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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO TOCANTINS
Reitor
Humberto Luiz Falcão Coelho
Vice-Reitor
Lívio William Reis de Carvalho
Pró-Reitor de Graduação
Galileu Marcos Guarenghi
Pró-Reitor de Pós-Graduação e Extensão
Claudemir Andreaci
Pró-Reitora de Pesquisa
Antônia Custódia Pedreira
Pró-Reitora de Administração e Finanças
Maria Valdênia Rodrigues Noleto
Diretor de EaD e Tecnologias Educacionais
Marcelo Liberato 
Coordenador Pedagógico
Geraldo da Silva Gomes
Coordenador do Curso
André Pugliese da Silva
 Fundação Universidade do Tocantins (UNITINS)
F981p Administração / Fundação Universidade do Tocantins; EADCON. 
Palmas: Editora Educon, 2008.
 484 p.: il.
‘
 Nota: Caderno de Conteúdo e Atividades 8º período de 
 Administração (apostila)
 1. Administradores – Formação. 2. Administração – Estudo e Ensino. 
I. EADCON. II. Título.
CDD 378
22. ed.
Ficha Catalográfica elaborada pela UNITINS. Bibliotecária – Rozangela Martins da Silva CRB2/1019
Direitos desta edição reservados a UNITINS.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da UNITINS.
Negociação ....................................................................................................7
Aula 1 – Negociação: conceitos e fundamentos ........................................................ 13
Aula 2 – Estratégias comportamentais e psicológicas na negociação ........................... 21
Aula 3 – Boas relações, boa negociação? ................................................................ 29
Aula 4 – Conhecendo o ambiente e as características do negócio ............................... 39
Aula 5 – Procedimentos básicos para uma negociação .............................................. 45
Aula 6 – Estilos de Negociador ............................................................................... 49
Aula 7 – Negociando com cada estilo ..................................................................... 55
Aula 8 – Quando e como fazer/obter concessões ..................................................... 61
Aula 9 – Flexibilidade e confiança na negociação .................................................... 67
Aula 10 – O processo decisório na negociação .......................................................... 73
Aula 11 – Conflitos na negociação. Como administrar? ............................................... 79
Aula 12 – A importância das expressões corporais ..................................................... 85
Aula 13 – Desenvolvendo habilidades de negociação ................................................. 91
Aula 14 – Preparando sua equipe para negociar ........................................................ 97
Aula 15 – Poder, estratégia e negociação ................................................................ 103
Aula 16 – A ética na negociação ............................................................................ 109
Plano de Negócios para o Mercado Regional .............................................113
Aula 1 – Plano de negócio: por que precisamos? .................................................... 119
Aula 2 – Negócios e identificação de oportunidades ............................................... 125
Aula 3 – Desenvolvimento regional, integrado e sustentável ...................................... 133
Aula 4 – O empreendedorismo social .................................................................... 139
Sumário
Aula 5 – Geração de emprego e renda .................................................................. 145
Aula 6 – Experiências nacionais e internacionais de desenvolvimento ........................ 151
Aula 7 – Planejamento participativo e orientado por objetivos – METAPLAN ZOPP ...... 157
Aula 8 – Agências para o desenvolvimento regional ................................................ 165
Aula 9 – A formação de redes sociais de desenvolvimento ....................................... 175
Aula 10 – A rede colaborativa de negócios .............................................................. 183
Aula 11 – Parceiras e instituições de apoio ao desenvolvimento regional ..................... 187
Aula 12 – Incubadoras de empresas ........................................................................ 195
Aula 13 – Arranjos produtivos locais e clusters .......................................................... 203
Aula 14 – Empoderamento e gestão social ............................................................... 207
Aula 15 – Os desafios e a busca pelos recursos para iniciar o negócio ....................... 215
Aula 16 – Cooperativismo de crédito: uma via para o desenvolvimento 
regional sustentável ................................................................................ 223
Trabalho de Conclusão de Curso .................................................................229
Aula 1 – Por que fazer um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)? .......................... 235
Aula 2 – Elaboração do projeto e apresentação do artigo ....................................... 241
Aula 3 – Mecanismos de coleta de dados .............................................................. 249
Aula 4 – Redação do artigo científico .................................................................... 259
Aula 5 – Ética na elaboração do artigo científico .................................................... 271
Anexos – Manual – Trabalhando no portal .............................................................. 279
Gestão de Talentos Humanos e Avaliação por Competências ......................293
Aula 1 – A nova era da gestão de pessoas............................................................. 299
Aula 2 – Evolução histórica do conhecimento.......................................................... 309
Aula 3 – Origens da gestão do conhecimento e da gestão por competências ............. 315
Aula 4 – Gestão por competências: aspectos conceituais ......................................... 319
Aula 5 – Gestão por competências: conhecendo os modelos .................................... 327
Aula 6 – Gestão por competências: conhecendo os modelos II.................................. 333
Aula 7 – Implementando a gestão por competências: principais dificuldades .............. 339
Aula 8 – Mapeando e certificando as competências ................................................ 343
Aula 9 – Inteligência: insumo básico da competência .............................................. 347
Aula 10 – Banco de identificação de talentos ........................................................... 351
Aula 11 – A gestão de pessoas por competências ..................................................... 359
Aula 12 – Avaliação e gestão do desempenho ......................................................... 365
Aula 13 – Gestão do conhecimento e gestão por competências .................................. 373
Aula 14 – Capital intelectual: ativo intangível ........................................................... 379
Aula 15 – Modelos de gestão do capital intelectual ................................................... 383
Aula 16 – Capital humano: gestão e mensuração ..................................................... 389
Desenvolvimento e Empregabilidade ..........................................................393
Aula 1 – Introdução e evolução histórica da gestão do trabalho ............................... 399
Aula 2 – As mudanças nas organizações ............................................................... 405
Aula 3 – Empregabilidade – conceitos ................................................................... 413
Aula 4 – As bases da empregabilidade .................................................................. 419
Aula 5 – Fator 1: adequação vocacional ................................................................ 427
Aula 6 – Fator 2: competência profissional ............................................................. 433
Aula 7 – Fator 3: idoneidade ................................................................................437
Aula 8 – Fator 4: saúde física e mental .................................................................. 441
Aula 9 – Fator 5: reserva financeira e fontes alternativas .......................................... 447
Aula 10 – Fator 6: relacionamentos ......................................................................... 451
Aula 11 – Curriculum Vitae ..................................................................................... 455
Aula 12 – A entrevista ............................................................................................ 463
Aula 13 – Desemprego e trabalho ........................................................................... 467
Aula 14 – Problemas na carreira ............................................................................. 473
Aula 15 – Sua carreira na Era da Informação ........................................................... 477
Aula 16 – As organizações e as carreiras ................................................................ 481
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EQUIPE UNITINS
Organização de Conteúdos Acadêmicos
Joran Oliveira Barros Junior
Coordenação Editorial
Maria Lourdes F. G. Aires
Assessoria Editorial
Darlene Teixeira Castro
Assessoria Produção Gráfica 
Katia Gomes da Silva 
Revisão Didático-Pedagógica
Francisco Gilson Rebouças Pôrto Junior
Revisão Lingüístico-Textual
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Revisão Digital
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Projeto Gráfico
Douglas Donizeti Soares
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Katia Gomes da Silva
Ilustração
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Capa
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EQUIPE FAEL
Coordenação Editorial
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Assessoria Editorial
William Marlos da Costa
Revisão
Juliana Camargo Horning
Lisiane Marcele dos Santos
Programação Visual e Diagramação
Denise Pires Pierin
Kátia Cristina Oliveira dos Santos
Rodrigo Santos
Sandro Niemicz
William Marlos da Costa
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Olá pessoal! Estamos chegando à reta final do nosso curso, mas ainda 
temos muito a aprender aqui!!! E nada melhor do que aprofundarmos os 
nossos conhecimentos sobre Negociação, certo?
Para começar, vamos estudar as noções básicas sobre negociação, conhe-
cendo os principais conceitos, estratégias comportamentais e psicológicas, 
bem como entendendo a importância da construção de uma relação harmo-
niosa e de vantagens mútuas. Isto será discutido nas aulas um a quatro. 
Logo em seguida saberemos distinguir os estilos dos negociadores, as 
estratégias e táticas para lidar com cada um deles, o entendimento de como 
se constrói um ambiente favorável à negociação e o momento adequado de 
ceder e obter concessões importantes durante o processo de negociação. 
Estes assuntos serão explorados, com detalhes, nas aulas cinco a 10.
Já nas aulas de 11 a 14 iremos entender o funcionamento do processo 
decisório na negociação, reconhecer as expressões corporais presentes na 
outra parte, saber como administrar os conflitos com eficácia, como desen-
volver habilidades importantes para a negociação e como preparar sua 
equipe, para que sirva de complemento e suporte à negociação.
