gerenciamento de rotina

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IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO 
DA ROTINA DO DIA- A- DIA (GRD) EM 
UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO 
CIVIL CEARENSE 
 
Daniel Aguiar Victor de Almeida (UFC) 
Daniel@rafaelavictor.com.br 
Aline de Almeida Ricarte (UFC) 
alinealmeidaricarte@gmail.com 
Irene Costa Oliveira Bezerra (UFC) 
irenecostabe@gmail.com 
Maria Luisa Pimentel de Oliveira (UFC) 
luisa.poliveira20@gmail.com 
Sergio Jose Barbosa Elias (UFC) 
serglias@secrel.com.br 
 
 
 
O foco desse trabalho aborda de maneira prática como funciona um 
processo de implantação do gerenciamento da rotina do dia a dia em 
uma organização, expondo aplicações reais e assim mostrando sua 
importância e os benefícios obtidos. Com esse objetivo, foi inserida a 
metodologia em uma empresa do ramo de construção civil, podendo 
assim, proporcionar uma gestão voltada para o atingimento de 
resultados, excelência operacional, redução de desperdícios e melhor 
comunicação. Utilizando-se de conceitos e práticas da gestão da 
qualidade será possível ampliar eficiência, produtividade e garantir a 
satisfação dos clientes da organização. Além de analisar o estudo de 
caso, foram aprofundados na revisão teórica os conceitos de gestão da 
qualidade, do gerenciamento pelas diretrizes, de padronização, de 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
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processos, e do próprio gerenciamento da rotina diária. O tema foi 
escolhido para mostrar como organizar aspectos simples do dia a dia 
para que seja possível uma gestão efetiva que preze pela melhoria 
contínua. Verificou-se ao final do estudo, que a implantação 
proporcionou reestruturação dos procedimentos da empresa, 
entendimento dos problemas prioritários da mesma, melhoria na 
comunicação entre os funcionários, e um conhecimento dos resultados 
de cada uma das áreas. 
 
Palavras-chave: Gerenciamento da Rotina, Gestão da Qualidade 
Total, Estudo de Caso, Construção Civil
 
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1. Introdução 
A utilização de metodologias que proporcionem uma gestão de qualidade está cada vez mais 
deixando de ser um diferencial competitivo para as empresas e se tornando uma necessidade 
obrigatória para a perpetuidade no mercado. Essa obrigatoriedade se dá por conta do forte 
impacto que essas metodologias trazem nos resultados, no relacionamento com clientes e na 
melhoria dos processos internos das empresas. 
Levando em consideração os fatos mencionados, a análise e descrição da implantação de uma 
dessas técnicas numa empresa tem grande relevância de estudo, servindo como exemplo para 
organizações de diversos segmentos. Este aborda a implementação de uma metodologia 
baseada na Gestão da Qualidade em uma empresa do ramo da construção civil. 
Ao realizar um diagnóstico sobre a construção civil brasileira, a Fundação João Pinheiro apud 
Dacol (1996), em síntese, declara que o setor tem papel importante no processo de 
desenvolvimento do Brasil, sendo um dos responsáveis pela criação das bases da moderna 
sociedade industrial no momento em que assume a função de montagem da infraestrutura 
econômica e social que é indispensável ao prosseguimento do processo de industrialização. O 
setor ainda é um instrumento que serve eficazmente para políticas de retomada do 
crescimento e redução do desemprego, além de contribuir para soluções de diferentes 
problemas estruturais do Brasil como o déficit habitacional. Esse segmento ainda possui 
grande importância quando se fala a respeito de participação de trabalhadores no Brasil, 
empregando cerca de 7,3% de toda a mão de obra do país (MTE, 2013). 
A empresa estudada no presente artigo, atua na cidade de Fortaleza na área de pré-moldados e 
construção civil. Tal empresa sofreu uma redução do seu faturamento nos últimos dois anos. 
Essa queda de faturamento impulsionou a empresa a iniciar a implantação de metodologias da 
gestão da qualidade para melhorar seus resultados. 
As metodologias utilizadas foram o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) e o Gerenciamento 
da Rotina Diária (GRD). Tendo isso em vista, este artigo mostra como implantar o 
Gerenciamento da Rotina Diária de forma a garantir a correta execução dos processos da 
empresa, possibilitando que a organização possa atuar de maneira a desenvolver sua melhoria 
contínua, e tem por objetivo analisar a implantação do gerenciamento da rotina diária na 
 
