Tarefa 1 - Sistemas produtivos 2021

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ESTUDO DE CASO 
Sistemas Produtivos 
Prof. Helton O. Talyuli 
 
Parceria com oficinas de design na Concept Design Services 
“Mal posso acreditar no quanto mudamos em um período relativamente 
curto. Passamos de um fabricante com o foco interno para uma operação 
de projeto e fabricação focada no cliente. Agora, somos fornecedor de 
serviços integrados. A maior parte de nossos novos negócios provém de 
parcerias que fizemos com oficinas de design. Na verdade, projetamos 
produtos juntamente com oficinas de design especializadas, que possuem 
uma marca conhecida, e lhes oferecemos o serviço completo de fabricação 
e distribuição de produtos. Em muitos aspectos, somos agora uma empresa 
business-to-business.” (Jim Thompson, CEO da Concept Design Services 
(CDS)). 
A CDS transformou-se em uma das empresas mais lucrativas de artefatos 
para o lar na Europa. Fundada na década de 1960, a empresa passou de 
fabricante de moldes industriais, principalmente para o setor aeroespacial, 
e de alguns utensílios baratos de limpeza, como baldes e pás de lixo 
vendidos com a marca “Focus”, para fabricante de utensílios de alta 
qualidade (caros) com alto “valor de design”. 
A mudança para produtos “Concept” 
A mudança para empresa de utensílios domésticos de margem mais alta foi 
pensada por Linda Fleet, diretora de marketing da CDS, que havia 
trabalhado anteriormente para uma grande rede varejista de tintas e papéis 
de parede. 
“A experiência na indústria de produtos decorativos ensinou-me a 
importância da moda e do desenvolvimento de produto, mesmo em 
produtos triviais como tintas. Cores especiais a preços mais altos e texturas 
novas permaneciam populares durante um ou dois anos, com o apoio de 
promoção adequada e revistas de decoração. Os fabricantes e varejistas 
que criavam e apoiavam tais produtos eram muito mais lucrativos do que 
aqueles que simplesmente ofereciam produtos padronizados. 
Instintivamente, senti que isso também se aplicava a utensílios domésticos. 
Decidimos desenvolver toda uma gama de produtos coordenados e abrir 
uma nova rede de distribuição para eles, direcionada a lojas finas, lojas de 
equipamentos de cozinha e varejistas de produtos de especialidade. Um 
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ano após o lançamento de nossa primeira nova linha de utensílios para casa 
com a marca ‘Concept’, tínhamos contratado com mais de 3.000 varejistas 
o fornecimento de displays de ponto de venda. A cobertura da imprensa 
gerou imenso interesse, que foi reforçado pelo aparecimento dos produtos 
em vários programas de televisão sobre culinária e estilos de vida. 
Rapidamente, desenvolvemos um mercado totalmente novo e, em dois 
anos, os produtos ‘Concept’ eram responsáveis por 75% de nosso 
faturamento e 90% de nosso lucro. A faixa de preço dos produtos Concept 
é muito mais alta que a faixa de preço dos produtos Focus. Para ficarmos 
sempre à frente, lançamos frequentemente novos produtos em intervalos 
regulares.” 
A mudança para parcerias com oficinas de design 
“Nos últimos quatro anos, temos desenhado, fabricado e distribuído 
produtos para algumas das mais prestigiadas oficinas de design. Esse tipo 
de negócio tende a crescer, especialmente na Europa, onde as oficinas de 
design apreciam nossa habilidade de oferecer um serviço completo. 
Podemos desenhar produtos juntamente com sua própria equipe de 
projeto e oferecer um nível de especialização em fabricação que não se 
consegue em nenhum outro lugar. E, o que é mais importante, podemos 
oferecer um serviço de distribuição adequado às suas necessidades. Do 
ponto de vista do cliente, os arranjos de distribuição parecem pertencer à 
própria oficina de design. De fato, eles são baseados exclusivamente em 
nossos recursos de call center, armazenagem e distribuição.” 
A parceria mais bem-sucedida foi com os designers italianos da Villessi. 
Geralmente, é a experiência acumulada em design da CDS que é atraente 
para os parceiros das “oficinas de design”. A CDS não apenas emprega 
designers respeitados profissionalmente, como também adquiriu uma 
reputação de ser capaz de transformar designs tecnicamente difíceis em 
produtos fabricáveis e vendáveis. As parcerias com oficinas de design 
envolvem, comumente, longo tempo de desenvolvimento de produto, mas 
produzem-se produtos únicos com altas margens de lucro, quase sempre 
levando a marca da oficina de design. 
 
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“Esse tipo de relacionamento favorece nossos pontos fortes. Nossos 
especialistas em design ganham a parceria para nós, mas em pouco tempo 
somos também valorizados por nossa competência em marketing, 
fabricação e distribuição” (Linda Fleet). 
Operações de manufatura 
Toda a operação de manufatura ocorria em um prédio localizado a 20 km 
da sede da empresa. Sua área de moldagem abrigava grandes máquinas 
injetoras, muitas com capacidade de manipulação robótica do material. Os 
produtos e componentes eram passados para a área de empacotamento, 
onde eram montados e inspecionados. Geralmente, os produtos mais 
novos e mais complexos tinham que ser levados da moldagem à montagem 
e trazidos de volta para mais moldagem. Todos os produtos seguiam o 
mesmo roteiro geral de processo, mas, com mais produtos necessitando de 
vários estágios progressivos de moldagem e montagem, houve um 
aumento no “retorno de fluxos de processo”, que aumentava a 
complexidade. Uma ideia era destinar uma célula separada para produtos 
mais novos e complexos até que eles fossem “incorporados” à linha de 
maior volume. Essa célula poderia também ser usada para testar novos 
moldes. Entretanto, essa ideia necessitaria de investimento em capacidade 
extra que não seria sempre utilizada completamente. Depois de fabricados, 
os produtos eram embalados e estocados no centro de distribuição 
adjacente. 
“Quando mudamos para a fabricação de produtos Concept de margens 
mais altas, nos desfizemos da maior parte de nossas máquinas injetoras 
antigas e menores. Ter máquinas maiores nos permitiu usar moldes 
maiores, com múltiplas cavidades. Isso acarretou aumento de 
produtividade ao nos permitir produzir diversos produtos ou componentes 
em cada ciclo da máquina. Isso também nos permitiu usar moldes de alta 
qualidade e complexos que, embora mais difíceis e trabalhosos de trocar, 
resultavam em produtos de alta qualidade. Por exemplo, com o mesmo 
trabalho com que antes faríamos três itens por minuto nas máquinas 
antigas, nas modernas podíamos fabricar 18 itens por minuto, utilizando os 
moldes com cavidades múltiplas. Isso representa um aumento de 600% em 
produtividade. Também alcançamos alta acurácia dimensional, excelente 
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acabamento de superfície e alta consistência de cor. Conseguimos tudo isso 
graças à anos de experiência acumulada na fabricação de produtos 
aeroespaciais. Além do mais, ao padronizar em apenas grandes máquinas, 
qualquer molde poderia adaptar-se em qualquer máquina. Essa era a 
situação ideal do ponto de vista de planejamento, já que, com frequência, 
éramos solicitados sem muita antecedência a fabricar pequenas levas de 
produtos Concept” (Grant Williams, gerente de produção da CDS). 
O aumento de volume e o desejo de reduzir custos resultaram na 
subcontratação de boa parte dos produtos Focus para outras (geralmente 
menores) empresas de moldagem. 
“Nunca faríamos isso com nenhum produto mais complexo ou produtos das 
oficinas parceiras de design, mas a subcontratação permitiu-nos reduzir 
custos de fabricação de produtos básicos e, ao mesmo tempo, liberar 
capacidade para os produtos com margens maiores. Entretanto, tivemos 
alguns ‘problemas de crescimento’. Coordenar o cronograma de produção 
é normalmente um problema, como também estabelecer consenso sobre 
padrões de qualidade. Em certo sentido, a falhafoi nossa. Não percebemos 
que a subcontratação era uma habilidade por si só e, embora tenhamos 
resolvido alguns dos problemas, ainda não temos um relacionamento 
satisfatório com todos os nossos subcontratados” (Grant Williams). 
Serviços de planejamento e distribuição 
O departamento de serviços de distribuição era visto como o coração que 
impulsionava o serviço ao cliente da empresa. Seu propósito era integrar os 
esforços de projeto, manufatura e vendas ao planejar o fluxo de produtos 
da produção, passando pelo centro de distribuição até o cliente. Sandra 
White, gerente de planejamento, reportava-se a Linda Fleet, e era 
responsável pela programação de toda a fabricação e distribuição e por 
manter os níveis de estoque para todos os itens do depósito. 
“Tentamos manter uma sequência preferida de produção para cada 
máquina e molde para minimizar tempos de preparação, começando por 
cores mais claras e avançando na sequência até as cores mais escuras. 
Podemos mudar cores a cada 15 minutos, mas, como nossos moldes são 
grandes e complexos, a mudança de moldes pode levar até três horas. Boa 
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programação é importante para manter alta a utilização da planta. Com 
maior variedade de produtos complexos, os tamanhos de lote reduziram-
se e retornamos a uma utilização média. É comum não conseguirmos 
manter a programação. Mudanças de curto prazo são inevitáveis no 
mercado de moda. Certamente, melhores previsões ajudariam..., mas, 
muitas vezes, até nossas próprias promoções são organizadas em cima da 
hora e nos pegam com falta em estoque. Novos produtos, em particular, 
são difíceis de prever, especialmente se são itens da ‘moda’ ou sazonais. 
Além disso, tenho que programar tempo de produção de teste de 
moldagem de novos produtos; normalmente, permitimos 24 horas para o 
teste de cada novo molde recebido e isso deve ser feito em máquinas da 
produção. Mesmo quando temos pedidos urgentes, as necessidades dos 
designers têm sempre prioridade” (Sandra White). 
Os pedidos de clientes para os produtos da Concept e da parceria com as 
oficinas de design eram feitos por meio da central de vendas por telefone, 
localizada perto do depósito. Os pedidos individuais eram, então, 
despachados, utilizando-se a própria frota da empresa, de veículos 
pequenos e médios, para entregas no Reino Unido e empresas de 
transporte para o mercado continental europeu. Um cronograma de 
entrega padrão era utilizado e um “serviço expresso” oferecido para 
aqueles clientes que quisessem pagar um pequeno valor adicional. 
Entretanto, estudo recente mostrou que quase 40% das entregas expressas 
foram iniciadas pela empresa e não pelos clientes. Tipicamente, isso se dava 
para atender a pedidos de entrega contendo produtos não existentes em 
estoque no momento do pedido. O serviço de entrega expressa não era 
necessário para os produtos Focus porque quase todas as entregas 
dirigiam-se a cinco clientes principais. O tamanho de cada pedido 
geralmente era muito grande, com entregas diretas aos depósitos dos 
próprios clientes. Entretanto, embora a organização da entrega de 
produtos Focus fosse relativamente simples, as consequências de alguma 
falha eram muito grandes. Perder uma entrega significa aborrecer um 
grande cliente. 
 
 
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Desafios para a CDS 
Embora a empresa fosse financeiramente bem-sucedida e muito bem vista 
na indústria de utensílios para o lar, havia algumas questões e desafios a 
serem resolvidos. O primeiro era o papel do departamento de design e sua 
influência sobre o desenvolvimento de novos produtos. 
O desenvolvimento de novos produtos tornou-se particularmente 
importante para a CDS, especialmente desde que ela formou alianças com 
as oficinas de design. Isso levou ao aumento substancial tanto do tamanho 
quanto da influência do departamento de design, que se reportava 
diretamente a Linda Fleet. 
“Construir e manter especialização em design será a chave para nosso 
futuro. Grande parte de nosso crescimento virá de negócios atraídos pela 
criatividade e talento de nossos designers. Aqueles que conseguirem 
combinar a criatividade com o entendimento dos negócios de nossos 
parceiros e suas necessidades de design poderão atrair contratos 
substanciais. Os negócios existentes são importantes, com certeza, mas o 
crescimento virá diretamente da capacitação dessas pessoas” (Linda Fleet). 
No entanto, nem todos são tão positivos a respeito da ascensão do 
departamento de design. 
“É inegável que o relacionamento entre os designers e as outras partes da 
empresa tem estado sob pressão recentemente. Suponho que isso seja, em 
certa medida, inevitável. Apesar de tudo, eles de fato necessitam ter a 
liberdade de desenhar o que quiserem. Posso entender por que eles ficam 
frustrados com algumas limitações com que precisamos lidar nas funções 
de produção ou distribuição da empresa. Também deveriam esperar um 
nível de serviço profissional de nós. Algumas vezes, eles não parecem 
entender as consequências ou implicações de suas decisões sobre o design 
ou das promessas que fazem às oficinas de design. O mais grave é que não 
parecem realmente entender que poderíamos, de fato, ajudá-los a 
desempenhar melhor seu trabalho, se eles cooperassem um pouco mais. 
De fato, atualmente encontro com mais frequência alguns dos designers de 
nossas oficinas parceiras do que nossos próprios designers. Os designers da 
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Villessi estão sempre em nossa fábrica e desenvolvemos com eles um ótimo 
relacionamento” (Grant Williams). 
A segunda maior questão diz respeito à previsão de vendas e, novamente, 
apresenta duas visões. Grant Williams estava convencido de que as 
previsões deveriam ser aprimoradas. 
“Toda sexta-feira de manhã, montamos a programação da produção e 
distribuição para a semana seguinte. Ainda assim, geralmente antes de 
terça-feira pela manhã, já teremos feito mudanças significativas devido a 
pedidos inesperados que chegaram de nossos clientes como efeito das 
vendas de final de semana. Isso causa uma tremenda interrupção em 
ambas as operações de produção e distribuição. Se as vendas pudessem ser 
previstas de forma mais precisa, poderíamos atingir níveis mais altos de 
utilização, melhor serviço ao cliente e, acredito eu, economias de custo 
significativas.” 
Entretanto, Linda Fleet entendia a questão de outra forma. 
“Veja, entendo a frustração do Grant, mas, acima de tudo, esse é um 
negócio relacionado à moda. Por definição, é impossível fazer previsões 
com exatidão. Em termos de volume de vendas mês a mês, somos, na 
verdade, bem precisos, mas tentar fazer previsões rigorosas para cada 
semana e cada produto é quase impossível. Desculpe, mas essa é 
justamente a natureza de nosso negócio. De fato, embora Grant reclame de 
nossa falta de previsões precisas, ele sempre faz um ótimo trabalho em 
responder às demandas inesperadas de nossos clientes.” 
Jim Thompson, diretor geral, resume da seguinte forma sua visão da 
situação corrente. 
“Foram particularmente importantes nossas alianças com as oficinas de 
design italianas e alemãs. Na verdade, estamos nos posicionando como um 
parceiro que fornece serviço completo aos designers. Possuímos 
capacitação de design de nível internacional, aliada a serviços de 
manufatura, processamento e emissão de pedidos e distribuição. Essas 
habilidades nos permitem desenvolver parcerias genuínas, integrando-nos 
a todas as atividades da indústria.” 
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Linda Fleet também observou um papel cada vez maior para arranjos 
colaborativos. 
“Pode ser que estejamos vivendo uma mudança fundamental na maneira 
como fazemos os negócios na indústria. Sempre nos vimos, 
primordialmente, como umaempresa que satisfaz os desejos do cliente por 
meio do fornecimento de bom serviço aos varejistas. Os novos arranjos de 
parceria nos colocam mais no setor de relacionamento business-to-
business. Não tenho nenhum problema com esse princípio, mas estou um 
pouco preocupada que isso possa nos levar a áreas de negócios além de 
nossa especialização central.” 
A questão final que tem sido debatida na empresa é de longo prazo e 
particularmente importante. 
“As duas grandes mudanças que fizemos nessa empresa ocorreram porque 
aproveitamos um ponto forte que tínhamos internamente. A mudança para 
os produtos Concept só foi possível porque trouxemos nossa especialização 
de precisão em alta tecnologia desenvolvida no setor aeroespacial para o 
setor de utensílios domésticos, uma situação de excelência em manufatura 
que nenhum de nossos concorrentes poderia igualar. Quando mudamos 
para as parcerias com oficinas de design, fomos bem-sucedidos porque 
possuíamos um corpo de designers que eram respeitados por essas 
mesmas oficinas internacionais. Qual será o próximo passo? Devemos 
expandir globalmente? Somos fortes na Europa, mas em nenhum outro 
lugar. Devemos estender nosso escopo de design para outros mercados, 
como o de móveis? Se fizermos isso, poderemos ser levados a áreas em que 
não temos especialização em manufatura. Somos ótimos em moldagem de 
plásticos por injeção, mas se tentarmos qualquer outro processo 
manufatureiro, poderemos não ser melhores e, provavelmente, seremos 
piores que outras empresas com mais experiência. Assim, qual será nosso 
futuro?” (Jim Thompson, CEO da CDS). 
 
 
 
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QUESTÕES 
1. Por que a administração da produção é importante para a CDS? 
2. Desenhe um perfil dos “4 V” para os produtos e serviços da empresa. 
3. Quais seriam suas recomendações para a empresa se fosse chamado a 
aconselhar sobre como aprimorar suas operações? 
 
Referência: 
Administração da produção / Nigel Slack, Alistair Brandon-Jones, Robert 
Johnston; tradução Daniel Vieira. - 8 ed. - São Paulo: Atlas, 2018.