Finalizando, nas aulas 15 e 16, iremos falar sobre o uso do poder, das 
estratégias e principalmente da ética na negociação. Conhecer os limites e 
critérios para não seguir o caminho das situações fraudulentas, ilícitas e anti-
éticas, pois na negociação pode haver competição, mas não a má intenção 
ou o desejo único de tirar o máximo de proveito e vantagens.
O foco deve estar na construção da relação, nos objetivos a serem alcan-
çados e no compartilhamento de benefícios e vantagens entre as partes.
Então, prepare-se para usufruir desses conhecimentos e de todas as ferra-
mentas que preparamos, pois a prática, aliada ao estudo sério, gera compe-
tência e desenvolve as habilidades. Vamos nessa?
Prof. Joran Junior
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EMENTA
Conceitos básicos de negociação. Habilidades necessárias aos negocia-
dores. Influência do ambiente e das relações na negociação. Planejamento 
e desenvolvimento da negociação. As características comportamentais e 
psicológicas do negociador. Utilização da negociação como estratégia de 
administração dos conflitos. Estratégias, táticas e operações na negociação. 
As relações de poder, estratégia e negociação.
OBJETIVOS 
Apresentar ao aluno os principais conceitos, estratégias, métodos e •	
processos inerentes à negociação.
Demonstrar as características, estilos e comportamentos das partes •	
envolvidas em um processo de negociação, no intuito de fornecer 
uma base estrutural que possibilite ao acadêmico estar apto para 
enfrentar os constantes embates que um mercado competitivo, como 
o atual, requer de um futuro profissional da administração. 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Principais conceitos e fundamentos•	
O ambiente e as habilidades do negociador•	
A influência do ambiente e das relações no processo de •	
negociação
Estratégias, táticas e procedimentos na negociação•	
Negociação, processo decisório e administração de conflitos•	
Poder, estratégia e Negociação•	
unitins • administração • 8º PErÍodo 11
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
ERVILHA, Antônio de Jesus Limão. Habilidades de negociação. São Paulo: Nobel, 
2001.
FILARDI, Fernando. Negociação empresarial. Rio de Janeiro: FGV Management 
– Curso de Educação Continuada, 2003.
HOU, W.; SHEANG, L.; HIDAJAT, B.; TZU, Sun - A arte da guerra e do gerencia-
mento. Rio de Janeiro: Record, 2000.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de estratégias. São Paulo: 
Bookman, 2000.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. São Paulo: Atlas, 
1995.
CARVALHAL, Eugênio do. e outros Negociação e administração de conflitos. Rio 
de Janeiro: FGV, 2006. 
FISHER, Roger; ERTEL, Danny. Estratégias de negociação: um guia passo a passo 
para chegar ao sucesso em qualquer situação. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso. São Paulo: Atlas, 1998.
WEIL, Pierre. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicação não-verbal. 
Petrópolis: Vozes, 1986.
aula 1 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 13
Objetivo
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de: 
entender os principais conceitos e fundamentos que constituem o processo •	
de negociação.
Pré-requisitos
Para que você atinja os objetivos propostos nesta aula, é necessário que 
você recorde algumas características básicas, como os estilos de liderança e as 
habilidades pessoais, técnicas e humanas que requer o processo de negociação, 
que já foram exploradas principalmente nas disciplinas de Gestão de Pessoas 
(3º período) e Desenvolvimento Gerencial (7º período). Estas informações são 
importantes, pois demonstram o funcionamento das relações pessoais, a gestão 
de processos gerenciais e o desenvolvimento de negócios que formam a base 
para o entendimento dos fatores que constituem uma negociação.
Introdução
Somos levados a negociar constantemente em nosso dia-a-dia, 
desde a infância, passando pela adolescência até chegar à vida 
adulta, quando o ato de negociar se torna mais complexo e diversi-
ficado. Quantas vezes você já teve que negociar com seus 
pais, amigos, irmãos e pessoas desconhecidas? Em 
quais se saiu bem em quais foi mal? Por quê? Quais 
os motivos e características de uma negociação? 
No mundo dos negócios, em que um admi-
nistrador participa de variadas e intensas nego-
ciações diariamente, é necessário competência, 
conhecimento e estratégias para obter bons resul-
tados. Então, o que acha de conhecer os princi-
pais conceitos e fundamentos da arte negociar?
 Negociação: conceitos e 
fundamentos
Aula 1
aula 1 • nEgociação
14 8º PErÍodo • administração • unitins
É exatamente sobre isso que vamos tratar nesta primeira aula. E para começar 
vamos saber o que realmentesignifica negociação. Você sabe? Veja, a seguir, o 
que diz o Novo Dicionário Aurélio (FERREIRA,1999, p. 1399).
Negociar – Ajustar, combinar, concluir.
Portanto, para ajustar ou combinar algo, é preciso que existam divergências, 
diferenças, conflitos e interesses das partes. Certo? Daí já começamos a entender 
um pouco o significado de negociar. E percebemos que a todo o momento, em 
nossas vidas, fazemos escolhas que dependem de negociações, combinações 
e ajustes para obtermos o que queremos. Na atividade empresarial, não é dife-
rente. Então, que tal aprofundarmos nossa discussão e conhecermos as nuances 
que envolvem o processo de negociação?
1.1 Conceito sobre negociação
Existem diferentes conceitos e formas de colocar em prática a negociação. A 
base para uma negociação de um filho para com sua mãe é bem diferente da que 
acontece com um vendedor e um cliente ou entre um empresário e seu fornecedor.
No cotidiano, as negociações tendem a ter um caráter informal e sem 
nenhuma fundamentação estratégica ou operacional. Já no ambiente empresa-
rial, as negociações se tornam complexas e estratégicas.
Tanto na informalidade do dia-a-dia quanto nas empresas, a negociação 
ainda é vista, por muitas pessoas, como uma prática de guerrilha onde o principal 
objetivo é derrotar o inimigo e ganhar a guerra, mesmo que isso implique em 
prejuízos e/ou decadência do opositor. Esta visão já não tem espaço na mente 
e nas ações das pessoas e empresas que desejam permanecer no mercado, de 
bem com seus clientes, parceiros e fornecedores. 
A imagem e reputação da empresa são objetos de análises e argumentações 
das pessoas para deixar ou não de manter uma relação comercial com determi-
nada empresa.
Por isso, vamos conhecer alguns conceitos para deixar claro o que é e como 
funciona o processo de negociação. Wanderley (1998, p. 21) afirma que
negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um 
acordo nas situações em que existam interesses comuns, comple-
mentares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismo 
de interesses, idéias e posições. (grifo nosso)
Vejamos alguns pontos importantes deste conceito. Se negociação é um 
processo, quer dizer que existem etapas, seqüência, lógica. Estes processos e 
suas ações devem estar focados para o alcance dos objetivos estabelecidos e 
aula 1 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 15
não para se tornar um joguete pessoal. Para isso é que se faz uso de um acordo, 
ou seja, algo que esteja a contento das partes envolvidas, independentemente 
do fato de os interesses, a princípio, serem comuns ou totalmente antagônicos.
Para Mello (2007, p. 26), negociar significa movimentar, ou seja, você deve 
estar ciente que deve ceder em algum momento. O que muda são as estratégias, 
a forma e os motivos que o levam a esta movimentação.
Você deve estar pensando: será que isto é possível em um mercado onde 
reina o capitalismo e a competitividade? Olha, tudo é uma questão de princí-
pios, atitudes e percepção da situação. Para entender melhor, analise a seguinte 
história (WANDERLEY, 1998, p. 22) e veja como uma negociação estruturada 
pode ter bons resultados.
Dois seminaristas foram pedir ao padre superior autorização para fumarem 
enquanto rezavam. O primeiro foi direto ao assunto e já perguntou se poderia 
fumar durante suas orações. O padre, assustado, negou prontamente e exigiu 
dele uma série de penitências. O segundo preparou-se, descobriu o santo de 
devoção do padre, leu sobre sua vida e depois o procurou para a conversa.
O seminarista iniciou um diálogo amistoso e agradável e esperou o momento 
certo para fazer sua pergunta. Falou das suas intenções e ações para atingir a 
santidade, comentou sobre o santo de devoção do padre e ao final disse que 
tinha apenas uma dificuldade. Algumas vezes costumava fumar, mas que nestes 
momentos lhe vinha uma vontade imensa de rezar. Então perguntou ao padre se 
nestes momentos ele poderia rezar. Recebeu uma resposta positiva, com a reco-
mendação de que rezasse também para interromper o vício de fumar.
Moral da história: há uma grande diferença entre pedir para fumar enquanto reza e 
rezar enquanto se fuma.
Percebeu a diferença? O modo como se fazem as coisas, muitas vezes, é 
mais importante e determinante do o que é, ou seja, a maneira como você apre-
senta uma dificuldade é fundamental para o seu desfecho.
