindo que estes utilizem 
e maximizem suas habilidades e competências na gestão de 
pessoas e processos. 
44
Apenas para ilustrar, dentre as preocupações contemporâneas 
está, por exemplo, lidar com as novas gerações que já chegaram 
ao contexto organizacional corporativo. Muitos indivíduos das 
novas gerações já assumem cargos estratégicos compartilhando 
o mesmo ambiente com líderes mais experientes nascidos em 
gerações anteriores.
Por este motivo, o coaching se configura em uma possibilidade de 
relacionamento entre diferentes gerações e estilos de liderança, 
afinal, boa parte dos profissionais capacitados a contribuir 
para o aperfeiçoamento com base em suas experiências está 
compreendida entre aqueles que já experimentaram por décadas 
o competitivo contexto de trabalho.
Considerando, no entanto, o contexto corporativo e a aplicação 
das técnicas de coaching e mentoring com o objetivo de 
aperfeiçoamento das pessoas, torna-se necessário destacar que, 
em última instância, todos podem sair ganhando:
• As pessoas podem melhorar a partir de um melhor 
autoconhecimento.
• As pessoas podem melhorar com a ajuda de profissionais 
mais experientes na identificação e no desenvolvimento de 
suas próprias habilidades e competências.
• As organizações podem ganhar com a ajuda de pessoas mais 
conscientes e capacitadas para exercerem seus respectivos 
papeis no ambiente de trabalho, e como consequência 
melhorar seu nível de desempenho.
Mas, para que todos ganhem, é preciso que tanto o coach como o 
mentor sejam de fato capacitados para exercerem seus próprios e 
respectivos papeis.
45
É preciso capacitar-se para capacitar, pois tratando-se de um 
processo suplementar, tanto o coaching como o mentoring 
envolvem a troca de experiências. Espera-se que haja entre o 
coach ou mentor e seus treinandos uma relação de fidelidade e 
confiança.
A confiança deste processo tem seu fundamento na garantia 
que o profissional que está desenvolvendo o processo possa de 
fato agregar conhecimentos e experiências para o crescimento 
daqueles que estão sendo por eles treinados.
Referências bibliográficas
CRESNAR, R.; NEDELKO, Z. Understanding future leaders: how are 
personal values of generations Y and Z tailored to leadership in 
Industry 4.0? Sustainability (2071-1050), [s.l.], v. 12, n. 11, p. 4417, 
2020. DOI 10.3390/su12114417. Disponível em: https://www.mdpi.
com/2071-1050/12/11/4417. Acesso em: 9 nov. 2020.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Coaching, mentoring e counseling. 
3. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2018. ISBN 9788597017410. 
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788597017410/. Acesso em: 1 set. 2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Considere que você está participando de um processo de 
coaching em uma grande empresa. A empresa selecionou alguns 
colaboradores para participarem do processocom o intuito de 
os preparar para assumir futuras vagas de liderança em novas 
unidades da empresa.
46
Você está na sua primeira reunião com seu coach. 
Após se apresentar, ele lhe fez a seguinte pergunta:
Considerando as características necessárias para os líderes que 
provavelmente irão assumir estas vagas no futuro, quais seriam os 
objetivos que você considera importantes em nosso trabalho que 
está se iniciando?
Seu desafio é elencar e explicar estes objetivos, sempre baseado 
no perfil que você pretende adquirir para estar apto a assumir 
uma das vagas futuramente.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Para conhecer a origem e a evolução das técnicas de coaching e 
mentoring sugere-se a leitura do Capítulo 1, entre as páginas 1 e 
10 do livro Coaching, Mentoring e Counseling, de Djalma de Pinho 
Rebouças de Oliveira.
O livro explora de forma aprofundada as técnicas de coaching, 
mentoring e counseling. Conhecer suas origens e evolução contribui 
para a compreensão sobre suas aplicabilidades e contribuições no 
contexto organizacional.
Indicações de leitura
47
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
OLIVEIRA, D. P. R. de. Coaching, mentoring e counseling. 3. ed. 