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gestão de uma empresa de construção civil, de forma a verificar as dificuldades, resultados, e 
contribuições geradas durante o processo de implantação dos fundamentos que compõem essa 
metodologia. 
A natureza da pesquisa é aplicada, pois terá uma aplicação prática dirigida à solução de 
problemas específicos. A abordagem do problema será por meio de pesquisa qualitativa, que é 
descritiva e mais subjetiva/intuitiva. Tem como objetivo relatar o processo de implantação da 
metodologia na empresa, incluindo seus resultados, através de uma pesquisa descritiva. O 
procedimento técnico é Pesquisa-Ação, pois o estudo foi desenvolvido a partir da interação 
entre pesquisador e os membros estudados. 
Para isso, serão utilizadas entrevistas com o apoio de questionários para que possa ser 
realizado um diagnóstico qualitativo para identificar as melhorias que a metodologia deve 
buscar. Além dessas, haverá a verificação de documentos da empresa para entender seu 
comportamento e a leitura de bibliografia especializada para gerar uma análise mais segura e 
fundamentada. 
2. Referencial Teórico 
2.1 Gerenciamento da rotina diária (GRD) e gerenciamento pelas diretrizes (GPD – 
Hoshin Kanri) 
Campos (1996) considera que a base do trabalho de uma empresa é o GRD (Gerenciamento 
da Rotina Diária), sendo uma atividade que busca a confiabilidade e a competitividade dos 
resultados, sendo centrado na padronização e no controle de processos. O GRD é o 
complemento do chamado GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes), que busca a melhoria da 
organização promovendo o rompimento da situação atual para atingir os resultados 
necessários para a sua sobrevivência. 
Por isso, ainda segundo Campos (1996), o GPD só se mostrará totalmente eficiente quando o 
GRD estiver bem entendido e amplamente praticado. Ainda segundo Campos (2004), o GRD 
é centrado em alguns principais pontos, como: Perfeita definição de autoridade, padronização 
dos processos, monitoração dos resultados, ação corretiva no processo, bom ambiente de 
trabalho (5S) e na busca contínua da perfeição. 
 
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De acordo com Campos (2004) o GPD é responsável por definir de maneira estratégica qual 
nível a empresa requer, e utiliza o PDCA para atingir metas. De acordo com REDI (2003), o 
GPD, surgiu no Japão, nos anos sessenta, tendo originalmente o nome de “hoshin kanri”, na 
qual Hoshinsignifica o método para estabelecer a direção estratégica, e Kanri é o 
gerenciamento ou controle. 
2.2 Controle de processo 
Segundo Campos (1992), o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os 
níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro passo para 
esse entendimento é a compreensão que sugere que para todo resultado que ocorre há um 
conjunto de causas que podem ter influenciado. 
O Círculo de Controle, ou ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT), é apresentado por 
Campos (1992) como sendo o caminho para atingir um nível desejado de algo, que deve ser 
aplicado por todos na empresa e é mostrado na Figura 1. 
Figura 1 - Círculo de controle 
 
Fonte: Ishikawa (1991) 
 
2.3 Padronização 
 
 
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Para Campos (1992b), a padronização não se limita ao estabelecimento de um padrão 
(consenso, redação e registro), mas também na garantia de que a execução do trabalho 
conforme o definido está sendo plenamente realizada. 
Uma forma descrita por Campos (2004) para se obter essa padronização é através de um 
instrumento básico do GRD, o “Padrão”, que é utilizado para apontar as metas e os 
procedimentos necessários para execução das atividades, de modo a fazer com que cada um 
possa assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. 
2.4 Processo de implantação do gerenciamento da rotina diária (GRD) 
 
Campos (2004) apresenta uma proposta de separar a execução completa do GRD em quatro 
macro fases, cada uma delas com um conjunto de ações/etapas necessárias para compreender, 
implantar e dar continuidade no gerenciamento da rotina diária dentro de uma organização, 
esse conjunto de fases é demonstrado nas Figuras 2, 3, 4 e 5. 
Os objetivos e definição de cada uma das macro fases e etapas serão melhor descritas nas 
figuras 2 e 3, utilizando-se os conceitos apresentados por Campos (2004). 
Figura 2 – Fase 1: implantação da GRD 
1º Fase: Entenda o seu trabalho
1. Identificar os objetivos do ser humano e o significado de uma empresa. Compreender a 
diferença entre Função e Posição, e a partir disso, que tipo de trabalho deve ser exercido por 
cada colaborador. 
Fonte: CAMPOS (2004) 
Campos (2004) considera essa macro fase como sendo o início da caminhada para a 
excelência, ou seja, de fato as etapas necessárias para implantar-se o GRD. A seguir, as etapas 
que as constituem. 
Figura 3 – Fase 2: implantação da GRD 
 
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2º Fase: Arrumando a casa
2. Arrumando a Casa: Identificar os problemas e priorizá-los;
3. Gerenciar para melhorar: Estabelecer um plano de ação, de forma a proporcionar um
acompanhamento das contramedidas estabelecidas;
4. Padronizar: Definir tarefas prioritárias, para que se possa garantir a qualidade, e aumentar a
produtividade;
5. Eliminar anomalias: Mostrar o papel de cada um no tratamento de anomalias, preparar
operadores para identificar e comunicar anomalias,,
6. Monitorar: Definir itens de controle dos problemas prioritário;
7. Gerenciar para manter: Adotar cartas de controle no monitoramento dos resultados do 
processo, elaborar relatos de anomalias, definir ações corretivas. 
Fonte: CAMPOS (2004) 
 
Ainda, segundo Campos (2004), quem não monitora os resultados não gerencia, e por isso a 
terceira fase aborda que se faz necessário medir tudo. 
Figura 4 – Fase 3: implantação da GRD 
3º Fase: Ajustando a máquina
8. Aperfeiçoar monitoramento: Entender o objetivo do gerenciamento, estabelecer as
descrições de negócios, os itens de verificação e os itens de controle para os produtos,
identificar clientes internos e externos;
9. Praticar soluções de problema: Assimilar o método PDCA, estabelecer reuniões de
acompanhamento de metas, elaborar relatório de anomalias (3 gerações);
10. Aperfeiçoar manter: Elaborar padrão gerencial, Elaborar padrão técnico de processo,
realizar avaliações de processos, Desenvolver controle de processo avançado;
11. Garantir a Qualidade: Entender conceito de confiabilidade, desenvolver mecanismos
“fool-proof” , relacionar-se com departamento de qualidade, Analisar nível de dispersão;
12. Aperfeiçoar melhorar: Receber as metas do GPD, como utilizar PDCA para atingir metas;
13. RH (Utilizar melhor o potencial humano): Entender como utilizar a inteligência de toda a
sua equipe, entender as necessidades das pessoas (pirâmide de Maslow). 
Fonte: CAMPOS (2004) 
 
A corrida pela produtividade, na opinião de Campos (2004), está cada vez maior, 
principalmente em dois aspectos: Clientes como centro das operações e a alta redução de 
custos. O que torna essencial, por fim, a utilização eficaz do pensamento humano para uma 
empresa que deseja caminhar para o futuro. 
Figura 5 – Fase 4: implantação da GRD 
 
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4º Fase: Caminhando para o futuro
14. Caminhando para o Futuro: Gerenciar visando meta base zero, estruturar local de trabalho 
centrado nas pessoas, estimular melhorias drásticas. 
Fonte: CAMPOS (2004) 
 
 
 
2.5 Método de diagnóstico: o ciclo de vida de uma organização 
 
Para concluir a revisão teórica, faz-se necessário aprofundar como funcionou o método de 
diagnóstico escolhido pela empresa de consultoria especializada em gestão empresarial, o 
ciclo de vida de uma organização, para identificar a situação atual da Empresa X afim de 
determinar qual metodologia e quais ferramentas deveriam ser implantadas na mesma com o 
objetivo de avançar seu nível gerencial. 
Adizes (2004) apresenta esse método de diagnóstico que se baseia na análise do estágio que a 
empresa se encontrada dentro de um ciclo de vida que ele entende que pode enquadrar todas 
os tipos de organização. Os estágios são definidos de forma sintética como: 
Figura 6 – Ciclo de vida de uma organização 
1. Namoro – Quando se começa a pensar em constituir a empresa;
2. Infância – Atenção passa de ideias para resultados; Falta de Atenção com papeladas e controles;
3. Toca-Toca – Crescimento rápido; Enxerga tudo como oportunidade; Funcionários com muitas
funções; Fluxo de caixa se estabiliza, é previsível e positivo;
4. Adolescência – Começa a enfrentar problemas sérios; Operações são dificultadas pela atitude dos
mais antigos vs novatos; Muito conflito interno; Perda temporária da visão;
5. Plenitude – Cumprimento de disciplina, sem perda de visão; Equilíbrio entre controle e flexibilidade;
Organização inovadora, satisfaz de forma consistente as necessidades mutáveis de seus clientes;
Organização viva e vibrante;
6. Estabilidade - Primeiros sinais de envelhecimento; Empresa forte mas sem vivacidade; Falta de
entusiasmo com novas ideias; Diminui ênfase em marketing e P&D;
7. Aristocracia – Empresa ganha respeitabilidade; Baseia-se no passado; Perda de velocidade; Enfatiza
o como e não o porquê; 
8. Decadência – Corte de custos são a alternativa principal; Executivos protegem-se, caça às bruxas
para descobrir quem errou; Visão de Curto prazo;
9. Burocracia - Fator crítico de sobrevivência não é considerado o cliente; Regras e políticas afogam a
inovação e criatividade; Mentalidade de “É a política”;
10. Morte – Estágio final – a organização se desintegra quando não consegue gerar o suficiente para
cobrir suas contas a pagar. 
Fonte: Adizes(2004) 
 
 
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3. Implantação GRD na empresa de pré- moldados 
 
3.1 Empresa analisada 
 
A empresa analisada, neste artigo identificada como empresa X, para resguardar sua 
identidade, possui 60 funcionários, e esses estão dispostos em quatro Unidades Gerenciais 
Básicas (UGB), que são: Unidade Comercial, Unidade de Produção, Unidade Logística e 
Unidade Administrativa-Financeira, cada uma gerenciada por um coordenador, como pode ser 
visto no organograma demonstrado na Figura 7. 
Figura 7 – Organograma da empresa X 
 
Fonte: Empresa X (2014) 
A empresa, como explicitado na introdução, atravessava um momento de declínio no seu 
faturamento, chegando a uma queda de 30,83% de 2011 para 2012, e de 22% de 2012 para 
2013, o que se tornou um fator de fundamental importância a melhoria em gestão empresarial. 
O comportamento do faturamento pode ser visto na Figura 8. 
 
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Figura 8 - Evolução do faturamento na empresa 
X
 
Fonte: Empresa X (2014) 
 
Foi contratada uma consultoria que realizou um processo de pré-diagnóstico demonstrado na 
figura 9, na qual foram realizadas algumas perguntas para se obter um breve entendimento 
sobre a situação atual da mesma e estabelecer um diagnóstico do ciclo de vida da gestão. 
Figura 9: Pré- diagnóstico 
 
Fonte: Autor 
 
Com as características sugeridas por Adizes (2004) para posicionar a organização em um 
estágio, identificou-se que a Empresa X estava principalmente enquadrada no estágio de 
“Toca-Toca” e alguns aspectos críticos no estágio de “infância”. Esse entendimento tornou 
claro para os consultores e para os gestores, a necessidade de se realizar um projeto cujo 
enfoque fosse a gestão da qualidade, de forma a possibilitar uma gestão voltada para 
controles, resultados e padrões, com uma comunicação eficiente e com funções bem 
definidas. 
3.2 Planejamento do GRD 
 
Definiu-se que, devido ao porte da empresa e das suas necessidades, seria necessário que 
fosse implementado o Gerenciamento da Rotina em todas as unidades da mesma. Esse 
 
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processo foi conduzido pela consultoria, porém com grande suporte dos coordenadores e 
diretoria da empresa. 
Foi estruturado um cronograma de execução do projeto, com separação em duas grandes 
fases, o GPD e o GRD, determinando os prazos em que cada etapa deveria ser concluída. 
Além de ser definida uma Equipe de Gestão composta pelos coordenadores da Empresa X, 
proporcionando uma melhora na comunicação entre as áreas, conforme Matos (2004). 
O GRD, só foi iniciado após a implantação do GPD, porém, esse não será abordado no 
decorrer desse trabalho. Serão consideradas para efeitos dessa pesquisa, portanto, o início 
após as diretrizes já haverem sido definidas. 
A implantação da metodologia foi dividida em cinco etapas, conforme descrito abaixo: 
 1ª ETAPA - PREPRARAÇÃO: Descrição dos Negócios; 
 2ª ETAPA - PADRONIZAÇÃO DO TRABALHO: Elaboração dos Procedimentos 
Padrões (POP’s); 
 3ª ETAPA - MONITORAMENTO E CONTROLE: Definição dos Itens de Controle, 
Definição dos Itens de Verificação e Acompanhamento dos resultados; 
 4ª ETAPA - ELABORAÇÃO DOS ITENS DE VERIFICAÇÃO: Definição dos itens 
de verificação, de forma a controlar o desempenho; 
 5ª ETAPA - ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS: Definição do modelo de 
acompanhamento dos itens de controle e itens de verificação. 
 
3.3 Implantação do GRD 
 
3.3.1 1ª Etapa – Descrição dos negócios 
O primeiro passo do projeto foi descrever os negócios de cada uma das coordenações, 
separados da seguinte forma: Comercial e projetos, Produção, Suprimentos, Transporte, 
Administrativo e Financeiro. 
O resultado é exemplificado através da Figura 10. 
 
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Figura 10 – Descrição do negócio: 
comercial/projetos
 
Fonte: Empresa X (2014) 
 
Nesta etapa, os processos foram mapeados pelos próprios coordenadores, conduzidos pela 
consultoria. Pode ser visto de que forma funciona o fluxo de informações de materiais, desde 
de sua entrada através dos Fornecedores – Inputs, até sua saída através dos Clientes - Outputs. 
3.3.2 2ª Etapa – Elaboração dos procedimentos operacionais padrões 
Nessa etapa foram utilizadas algumas atividades orientadas por Campos (2004), para que 
fosse seguido um método que garantisse a melhor definição de padrão possível, atendendo aos 
seguintes passos: 
a) Foi verificado como cada operador da tarefa analisada estava trabalhando; 
b) Discutiu-se com os supervisores/coordenadores os pontos de melhoria identificados; 
c) Definiu-se a sequência certa para o trabalho; 
d) Foram listados os passos críticos dos processos; 
e) Por fim, foi colocado em um formato padrão definido como POP. 
Foram elaborados um total de 27 POP’s , contemplando diversos setores da empresa. 
O POP elaborado para o processo de Compras pode ser visto através da Figura 11. 
Figura 11 – POP: compras 
 
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Fonte: Empresa X (2014) 
 
3.3.3 3ª Etapa – Definição dos itens de controle 
Teve como objetivo de determinar como serão mensurados os resultados obtidos através da 
padronização, podendo enxergar se o processo está dentro do normal ou se estão ocorrendo 
anomalias. 
Seguiu-se o método de determinação dos itens de controle proposto por Campos (2004): 
a) Foi realizada uma reunião com a coordenação e os colaboradores do negócio; 
b) Foi analisado quais são os produtos fornecidos pelo negócio (através de pergunta aos 
colaboradores, com apoio da descrição de negócio já elaborada); 
c) Foi analisado quais são os clientes e suas necessidades dos produtos fornecidos pelo 
negócio (para isso, as coordenações dos “clientes” foram convidados à reunião, a fim 
 
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de ter um entendimento mais claro acerca das necessidades dos mesmos, também, com 
apoio da descrição de negócio já elaborada). 
As próximas cinco atividades tiveram o objetivo de ter resultados que garantam cinco níveis 
de resultados diferentes (Qualidade, Custo, Entrega, Moral, Segurança), conforme definidos 
por Campos (2004). 
Para isso, foram feitas perguntas, baseadas nas sugeridas por Campos (2004), que direcionem 
a esses resultados objetivados. 
Seguem as perguntas (de maneira genérica) para cada nível diferente. 
a) Itens de Controle de Qualidade: Como se pode medir o atendimento das necessidades 
dos clientes? Nossos Clientes estão satisfeitos? Como se pode mensurar o índice 
reclamações? De maneira subjetiva, quais as principaisreclamações de nossos clientes 
internos e externos? Como se pode mensurar o valor desperdiçado?; 
b) Itens de Controle de Custo: Como se pode calcular o custo unitário do produto, que 
pessoas, tempo, meios e atividades precisamos considerar? Tem-se registros dos 
gastos relacionados ao processo?; 
c) Itens de Controle de Entrega: Como se pode mensurar a atendimento de prazo do 
cliente? Como é registrado os erros referentes à entrega (Local errado, quantidade 
errada, e etc)?; 
d) Itens de Controle Moral: Qual o turn-over da nossa equipe? Como se pode mensurar o 
grau de motivação da nossa equipe?; 
e) Itens de Controle de Segurança: Como pode medir se o processo está proporcionando 
a segurança necessária?. 
Foi então, dentro do formato demonstrado por Campos (2004), elaborado um quadro de itens 
de controles para cada um dos negócios descritos. Para efeito de exemplo, segue abaixo um 
dos construídos. 
 
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Figura 12 – Itens de controle: suprimentos 
 
Fonte: Empresa X (2014) 
 
Sendo realizada, logo após isso, uma análise da situação atual desse item de controle, 
definindo se está em um nível aceitável, ou não, e estabelecendo uma meta para o mesmo. 
3.3.4 4ª Etapa – Elaboração dos itens de verificação 
Após ter os itens de controles definidos, faz-se, então, necessária a definição dos itens de 
verificação, de forma a controlar o desempenho dos componentes processos (meios) que 
antecipam os resultados finais, que segundo Campos (2004) são as matérias-primas, 
equipamentos, condições ambientais, aferição dos equipamentos de medidas, cumprimento 
dos procedimentos operacionais padrões. 
Utilizando-se do mesmo exemplo da etapa anterior, foram definidos os itens de verificação, 
levando-se em consideração os itens de controles do setor de suprimentos, segue na Figura 13 
o exemplo. 
 
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Figura 13 – Itens de verificação: compras 
 
Fonte: Empresa X (2014) 
 
3.3.5 5ª Etapa – Acompanhamento dos resultados 
Após conhecido os itens de controle, e itens de verificação, a serem gerenciados em cada um 
dos processos, foi definido o modelo de acompanhamento dos mesmos. Para isso, foi 
estruturado, inicialmente, uma matriz de reuniões de rotina com o intuito de apontar o 
funcionamento dessas dentro de cada um dos níveis hierárquicos, abrangendo desde o 
operador, até a alta direção. Essas reuniões foram, portanto, separadas em três níveis, às quais 
tiveram definidas a frequência, quem seriam os envolvidos, o foco e a duração média e o local 
de realização, segue na Figura 14 a matriz genérica elaborada para a Empresa X. 
 
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Figura 14 – Matriz das reuniões de 
rotina
 
Fonte: Empresa X (2014) 
 
Foi elaborado, logo após, o formato padrão de acompanhamento das ações de melhoria de 
forma a propiciar um formato que garanta uma gestão do andamento das ações, conforme 
Figura 15. 
Figura 15 – Plano de ação (5W) 
 
Fonte: Empresa X (2014) 
 
Por fim, foi construído o modelo de apresentação dos resultados gerados dentro do período 
avaliado, que deverá ser em um formato de gráfico de colunas, analisando mês a mês, 
 
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separando cada um dos itens de controle definidos, conforme Figura 16, que apresenta o 
exemplo do item de controle absenteísmo. 
Figura 16 – Item controle: Faltas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Empresa X (2014) 
 
4. Análise crítica do processo de implantação 
 
Foi observado, a partir da análise crítica do processo de implantação, que o nível de 
maturidade da equipe gerencial foi um fator complicador, pois reduziu a velocidade da 
implantação pelo o fato de não se ter, apesar dos treinamentos realizados, um entendimento 
claro do propósito da mesma, o que prejudicava o nível de engajamento, disciplina e 
compromisso da equipe. 
Esse problema provocou um atraso na visualização de resultados obtidos através da 
implantação, porém, acredita-se que, dentro do que foi posicionado pelos gestores e pelos 
demais da equipe, de forma subjetiva já proporcionou uma reestruturação dos principais 
procedimentos da empresa através da projeção da situação ideal e das definições e 
elaborações dos controles necessários, um entendimento mais claro dos principais problemas, 
com a comparação entre os resultados obtidos e as diretrizes definidas, uma melhora na 
comunicação entre os funcionários através das definições das reuniões de rotina e planos de 
acompanhamento de ações e um conhecimento dos resultados de cada uma das áreas, antes 
desconhecidos, através da definição dos itens de controle. 
 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
 