Por isso é importante estabelecer bem os objetivos e o que está disposto a permutar 
(dar em troca), pois a negociação é uma via de mão dupla. Quem dá alguma coisa 
espera outra em troca, mesmo que não seja um bem, especificamente.
A negociação é um processo que envolve relações e não uma ação de uma 
única parte, apesar de haver muitos empresários que ainda acreditam na Lei de 
Gerson (levar vantagem em tudo) e não se importar com os resultados e conseqüên-
cias para a outra parte. E por ser um relacionamento, a emoção e a comunicação 
estão presentes e sua utilização determina o sucesso ou o fracasso da negociação.
aula 1 • nEgociação
16 8º PErÍodo • administração • unitins
1.2 Posicionamentos na negociação
Existem três tipos básicos de posicionamento diante de uma negociação. 
Estes se constituem a partir de um conjunto de atitudes, crenças e valores do 
indivíduo que os emprega no processo de negociação. Veja a seguir, conforme 
Wanderley (1998, p. 22), quais são estes posicionamentos e, desde já, desen-
volva o seu modo de agir. 
a) Posicionamento competitivo (ganha/perde) – é o negociador que 
está interessado apenas na satisfação dos seus próprios interesses, 
mesmo que isso represente danos para o outro lado. Esse nego-
ciador adota máximas como: o importante é levar vantagem em 
tudo; o mundo é dos espertos; a negociação é um campo de batalha 
no qual os mais aptos vencem; não é importante estabelecer vínculos 
duradouros com o outro negociador; o segredo é a alma do negócio. 
Informações falsas fazem parte do negócio; Vale tudo. O importante 
é não ser pego.
Negociadores com esta posição não têm escrúpulos ou qualquer compro-
misso com a ética e muito menos com a outra parte. Este tipo se divide, 
ainda, em duas categorias: a hostil, que tem o objetivo de intimidar, e a 
manipuladora, que procura enganar e passar uma imagem de credibili-
dade, não revelando as verdadeiras intenções. 
Será que existem pessoas assim no mercado? É claro que existem e 
você deve estar preparado para conhecer e saber lidar com estes falsos 
negociadores. Vejamos outro tipo.
b) Posicionamento colaborativo (ganha/ganha) – adota o princípio de 
que um bom acordo é aquele que satisfaz os interesses de ambos 
os lados, pois acreditam encontrar pontos de convergências, mesmo 
em situações em que os interesses pareçam antagônicos. Têm as 
seguintes crenças: querem os seus interesses, e os da outra parte, 
atendidos; deve-se dedicar atenção e cuidados no relacionamento 
das partes; para que haja um bom acordo, é necessário que os 
dois lados estejam verdadeiramente comprometidos com a sua 
implementação.
c) Posicionamento destrutivo (perde/perde) – é quando o negociador não 
se importa em perder desde que o outro também perca. O maior inte-
resse é em prejudicar o outro e não em fazer uma negociação.
Sabemos que no mercado ainda tem muitos negociadores que praticam 
esta postura sem qualquer compromisso com as conseqüências ou 
com a ética. Então, agora vamos entender o que acarreta cada uma 
destas posições. 
aula 1 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 17
1.3 Resultados de uma negociação conforme o posicionamento
Existem quatro maneiras possíveis de se realizar uma negociação, de acordo 
com o posicionamento que se emprega, 
veja o quadro a seguir.
A posição (um) indica a melhor forma 
de negociação, em que os interesses foram 
atendidos plenamente, ou seja, houve um 
acordo efetivo entre as partes, construído 
por meio de um compromisso psicológico, 
gerando um resultado ganha/ganha. 
Essa situação final é portanto conseqü-
ência de um acordo de alta qualidadee 
alta aceitação.
Já o quadrante (dois) e (três), de conse-
qüência ganha/perde, ocorre quando 
apenas os objetivos e interesses de uma 
das partes foram atendidos. E a posição 
(quatro), perde/perde, acontece quando os acordos são prejudiciais para 
ambas as partes.
1.4 Formas de negociação
Segundo Wanderley (1998, p. 26), existem duas formas de conduzir uma nego-
ciação. Uma é a barganha de propostas e a outra é a solução de problemas.
Na barganha de proposta não se tem a preocupação com a negociação 
em si ou com os interesses da outra parte. O que importa é tirar vantagem sobre 
o opositor. 
Com a solução de problemas há uma preocupação em entender a essência 
e os méritos da questão proposta, por meio de um diagnóstico e uma visão holís-
tica da situação e o entendimento de todos os envolvidos. Só após a negociação 
é estudada uma solução que atenda os interesses das partes.
Mas existem ocasiões em que a barganha de propostas é mais adequada 
do que a solução de problemas. Por exemplo, quando você vai comprar uma 
roupa ou um eletrodoméstico, não se tem a preocupação com o dono da loja, 
com o mercado, mas se quer levar o máximo de qualidade com o menor preço, 
não é mesmo? Mas o princípio da ética deve ser preservado, também nestes 
casos. Afinal não se deve ter o interesse em prejudicar a empresa, mas garantir 
a melhor oportunidade de negócio, certo? 
Também há situações em que apenas a solução de problemas é viável. 
Exemplo disso são as negociações para aquisição de empresas, grandes forne-
Fonte: Wanderley, (1998, p. 25)
aula 1 • nEgociação
18 8º PErÍodo • administração • unitins
cedores, parceiros e até entre departamentos da organização. Nesses momentos 
é preciso entender o outro, estudar a situação e fazer acordos efetivos.
Concluindo esta aula, podemos afirmar que tudo depende da forma como se 
faz uma negociação e dos princípios e valores que o indivíduo, ou a empresa, 
cultiva, pois estes transparecerão nos acordos e formas de negociar em qualquer 
situação da vida. 
Então, pare e pense: quais valores, princípios e crenças estou desenvol-
vendo? Que tipo de negociação tenho feito diariamente?
Síntese da aula
Nesta aula, tivemos a oportunidade de conhecer mais a fundo a negociação 
e a importância de saber os tipos, o posicionamento, as formas e as conseqüên-
cias de uma negociação como instrumento de desenvolvimento empresarial e 
exercício da parceria, dos interesses mútuos e das possibilidades de as partes 
envolvidas atingirem seus objetivos.
A meta é realizar negociações do tipo ganha/ganha, mesmo que, em algum 
momento, seja preciso utilizar do método da barganha ou, em outras ocasiões, a 
solução de problemas. O que mais importa é o como, é a forma de desenvolvimento 
do processo de negociação. Para isso o cultivo dos bons princípios e valores é funda-
mental, pois eles contribuem para a formação ética e profissional do administrador.
Atividades 
1. Sobre negociação, assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as 
alternativas falsas.
a) ( ) Negociação é um processo em que se busca efetivar um acordo 
onde há apenas interesses comuns entre as partes.
b) ( ) Dependendo da forma como negocia, você pode ter resultados bem 
positivos ou totalmente desastrosos. Daí a importância de se conhecerem 
os processos e de se estabelecerem objetivos e acordos efetivos.
c) ( ) Existem três formas de se posicionar em uma negociação: de forma 
colaborativa, destrutiva e competitiva.
d) ( ) A forma colaborativa é representada pela situação (ganha/perde) 
e a destrutiva (perde/perde).
2. Veja a história e análise qual a forma de negociação nos casos a seguir.
Um escorpião queria atravessar um lago e pediu ajuda a um sapo. O sapo 
ressabiado falou da sua preocupação de ser picado pelo inseto. Mas o 
aula 1 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 19
escorpião argumentou que se o sapo morresse o escorpião também não 
escaparia. E assim o sapo resolveu levar o escorpião...
a) Por instinto, o escorpião picou o sapo e os dois morreram.
b) O escorpião manteve o acordo e os dois chegaram vivos.
Comentário das atividades
Na atividade um as alternativas consideradas verdadeiras e falsas são, 
respectivamente: (a) F: as negociações não necessariamente precisam ter inte-
resses em comum, eles podem até ser contrários, mas os resultados devem ser 
benéficos para as partes; (b) V: para uma boa negociação, deve-se ter planeja-
mento, estratégia e flexibilidade, ou ela pode acabar de uma forma desastrosa; 
(c) V: o posicionamento colaborativo é representado pela forma (ganha/ganha), 
o competitivo (ganha/perde) e o destrutivo (perde/perde) e (d) F: a forma cola-
borativa é representada pela situação (ganha/ganha) e não (ganha/perde).