São Paulo: Grupo GEN, 2018.
Indicação 2
Sempre que falamos em liderança de alto desempenho, 
ou liderança de pessoas e times de alto desempenho, nos 
questionamos sobre qual seria o estilo ideal de liderança para o 
contexto contemporâneo.
Com o objetivo de refletirmos sobre os estilos de liderança, 
propomos a leitura do artigo Efeito dos estilos de liderança nos 
sistemas de controle gerencial e no desempenho organizacional dos 
autores Della Giustina, Gasparetto e João Lunkes, publicado em 
2020 na Revista Capital Científico.
O artigo apresenta um bom referencial teórico sobre o que são os 
principais estilos de liderança e demonstram como estes estilos 
podem afetar a organização como um todo.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
GIUSTINA, K. A. D.; GASPARETTO, V.; LUNKES, R. J. Efeito dos estilos 
de liderança nos sistemas de controle gerencial e no desempenho 
organizacional. Capital Científico, [s.l.], v. 18, n. 1, p. 64–81, 2020. 
48
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. As técnicas de coaching e mentoring compreendem formas 
de se manter o processo de aperfeiçoamento profissional e 
pessoal. 
 
É nesse sentido que estas técnicas: 
a. São utilizadas por muitas empresas para condicionar 
e padronizar seus funcionários, evitando conflitos 
ocasionados por diferentes pensamentos.
b. Deveriam ser utilizadas, mas não o são, pois 
comprovadamente representam modismos passageiros que 
pouco agregam para as organizações.
c. Possuem aplicação exclusivamente na área pessoal, pois 
no contexto organizacional gerariam muitos conflitos e 
retrocessos.
d. Compreendem uma série de mecanismos de intervenção 
psicológica que visam minimizar a personalidade individual 
em prol do coletiva.
49
a. São muito utilizadas no contexto organizacional como forma 
de manter um contínuo processo de aperfeiçoamento e 
formação de lideranças. 
2. A essência do processo de liderança no contexto 
organizacional envolve alguns elementos que 
precisam estar sempre em foco quando o assunto é 
o desenvolvimento de políticas de aperfeiçoamento 
contínuo. 
 
Nesse sentido, assinale a alternativa que traz de forma 
correta estes elementos: 
a. Atrair, substituir, treinar e recontratar pessoas prontas como 
líderes.
b. Atrair, desenvolver e substituir pessoas que não sejam 
líderes.
c. Atrair, manter, capacitar e desenvolver pessoas e lideranças.
d. Atrair, manter e moldar pessoas segundo os padrões 
organizacionais.
e. Atrair, desenvolver e trocar constantemente lideranças. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: Embora haja questionamentos sobre a eficácia 
do uso de técnicas como a de coaching e mentoring, devido 
principalmente aos erros e falsas promessas de profissionais 
com capacidade duvidosa, estas técnicas são muito utilizadas 
50
como políticas de aperfeiçoamento e desenvolvimento de 
lideranças no contexto das organizações. 
Questão 2 - Resposta C
Resolução: A essência do processo de gestão de pessoas 
está nas práticas relacionadas à: atração, manutenção, 
capacitação e desenvolvimento de pessoas e lideranças que 
poderão atender às demandas organizacionais diante dos 
desafios das constantes mudanças e transformações. 
BONS ESTUDOS!
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 2
	Direto ao ponto
	TEMA 3
	Direto ao ponto
	TEMA 4
	Direto ao ponto
	Botão TEMA 5: 
	TEMA 2: 
	Botão 158: 
	Botão TEMA4: 
	Inicio 2: 
	Botão TEMA 6: 
	TEMA 3: 
	Botão 159: 
	Botão TEMA5: 
	Inicio 3: 
	Botão TEMA 7: 
	TEMA 4: 
	Botão 160: 
	Botão TEMA6: 
	Inicio 4: 
	Botão TEMA 8: 
	TEMA 5: 
	Botão 161: 
	Botão TEMA7: 
	Inicio 5: