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Modelo de Pensamento Lean em Gestão de Processos 
 
 
Unidades I e II 
 
 
 
Dr. Eduardo Christiano Cecone 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
Unidade I 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 3 
2. TPS – JUST IN TIME – LEAN MANUFACTURING .......................................... 7 
3. SISTEMAS – PROCESSOS – TAREFAS E ROTINA ..................................... 11 
4. GESTÃO DE PROCESSOS – MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR ...... 15 
 
Unidade II 
5. ALGUNS CONCEITOS, DEFINIÇÕES E FERRAMENTAS DO LEAN ........... 26 
5.1 Jidoka ............................................................................................................. 27 
5.2 Just in time ...................................................................................................... 28 
5.3 Kanban ........................................................................................................... 29 
5.4 Heijunka .......................................................................................................... 30 
5.5 Kaizen ............................................................................................................. 31 
5.6 5s (cinco s) ..................................................................................................... 35 
6. ESTUDO DE CASO COMENTADO – ESCRITÓRIO ENXUTO (LEAN 
OFFICE) .................................................................................................................... 40 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 52 
 
 
 
 
 
3 
1. INTRODUÇÃO 
 
O Lean ou Lean Manufacturing é e deve ser entendido como mais do que 
metodologia de gestão ou uma terminologia ampla e popularmente empregada nos 
dias atuais, trata-se na verdade de uma cultura, uma mentalidade que leva a boas 
práticas que, por estar plena e produtivamente alinhada às expectativas e 
necessidades do mercado, apresenta o potencial de nortear a gestão organizacional 
com forte potencial de geração de resultados positivos. 
Também conhecido como Sistema Toyota de Produção ou Toyota Productive 
System (TPS), o Lean teve origem no Japão com Sakichi Toyoda (1867-1930) que, a 
partir da observação do trabalho de sua mãe, operando teares, começou a se 
questionar acerca da possibilidade e do que poderia ser feito para tornar esse trabalho 
mais produtivo, menos árduo e mais produtivo do ponto de vista de utilização racional 
dos recursos, físicos e humanos demandados pela atividade. 
Essa observação e a implementação de meios, métodos e recursos que 
visavam a eliminação de desperdícios e aumento da produtividade levaram Sakichi 
Toyoda a fundar a Toyoda Teares (Toyoda Automatic Loom) e à produção em 1924 
do primeiro tear automatizado que conceitualmente incorporava tecnologias 
inovadoras que apresentavam como diferenciais, revolucionários recursos que 
promoviam o automático reabastecimento de matéria prima (linhas), tornando o 
processo produtivo contínuo, ininterrupto e mais produtivo, além de sistemas que 
interrompiam automaticamente o funcionamento da máquina e a operação em caso 
de problemas como a ruptura de uma linha, o que eliminava perdas de qualidade e o 
desperdício de se empregar recursos na produção de produto final que fatalmente 
seria segregado e descartado por consequência de problemas de qualidade. 
O que torna esse início do Lean marcante, inovador e historicamente 
revolucionário para a indústria mundial, inclusive no formato que conhecemos e 
presenciamos hoje, foi o desenvolvimento e aplicação de conceitos, recursos, 
dispositivos e sensores que deram origem à automação de processos produtivos com 
foco no aumento da produtividade e eliminação de desperdícios. 
 Para a aplicação a que se propunha, a melhoria de processos produtivos 
têxteis a partir da observação e melhoria de processos produtivos e equipamentos 
nele empregados, os conceitos desenvolvidos por Sakichi Toyoda proporcionaram: 
 Aumento de produtividade; 
 Segurança no processo produtivo; 
 Garantia da qualidade; 
 Redução da dependência do fator humano. 
Além do que realmente fez com que esses conceitos se consolidassem e 
assumissem as proporções e importâncias que o Lean tem hoje como o conhecemos, 
a redução de desperdícios, como por exemplo: 
 Melhor aproveitamento da mão de obra envolvida no processo, já que 
automatizados os teares, o processo demandaria menos operadores e estes 
não mais dedicados (um por máquina). Agora uma única pessoa poderia cuidar 
e responsabilizar-se por várias máquinas; 
 
4 
 Redução de desperdício de tempo. O que hoje denominamos setup ou 
preparação da máquina para a efetiva produção, agora sendo realizada de 
forma automática e ininterrupta, eliminaria o tempo ocioso para realimentação 
da máquina e reinicio do processo produtivo; 
 O desenvolvimento e aplicação de sensores que detectariam a quebra 
de uma linha no tear ocasionando problemas de qualidade, além de se 
apresentar como origem da automação moderna e controle da estabilidade de 
processos, na época resultou na eliminação da dependência do fator humano 
para detecção de problemas de qualidade, sua intervenção para interromper o 
processo e eliminação da produção de tecido defeituoso que consumiria 
recursos nobres para fabricação de produto com qualidade comprometida. 
Nascia assim conceitualmente o conceito Jidoka, um dos pilares do Sistema 
Toyota de Produção, que consiste na capacidade de máquinas e equipamentos 
de interromper o processo e sinalizar em caso de problemas. 
Dada a efetividade, assertividade e os resultados positivos resultantes da 
aplicação dos conceitos concebidos por Sakichi Toyoda, seu filho, Kiichiro Toyoda 
(1894-1952), em continuidade aos trabalhos do pai, viajou para os Estados Unidos 
com o propósito de licenciar a fabricação de teares. 
Durante sua viagem, Kiichiro, ao se deparar com o mercado e cultura Norte-
Americanos e, em especial com os automóveis, o consumo e a indústria e mercado 
envolvidos nesse contexto, se entusiasmou e se questionou acerca da possibilidade 
de aplicar os conceitos e técnicas de seu pai na indústria automobilística e seus 
processos produtivos característicos. 
De volta ao Japão e já determinado em testar os conceitos da família Toyoda à 
produção de veículos automotores, em 1933, Sakiichi, dentro da fábrica de teares do 
pai, montou uma linha de produção para a fabricação de automóveis. Nela foi 
produzido em 1936 o Standard Sedan AA, em 1936, que à época ainda levava como 
marca o nome da família Toyoda. 
Dado o sucesso do projeto, em 1937, Kiichiro fundou a Toyota Motor Co, 
convidando seu primo e engenheiro Eiji Toyoda (1913-2013) para trabalhar com ele 
no projeto e na nova empresa. 
Outro marco do Lean como hoje conhecemos, foi o surgimento nesse momento 
do conceito de Just in Time (JIT), definido por Sakiichi, novamente com foco na 
eliminação de desperdícios, que preconizava acerca da produção e dos processos 
produtivos: 
 Produzir o que é necessário; 
 Entregar o que é necessário; 
 Quando é necessário; 
 Na quantidade que é necessária. 
Novamente nota-se aqui o surgimento de um conceito fundamental que leva à 
eliminação de desperdícios físicos e humanos nos processos produtivos. A aplicação 
efetiva do JIT ocasiona e proporciona: 
 Redução de estoque em processo; 
 Redução de estoque de produtos acabados; 
 Emprego racional dos recursos humanos; 
 Emprego racional de recursos físicos; 
 
5 
 Otimização do aproveitamento potencial de máquinas e equipamentos; 
 Entre outros... 
Em 1943, o chinês Taiichi Ohno (1912-1990), passa a integrar a Toyota Motors 
Co, o que viria a contribuir para o aprimoramento, implementação e valorização dos 
conceitos, práticas e culturas do que conhecemos hoje como Sistema Toyota de 
produção. 
Foi Taiichi Ohno que em 1953, apoiado pelo entãoconsultor da Toyota, 
Shingeo Shingo, propõe, adota e implanta no ambiente fabril o kanban. Prática esta 
que ganharia importância e destaque tendo sido estendida cerca de 10 anos depois a 
todos os fornecedores envolvidos na cadeia produtiva da Toyota. 
Shingeo Shingo, entre outras contribuições relevantes ao Sistema Toyota de 
Produção é reconhecido e a ele atribuem-se a criação e proposição de dois dos mais 
relevantes e aplicados recursos do Lean: 
 Sistema de setup rápido: metodologia empregada para tornar rápido, 
prático e dinâmico o processo de preparação da linha de produção, máquina 
ou equipamento, para o efetivo início da produção. 
 Poka-yoke: conceito que preconiza o uso de dispositivos e mecanismos 
à prova de falha. 
Muitos foram os colaboradores, envolvidos e figuras relevantes desde o início 
do Toyota Productive System até os dias atuais, mas, até por reconhecimento e dever 
moral, destacamos aqui cinco destas personalidades às quais cabem nosso 
reconhecimento e homenagem por suas vidas e obras: 
 Sakiichi Toyoda 
 Kiichiro Toyoda 
 Eiji Toyoda 
 Taiichi Ohno 
 Shingeo Shingo 
Entre outros frutos óbvios e presentes no dia a dia, destacamos dois marcos 
decorrentes do surgimento, crescimento e valorização da Toyota e do Sistema Toyota 
de Produção: 
 A join-venture (parceria cooperativa e colaborativa) em 1984, entre a 
Toyota e a gigante norte americana, fabricante de veículos automotores, 
General Motors Company, para transferência e incorporação dos conceitos e 
tecnologias da Toyota nos processos e práticas produtivas da GM. 
 O livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (The Machine that Changed the 
Word), publicado pelo Massachussettes Institute of Techonology (MIT), 
dedicado à Toyota, sua história, conceitos e práticas revolucionárias. 
O texto abaixo transcrito, dito por Taiichi Ohno (vice-presidente da Toyota), 
evidencia e ilustra um pouco da cultura, do foco e da mentalidade da Toyota na prática: 
“Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo, do momento em que o 
cliente nos dá um pedido até quando recebemos o pagamento. E estamos 
reduzindo este tempo removendo os desperdícios.” 
O diagrama apresentado na Figura 1, apresenta alguns dos principais marcos 
dessa bem-sucedida e fascinante história ao longo dos anos. 
 
 
6 
Figura 1 – TPS – Linha do Tempo 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
 
 
7 
2. TPS – JUST IN TIME – LEAN MANUFACTURING 
 
Designações diferentes, porém, equivalentes em diferentes momentos 
históricos, os termos Toyota Productive System (TPS), Just in Time (JIT), Lean e Lean 
Manufacturing, referem-se em essência como vimos na eliminação, ou no mínimo, na 
redução de desperdícios naturalmente presentes em processos e sistemas 
produtivos. 
Curioso é que, guardadas as particularidades e peculiaridades inerentes aos 
diferentes e distintos mercados e segmentos empresariais, embora concebidos e 
desenvolvidos na indústria automobilística, os conceitos e a metodologia Lean são 
cada vez mais atuais, aplicáveis e presentes em todo e qualquer tipo, porte ou 
segmento organizacional. 
A cultura e o pensamento Lean tem foco na eliminação de desperdícios por 
meio da utilização direta ou adaptada de suas ferramentas, com foco especial em: 
 Reduzir tempos; 
 Reduzir estoques; 
 Reduzir espaços /áreas; 
 Reduzir etapas; 
 Reduzir defeitos. 
A obtenção desses resultados pretendidos pelo Lean passa obrigatoriamente 
por um longo e meticulosamente estruturado processo de abordagem, tratamento e 
atuação que se inicia pela classificação dos tipos de desperdícios à luz do que os 
japoneses denominaram “muda”, ou, os sete desperdícios, apresentados na Figura 2. 
 
Figura 2 – Os 7 Desperdícios Clássicos do Lean 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
8 
Cabe aqui uma relevante consideração e atualização que propositalmente 
evidenciamos e destacamos. Aos 7 Desperdícios apresentados na Figura 2, 
acrescenta-se um oitavo desperdício de igual relevância e importância. Trata-se do 
desperdício do potencial humano. 
Nessa categoria de desperdício estão contidos os potenciais, características e 
capacidades naturais e inerentes ao recurso humano (pessoas) que, desconsiderados 
fazem com que não se aproveitem aspectos da personalidade das pessoas que, se 
bem considerados e aproveitados, apresentam o potencial de tornar as pessoas mais 
felizes, comprometidas, engajadas e naturalmente produtivas no exercício de suas 
atribuições, atividades e responsabilidades profissionais. 
Adaptados à realidade industrial, os 7 Desperdícios definidos pela cultura Lean 
podem ser interpretados e aplicados como apresentado na Figura 3. 
 
Figura 3 – Os 7 Desperdícios Clássicos do Lean 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
Nota-se claramente e evidenciamos a todo tempo que a cultura Lean tem foco 
no máximo, melhor e mais racional aproveitamento de recursos físicos e humanos e, 
consequentemente e notadamente na eliminação ou diminuição de todo e qualquer 
desperdício. 
Nesse sentido há de se fazer uma consideração que além de relevante, explica 
a origem desta cultura, ao mesmo tempo que de certo modo nos faz meditar e 
entender o nível e a natureza das dificuldades e desafios envolvidos na implantação 
do Lean em nossas empresas e dia a dia. 
 
9 
O fato é que como vimos, o Lean tem origem no Japão. País que historicamente 
sempre se viu obrigado a conviver e se adaptar a sérias e significativas restrições de 
toda ordem, inclusive naturais, que vão da restrição à água potável e alimentos, a 
limitações de espaço físico e territorial, passando por tudo o que está presente e é 
necessário em termos de uso e consumo para a sobrevivência humana. 
Além desta realidade, historicamente o Japão, a exemplo da Segunda Guerra 
Mundial e suas consequências, sempre se viu obrigado a se reinventar, recriar, 
aprimorar e melhorar, racionalizar o uso de recursos, cooperar e colaborar de forma 
ordenada, disciplinada e responsável. 
Esse conjunto de fatores e circunstâncias de certo modo explica e nos mostra 
a cultura deste povo e nos dá ideia clara de como e em que contexto o Lean nasceu 
e se desenvolveu. 
Em contrapartida, o mesmo conjunto de fatores e circunstâncias, face a nossa 
realidade e cultura, entenda-se aqui “nossa” com sendo no Brasil, talvez nos explique 
e faça ter ideia e entender o nível de desafio, complexidade e dificuldade de adoção 
e implantação do Lean e da cultura Lean em nossas organizações. 
Ainda à luz da cultura e sabedoria popular japonesa, podemos e devemos ter 
em mente que “na crise e nas dificuldades estão presentes as maiores e melhores 
oportunidades de crescimento e aprendizado”, o que na prática nos revela que, a 
implantação do Lean em organizações Brasileiras é, acreditem, tão desafiador quanto 
gratificante. 
 
Quadro 1 – TSP – Visão Geral 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
 
10 
Considerando-se se tratar o Lean de uma cultura e metodologia originada no 
Japão, existem e estão presentes no dia a dia de sua aplicação nas organizações, 
termos e expressões japoneses empregados na prática. 
Com a finalidade de tornar comum e familiar estes termos e expressões, 
apresentamos no Quadro 2, algumas das principais formas de apresentação e 
respectivos significados destas terminologias: 
 
Quadro 2 – Termos & Expressões Lean 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
11 
3. SISTEMAS – PROCESSOS – TAREFAS E ROTINA 
 
As organizações têm por objetivo a transformação de inputs (recursos) em 
outputs (produtos ou serviços), disponibilizando estes aos clientes externos em 
atendimento às suas necessidades ou desejos. 
Segundo Oliveira (1998, p.35), “Sistema é um conjunto de partes integrantes e 
interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam determinada função”. 
Internamente e para fins de organização e controle as organizações ordenam, 
definem, estruturam e executam estas transformações de inputs em outputs por meio 
de sistemas, processos e tarefas, embora se possa encontrarnomenclatura diferente, 
mas análoga, tanto na literatura quanto no cotidiano e realidade das organizações. 
As tarefas são atividades ou rotinas pontuais e bem definidas que tem por 
objetivo produzir um resultado específico, necessário ao fluxo de um contexto mais 
amplo, o que será melhor exemplificado em breve. 
Os processos igualmente destinam-se à obtenção de resultados específicos, 
mas dependem dos resultados isolados e interação entre estes resultados, 
decorrentes ou consequentes das tarefas ou rotinas. 
Os sistemas por sua vez reúnem os resultados dos processos e consolidam a 
entrega do escopo pretendido, tanto internamente, nas áreas individuais das 
organizações, quanto externamente, provendo o escopo de fornecimento de produtos 
ou prestação de serviços aos clientes externos consumidores finais. 
Dessa definição e classificação resultam termos e expressões presentes no dia 
a dia das organizações, como por exemplo a denominação “sistema produtivo”. 
Neste caso, estão estruturadas e ordenadas tarefas e rotinas individuais que 
produzem resultados únicos, inter-relacionados e interativos por meio de processos 
que os associam e consolidam, resultando em um sistema que prove o continuo e final 
fornecimento do produto. 
 
Figura 4 – Sistemas, Processos e Tarefas 
 
 
 
Fonte: CECONE, 2019. 
 
Ocorre que, nos sistemas, processo e tarefas ou rotinas, demandam-se 
recursos físicos e humanos por meio dos quais se obtêm os resultados esperados 
agregando-se valor ao escopo de fornecimento. 
É fundamental ter sempre em mente que toda e qualquer atividade que se 
realize dentro de uma organização consome recursos e, considerando-se que o 
objetivo final é a satisfação dos clientes, esse consumo de recursos deve se dar dentro 
de rígidos critérios de planejamento e realização, a fim de que não se traduzam em 
custos desnecessários e indesejados para o cliente e para a própria organização. 
 
Tarefas Processos Sistemas 
 
 
12 
Nesse sentido, toda e qualquer atividade que se realize pode e deve ser 
classificada e entendida dentro do seguinte critério: 
Atividades que agregam valor: 
São definidas como atividades que agregam valor todas aquelas que durante o 
processo conferem, direta ou indiretamente, características ou propriedades, ao 
produto ou serviço, que o cliente reconhece como importantes ao atendimento do 
escopo contratado. 
De outro modo podemos entender como sendo as atividades que o cliente 
entende como importantes, reconhece como valor e está disposto a remunerar por 
ela. 
As atividades que agregam valor são as mais relevantes em qualquer processo, 
visto que o termo “agregar valor” refere-se a conferir ao produto ou serviço as 
propriedades e características desejadas pelo cliente e, assim, estão diretamente 
relacionadas e são fundamentais para a satisfação do cliente. 
Atividades que não agregam valor: 
As atividades que não agregam valor, até intuitivamente pode se concluir, são 
aquelas que não conferem ao produto ou serviço as propriedades ou características 
pelas quais o cliente anseia. O conceito e a aplicação podem num primeiro momento 
parecer simples, mas na prática essa simplicidade não necessariamente se traduz em 
verdade. 
Ao analisarmos as definições até aqui verificadas, a primeira coisa que se 
imagina é que as atividades que não agregam valor não são de interesse do cliente e 
ele deve ser satisfeito para que reconheça valor no produto ou serviço contratado, 
estas atividades deveriam ser imediata e sumariamente descartadas e eliminadas do 
processo, reduzindo o desnecessário consumo de recursos físicos e humanos, 
diminuindo o custo do processo e o preço de venda para o cliente e agilizando o tempo 
de produção ou realização para atender o cliente. 
Essa conclusão está correta e é bastante razoável pensar nessa eliminação, 
mas tudo deve ser analisado e feito com critério para não se incorrer em erros. 
Não é raro nos depararmos na prática com realidades em que os processos 
envolvem muitas atividades que não agregam valor, em alguns casos infelizmente até 
a maioria das atividades envolvidas, consumindo recursos desnecessariamente e 
elevando os custos e o preço. 
Uma das grandes causas desse tipo de equívoco está relacionada justamente 
a já mencionada falha no escopo, seja em sua definição, interpretação ou 
atendimento. 
Não é incomum que se dedique significativa parcela de recursos para conferir 
ao produto ou serviço propriedades e características que em certos casos, o 
fornecedor julga importante ou fundamental, mas o cliente não. 
Outro ponto fundamental que há de se considerar é que entre as atividades que 
não agregam valor, existem dois tipos distintos que serão detalhados adiante, as que 
não agregam valor, mas são necessárias e as que não agregam valor e são 
desnecessárias. 
Atividades que não agregam valor, mas são necessárias: 
 
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Este grupo de atividades é talvez o principal foco de concentração de esforços 
e atenções dos profissionais de Lean Manufacturing. 
Aqui estão enquadradas todas as atividades do processo que não conferem 
propriedades e características desejadas pelo cliente, mas que por uma ou mais 
razões são necessárias. 
Essa necessidade pode estar associada aos mais diferentes e diversos tipos 
de razões, por exemplo, atendimento à legislação vigente, segurança laboral dos 
profissionais envolvidos no processo, viabilidade técnica operacional etc. 
Apresentado o conceito e as definições, se considerarmos ainda o princípio 
fundamental e norteador da metodologia Lean Manufacturing que tem por base a 
eliminação de desperdícios, é fácil concluir o porquê dissemos que esse tipo de 
atividade é nosso foco. 
Claro que se a atividade é desnecessária, o primeiro pensamento e desejo é o 
de eliminá-la, contudo, nem sempre isso é possível. Aí está o desafio. 
As atividades que não agregam valor devem ser planejadas e realizadas de 
modo a consumirem o mínimo possível de recursos físicos e humanos. 
Na aplicação prática dessa definição é que está contida grande parte dos 
esforços e das oportunidades de aplicação do Lean Manufacturing com grande 
potencial de resultado prático. Trata-se de realizar o necessário, em atendimento às 
exigências relacionadas, eliminando desperdícios, otimizando e racionalizando 
processo e reduzindo custos. 
Atividades que não agregam valor, e são desnecessárias: 
As atividades que não agregam valor e são desnecessárias são as de 
teoricamente mais simples tratamento, não fosse a cultura das organizações e 
pessoas. Vejamos, se a atividade não agrega valor, ou seja, apesar de consumir 
recursos, não confere propriedades e características desejadas ao produto ou serviço, 
e além disso elas não são de nenhum modo necessárias ou obrigatórias ao processo 
em que estão inseridas, obviamente elas devem ser imediatamente eliminadas. 
Sim. O raciocínio está correto, o conceito adequadamente aplicado e o caminho 
claramente definido. Mas tudo seria perfeito, não fosse a questão cultural e as 
limitações técnicas presentes em algumas realidades que impedem a análise 
adequada dos processos e suas atividades, a classificação delas quanto ao valor 
agregado e as ações necessárias para concretização das alterações. 
Um ponto crucial que merece ser mencionado no que se refere ao aspecto cultural, é 
a postura de resistência à mudança que identificamos em frases como “isso sempre 
foi feito assim”, “sempre deu certo”, “sempre funcionou desse jeito”, “fazemos assim 
há muitos anos e sempre tivemos sucesso”, entre outras. 
Para a produtiva aplicação dos conceitos e máxima obtenção de resultados, há 
de se estar aberto às mudanças, e não refratário ou resistente a elas. 
Considerar novas possibilidades, métodos e meios. Ouvir, estudar e discutir 
possibilidades, mas acima de tudo, estar comprometido com as soluções, e não com 
os problemas. 
 
 
 
14 
Figura 5 – Valor Agregado 
 
 
 
 
 
Fonte: CECONE, 2019. 
 
Podemosentender assim que as organizações na verdade operam a partir de 
um conjunto ordenado de subsistemas inter-relacionados e interdependentes. 
 
 
Agrega – Valor 
Mas necessário 
Não Agrega Valor 
Desnecessário 
 
15 
4. GESTÃO DE PROCESSOS – MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR 
 
A gestão de processos é uma atribuição, como o próprio nome diz, do gestor 
do processo e, por definição, o gestor é aquele que tem a responsabilidade de gerir, 
administrar e gerenciar os recursos que a organização disponibiliza e provar que deve 
necessariamente ser da melhor, mais produtiva e adequada maneira possível, 
convertidos nos resultados pretendidos e esperados. 
Quando nos referimos genericamente aos recursos disponibilizados pela 
organização, fica implícito que estão contemplados: 
Recursos humanos: pessoas envolvidas direta ou indiretamente nos 
processos, sejam eles colaboradores do quadro de funcionários da organização, 
consultores, terceiros, prestadores de serviço etc. 
 Recursos físicos: de modo amplo e abrangente, tudo o que se faz necessário 
ao processo e que não são pessoas. Nesse sentido, podemos entender como 
recursos físicos, apenas para efeito de exemplo e sem estar restrito a isso, 
edificações, máquinas, equipamentos, dispositivos, materiais de consumo, insumos 
de produção, componentes, fontes de energia, veículos etc. 
Clássica e conceitualmente, portanto, define-se como gestão de processos a 
administração desses, alocando, utilizando e consumindo, recursos físicos e humanos 
necessários, para a obtenção de resultados fim ou meio, que atendam às demandas 
e necessidades dos clientes, sejam eles internos e externos. 
Além de conhecida, amplamente difundida e praticada, essa definição está 
presente no dia a dia dos profissionais, consciente ou intuitivamente. Mas então qual 
a diferença e o que há de especial na abordagem Lean ou na mentalidade Lean 
aplicada à gestão de processos? 
Eis que se trata aqui de uma adição dos conceitos e da cultura Lean como 
norteador da gestão de processos, ou seja, não mais se trata apenas de gerenciar 
recursos para convertê-los ou transformá-los em resultados. Agora o foco é realizar 
essa missão considerando o conceito de valor agregado e buscando continuamente 
não só a melhoria dos resultados e da qualidade, mas também e principalmente a 
obstinada e incessante meta de eliminar e reduzir desperdícios de todo e qualquer 
tipo. 
Para a efetividade e assertividade dessa prática, à luz da cultura Lean, o 
primeiro passo é conhecer intimamente os processos, seus inputs, outputs desejados, 
recursos físicos e humanos demandados e acima de tudo, como, em que condições 
e com que características o processo em questão se dá. 
Esse conceito aplicado à prática nos remete a um dos princípios mais básicos 
e elementares da Teoria Geral da Administração que define que “Só se controla e 
melhora aquilo que se mede e monitora adequadamente”. 
Nesse sentido, a cultura Lean oferece uma de suas principais e mais produtivas 
contribuições. O Mapeamento da Cadeia de Valor (MCV), ou, Value Stream Mapping 
(VSM). 
Trata-se de uma abordagem sistêmica de processos que tem por objetivo 
mapear e identificar todas e cada uma das etapas, rotinas e tarefas de um processo 
 
16 
e, a cada uma delas aplicar o conceito de valor agregado, conforme anteriormente 
apresentado e definido neste texto. 
Esse mapeamento deve ser realizado de modo completo e criterioso, 
contemplando todos os aspectos envolvidos e relevantes, como por exemplo os lead 
times, as restrições, as quantidades e volumes, os estoques em processo e acabados, 
os recursos humanos, as atividades predecessoras e sucessora, a obrigatoriedade ou 
não de sequencialização, o atendimento a procedimentos, normas, requisitos de 
clientes, requisitos legais vigentes e aplicáveis etc. 
Proposto por Taiichi Ohno, são cinco os pontos chave da cadeia de valor: 
 Identificar o valor, sempre considerando o ponto de vista dos clientes; 
 Analisar criteriosamente a cadeia de valor buscando eliminar desperdícios; 
 Fazer fluir e facilitar o fluxo do valor ao longo da cadeia, ou nesse caso do 
processo; 
 Adotar o sistema puxado de produção; 
 Buscar constantemente a perfeição por meio de processos adequados de 
melhoria contínua. 
A Figura 4 nos evidencia o ciclo virtuoso da cadeia de valor proposto pela 
cultura e metodologia Lean. 
 
Figura 6 – VSM 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
A metodologia Lean nos recomenda que, para o adequado rastreamento da 
cadeia de valor, adote-se e respeite-se as seguintes etapas: 
 Identificação do cliente – clara referência e foco nos conceitos de cliente 
interno e externo. Ter em mente que cada etapa do processo é cliente da 
etapa anterior e fornecedor da etapa seguinte; 
 
17 
 Processos, equipamentos e recursos – não só o processo, mas também 
todos os recursos demandados por ele, devem ser identificados, listados, 
quantificados e especificados; 
 Estoques – considerar todos os estoques envolvidos, desde os estoques de 
materiais, matéria prima e componentes, até os estoques de produto em 
processo, semiacabados e acabados; 
 Fornecedores – todos os fornecedores, internos e externos, devem ser 
considerados; 
 Fluxos externos de materiais – neste caso os termos “externos” referem-se 
a fornecedores externos aos processos, por exemplo de subconjuntos, ou, 
fornecedores externos a própria organização; 
 Fluxos internos de materiais – movimentação, disponibilização e alocação 
interna de materiais; 
 Fluxo de informações – toda e qualquer informação que, direta ou 
indiretamente, relacione-se com o processo considerado; 
 Lead time de produção – todos os tempos de produção, considerando-se 
genérica e conceitualmente como lead time, “o tempo transcorrido entre a 
geração e o atendimento de uma demanda Como verificado inicialmente, as 
organizações têm por objetivo a transformação de inputs (recursos) em 
outputs (produtos ou serviços), disponibilizando estes aos clientes esternos 
em atendimento às suas necessidades ou desejos. 
 
Quadro 3 – Termos e significados VSM 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
18 
 
Por se tratar de uma metodologia ou ferramenta visual, algumas simbologias 
padronizadas nos auxiliam na elaboração e interpretação do Mapa da Cadeia de 
Valor. 
A Figura 7 apresenta algumas das principais simbologias e seus respectivos 
significados ou interpretações. 
 
Figura 7 – Simbologia VSM 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
O Mapeamento da Cadeia de Valor deve, como vimos, a partir de uma 
representação gráfica, visual e de simples entendimento, apresentar as etapas do 
processo estudado, o fluxo de informação e os lead times envolvidos. 
 
19 
 
Assim, a Figura 8, meramente ilustrativa, nos exemplifica um Mapeamento da 
Cadeia de Valor (VSM), com seus elementos e características. 
 
Figura 8 – Exemplo VSM 
 
Fonte: VARGAS, 2019. 
 
Destacamos aqui, a partir do exemplo apresentado na Figura 8, a importância 
e o valor do VSM, em especial em decorrência do seu formato de apresentação 
gráfica. 
Notemos que a partir dele e de sua análise é possível claramente entender e 
identificar: 
 Etapas do processo; 
 Lead times envolvidos; 
 Departamentos, áreas e responsáveis; 
 Recursos humanos envolvidos; 
 Recursos físicos envolvidos; 
 
20 
 Atividades predecessoras e sucessoras; 
 Demanda do cliente – foco e meta de produção; 
 Periodicidades de entrega e recebimento. 
 
Com a finalidade de apresentar uma outra abordagem e definição do 
Mapeamento da Cadeia de Valor, apresentamos a transcrição de um artigo técnico, 
trechos originais transcritos apresentados abaixo, publicado pelo Lean Institute, uma 
das instituições mais reconhecidas e renomadas do país no assunto, acrescida de 
nossas contribuições e comentários. 
O texto original encontra-se disponível no website do referido instituto, através 
do link: https://www.lean.org.br/artigos/61/a-essencia-da-ferramenta-mapeamento-
do-fluxo-de-valor.aspx.A ESSÊNCIA DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 
José Roberto Ferro 
 
Cada vez mais usado como uma nova linguagem, o Mapeamento do Fluxo 
de Valor ganha adeptos no mundo todo. Neste texto, você verá que alguns 
cuidados devem ser tomados em sua utilização para que os seus benefícios 
sejam amplamente alcançados. 
Em 1999 foi lançada a versão em português do manual de autoria de John 
Shook e Mike Rother “Aprendendo a Enxergar” (Learning to See). Um dos 
propósitos mais importantes era fornecer aos praticantes lean uma 
perspectiva que fosse além das melhorias dos processos individuais. Muitas 
empresas no Brasil estavam acostumadas ao conceito de melhoria contínua 
(ou kaizen), mas via de regra não focalizavam essas melhorias de forma 
sistêmica (FERRO, 2005). 
 
Destacamos aqui que um dos maiores desafios para a implantação do Lean, 
além do conhecimento técnico geral do contexto e do processo abordado, é a 
obrigatoriedade de visão sistêmica, ou seja, como o processo considerado interage e 
impacta ou é impactado por outros e, acima de tudo, a capacidade e habilidade 
necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria. 
 
A perspectiva do fluxo de valor já havia sido apontada no “Mentalidade 
Enxuta”, de Womack e Jones, como fundamental na transformação lean, mas 
faltava o passo seguinte: uma ferramenta capaz de olhar para os processos 
de agregação de valor horizontalmente. Isso significava romper com a 
perspectiva tradicional de examinar departamentos ou funções e enfatizar as 
atividades, ações e suas conexões no sentido de criar valor e fazê-lo fluir, 
desde os fornecedores até os clientes finais (FERRO, 2005). 
 
O conceito revolucionário aqui evidenciado foi a mudança de abordagem, até 
então departamental, fundamentada apenas no fluxograma do processo considerado 
que agora daria lugar ao foco no valor agregado e seu fluxo ao longo de cada etapa, 
tarefa e rotina do processo. 
 
 
21 
Após mais de 2.600 manuais em circulação e mais de 50 workshops 
realizados por nós do Lean Institute em empresas de diversos setores, 
tamanhos, complexidades etc, observamos que esta ferramenta tem ajudado 
inúmeras empresas no Brasil a moverem-se de melhorias pontuais para uma 
eficiência sistêmica. Entretanto, existem ainda algumas inadequações em 
seu uso que merecem ser abordadas no sentido de preservar a sua essência. 
É bom lembrar que esses equívocos ocorrem em diversos países, conforme 
os próprios autores do manual apontam em suas palestras e artigos mais 
recentes (FERRO, 2005). 
 
Nota-se aqui a clara aplicação de um dos principais conceitos do Lean que 
fundamenta inclusive a teoria das restrições. A eficiência do processo de fato não é 
igual ou proporcional resultado da somatória das eficiências individuais isoladas. Daí 
a clara necessidade de, além de ter o fluxo de valor como fundamentação das 
análises, considerar também e principalmente o processo sistemicamente. 
 
Confundir meio com fim 
Mapear todos os fluxos de valor de uma organização pode ser um exercício 
relevante. Muitos ficam apaixonados pela ferramenta e a aplicam 
amplamente, mapeando tudo. Mas muito mais importante e, em verdade, a 
única coisa que importa, é a ação concreta na implementação dos estados 
futuros definidos. Como os recursos são limitados, inclusive o tempo dos 
responsáveis pelo mapeamento, mapear por mapear não é uma estratégia 
válida (FERRO, 2005). 
 
Um possível e adequado aprofundamento desta relevante afirmação é que, um 
dos grandes desafios e fundamental aspecto para a aplicação e sucesso do 
Mapeamento da Cadeia de Valor é a definição de condições de contorno com base 
nos resultados pretendidos ou esperados. Isso permite que se definam todas as 
etapas do processo necessárias ao alcance do resultado e permite o foco e priorização 
das ações baseados em uma abordagem clara e produtiva. 
 
O Mapeamento do Fluxo de Valor é apenas um meio de melhorar o 
desempenho de sua organização, o que é, afinal, o verdadeiro fim. 
Assim, sugerimos: 
– Focalize esforços nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial sob 
uma perspectiva ampla, que tenha como núcleo o objetivo do negócio; 
– Entenda claramente a situação atual – não só os problemas (sintomas), 
mas também porque eles ocorrem; 
– Defina metas de melhoria para as famílias de produtos escolhidas (ex.: para 
algumas, a prioridade pode ser reduzir os custos com menos retrabalho, 
maior ocupação das máquinas etc, para outras, ganhar espaço físico para 
viabilizar uma ampliação ou reduzir lead time para aumentar a capacidade de 
resposta às variações do mercado); o ideal é definir indicadores e metas 
numéricas desde o começo. Uma alternativa pode ser definir objetivos 
qualitativos, que posteriormente podem ser quantificados; 
– Defina e busque o consenso sobre um estado futuro que possa ser 
alcançado em um período de 6 meses a um ano, com poucos investimentos; 
– Defina e implemente um plano de ação com claras responsabilidades, 
tarefas e metas a serem atingidas; 
 
22 
– Uma vez implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois 
estados futuros implementados tornam-se estados atuais. Essa deve ser a 
dinâmica da melhoria contínua (FERRO, 2005). 
 
Nesse trecho, o autor, considerando que recursos físicos e humanos 
necessários à melhoria dos processos são restritos e limitados, sugere uma 
abordagem de priorização e de foco que, segundo ele, basicamente deve 
minimamente considerar: 
 Análise e entendimento pleno da situação real; 
 Definição de situação futura, metas e objetivos futuros pretendidos; 
 Consenso entre os decisores e envolvidos acerca do foco; 
 Adequado planejamento das ações com foco na assertividade. 
 
O Mapeamento de Fluxo de Valor não pode ser delegado 
A responsabilidade pelo mapeamento e, portanto, pela definição e 
implementação do estado futuro deve ser da alta administração: é preciso 
que ela se envolva diretamente, caminhe pessoalmente pelos fluxos de valor 
e apoie explicitamente. Isso é garantia da relevância do estado futuro e que 
a alta administração, ao menos a direção de manufatura, estará familiarizada 
com a nova linguagem, conhecerá bem o estado atual e cobrará a 
implementação do estado futuro (FERRO, 2005). 
 
Apesar de parecer óbvio, esse aspecto é muitas vezes na prática negligenciado 
ou desconsiderado. A responsabilidade pelo Mapeamento da Cadeia de Valor, em 
especial da situação futura alvo pretendida, são de responsabilidade da gestão. Trata-
se da definição do escopo a ser entregue, resultante do trabalho de Mapeamento da 
Cadeia de Valor e suas ações e intervenções decorrentes. 
 
Deixar a responsabilidade dos mapas ao pessoal técnico, engenheiros de 
processo ou mesmo responsáveis pela coordenação lean é assumir riscos 
desnecessários de que, por mais interessante que possam ser as melhorias 
propostas, a implementação fique comprometida. 
E ainda, a priorização das ações e a determinação das medidas de ganhos, 
sem o envolvimento da alta administração, podem ser imprecisas, tornando 
as propostas muito menos interessantes do que poderiam ou deveriam ser 
(FERRO, 2005). 
 
Além das razões evidenciadas e enfatizadas pelo autor, chamamos atenção 
para o fato de que todos os esforços e ações Lean devem estar alinhadas e conduzir 
ao atendimento de metas, planos e objetivos estratégicos da organização, logo se faz 
necessário e adequado o comprometimento e envolvimento da alta gestão para a 
adequada definição de prioridades e direcionamento de esforços. 
 
O Mapeamento do Fluxo de Valor é diferente dos tradicionais mapas de 
processos 
Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e não 
fluxos de materiais e informações relacionadas a famílias de produtos. A 
 
23 
visão de estado futuro é definida com base em perspectivas muitas vezes 
óbvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os princípios lean, 
capazes de gerar fluxos de valor cada vez mais enxutos (FERRO, 2005).Trata-se de definir o fim e, fundamentado em estudos e visão sistêmica, definir 
os meios, caminhos e recursos que levarão ao sucesso. O conceito é simples e 
verdadeiro, chamando atenção e fazendo-nos lembrar a máxima que diz que “quando 
não se sabe onde se pretende chegar, qualquer caminho serve”. 
 
Não fique deslumbrado com os níveis de estoque e as possibilidades de 
reduzi-los 
É muito comum as pessoas ficarem desapontadas, e ao mesmo tempo 
fascinadas, quando encontram elevados níveis de estoques, quer seja de 
matérias-primas, produtos em trânsito ou acabados, em seus fluxos de valor. 
A transformação pura e simples desses números em valores financeiros 
ajuda a vislumbrar ganhos significativos imediatos e aparentemente fáceis de 
conquistar. Mensurar os níveis de estoque ajuda a medir o lead time, 
indicador muito importante. Mas os acúmulos de estoque nos trazem uma 
mensagem “invisível”: apontam onde o fluxo é interrompido. Nossa tarefa é 
entender porque isto acontece e identificar o que pode ser feito para melhorar 
o fluxo da matéria-prima ao produto acabado (FERRO, 2005). 
 
Aqui fica evidenciado o popular ditado amplamente utilizado no Gemba, “não 
existe almoço grátis…”. Com isso, queremos dizer que ganhos fáceis, rápidos e 
aparentemente óbvios podem até se apresentar em nossos caminhos, mas se faz 
necessário sempre o estudo técnico, aprofundado e sistêmico para fundamentar 
decisões e ações. 
 
Não polua os mapas 
Algumas empresas acrescentam informações desnecessárias aos mapas 
tais como o custo dos estoques, a distância entre estações de trabalho, o 
número de empilhadeiras utilizadas etc, poluindo o mapa com uma “fumaça” 
que torna impossível enxergar o essencial. Muitas vezes são consumidos 
dias de trabalho para o levantamento dessas informações pouco úteis. A 
utilização dos parâmetros básicos (T/C, T/R e Disponibilidade) é suficiente 
para se projetar um estado futuro melhor. O objetivo não é produzir mapas 
completos e perfeitos. Um bom mapa é aquele capaz de tornar possível 
vislumbrar claramente a mudança (FERRO, 2005). 
 
Devemos sempre ter em mente que o Mapeamento da Cadeia de Valor é um 
recurso visual que essencialmente tem por finalidade a comunicação e comunização 
de informações. Nesse sentido, reforçamos que a comunicação deve, em especial na 
área técnica, ser clara e concisa e seu sucesso não depende do que se pretendia 
dizer, mas sim do que foi efetivamente entendido. 
 
 
 
Escolha a altitude certa 
 
24 
Olhar muito de longe significa não ser capaz de enxergar precisamente o 
estado atual e não ter visão de futuro. Olhar muito de perto implica enxergar 
apenas melhorias pontuais e não sistêmicas. Entender o estado atual é mais 
difícil do que pode parecer, principalmente sob a perspectiva sugerida por 
Shook e Rother. Depois de anos de análise e de melhorias dos processos 
individuais, é difícil para a maioria dos gerentes olhar os fluxos de valor bem 
do alto, enxergando o fluxo porta a porta como um todo. Uma primeira 
abordagem pode não conter muitos detalhes dos processos individuais, e 
nem é esse o objetivo inicial. Uma breve caminhada ao longo do fluxo de valor 
permite vislumbrar, em linhas bastante gerais, apenas uma primeira visão do 
estado atual (FERRO, 2005). 
 
Como praticamente tudo o que fazemos e implementamos, no Mapeamento da 
Cadeia de Valor também se faz necessário o aprimoramento e melhoria contínuos. 
Naturalmente, a prática e expertise em aplicar os conceitos e realizar mapeamentos 
levará ao aprimoramento. Um dos aspectos mais relevantes desse conceito é 
aprender a adequadamente detalhar a abordagem e nível de aprofundamento de 
informações apresentadas no Mapeamento da Cadeia de Valor. 
 
Defina as melhorias que possam ser realizadas em até um ano 
Mike Rother e John Shok nos ensinam que um estado futuro definido com um 
número excessivo de kaizens, superior a 6, significa possivelmente ir muito 
além no estado futuro possível de ser atingido em um período de até um ano. 
Um mapa do estado ideal pode ser uma boa visão de futuro, de dois a cinco 
anos na frente. Mas, via de regra, não é muito operacional, pois imobiliza o 
time frente aos investimentos necessários e outros fatores que impedem a 
ação imediata; a adoção de um “mapa futuro 1”, cujo plano de ação possa 
iniciar amanhã, colhendo-se resultados em 6 meses, é fundamental para que 
sejam dados os passos necessários para, gradativamente, chegarmos ao 
estado ideal (FERRO, 2005). 
 
O aspecto temporal é sempre fortemente recomendado. Trata-se de definir 
objetivos e metas de curto, médio e longo prazos, com o objetivo de facilitar o 
monitoramento das ações e resultados, além é claro de na prática, manter os 
envolvidos continuamente comprometidos e motivados dom o trabalho. 
 
Elabore planos de ação, não de estudos, e monitore sua 
implementação diariamente 
É fundamental a participação da alta direção em deixar claro a prioridade da 
implantação do estado futuro desenhado, suas expectativas de prazos para 
implementação e recursos (principalmente humanos) que devem ser 
alocados. Sem essa determinação, corre-se o risco de planos de “ação” com 
atividades de meses, do tipo “estudar a possibilidade de tal mudança…”, onde 
seriam possíveis atividades de semanas como “implementar tal mudança…”. 
Uma vez elaborado o plano de ação, sua execução deve ser monitorada 
diariamente, removendo os obstáculos um a um conforme surgirem. E podem 
surgir, imobilizando o time, se a determinação de mudar não estiver bastante 
sólida (FERRO, 2005). 
 
Deve-se manter sempre o foco e a assertividade. Os objetivos e metas devem 
ser claros e bem definidos, assim como o acompanhamento de atividades e o 
 
25 
monitoramento de resultados devem ser contínuos e transparentes. 
Inadequadamente conduzido o processo, é muito fácil perder-se o foco e 
comprometerem-se os resultados. 
 
Muitas empresas têm utilizado o mapa do estado atual como justificativa de 
problemas. Não perca tempo dessa forma. O poder da ferramenta é sua 
simplicidade e seu poder de provocar mudanças, servindo como mecanismo 
de monitoração. Mas evite ficar encantado com a ferramenta em si: lembre-
se que é apenas um meio, cuja essência deve ser entendida e sempre 
lembrada (FERRO, 2005). 
 
De modo simples e objetivo, no nosso entendimento, o melhor comentário para 
essa consideração é “Mantenha o foco na solução, e não nos problemas”. 
 
Ao compartilhar estas percepções não temos a ilusão de estarmos dando 
uma “receita de implementação infalível”, mas sim a certeza de que a difusão 
das lições aprendidas, a partir de muitos casos de aplicação e observação, 
possam ser úteis a todos aqueles que pretendem fazer do Mapeamento do 
Fluxo de Valor uma ferramenta capaz de apoiar a efetiva transformação em 
suas empresas (FERRO, 2005). 
 
 
 
26 
5. ALGUNS CONCEITOS, DEFINIÇÕES E FERRAMENTAS DO LEAN 
 
Com o objetivo de fundamentar as aplicações do pensamento Lean em gestão 
de processos, neste capítulo apresentamos alguns dos principais conceitos e 
definições por ele preconizados. 
Inicialmente, destacamos que estes conceitos e definições podem e devem ser 
considerados, adaptados e aplicados aos processos e suas respectivas gestões, 
sempre com foco e objetivo em eliminar desperdícios e potencializar resultados. 
Chamamos atenção para o fato de que o termo “processos” aqui empregado é 
abrangente de largo espectro de aplicação e, assim deve ser entendido e considerado, 
ou seja, os conceitos e definições aplicam-se tanto a processos produtivos ou de 
manufatura, quanto à serviços ou produtos agregados de serviços. 
É justamente nesse sentido que se aplicam os conceitos e definições para 
gestão de processos produtivos, administrativos ou gerenciais, como de fato se 
verifica por exemplo no Lean Office. 
 
Figura 9 – Fundamentos do Lean Manufacturing 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
 
27 
5.1 Jidoka 
 
Originalmente o conceito se desenvolveu com foco nacriação de mecanismos 
automatizados que permitissem a identificação de falhas em máquinas e 
equipamentos e interrupção do processo, afim de evitar desperdícios de tempo, 
recursos físicos e humanos, produzindo-se aquilo que apresentaria problemas de 
qualidade e fatalmente resultaria em desperdícios. 
Para esse fim se faz necessário o emprego de sensores e comandos que 
percebessem os problemas ou falhas e atuassem interrompendo o processo. 
Naturalmente o conceito e sua aplicação, ao longo dos anos, fomentaram o 
crescimento, valorização e aprimoramento de técnicas, elementos, dispositivos e 
tecnologia que deram origem ao controle e automação modernos. 
A aplicação do conceito a serviços, gestão e processos gerenciais, a princípio 
pode parecer complexa e inviável, contudo, se considerarmos os avanços e 
desenvolvimentos, em especial computacionais e de informática, os exemplos e 
possibilidades ficam mais claros e evidentes. 
Consideremos por exemplo a utilização dos chamados ERPs (Enterprise 
Resource Planning ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial), presentes em 
grande parte das empresas de diferentes portes e segmentos em todo o mundo. 
Nessas soluções, os processos são gerenciados de modo automático e 
informatizado e o sistema permite parametrizações que interrompem os processos 
mediante, por exemplo, a falta de uma aprovação, liberações, informações, 
conferência, cumprimento de etapas predecessoras etc. 
Esses mecanismos aplicados aos processos gerenciais e administrativos, 
fazem com que o processo não seja continuado se não estiverem atendidos os 
padrões e parâmetros previamente estabelecidos, o que na prática impede que se 
empreguem recursos e valor a um processo comprometido, eliminando-se 
desperdícios. 
 
Figura 10 – Jidoka 
 
 
Fonte: adaptado da internet, CECONE, 2019 
 
 
28 
5.2 Just in Time 
 
O conceito de Just in Time ou simplesmente “Na hora certa” tem foco na 
eliminação de desperdícios associados aos estoques, superprodução e 
superprocessamento. 
O conceito fundamenta-se no conceito de que a produção, ou de modo mais 
amplo, a execução de algo, deve ser motivada pela demanda ou necessidade efetiva 
da etapa subsequente do processo. 
Além disso, são três as diretrizes que devem ser observadas ao produzir algo 
ou executar um processo: 
 Fazer o necessário (somente o que é necessário); 
 Quando necessário (no momento certo); 
 Na quantidade necessária (nada a mais nem a menos). 
 
Trata-se da aplicação prática de vários conceitos que apresentam forte 
potencial de redução de desperdícios. É fundamental ter em mente que tudo o que se 
realiza em uma organização consome recursos físicos e humanos e, 
consequentemente, tem um custo associado. Sendo a venda, o faturamento e o 
recebimento o único meio de entrada de capital na organização, é intuitivo concluir 
que todo o custo demandado pelo processo produtivo, somente será reavido no 
momento em que o cliente realiza o pagamento. Então, produzir o desnecessário, sem 
uma demanda ou necessidade real e em quantidade superior ao necessário é 
contraproducente, oneroso e pouco inteligente. 
 
Figura 11 – Contextualização Just in Time 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
29 
5.3 Kanban 
 
O Kanban é uma metodologia de gestão visual destinada ao controle e 
movimentação de materiais, podendo ser aplicado em materiais em processo, partes 
e componentes, subconjuntos ou mesmo produtos acabados. 
A metodologia fundamenta-se no sistema de produção puxado de modo que 
um cartão ou espaço físico vazio onde originalmente posicionavam-se os elementos 
que estavam sendo consumidos motiva a reposição destas partes por um alimentador-
abastecedor da linha. 
De outro modo e exemplificando, imaginemos uma linha de montagem na qual 
são utilizados rolamentos. Esses rolamentos são inicialmente dispostos em 
embalagens com determinado número de peças. Quando todas as peças da 
embalagem são consumidas pelo processo, a embalagem então vazia é retirada de 
sua posição inicial demandando a sua reposição para utilização no processo. 
Essa mesma embalagem, agora vazia, é então posicionada em outro local 
físico pré-determinado, para que, por meio de gestão visual, motive o responsável 
pelo reabastecimento a repor os rolamentos na embalagem e novamente a posicione 
no local inicial de embalagens com rolamentos para serem consumidos pelo processo. 
Existem variações possíveis e produtivas dos métodos na prática. Por exemplo, 
a disponibilização de certo número de embalagens cheias ao processo que, 
adequadamente dimensionadas com base no consumo médio de componentes do 
processo, permitem o balanceamento da linha, o planejamento e prioridade de 
reposição e a redução do espaço físico ocupado por estes estoques no processo. 
Outro aspecto interessante do método é a possibilidade de balanceamento de vários 
e diferentes componentes utilizados no processo, na verdade de tantos quantos forem 
necessários. Claro que isso depende fundamentalmente do adequado balanceamento 
do processo, mas proporciona significativas reduções de desperdícios com mão de 
obra, movimentação e estoque em processo. 
 
Figura 12 – Sistema Kanban 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
30 
5.4 Heijunka 
 
Heijunka é uma metodologia que se dedica ao planejamento e administração 
da produção, buscando seu nivelamento a partir dos volumes de produção 
(quantidades) e os diferentes tipos de produtos (mix). 
Seus objetivos principais são a padronização e a estabilidade do processo 
produtivo ao longo de um intervalo de tempo, o que viabiliza a análise de fluxo. 
No que se refere a estabilidade, o Heijunka tem grande importância para 
minimização do chamado efeito chicote – termo adotado para se referir ao fato de que, 
uma pequena variação na origem, nesse caso no planejamento, se traduz em grandes 
variações ao longo e no final do processo, nesse caso a produção. 
A aplicação do Heijunka está alinhada e fundamentada na utilização de outros 
conceitos do Lean, notadamente: 
 Produção puxada; 
 Takt time; 
 Kanban; 
 Balanceamento do processo – Teoria das restrições; 
 Padronização; 
 Tempo de setup. 
 
O diagrama apresentado na Figura 13 evidencia a aplicação e posicionamento 
do chamado Heijunka Box, um sistema de gestão visual em que os cartões Kanban, 
quando utilizados, são posicionados de modo a definir a produção objetivada ao longo 
de um determinado e preestabelecido intervalo de tempo, que pode ser uma semana, 
um dia ou, mais usualmente, um turno de trabalho. 
Na prática, trata-se de uma gestão a vista do PPCP (Programação, 
Planejamento e Controle da Produção), por meio de cartões Kanban suficientes para 
o atendimento da demanda durante um intervalo específico de trabalho. 
 
Figura 13 – Contextualização Heijunka 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
 
31 
O Heijunka mostra-se adequado e extremamente útil para a gestão e administração 
da produção e dos processos produtivos, individual e principalmente, 
sistematicamente. 
 
5.5 Kaizen 
 
Embora não haja um padrão rigoroso em termos de prazo, o Kaizen, ou Evento 
Kaizen, é uma atividade que dura em média 3 a 5 dias. Trata-se de uma “imersão” em 
um problema, desafio ou oportunidade de melhoria. 
 
Figura 14 – Significado Kaizen 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
Deve-se inicialmente promover uma análise adequada da qual resultará a 
definição, alinhada aos objetivos estratégicos da organização, do foco, objetivos e 
metas do Kaizen. O foco pode ser um determinado produto, um processo, o 
atendimento a um cliente específico, uma revisão procedimental etc. 
 
Figura 15 – Papel Gestão – Operação – Kaizen 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
32 
 
Definidos o foco, objetivo e metas do Kaizen, deve-se promover um 
levantamento, análise e estudo detalhado da situação atual do tema do Kaizen. Essa 
análise deve ser abrangente e contemplar todos os aspectos e informações 
atualizadas e atinentes ao tema. 
O próximo passo é a definição dotime de trabalho ou Grupo do Kaizen. Esse 
grupo deve ser cuidadosamente formado definindo-se a participação de profissionais 
que representem as diversas áreas da empresa envolvidas com o tema, que tenham 
conhecimento técnico para participar, analisar e se possível, tomar decisões em nome 
de suas áreas e, acima de tudo, devem ser envolvidos todos os profissionais que 
representem partes atingidas, envolvidas ou interessadas no tema. 
 Esses profissionais deverão durante o processo se dedicar exclusivamente a 
ele, devendo-se evitar ao máximo a dispersão de foco com todo e qualquer assunto 
que não o tema do Kaizen. 
Como em geral o grupo do Kaizen é composto por profissionais da própria 
empresa, o resto da empresa não para, o dia a dia continua e as demandas do 
departamento não param, é comum que haja alguma tentativa de interrupção do 
trabalho ou demanda do departamento de origem para os profissionais do grupo. Isso 
deve ser fortemente evitado e impedido. O foco deve ser total no projeto. 
 
Figura 16 – Metodologia Kaizen para a melhoria contínua 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
 
33 
 
O início efetivo do trabalho do grupo do Kaizen se dá geralmente com uma 
reunião. Nela são apresentados os integrantes do grupo de trabalho, suas funções e 
responsabilidades dentro da organização, isso com foco e objetivo claro de que todos 
do grupo se conheçam e saibam o tipo e nível de contribuição que cada integrante 
oferece ao grupo e ao projeto. 
O próximo passo, ainda nessa reunião de início de trabalho é a apresentação 
do tema, que deve ser conduzida pelo líder do grupo e deve expor: 
 O tema do Kaizen; 
 A situação atual – detalhada; 
 As informações técnicas do tema; 
 Os objetivos e metas do Kaizen; 
 O cronograma de atividades, horários de trabalho e pausas etc; 
 Oportunidades de melhoria previamente identificadas; 
 Se adequado ao Kaizen e geralmente o é, realiza-se uma visita ao 
Gemba; 
 Dúvidas e esclarecimentos gerais que se façam necessários. 
 
Todos os esforços, dedicação e foco do grupo passam então a ser o projeto 
Kaizen, seu tema e suas metas e objetivos. Todos deverão trabalhar juntos, cooperar 
e interagir para alcançar o sucesso do projeto. 
Cumpridas estas etapas iniciais, deve-se promover um Brain Storm 
(Tempestade de Ideias), no qual todos os integrantes do grupo podem e devem 
livremente apresentar sugestões e ideias que a seu critério possam vir a contribuir 
para com a busca e alcance dos objetivos e metas alvo. 
Todas as ideias e sugestões dadas e apresentadas devem respeitosamente 
ser consideradas e posteriormente triadas, o que em geral se dá com base em um 
critério previamente estabelecido que se fundamenta em: 
 Viabilidade técnica; 
 Viabilidade legal; 
 Custo; 
 Benefício; 
 Tempo de implementação; 
 Complexidade de implementação; 
 Entre outros, a critério da organização. 
 
Dadas as ideias e sugestões e devidamente triadas, espera-se a obtenção de 
uma lista de ações, ajustes, alterações e intervenções que levarão a implementação 
delas. 
Como sabemos, para que se proceda uma alteração ou intervenção de 
qualquer ordem dentro de uma organização, se faz necessária a análise sistêmica 
considerando as limitações e consequências do que se pretende realizar, além das 
autorizações e aprovações de diferentes áreas envolvidas. Esse é um dos principais 
objetivos da formação do grupo a partir do envolvimento de profissionais de diferentes 
áreas. Para que cada um possa opinar, avaliar e se possível, decidir em nome de sua 
 
34 
área e, é claro realizar o maior número possível de intervenções implantando o 
máximo possível de melhorias. 
As intervenções realizadas durante o Kaizen e as melhorias implantadas 
devem, portanto, ter foco em buscar eliminar desperdícios de toda ordem, por 
exemplo: 
 Tempo de processo; 
 Consumo de materiais; 
 Mão de obra envolvida; 
 Movimentação e transporte desnecessários; 
 Perdas de qualidade; 
 Atividades que não agregam valor. 
 
Figura 17– Kaizen 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
Cabe ressaltar que ao término do Kaizen, espera-se que tenham sido 
implementadas, se não todas, a maioria das melhorias propostas. O objetivo de uma 
ação rápida e focada é a de obtenção rápida de resultados positivos significativos. 
Evidentemente algumas melhorias demandam maior tempo para a 
implementação. Por exemplo a alteração de um produto que, em geral demanda um 
estudo adequado por parte da engenharia, análise e aprovação do cliente, 
documentação e registros etc. 
Nesses casos o recomendado é que se iniciem os trabalhos, se realize ou 
encaminhe tudo o que for possível durante o Kaizen e, na apuração de resultados do 
Kaizen, apresente-se e identifique-se como melhorias em implantação. É fundamental 
que para cada melhoria dessa, ainda durante o Kaizen, se defina um plano de ação 
com todas as etapas do início até a conclusão, com responsáveis e prazos e, estes 
 
35 
planos de ação deverão ser monitorados e acompanhados por um “padrinho” 
responsável por isso, geralmente o líder do Kaizen. 
O Kaizen se encerra com uma reunião de fechamento no último dia de trabalho, 
na qual apresentam-se para a alta gestão da empresa colaboradores-chave e partes 
interessadas, os resultados do trabalho, evidenciando no mínimo: 
 Custos do Kaizen; 
 Resultados obtidos (já implantados); 
 Resultados futuros esperados (ações iniciadas no Kaizen com 
conclusão futura. 
 
Embora como mencionado, o grupo Kaizen deva ser multifuncional e composto 
por profissionais de todas as áreas envolvidas, o que inclui as áreas de custos, 
financeiro e contábil, os resultados acima mencionados deverão ser apresentados 
com o acompanhamento, conferência e validação desses profissionais. 
De qualquer modo se recomenda e é o que geralmente se adota que, os 
resultados financeiros do Kaizen sejam projetados mensal e anualmente e, que os 
departamentos necessários sejam envolvidos para monitorar, formalizar e divulgar 
adequadamente os resultados efetivamente obtidos. 
Outra consideração importante é que o Kaizen pode e deve ser encarado como 
projeto, ou seja, é oportuno e adequado que ele esteja inserido no foco de melhoria 
continua. A medida em que ele se reproduz e repete várias ou inúmeras vezes ao 
longo do tempo e, tem uma metodologia e conceito claramente definido, torna-se 
adequado o emprego do ciclo PDCA para sua condução. Essa prática tende a 
proporcionar melhorias no próprio modelo e jeito da organização de realizar Kaizen, 
potencializando os resultados a cada edição. 
 
5.6 5S (Cinco S) 
 
Tendo tido origem no Japão no período pós-guerra, o programa 5S se 
consolidou e difundiu-se principalmente nos anos 70, fundamentando-se em cinco 
palavras-conceitos que, à luz da metodologia, têm por finalidade e objetivo a 
organização da casa, no nosso caso, do ambiente de trabalho. 
Inicialmente é fundamental entender, considerar e atentar para o fato de que 
novamente trata-se de uma metodologia que depende inclusive e principalmente de 
uma mudança de cultura, comprometimento e envolvimento por parte de todos os 
envolvidos. 
Não é incomum que organizações implantem o programa 5S e, após as etapas 
iniciais, em especial o chamado dia “D”, vejam o programa não se consolidar, não 
vingar e consequentemente, todos os esforços e recursos empregados no projeto 
serem perdidos infrutiferamente. 
Embora sejam muitos os objetivos e benefícios, diretos e indiretos, 
proporcionados pela adoção implementação e principalmente, manutenção do 
Programa 5S, alguns dos principais resultados a partir dele são: 
 Satisfação e motivação dos colaboradores; 
 
36 
 Redução de custos operacionais; 
 Racionalização da utilização de recursos físicos e humanos; 
 Aumento de produtividade; 
 Adequação e melhoria do ambiente de trabalho; 
 Ganho de agilidade nos processos; 
 Redução de estoques; 
 
Figura 18 – 5S 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
De acordo com artigo publicadopelo Lean Institute Brasil, disponível no 
endereço eletrônico: https://www.lean.org.br/conceitos/21/o-que-e-o-cinco-ss.aspx, com 
texto original transcrito abaixo e, comentado de maneira explicativa abaixo, as cinco 
palavras-conceitos que definem e norteiam o Programa 5S são: 
 
Cinco termos relacionados, começando com a letra S, que descrevem 
práticas para o ambiente de trabalho, úteis para a gestão visual e para a 
produção lean. 
Os cinco termos em japonês são: 
1. Seiri: Separar os itens necessários dos desnecessários - ferramentas, 
peças, materiais, documentos - descartando os últimos (LEAN INSTITUTE, 
2019). 
 
O primeiro dos S preconizados pela metodologia consiste em uma revisão geral 
em tudo o que está presente na área de trabalho. Deve-se nessa etapa remover tudo 
o que ali está e a partir de uma análise isenta e desapegada separar o que é útil e 
necessário do que não o é. É adequado ainda nessa fase já considerar e ordenar o 
que é útil a partir de um critério de frequência de usos. Isso será útil na próxima etapa 
– organizar. 
 
37 
 
2. Seiton: Organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e 
colocando cada coisa em seu lugar (LEAN INSTITUTE, 2019). 
 
Nessa etapa, aparentemente simples, começam a se apresentar os desafios 
para manutenção do Programa 5S. Definir e alocar os recursos necessários no dia a 
dia na área de trabalho é fundamental para o sucesso do Programa 5S e isso deve 
ser feito com base no critério anteriormente mencionado de frequência de uso. Itens, 
ferramentas e dispositivos de uso frequente devem ser sempre posicionados com 
acesso facilitado, ao mesmo tempo que itens de uso mais esporádico devem ser 
alocados em posições menos privilegiadas, mas também acessíveis. 
O desafio ao qual nos referimos consiste no fato de que se faz necessária uma 
mudança de mentalidade, disciplina e rigor para manter a organização implementada. 
Tudo o que é utilizado deve ser devolvido no devido lugar após o uso. 
É evidente, mas cabe ressaltar que não basta alocar e manter os itens nos 
lugares preestabelecidos. É também fundamental que eles sejam mantidos operantes 
e em condições de uso. 
Não basta definir e manter no local designado uma bomba manual de óleo 
lubrificante, se não se mantiver esse recurso abastecido e pronto para o uso sempre 
que se fizer necessário. 
 
3. Seiso: Limpeza (LEAN INSTITUTE, 2019). 
 
O local de trabalho, seus postos, o chão e todos os recursos ali dispostos 
devem ser mantidos limpos com o objetivo de melhorar a qualidade de vida dos 
colaboradores que ali atuam, evitar acidentes e até mesmo proporcionar um ambiente 
saudável e agradável. 
 
4. Seiketsu: Padronização resultante do bom desempenho nos três primeiros 
Ss (LEAN INSTITUTE, 2019). 
 
Todas as ações e iniciativas de organização e limpeza até aqui propostas e 
implementadas devem obrigatoriamente seguir uma padronização adequada a fim de 
que se torne sustentável a iniciativa e implantação do Programa 5S. Além disso, a 
padronização terá papel fundamental para sustentar o quinto e mais desafiador dos 
Ss. 
 
5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro primeiros Ss 
(LEAN INSTITUTE, 2019). 
 
Aqui evidencia-se o mais desafiador dos Ss, e também o maior causador de 
insucesso do Programa 5S. É fundamental que ao longo de todo o processo e, em 
especial após a intervenção e implantação na área de trabalho, se promova e 
 
38 
mantenha a disciplina necessária a manutenção das de processo e rotina de trabalho, 
inerente a dinâmica das organizações. 
 
Os Cinco S’s são normalmente traduzidos para o português como Senso de 
Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de 
Padronização e Senso de Autodisciplina. Alguns praticantes do pensamento 
lean adicionam um sexto S para segurança, ou seja, estabelecer e praticar 
procedimentos seguros no chão-de-fábrica e no escritório (LEAN INSTITUTE, 
2019). 
 
 
Figura 19 – 5S 
 
Fonte: LEAN INSTITUTE, 2019 
 
 
Contudo, a Toyota costuma se referir a apenas Quatro 5s: 
1. Analisar (Seiri): analisar aquilo que se encontra na área de trabalho, 
separando e eliminando o que não é necessário. 
2. Classificar (Seiton): organizar os itens que são necessários de forma clara 
e fácil de usar. 
3. Limpar (Seiso): limpar a área de trabalho, os equipamentos e as 
ferramentas. 
4. Ficar “Novo em Folha” (Seiketsu): organização e limpeza geral resultante 
da prática disciplinada dos três primeiros Ss. 
O último S, shitsuke (sustentar), é abolido por ser redundante dentro do 
sistema Toyota de auditorias diárias, semanais e mensais, que verificam o 
trabalho padronizado. Sejam quatro, cinco ou seis Ss, o ponto principal a ser 
lembrado é que o esforço deve ser sistemático, e não um programa isolado 
(LEAN INSTITUTE, 2019). 
 
39 
 
Novamente, aqui fica evidente a total dependência da cultura e mentalidade 
para o sucesso do Programa 5S. O que ocorre é que, diferentemente da situação 
que temos em nossa realidade, para os japoneses e aos seus olhos, questões como 
disciplina não precisam ser evidenciadas por já estarem conceitualmente implícitas 
em tudo o que se faz. Essa é a base da Mentalidade Lean. 
 
 
40 
6. ESTUDO DE CASO COMENTADO – ESCRITÓRIO ENXUTO (LEAN 
OFFICE) 
 
Valemo-nos aqui do assunto Lean Office com alguns objetivos específicos: 
 Exemplificar a aplicação do Pensamento Lean em Gestão de processos; 
 Contextualizar a aplicação das ferramentas e conceitos Lean estudados; 
 Evidenciar as possibilidades, amplitude e aplicabilidade do Lean; 
 Apresentar um case de aplicação e estudo do Lean. 
 
Para isso, valemos do artigo “Escritório Enxuto (Lean Office)”, de autoria de 
Jeferson Duarte Oliveira, publicado pelo Lean Institute Brasil, disponível no endereço 
https://www.lean.org.br/artigos/57/escritorio-enxuto-(lean-office).aspx, transcrito do 
original, que embasa nossos comentários para efeito de estudo e aprofundamento dos 
conceitos estudados. 
 
ESCRITÓRIO ENXUTO (LEAN OFFICE) 
Jeferson Duarte Oliveira 
 
Este artigo tem como objetivo fazer uma revisão bibliográfica das mais 
importantes formas de desperdício nos escritórios e apresentar os métodos 
que podem ser aplicadas no ambiente administrativo para transformar os 
escritórios em “lean offices”. 
Várias ferramentas e conceitos lean usados no chão da fábrica vêm sendo 
utilizados e implementados em ambientes administrativos. 
É importante que as áreas administrativas trabalhem integradas e em sintonia 
com a área fabril, pois elas estão conectadas e são interdependentes. 
1. DESPERDÍCIOS NOS ESCRITÓRIOS 
A ideia de tornar também enxutos os processos administrativos vem sendo 
aceita por empresas no Brasil e no mundo. Porém, a migração destes 
conceitos da área fabril para o escritório não é tão simples. É mais fácil 
identificar os desperdícios quando são envolvidos matérias primas e 
processos de transformação física ou química. Na área administrativa, a 
maior parte das atividades diz respeito a geração de informações, o que torna 
difícil a identificação dos desperdícios, pois visualizar o processamento de 
algo intangível como a informação é bem mais complicado (OLIVEIRA, 2007). 
 
É fato que o Lean, como vimos, foi conceitualmente concebido com foco na 
produção fabril e processos produtivos industriais, assim, sua aplicação é 
intuitivamente mais evidente nesses contextos, mas a evolução dos sistemas dentro 
das organizações vem cada vez mais evidenciando oportunidades de eliminação de 
desperdícios também nas áreas administrativas, trabalhos e rotinas intelectuais, com 
natural necessidade de ajustes e adaptações. 
 
No escritório, o que são os estoques? Pode-se defini-los como os relatórios 
produzidos e parados por dias nos computadores à espera de alguma 
análise? O que são os defeitos? Retrabalhos e dados incorretos registrados? 
 
41 
Uma máquina parada ou a falta de matéria-prima em uma fábrica causa 
desperdício e é visualizada imediatamente,mas no escritório nem sempre 
fica visível esta situação (OLIVEIRA, 2007). 
 
O desafio principal para a bem-sucedida transferência conceitual Lean – Lean 
Office consiste exatamente na tradução dos conceitos originalmente concebidos e 
definidos para o chão de fábrica para o plano do conhecimento, da informação e das 
atividades intelectuais. 
 
Conforme Lareau (2002), os desperdícios nos processos administrativos 
classificam-se da seguinte forma: 
 Alinhamento de objetivos: é a energia gasta por pessoas trabalhando 
com objetivos mal-entendidos e o esforço necessário para corrigir o 
problema e produzir o resultado esperado (OLIVEIRA, 2007). 
 
As pessoas devem conhecer, compartilhar e trabalhar com objetivos e 
expectativas alinhadas. As informações e seus fluxos devem ser adequadamente 
comunicados para que todos trabalhem com o mesmo foco. Evidencia-se aqui a 
necessidade de consolidação da cultura Lean. 
 
 Atribuição: é o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada 
e não necessária (OLIVEIRA, 2007). 
 
A atribuição, isoladamente analisada, traduz-se em mera rotina ou tarefa a ser 
executada, não necessariamente alinhada aos objetivos e resultados pretendidos ou 
esperados. 
 
 Espera: é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por 
informações, reuniões, assinaturas, o retorno de uma ligação e assim 
por diante (OLIVEIRA, 2007). 
 
A espera é na prática uma das maiores oportunidades de eliminação de 
desperdícios no Lean Office, ela está presente e evidencia-se a cada situação em que 
o fluxo normal do processo é interrompido ou tem sua velocidade reduzida em função 
de uma ação pontual de um envolvido. O impacto no Lead Time do processo como 
um todo é significativamente representativo em função de esperas que se somam ao 
longo dos processos. 
 
 Movimento: é o esforço perdido em movimentações desnecessárias; 
 Processamento: um trabalho não executado da melhor forma é um 
desperdício de processamento (OLIVEIRA, 2007). 
 
Na prática, trata-se do retrabalho, outro grande vilão dos processos intelectuais. 
Ocorre quando por alguma razão como falta de conhecimento, habilidade, 
 
42 
desconhecimento ou desconsideração do escopo etc., uma atividade ou rotina 
realizado de forma inadequada. Essa situação em geral só é percebida em etapas 
futuras e, geralmente, obriga que o processo volte a etapas anteriores onde a falha 
teve origem para que possam ser revistos, retrabalhados e refeitos. 
 
 Controle: é a energia usada para controlar e monitorar e que não 
produz melhorias no desempenho (OLIVEIRA, 2007). 
 
Os controles são, sempre foram e, sempre serão um valioso recurso para a 
garantia da conformidade e consequentemente da qualidade. O que se chama 
atenção é para o fato de que os controles demandam e consomem recursos e, 
portanto, devem ser pensados e implementados de forma produtiva, eficiente e eficaz. 
Nota-se na prática a presença de controles que de fato não agregam valor ao 
processo, ou seja, não garantem ao processo as características e desejadas. 
 
 
 Variabilidade: são recursos utilizados para compensar ou corrigir 
resultados que variam do esperado (OLIVEIRA, 2007). 
 
Se considerarmos que no Lean Office os processos têm por característica o 
fluxo de informações e a geração de conhecimento e conteúdo intelectual, devemos 
admitir que estes processos são passíveis de variações em função da dinâmica que 
lhes é característica. Nesse sentido, os processos e procedimentos devem contemplar 
recursos adequados para absorver e ajustar estas variações. 
 
 Alteração: é o esforço usado para mudar arbitrariamente um 
processo sem conhecer todas as consequências e os esforços 
seguintes para compensar as consequências inesperadas 
(OLIVEIRA, 2007). 
 
Alterações são sempre possíveis, necessárias e presentes, contudo, cada uma 
delas deve ser proposta, analisada, estudada e aprovada adequadamente por todos 
os envolvidos e sistemicamente. Não é aceitável que se altere um processo 
desconsiderando-se os impactos e consequências dessa alteração. 
 
 Estratégia: é o valor perdido ao implementar processos que 
satisfazem objetivos de curto prazo, mas que não agregam valor aos 
clientes e investidores (OLIVEIRA, 2007). 
 
Novamente, evidencia-se que a abordagem deve ser sistêmica e, 
desconsiderar ou negligenciar essa recomendação pode isoladamente atender a 
objetivos pontuais ou específicos, mas no todo, há grande chance de 
comprometimento de resultado. 
 
 
43 
 Confiabilidade: é o esforço necessário para corrigir resultados 
imprevisíveis devido a causas desconhecidas (OLIVEIRA, 2007). 
 
Trata-se das medidas e ações corretivas que no dia a dia são empregados para 
adequar o resultado efetivamente obtido ao resultado objetivado. Trata-se de um 
desperdício significativo que poderia ter sido evitado e o processo fosse 
adequadamente tratado desde o início. 
 
 Padronização: é a energia gasta por causa de um trabalho não ter 
sido feito da melhor forma possível por todos os responsáveis 
(OLIVEIRA, 2007). 
 
 Quando um processo não é adequadamente realizado, os resultados são 
comprometidos. Nesses casos, é comum que se definam e adotem-se padrões para 
garantir que o processo seja adequadamente realizado e os resultados obtidos. 
Ocorre que esses padrões de certo modo burocratizam o processo, obrigando a 
realização do processo em atendimento a requisitos que não necessariamente são 
adequados e produtivos em todos os casos, isso se traduz em desperdício. 
 
 Subotimização: é causada pela concorrência de dois processos, no 
melhor caso o desperdício será́ o trabalho duplicado, mas pode 
chegar ao comprometimento de ambos os processos e na 
degradação do resultado final (OLIVEIRA, 2007). 
 
Esse desperdício é associado à redundância e duplicidade procedimental que, 
com o objetivo de assegurar a execução de uma tarefa e garantir o atendimento a um 
requisito, determina que o mesmo trabalho seja realizado desnecessariamente em 
dois momentos e etapas diferentes. 
 
 Agenda: é a má utilização dos horários e da agenda (OLIVEIRA, 
2007). 
 
Definida como sendo a má utilização dos horários e da agenda, o contexto e 
amplitude desse desperdício é muito maior. Trata-se do mal aproveitamento do 
horário de trabalho, falta de foco e objetividade, falta de eficácia e eficiência, 
desconsideração dos horários do grupo de trabalho e cada um de seus elementos etc. 
Todos esses aspectos devem ser considerados para que se possa promover o 
sincronismo necessário ao sucesso dos trabalhos. 
 
 Processos informais: ocorre quando recursos são usados para criar 
e manter processos informais que substituem os processos oficiais 
ou que conflitam com outros processos informais, e também os 
recursos utilizados para corrigir os erros causados por este sistema 
(OLIVEIRA, 2007). 
 
 
44 
Os processos informais são em geral implementados para que se corrijam 
situações e problemas pontuais de forma rápida e ágil. Como informais que são, não 
têm a eles associados procedimentos, registros, monitoramentos etc. Naturalmente, 
eles consomem recursos e oficialmente não existem. Necessariamente tudo o que é 
informal, se realmente produtivo, necessário e agregador de valor, deverá passar a 
formalidade e compor o processo oficial e adequadamente. 
 
 Fluxo irregular: recursos investidos em materiais ou informações que 
se acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de 
fluxo irregular (OLIVEIRA, 2007). 
 
Trata-se aqui especialmente de recursos físicos, basicamente nesse contexto 
de insumos de escritório. Não há necessidade de existência e manutenção de sub-
estoques nas mesas e postos de trabalho. Deve-se manter o que é realmente 
necessário para a realização das tarefas e rotinas. 
 
 Checagens desnecessárias: é o esforço usado para inspeções e 
retrabalhos (OLIVEIRA, 2007). 
 
Controles, monitoramentos e checagem que, se houvesse de fato 
confiabilidade no processo, seriam desnecessários