Na atividade dois, a alternativa (a) dia que, se o escorpião não cumpriu o 
acordo, é porque ele não estava interessado na negociação em si, apenas no 
desejo de saciar sua vontade, mesmo que isso viesse a ocasionar sua própria 
morte. Esta situação é bem característica da forma destrutiva de negociar 
onde todos perdem (perde/perde). Já na segunda situação (b), o escorpião 
cumpriu o acordo, mas o sapo não obteve qualquer vantagem ou algo em 
troca do serviço. Então isso se caracteriza pela forma de negociação compe-
titiva, em que apenas uma das partes tem benefícios (ganha/perde). Dessa 
forma, ao resolver as atividades, você demonstrou ter entendido os principais 
conceitos e fundamentos que constituem o processo de negociação, que é o 
objetivo desta aula. 
Referências 
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio século XXI. Rio de Janeiro: 
Nova Fronteira, 1999.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998.
Na próxima aula
Vamos estudar e analisar os conhecimentos, as habilidades e atitudes que 
devem possuir um bom negociador, ou seja, veremos qual deve ser o perfil do 
negociador. Preparados para avançar? Então vamos lá!!!
aula 1 • nEgociação
20 8º PErÍodo • administração • unitins
Anotações
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
aula 2 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 21
Objetivo
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de: 
compreender os fatores e influências comportamentais e psicológicos •	
que caracterizam o negociador.
Pré-requisitos
Para que você tenha um melhor aprendizado dos conteúdos desta aula, é inte-
ressante que relembre alguns conceitos (aprendizagem, motivação, percepção, 
influências sócio-culturais) que discorrem sobre o comportamento das pessoas 
nas organizações. Temas estes abordados na disciplina Psicologia Aplicada às 
Organizações (2º período). Isto permitirá a você fazer um paralelo entre as 
características comportamentais das pessoas na empresa e sua importância no 
processo de negociação entre empresas e/ou indivíduos.
Introdução
O ato de negociar exige determinadas qualidades, competências e habili-
dades que estão relacionadas à personalidade, ao 
caráter e aos princípios éticos do indivíduo e outras 
habilidades que precisam ser desenvolvidas e culti-
vadas ao longo da carreira profissional.
E você, que está prestes a se tornar um adminis-
trador, já deve desenvolver este conjunto de caracte-
rísticas desde agora, definindo as bases e os princí-
pios que nortearão sua vida empresarial.
Mas o que exatamente deve-se desenvolver e 
buscar cultivar para tornar-se um bom negociador? 
Que comportamentos, sentimentos, percepções, 
emoções, crenças e valores perfazem as caracte-
rísticas de um negociador?
Estratégias comportamentais e 
psicológicas na negociação
Aula 2
aula 2 • nEgociação
22 8º PErÍodo • administração • unitins
Foi exatamente essas características que buscou identificar a pesquisa de 
Eugênio Carvalhal, especialista em negociação da FGV – Fundação Getúlio 
Vargas –, realizadacom base na vivência de negociadores brasileiros. 
Vamos conhecer um pouco mais os resultados deste estudo e outras informa-
ções sobre o comportamento e características do negociador?
2.1 As quatro características de um negociador eficaz
Foram pesquisados mais de 4000 profissionais de diferentes segmentos. As 40 
características apontadas como necessárias ao bom negociador foram agrupadas 
e sintetizadas em sete itens. Veja a seguir. Carvalhal (2006, p. 84).
Capacidade de planejamento e preparação.a) 
Conhecimento do tema/assunto do que se está negociando.b) 
Raciocínio claro e rápido, mesmo sob pressão e incerteza, tomar decisões.c) 
Habilidade de escutar.d) 
Comunicar-se de forma expressiva; capacidade para expressar idéias e) 
verbalmente e capacidade de convencimento e persuasão.
Integridade e capacidade de ganhar a confiança da outra parte.f) 
Auto-controle e paciência.g) 
2.2 Bases do comportamento do negociador
O processo de negociação, como citamos anteriormente, envolve relacio-
namento, isto significa interagir, trocar experiências e informações com outra 
pessoa. Para que isso seja realizado de uma forma eficiente e proveitosa, é 
preciso conhecer as noções básicas que constituem o comportamento do ser 
humano para identificar as suas reais necessidades e reações.
Existem diversas teorias psicológicas que tratam e explanam sobre este assunto. 
Mas no geral, podemos afirmar que o comportamento é influenciado por duas 
questões básicas: os fatores ambientais (externos) e os individuais (internos).
Os fatores ambientais são aqueles oriundos da cultura, dos valores herdados 
pela família e sociedade, da política de governo e das empresas, dos fenômenos 
do meio ambiente, ou seja, toda ação externa capaz de influenciar e até mudar 
o comportamento, mesmo que de forma imperceptível. Por exemplo, você já 
prestou atenção o quanto replica alguns comportamentos e trejeitos dos seus 
pais? Parecemos com eles muito mais do que imaginamos.
Já os fatores internos são mais complexos e difíceis de serem percebidos, 
quantificados e materializados, pois são de natureza interna do ser humano. 
Mas para um bom negociador é imprescindível o conhecimento destas caracte-
rísticas. Vejamos as principais.
aula 2 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 23
2.2.1 Percepção
Apesar de o ambiente externo nos influenciar, tendemos a interpretar isso 
conforme a nossa percepção. E a partir dessa imagem que fazemos da reali-
dade é que agimos, ou seja, nos comportamos. 
Cada pessoa percebe a realidade de acordo com a sua própria percepção 
de mundo. Para você ter uma idéia, analise as figuras a seguir e diga o que está 
vendo. Figura um: um coelho ou um pato? Figura dois: uma taça ou duas faces 
de rosto? Figura três: uma senhora ou uma moça?
 FIGuRA 1 FIGuRA 2 FIGuRA 3
Fonte: http://images.google.com.br. Acesso em: 12 fev. 2008.
Na negociação, a percepção é um dos pontos mais relevantes da relação 
porque, mesmo que as partes venham a concordar sobre uma situação obje-
tiva, como a necessidade de venda de produtos, elas podem discordar e 
atribuir pesos e valores diferentes para a questão da quantia a ser paga e do 
valor a ser cobrado pelos produtos. Você já consegue visualizar a importância 
da percepção? Veja então, o que diz Mello (2007) na citação a seguir.
Para negociar de forma cooperativa, é necessário perceber correta-
mente a pessoa do outro negociador e isso não é tarefa fácil. Pessoas 
diferentes têm necessidades, motivos, formar de agir e pensar total-
mente diferentes e estes fatores devem ser levados em consideração 
para que a negociação tenha sucesso (MELLO, 2007, p. 98).
Ou seja, nem sempre o que considero bom para mim o é para o outro, pois 
cada ser tem uma percepção de valor diferente.
É importante investigar a percepção do outro para agir de forma mais 
eficiente na busca de um acordo bilateral. Mas que fatores influenciam na cons-
tituição da percepção? Vejamos...
2.2.2 Expectativas
O fator expectativas corresponde aos fatos e acontecimentos que esperamos 
que se realizem, ou seja, criamos e formamos um ambiente para que a ação 
saia conforme previmos.
aula 2 • nEgociação
24 8º PErÍodo • administração • unitins
Mas o que isso tem haver com negociação? Tudo. Sim, geralmente, na nego-
ciação criamos expectativas em relação à outra pessoa e esperamos que elas se 
confirmem. O que nem sempre é possível.
De acordo com Wanderley (1998, p. 51), uma das formas da expectativa 
é o chamado Efeito Pigmalião, que consiste em transformar em realidade aquilo 
que se espera seja a realidade. Este autor nos traz um exemplo de um teste reali-
zado na Universidade de Harvard com alunos de uma escola primária.
Os alunos foram escolhidos aleatoriamente e separados em duas turmas 
distintas (A e B). Depois escolheram uma professora que lecionaria para eles. 
Disseram para a professora que os alunos da turma A eram excelentes e os da 
turma B, problemáticos. Após algum tempo, os alunos foram submetidos a um 
teste onde os estudantes da turma A tiveram notas consideravelmente melhores 
que os da turma B. Isto significa que a professora adotou uma postura diferente 
para com os alunos, conforme as suas expectativas.
Por isso é importante avaliar as expectativas das partes envolvidas no 
processo de negociação para que não se chegue a um resultado demasiada-
mente diferente daquilo que se esperava. Avaliar as nossas próprias expecta-
tivas é bem mais fácil do que analisar a outra parte. Para fazer isso, é preciso 
ter um relacionamento estreito, seguro e confiável. 
Shell (2001, p. 35) recomenda que é importante nos colocarmos no lugar 
do outro por quatro razões, que demonstramos a seguir:
estamos acostumados a defender primeiro os nossos próprios interesses;a) 
mesmo as pessoas mais prestativas carregam algum traço de b) 
competitividade;
a dinâmica do processo de negociação facilita naturalmente a c) 
competição;
talvez ninguém nunca lhe tenha falado para colocar-se no lugar do outro d) 
em uma negociação.
Estas recomendações se tornam um passo importante, para o negociado, 
no conhecimento dos sentimentos e emoções que influenciam o processo de 
negociação.