 
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Porém, a análise objetiva dos resultados concretos gerados, só poderá ser vista ao longo do 
tempo, tendo em vista que o processo provoca uma melhora incremental através de aspectos 
simples definidos e abordados no dia a dia. 
5. Conclusão 
 
Considerando os estudos apresentados durante o presente trabalho, é possível perceber o grau 
de relevância que a gestão da qualidade possui diante do cenário atual de uma concorrência 
cada vez mais agressiva, na qual os mínimos detalhes e melhorias dentro do processo de 
gerenciamento de custos, da produtividade, do atendimento, da flexibilidade e da qualidade, 
são fatores decisivos de diferenciação para garantir uma presença competitiva no mercado, 
pois proporcionam a satisfação dos clientes. 
O GRD, conforme apresentado, é uma metodologia bastante eficaz para possibilitar a 
internalização da gestão da qualidade em uma organização, tornando-a apta a identificar 
problemas e causas, definir ações, gerenciar resultados e implementar melhorias. 
Com essa compreensão, realizou-se o estudo de caso na Empresa X, na qual começou-se o 
processo de implantação do GRD em todos os seus setores, conforme apresentado durante 
esse trabalho, juntamente com os objetivos e exemplos de materiais elaborados. 
Esse processo, na análise inicial, já proporcionou uma reestruturação dos principais 
procedimentos da empresa, entendimento dos seus problemas prioritários, melhora na 
comunicação entre os funcionários, e um conhecimento dos resultados de cada uma das áreas, 
anteriormente desconhecidos. 
Porém, as etapas apresentadas têm intuito de iniciação, sendo ainda bastante superficial no 
que diz respeito às necessidades de uma organização quando se fala de gerenciamento da 
rotina e gestão da qualidade, e por isso, é recomendado para a Empresa X que continuem 
executando, de maneira contínua, o ciclo PDCA, garantindo sempre uma análise de 
oportunidades de melhorias e difundindo a filosofia de qualidade implantada para toda 
organização. 
Avaliando-se os objetivos propostos no início do trabalho, foi possívelverificar como 
funcionou o processo de implantação do gerenciamento de rotina em uma empresa de 
 
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construção civil em todas as suas etapas: Preparação, Padronização do Trabalho, 
Monitoramento e Controle. Além disso, foram relatadas as dificuldades geradas durante o 
processo de implementação, principalmente por conta da maturidade em relação à gestão da 
qualidade dos gestores da empresa e os benefícios gerados. 
Como sugestão para futuros desenvolvimentos, será interessante analisar como o 
gerenciamento da rotina se comportou ao longo dos anos e se os resultados gerados após a 
implantação foram mantidos, perdidos ou ampliados. Um outro trabalho possível seria 
analisar a sintonia entre o GPD e o GRD, como os dois trabalham de maneira conjunta para 
obter uma gestão da qualidade eficiente. 
REFERÊNCIAS 
 
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que 
fazer a respeito. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
 
AKAO, Y. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. 
 
CERQUEIRA NETO, E. P. Gestão da qualidade – Princípios e métodos. São Paulo: Biblioteca Pioneira de 
Administração e Negócios, 1991. 
 
CAMPOS, V. F. Gerência da qualidade total – A estratégia para atingir a competitividade da empresa 
brasileira. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1990. 
 
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, MG: Fundação 
Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992a. 
 
DACOL, S. O potencial tecnológico da indústria da construção civil uma proposta de modelo. 1996. 
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. 
 
Estoque de trabalhadores na construção civil dobra em cinco anos. MTE, Brasília, 06 Fevereiro 2013. 
Disponível em: <http://portal.mte.gov.br/imprensa/estoque-de-trabalhadores-na-construcao-civil-dobra-em-
cinco-anos.htm>. 
 
 
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MATOS, E. G. Novos padrões de gestão empresarial: Os desafios da competitividade. Fortaleza: Premius, 
2004.