2.2.3 Emoções, sentimentos e desejos
Como sabemos, o ser humano é repleto de emoções, sentimentos e desejos 
que também interferem no seu comportamento e ditam as relações entre as 
pessoas. Tendemos a ser mais compreensivos com as pessoas por quem temos 
mais sentimentos, aqueles com quem mantemos relações mais estreitas. De 
acordo com o nível de sentimentos e de relacionamento, a pessoa tem uma 
percepção diferente da outra, quanto maior esse nível, mais confiança, diálogo 
e possibilidade de um acordo. O contrário também é válido. Quanto menor o 
aula 2 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 25
nível de sentimentos, menor a confiança e o diálogo. Com isso, o desfecho da 
negociação tende a não ser positivo.
Um negociador deve estabelecer uma relação de confiança com a outra 
parte, deve cultivar bons sentimentos e manter um diálogo franco.
2.2.4 Julgamentos e ações
Valemo-nos de alguns dispositivos internos para decidir em que devemos 
prestar atenção e a forma de organizar e processar determinada informação. 
Para Wanderley (1998, p. 52-53), existem cinco metaprogramas (como ele 
chama esses dispositivos) que orientam nossas ações.
Aproximação e afastamento•	 : é uma tendência que o ser humano tem de 
mover-se em busca de algo do seu interesse e se afastar daquilo que tem 
como errado e/ou prejudicial. Ex.: a busca pelo prazer e a fuga da dor 
e do desprazer.
Introvertido e extrovertido•	 : pessoas introvertidas são aquelas preocu-
padas apenas com seus interesses. Já as extrovertidas preocupam-se 
com o relacionamento, com os outros.
Internos e externos•	 : internos, são pessoas que resolvem tudo ao seu 
jeito e só levam em conta a sua própria opinião, sem buscar apoio 
de outros. Os externos são muito voltados para o relacionamento e a 
opinião dos outros.
Associadorese dissociadores•	 : os primeiros são pessoas que conseguem 
enxergar semelhanças e estão mais voltadas para o global. Os dissocia-
dores visam mais as diferenças e estão mais focados nos detalhes.
O que temos de fazer para convencer alguém•	 : este dispositivo está rela-
cionado ao número de vezes que se deve repetir uma mensagem para 
que a outra pessoa consiga entender e aceitá-la. Isso não quer dizer 
que, para convencer uma pessoa, basta ficar repetindo a mesma coisa 
para ela diversas vezes, mas que cada pessoa tem um tempo de assimi-
lação diferente do outro.
Cada pessoa tem esses dispositivos em um grau diferente de desenvolvi-
mento. Por exemplo, uma pessoa pode ser extrovertida em 80%, mas ser intro-
vertida em 20% das situações a que for submetida. 
Estes fatores devem ser considerados no processo de negociação para que 
você saiba delimitar o seu campo e limite de ação. 
2.2.5 Crenças e valores
O sistema de crenças e valores que cultivamos e interiorizamos é respon-
sável por boa parte dos nossos comportamentos, de tal modo que muitas vezes 
nem percebemos o quanto somos influenciados.
aula 2 • nEgociação
26 8º PErÍodo • administração • unitins
Em um processo de negociação, estas crenças e valores devem ser conhe-
cidos e respeitados para não se tornarem um fator de desacordo. Temos muitos 
exemplos em que pelo desconhecimento destes fatores, principalmente em 
negociações internacionais, nas quais estão em jogo culturas, crenças e valores 
diferentes, nossos governantes e negociadores têm passado por muitas gafes e 
perdido muitos negócios.
2.2.6 Necessidades
O fator mais determinante do nosso comportamento são as necessidades, 
pois elas são as motivadoras e as estimuladoras das nossas ações, sejam 
essas ações em busca de satisfazer, ou evitar a privação de, alguma das 
nossas necessidades. 
Estas necessidades já foram amplamente estudadas durante o curso, 
quando foi abordado o estudo das teorias motivacionais de Maslow, Herzberg, 
MacGregor e outros.
Vamos nos deter em alguns aspectos básicos que constituem a estrutura 
destas teorias: a realização, o reconhecimento, a associação e a segurança. 
A realização é a necessidade de atingir metas e obter resultados. O reco-
nhecimento é a necessidade de a pessoa se sentir importante para si mesma e 
para outras pessoas. A associação é a necessidade de socialização que uma 
pessoa tem em relação ao ambiente em que vive. Segurança é a necessidade 
de certeza, de proteção e de não exposição.
Estas necessidades também estão distribuídas nas pessoas em níveis e graus 
diferentes. Em algumas pessoas estes níveis estão equilibrados, já em outras há 
um desequilíbrio que causa insatisfação.
Também se torna fundamental conhecer as necessidades da pessoa com 
quem vai se negociar, saber quais níveis já supriu e quais ainda estão por serem 
satisfeitos. Isto facilita o diálogo e favorece a boa negociação.
Na pirâmide de Maslow, ainda podemos citar as necessidades fisiológicas 
(alimento, roupas, etc.) e as necessidades de auto-realização (crescimento indivi-
dual e utilização plena do seu potencial). A primeira está na base da pirâmide 
e a segunda no topo. Lembram-se? Pois é, na negociação, as necessidades 
humanas merecem atenção e estudo!!!
Para concluir esta aula, é importante ressaltar que estas estratégias inerentes 
ao ser humano devem ser percebidas e desenvolvidas com o intuito de trazer 
benefícios para o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. No campo 
da negociação, elas se tornaram determinantes para o sucesso ou fracasso, de 
acordo com a amplitude do conhecimento e uso de que se tem destes fatores. 
Aproveite a oportunidade e aprofunde o seu conhecimento sobre estas questões. 
Estude, pesquise e avance!!!
aula 2 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 27
Síntese da aula
Nesta aula, relembramos e relacionamos alguns conhecimentos sobre o 
comportamento humano com foco no processo de negociação. Vimos que a 
percepção, as expectativas, os sentimentos, crenças, valores, julgamentos e 
necessidades são elementos que devem ser analisados, estudados e mais do 
que isso, devem ser utilizados para o melhor conhecimento e estreitamento das 
relações nas atividades empresariais.
Então, para não perder tempo, vamos exercitar estes conhecimentos? Hora 
de colocar os neurônios para funcionar. Sucesso!!!
Atividades
1. Preencha as lacunas a seguir com base nos conhecimento sobre as estraté-
gias comportamentais e psicológicas do comportamento humano.
O processo de negociação envolve ____________________, interação e a) 
troca de experiências.
Cada pessoa avalia a _________________ conforme a sua própria b) 
percepção.
Nos comportamos segundo as ________________ que criamos ou c) 
tomamos por verdade.
As _______________, _______________ e __________________ são d) 
responsáveis por estreitar ou afastar as relações entre duas pessoas.
A ação de ________________ e _________________ é uma tendência e) 
que o ser humano tem de repelir algumas coisas e/ou situações e mover-
se atrás de outras de seu interesse.
2. Você tem uma prova na segunda-feira, mas sua (seu) namorada (o) lhe deu 
um ultimato para sair com ela (ele) no sábado, pois ultimamente não tem 
dado atenção à ela. Sua mãe está em cima para que você estude, pois 
suas notas não estão nada bem... Planeje uma negociação do tipo ganha/
ganha levando em consideração o conjunto de estratégias comportamentais 
e psicológicas dos envolvidos nesta trama. Boa Sorte!!!
Comentário das atividades
Na atividade um, você resgatou os conhecimentos sobre as estratégias 
comportamentais na negociação. Na letra (a), a resposta correta para a lacuna 
é (relacionamento) sendo um dos principais ingredientes do processo de nego-
ciação; para a letra (b), a resposta é (realidade), pois cada pessoa tem uma 
percepção diferente de um mesmo fato; já na letra (c), o correto é (expectativas), 
aula 2 • nEgociação
28 8º PErÍodo • administração • unitins
visto que elas são responsáveis por boa parte da determinação de como nos 
posicionamos diante de algumas situações; com relação à letra (d), a resposta 
correta é (emoções, sentimentos e desejos) que são influências fortes que afetam 
as relações; e por último, a letra (e), o correto é (aproximação e afastamento) 
que são tendências inatas ao ser humano.
Na atividade dois, você deve ter exercitado a capacidade de negociar, tendo 
em vista os conhecimentos que vimos até o momento. Como uma das delimita-
ções do exercício era fazer o planejamento com base no posicionamento ganha/
ganha, você deve ter pensado em algo que favoreça todas as partes, ou seja, sua 
mãe, o (a) namorado (a) e você mesmo. Então pode ter pensado em negociar com 
sua mãe que, em compensação, iria passar a tarde de domingo estudando e que 
iria à igreja com ela, visto que tem uma firme crença. Para o (a) namorado (o) você 
diria que iria, mas deveria fazer umas pesquisas na internet para colaborar com 
seus estudos. Você ganharia um passeio, a gratidão de sua mãe e possibilidades 
de boas notas futuras. Então, como você pensou? Envie-nos sua resposta na intera-
tividade e vamos conhecer alternativas possíveis? O que acha? Ao realizar essas 
atividades, você demonstrou compreender os fatores e influências comportamen-
tais e psicológicas que caracterizam o negociador, que é objetivo desta aula. 
Referências
CARVALHAL, Eugênio do et al. Negociação e administração de conflitos. Rio de 
Janeiro: FGV, 2006.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso. São Paulo: Atlas, 2001.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998.
Sítio: http://images.google.com.br. Acesso em: 17 jan. 2008.
Na próxima aula
Vamos conhecer melhor alguns aspectos das relações interpessoais e suas 
interferências em um processo de negociação. Aproveite para relembrar o que 
já estudamose consolidar o conhecimento! Bom proveito!
Anotações
 
 
 
 
aula 3 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 29
Objetivo
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
identificar as habilidades, as estratégias de comunicação e os comporta-•	
mentos inerentes às relações interpessoais, que influenciam no processo 
de negociação.
Pré-requisitos
Para você acompanhar bem esta aula é interessante que tenha entendido bem 
o processo de administrar conflitos, gerenciar pessoas, percepção das habilidades 
e competências dos colaboradores e o processo de comunicação em grupo, pois 
são importantes para o entendimento das relações e suas características durante 
uma negociação. Estes conhecimentos você encontra nas disciplinas de Gestão de 
Pessoas (3º período) e Psicologia Aplicada às Organizações (2º período).
Introdução
Que o relacionamento é primordial no processo de nego-
ciação é evidente e claro, apesar de muitos empresários 
não se darem conta disso. Mas saber exatamente quais os 
aspectos mais importantes, as habilidades, a melhor comu-
nicação e os comportamentos a serem desenvolvidos 
para alcançar uma negociação eficaz, são elementos 
pouco conhecidos e explorados. Apenas os bons nego-
ciadores, empresários e grandes homens se aprofundam 
nestas áreas.
Mas este não seria um processo maquiavélico, no 
qual há todo um planejamento para desenvolver um 
relacionamento cujo objetivo é a negociação? 
Novamente aqui, depende dos princípios e 
valores que o indivíduo cultiva. O relaciona-
Boas relações, boa negociação?
Aula 3
aula 3 • nEgociação
30 8º PErÍodo • administração • unitins
mento deve surgir não em função na negociação, mas da identificação e afini-
dades existentes entre as partes. Afinal a grande maioria das pessoas tem algo 
em comum ou alguma coisa em que é possível desenvolver diálogo agradável.
Além disso, este relacionamento é de caráter comercial e não pessoal (o que 
pode vir a ser).
Sem relacionamento não há negociação. Por isso, vamos conhecer algumas 
estratégias que podem melhorar a relação em uma negociação. 
Animado? Então vamos em frente!
3.1 A Janela de Johari e o processo de comunicação
A janela de Johari foi desenvolvida por 
Joseph Luft e Harry Ingham e representa as 
maneiras como uma pessoa se relaciona 
com outra. Veja o esquema a seguir. 
Quando nos relacionamos com outra 
pessoa existe uma parte ou situação que 
conhecemos e outra que desconhecemos 
deste indivíduo. Da mesma forma, o outro 
indivíduo em relação a você. Destas rela-
ções surgem quatro possibilidades. O 
primeiro quadrande é a área aberta, ou 
seja, são fatos ou informações conhecidas 
tanto por você quanto pelo outro. No 
segundo quadrante, está a área cega, que 
é aquela parte sua ou da situação que lhe interessa, que você desconhece, mas 
que o outro conhece. Já o terceiro quadrante é a parte que você conhece e o 
outro desconhece. Por último, está o quarto quadrande que corresponde à parte 
desconhecida por ambos.
Em todos os relacionamentos este esquema entra em ação, principalmente 
em uma negociação. No início a parte aberta é menor e se alarga à medida 
que a relação evolui com a descoberta da fachada e da área cega. O aspecto 
desconhecido pode ou não vir a ser explorado, essa exploraçao devendo ser 
feita de forma compartilhada.
Em um processo de negociação, torna-se básico descobrir as fachadas e 
áreas cegas do outro negociador para se chegar a um acordo benéfico para 
ambas as partes.
Conhecer este processo de comunicação torna-se estratégico no desenvolvi-
mento de uma negociação. E mais do que conhecer, deve-se fazer bom uso dos 
mesmos. Então, experimente com seus amigos em uma próxima negociação! O 
que acha? Bola pra frente...
Janela de Johari
A pessoa consideradaO
O
U
T
R
O
Conhecido Desconhecido
Aberta
Fechada
Cega
Desconhecida
Conhecido
Desconhecido
Fonte: Wanderley (1998, p. 85).
aula 3 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 31
3.2 Os níveis de Rapport
Rapport significa o nível de sintonia e harmonia existente em uma relação. 
Também define o tipo e a qualidade de relacionamento entre negociadores.
Segundo Wanderley (1998, p. 86), existem três grupos de rapport.
Sedução e muito quente: implica um alto envolvimento emocional, que pode •	
acarretar em perda de discernimento e incapacidade de analisar com clareza 
e objetividade uma situação para tomar a decisão mais racionalmente.
Entusiasmo, identificação/cooperação, compreensão e indiferença/•	
neutralidade: são os que permitem analisar situações e tomar decisões 
com propriedade. É o grupo intermediário.
Frieza e hostilidade: como o primeiro, pode comprometer a capacidade •	
de análise das situações, da maneira de decidir e agir.
O primeiro e o último grupo não são indicados para fazer parte de um 
processo de negociação, a não ser que se queira manipular ou intimidar a outra 
parte, o que não se caracteriza como negociação.
No segundo grupo, pode parecer estranho o fato da indiferença/neutrali-
dade, mas em algumas situações temos que agir desta forma para não deixar o 
emocional se sobrepor ao racional. Pessoas com as características deste grupo 
proporcionam um clima necessário para refletir, identificar caminhos e decidir 
em conjunto. Vejamos outros instrumentos!!!
3.3 Matriz de Relacionamento
A Matriz de Relacionamento foi criada por Kleber Nascimento citado por 
Wanderley (1998, p. 87) e tem como objetivo colaborar no entendimento 
das relações.
No relacionamento devemos considerar dois fatos: o conteúdo e a forma. 
Sobre o conteúdo, ele pode ser verdade ou mentira. E quanto à forma, pode 
ser desenvolvida com respeito e com desrespeito. Veja novamente um esquema 
representativo.
A posição um significa um relacionamento 
com base na mentira e no desrespeito. É a forma 
mais antiética e desumana. No segundo quadrante 
a relação se fundamenta na verdade , mas com 
desrespeito à outra parte. Existem muitos casos 
típicos desta situação, onde uma parte acredita 
que tem mais conhecimento, vantagens e argu-
mentos para se contrapor ao outro negociador. 
Deixa o orgulho e a vaidade imperarem. Conhece 
alguém assim? Muitos, não é? 
Fonte: Wanderley (1998, p. 87).
Matriz de Relacionamento
A
F
O
R
M
A
Mentira Verdade
R/M (3)
D/M (1)
R/V (4)
D/V (2)
Respeito
Desrespeito
aula 3 • nEgociação
32 8º PErÍodo • administração • unitins
Na terceira opção, temos uma relação de mentiras, mas com respeito e 
cuidado pelo outro. E este tipo, você conhece? Aquela pessoa que te elogia, mas 
no fundo quer te estrangular ou aqueles que dão um tapinha nas suas costas, te 
chamam de amigo, mas na verdade querem sua cabeça. Reina a farsa e frieza. 
Por último, temos a melhor forma de se relacionar, a verdade dita com respeito 
e consideração à outra parte.
Muitos acreditam que a estratégia, a tática e o planejamento em uma nego-
ciação vale tudo, mas podem ter certeza de que a transparência, a franqueza, 
o respeito e a verdade são as melhores armas da negociação. Estes ingredientes 
fornecem segurança, confiança e estreitamento das relações. 
Isto não implica que todas as informações devem ser repassadas ao outro 
negociador. Desde que a informação que for ocultada não prejudique o acordo, 
pode-se fazer uso desta estratégia. 
Assim percebemos que existem duas formas de reagir à mentira, aos desres-
peitos e aos impasses. Segundo Wanderley (1998, p. 88), pode-se usar os 
seguintes mecanismos psicológicos.
Agressão•	 : sair do foco da negociação e dirigir os esforços para atingir 
o ego da outra pessoa.
Fixação•	 : bater na mesma tecla insistentemente, mesmo quando a situ-
ação está tensa. Se não está tendo resultado, a melhor estratégia é 
mudar o foco.
Regressão•	 : indivíduos que entram em um processo de insatisfação 
contínua ficam amuados e de cara feia. Isto só complica a negociação.
Resignação•	 : há também aqueles que preferem não enfrentar a situação 
e recuam, satisfazendo- se com o mínimo necessário. 
Racionalização•	 : pessoasque dão uma desculpa ou justificativa para não 
ver ou encarar a essência da negociação. E como não têm um bom desem-
penho, eles não admitem o erro ou a deficiência e preferem se justificar.
Compensação•	 : ao sair frustrado de uma negociação, a pessoa procura, 
em outro ambiente ou em outro relacionamento, descontar o prejuízo 
emocional e material.
Estas formas de reagir dentro de uma negociação apenas agravam a situ-
ação, aguçam os conflitos e impasses. Portanto resta a outra forma de se posi-
cionar, que é com base no respeito/verdade, sem perder o foco do objetivo da 
negociação. Para isso é fundamental:
separar os problemas das pessoas com quem se está negociando •	 – Não se 
pode confundir idéias, posições e interesses antagônicos com a pessoa do 
outro negociador. Por isso, os negociadores não podem ser tratados como 
inimigos, com raiva, de cara-feia ou com algum mecanismo psicológico.
aula 3 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 33
compreender e se fazer compreender •	 – Entenda interesses, alterna-
tivas, necessidades e posições do outro. Isto gera satisfação, boa 
vontade e cooperação.
Nesta mesma linha de raciocínio, podemos dizer, ao invés de respeito/
desrespeito, falar amor/desamor. Então temos a escolha de nos comunicarmos 
com base na verdade com amor ou com desamor. Talvez, muito mais drástico: a 
mentira com amor ou com desamor!!! E aí, qual a sua escolha?
3.4 Comunicando-se de forma eficaz
Desde os primeiros anos de estudo, conhecemos o processo de comuni-
cação humana, mas parece que demoramos a apreender a nos comunicarmos 
de forma a sermos entendidos com precisão. 
Comunicação é o processo pelo qual uma idéia é transmitida de uma fonte para 
um receptor, podendo haver um feedback ou a retroalimentação do processo com 
uma nova comunicação por parte do receptor. Mas o que acontece com freqüên cia, 
é que entendemos e damos significados diferentes para a fala do receptor.
Vamos entender melhor este processo, por meio do triângulo lingüístico. 
Toda vez que precisamos nos comunicar, temos um objeto de comunicação (o 
que queremos transmitir), símbolos ou palavras (instrumento de transmissão) e os 
significados do que queremos comunicar.
Com isso, pergunta-se: a mensagem terá o mesmo significado tanto para o 
emissor quanto para o receptor? Já sabemos que não, certo? Mas por que isto 
acontece? Também já comentamos sobre isso, mas vamos relembrar.
O significado das coisas e palavras é formado na mente das pessoas de acordo 
com seus valores, crenças, cultura, educação e relação com o ambiente em que as 
pessoas vivem. Então cada um percebe ou entende de uma forma própria. Mas e 
agora? Se todos não entendem o que eu falo, como vou negociar? Calma, em primeiro 
lugar, essa definição não pode ser feita de forma radical. As pessoas entendem um 
contexto geral, mas nas entrelinhas podem associar a mensagem a qualquer outro 
entendimento, ou seja, as palavras podem ter significados diferentes.
Para Wandeley (1998, p. 92), existem três mecanismos que contribuem para 
o entendimento da mensagem: distorções, omissões e generalizações. Algumas 
mensagens podem ser distorcidas em função de nosso estado mental, grau de 
expectativas ou da ótica específica que damos a determinada comunicação, ou 
seja, quase sempre projetamos nossas idéias na mensagem da outra pessoa. Por 
exemplo, se você é especialista em marketing e vai negociar com uma pessoa 
leiga ou de outra área do conhecimento, existe uma probabilidade grande de 
você interpretar as mensagens à luz do markteting. A pessoa pode estar falando 
de posição estética e você está entendendo posicionamento de mercado. 
aula 3 • nEgociação
34 8º PErÍodo • administração • unitins
Há também os casos de omissões de alguma coisa ou situação desagra-
dável que o indivíduo deixa de esclarecer. Adiante, estes fatos podem prejudicar 
ou mesmo tornar impossível a negociação. É como naqueles casos em que você 
está negociando algo e quando está prestes a fechar o negócio, o vendedor diz 
que só pode entregar no prazo de 15 dias, sendo que todas as suas expectativas 
e diálogo eram para ter o produto no momento da compra. Já aconteceu isto 
com você? Não é frustrante e desagradável? Mas acontece...
Por último, existem as generalizações. A partir de um dado ou informação, 
já caracterizamos toda a situação. Isto é próprio do ser humano. Exemplo: se 
uma pessoa vestiu-se mal em uma ocasião, já é taxada de um sem elegância ou 
maltrapilho.
Para evitar as generalizações ou as palavras com vários significados, o 
ideal é especificar ao máximo. Uma das formas de especificação é o processo 
chamado de metamodelagem, composto por categorias lingüísticas. Apesar 
de haver várias categorias na área da negociação, elas podem ser resumidas 
conforme o quadro a seguir.
CATEGORIAS 
LINGÜÍSTICAS
EXEMPLOS
ESPECIFICAÇÃO 
(PERGuNTAS-CHAVE)
Nomes 
(substantivos)
Aqueles negociadores são 
palpiteiros.
Isto é um problema de 
comunicação.
Perguntas com que ou quem. 
Quem ou que negociadores, 
especificamente, são 
palpiteiros?
Que problema de comuni-
cação, especificamente.
Verbos Vou falar sobre o seu desem-penho na negociação. Como você vai falar?
Obrigatórios/
limitativos (tem de, 
deve, não deve, não 
pode, etc.)
Você tem de assinar este 
contrato.
Você não vai conseguir.
O que aconteceria se não 
assinasse? Qual a conseqü-
ência de não assinar?
O que o impede de 
conseguir?
Universais 
 (todos, sempre, 
ninguém, nunca)
Ninguém merece confiança. 
Sempre honramos nossos 
compromissos.
Buscam-se exceções. Ninguém 
merece confiança?
Sempre honraram seus 
compromissos?
Comparações sem 
padrão, como 
melhor, pior
Temos o melhor produto do 
mundo.
Comparado com o quê? Ou 
em relação a quê? De acordo 
com o quê?
Fonte: Wanderley (1998, p. 94).
Estes são apenas alguns exemplos para que você possa ser mais específico 
e se fazer melhor entendido em uma negociação, sem ser frio ou grosseiro. A 
seguir, algumas dicas para que o processo de comunicação seja uma solução e 
não um problema.
aula 3 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 35
Fale com um objetivo. Defina com clareza o propósito da sua comunicação.•	
Considere que a efetividade da comunicação está na resposta que ela •	
provoca e não na sua intenção. Mesmo querendo elogiar, se a pessoa 
se sentiu ofendida, não importa qual era a sua intenção, você ofendeu a 
pessoa. Por isso, fique atenta aos impactos da sua mensagem.
O emissor, e não o receptor é responsável pelo entendimento da mensagem.•	
O significado está nas pessoas e não nos símbolos. Cada pessoa pode ter •	
uma compreensão diferente da mesma palavra.
Procure analisar se compreendeu bem o que a outra pessoa quis dizer, •	
sem julgar ou avaliar, antes de analisar a mensagem sob seu ponto de 
vista e responder.
Respeite os sentimentos dos outros quando são diferentes dos seus. Crie •	
um clima que facilite a comunicação.
Esforce-se conscientemente para construir possibilidades de retroalimen-•	
tação (feedback) nas comunicações ineficientes.
Escute ativamente e registre o que está sendo dito.•	
Utilize todos os sentidos para se fazer entendido. Use recursos áudio-visuais.•	
Metamodele para não ser surpreendido por generalizações, imprecisões •	
e falsos pressupostos.
Se a resposta que você está obtendo não é a que queria, crie outras formas de •	
se fazer entender. Não fique repetindo uma coisa que não está dando certo.
Para Sayed (2003, p. 40), a negociação deve ser encarada como uma 
arte que, neste caso, é entendida como aquilo que se aprende e se aprimora 
na prática, sendo formada por três elementos: a criatividade, a sensibilidade e 
a intuição. Sayed afirma que para desenvolver uma negociação bem-sucedida 
deve-se aprender sobre o processo de negociação, compreender a si mesmo e 
buscar a construção de melhores relacionamentos.
Saiba mais
Finalizando, podemos dizer que a negociação pode ser considerada como a 
oportunidade de desenvolvimento e fortalecimento das relações.Com base nisso, 
é preciso que o bom negociador faça perguntas, ouça atentamente, concentre-se 
nos seus objetivos e estude a outra parte, avaliando os seus interesses, desejos e 
objetivos. O equilíbrio deve permear todo o processo de negociação, indepen-
dentemente de como age a outra parte.
aula 3 • nEgociação
36 8º PErÍodo • administração • unitins
O processo de negociação deve manter uma perspectiva de preservação da 
ética, dos valores e do bom relacionamento, afinal estamos lidando com seres 
humanos exatamente como nós, ou seja, seres cheios de expectativas, percep-
ções diferentes e necessidades próprias.
Então, uma boa relação se traduz em uma boa negociação? Talvez não, mas 
uma boa negociação sempre se dá com uma boa relação. Entendeu?! Agora é 
só praticar... Vamos nessa?
Síntese da aula
Nesta aula, vimos à importância do cultivo e desenvolvimento de um rela-
cionamento com base no respeito e na verdade. Notamos o quanto o processo 
de comunicação pode determinar o desfecho de uma negociação. Temos que ter 
cuidado com as palavras, seus significados e principalmente com a interpretação 
que a outra pessoa está fazendo. A harmonia e a sintonia devem permear a 
negociação e a relação entre negociadores. É isso aí! Vamos exercitar a mente e 
recordar um pouco? Manda ver...
Atividades
1. De acordo com a Janela de Johari, o que se deve fazer para tornar o relaciona-
mento saudável e proveitoso em uma negociação. Marque a alternativa correta.
Expandir as áreas cegas e desconhecidas da janela de Johari.a) 
A melhor estratégia é manter uma fachada, onde a outra parte pense que b) 
está se dando bem, mas na realidade apenas você irá se beneficiar.
Diminuir as áreas cegas e as fachadas, aumentando a área aberta, ou c) 
seja, cultivando a transparência, a verdade e o respeito.
Diminuir a área aberta para que o outro negociador não consiga infor-d) 
mações importantes para a negociação.
2. Estudo de Caso: o seu gerente pede para desenvolver um trabalho e entregar 
no máximo até o outro dia, às 8h da manhã. Além de você ter certeza de que 
não terá tempo suficiente para terminar, não concorda com a metodologia 
que o gerente determinou. Com base neste caso, indique algumas estratégias 
de relacionamento que você poderia utilizar para convencer o gerente a mudar 
a metodologia e o tempo de entrega.
Comentário das atividades
Tenho certeza de que você respondeu rápido à atividade um, certo? Este 
exercício deve ter sido útil para você relembrar os fatores mais importantes em 
aula 3 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 37
um relacionamento: a verdade, o respeito, a transparência e a ética. Por isso, 
a alternativa correta é a letra (c), visto que na (a), expandir às áreas cegas e 
desconhecidas o tornaria impossível qualquer negociação, pois você seria uma 
pessoa fechada e instransponível. Já na alternativa (b) e (d), manter uma fachada 
ou diminuir a área aberta, são atitudes antiéticas e que levariam a negociação 
para um desfecho unilateral, ou seja, benefício só para uma parte.
Na atividade dois, buscou-se colocar em prática os conhecimentos que esta 
aula pode oferecer, tais como estratégias de relacionamento, comunicação e 
comportamento em um processo de negociação. Você poderá ter respondido 
que a principal estratégia de um relacionamento é manter a verdade, o respeito 
e a ética. Daí poderia ter procurado o gerente para uma conversa (em um 
momento apropriado), utilizaria a metamodelagem para se fazer bem enten-
dido e demonstraria algumas vantagens que a empresa poderia obter se você 
tivesse mais tempo e fizesse o trabalho de outra forma. Por exemplo, a empresa 
obteria mais lucros, mais clientes ou ampliaria sua participação no mercado. 
Outra tática seria especificar bem os seus planos para que o gerente tivesse 
uma percepção mais clara da situação. Manter a sintonia e harmonia é essen-
cial nestes casos. Faça um teste na prática e exercite, seja um bom negociador! 
Dessa forma, você estará identificando as habilidades, as estratégias de comuni-
cação e os comportamentos inerentes às relações interpessoais, que influenciam 
no processo de negociação, que é o objeto desta aula. 
Referências
SAYED, Kassem Mohamed El. Fae Business, n. 7, nov. 2003.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998.
Na próxima aula
Vamos saber os aspectos aos quais devemos estar atentos no ambiente da 
negociação, afinal só as atitudes e características dos negociadores não são sufi-
cientes para garantir o sucesso da operação. Prontos para mais conhecimentos? 
Então siga em frente...
Anotações
 
 
 
 
 
 
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aula 4 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 39
Objetivo
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
identificar os principais aspectos e características do ambiente interno e •	
externo de uma negociação.
Pré-requisitos
Para melhor compreender esta aula, é preciso que você entenda como a 
política, as leis, o mercado, a cultura organizacional, o perfil e as caracterís-
ticas das pessoas fazem parte de um ambiente que interfere nas decisões e 
processos da empresa. Estes conhecimentos foram demonstrados nas disciplinas 
de Planejamento Estratégico e Inteligência Competitiva (5º período), Gestão 
de Pessoas (3º período) e Gestão da Mudança Organizacional (6º período) e 
permitem a você construir um raciocínio melhor sobre o conteúdo que iremos 
demonstrar aqui. Então recorde e aprenda muito mais!!!
Introdução
O desempenho de uma negociação não se restringe apenas às habili-
dades e características dos negociadores. Não basta se comunicar bem, 
especificar, ter uma relação razoável, é preciso conhecer e 
avaliar uma série de outros aspectos inerentes ao ambiente 
da negociação. 
O ambiente de uma negociação é constituído da 
seguinte forma: o local onde se desenrola a negociação, 
as pessoas e os fatores organizacionais (internos) que 
interferem no processo e os fatores externos, como tecno-
logia, política, economia, meio ambiente, fatores jurí-
dicos, internacionais e sociais.
Agora, vamos conhecer as características de 
cada componente deste ambiente, o grau de influ-
Conhecendo o ambiente e as 
características do negócio
Aula 4
aula 4 • nEgociação
40 8º PErÍodo • administração • unitins
ência e as estratégias que podemos utilizar para controlar ou pelo menos atenuar 
estas interferências. 
Então prepare sua bagagem que lá vem mais conhecimentos... 
4.1 O Território da negociação e seus principais protagonistas
As pessoas responsáveis pelas decisões em uma negociação não são, neces-
sariamente, a liderança da empresa, mas qualquer pessoa com competência, 
habilidades, conhecimento e autoridade para atuar como negociador da orga-
nização. Dependendo da complexidade da negociação, são envolvidas mais de 
uma pessoa no processo. A negociação pode se desenrolar simultaneamente ou 
separadamente com cada negociador ou decisor.
O local da negociação, ou território, pode ser definido tanto pelo espaço 
físico em que acontece a negociação, como pelo espaço pessoal, ou seja, a 
área que delimitamos para estabelecer um diálogo com outra pessoa. Estudos 
demonstram que esta área está em torno 50 cm ao nosso redor. Mas varia de 
pessoa para pessoa ou de país para país. 
4.2 Os negociadores e o ambiente 
Como comentamos anteriormente, os negociadores podem ser pessoas dele-
gadas e com autoridade dada pela liderança da empresa para desenvolver a 
negociação. Por isso mesmo é importante saber que existem pessoas que influen-
ciam a decisão do negociador.
Wanderley (1998, p. 70) denomina estas pessoas de eleitorado, ou seja, 
são as pessoas a que os negociadores, direta ou indiretamente, devem algum 
tipo de satisfação, querem agradar, têm alguma espécie de temor ou tomam 
como modelo. Podemser os chefes, colegas de trabalho, familiares ou amigos.
Muitas vezes, são estas pessoas que realmente decidem a negociação, 
definem os limites, critérios e estratégias a serem adotadas. Os aspectos logís-
ticos, tecnológicos e estruturais de uma negociação são de responsabilidade da 
organização e dão sustentabilidade ao processo decisório de uma negociação. 
Uma negociação com seqüestradores sem o apoio dos grupos de policiais espe-
cializados, dos bombeiros, dos veículos e dos instrumentos tecnológicos poderia 
ter um fim trágico.
Trabalho em equipe, suporte tecnológico e logístico são fundamentais para 
criar um ambiente tranqüilo e agradável em uma negociação. 
4.3 As influências do ambiente externo
O ambiente externo é bastante amplo e variável, envolvendo questões 
macroeconômicas, sociais, culturais, ambientais e políticas. Em se tratando de 
aula 4 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 41
negociações a nível internacional, a complexidade é ainda maior e pode incluir 
as questões culturais e de opinião púbica. Em negociações fora do território, o 
melhor é seguir a regra em Roma, aja como os romanos, mas lembre-se de que 
existem muitos tipos de romanos e cada um tem uma maneira de negociar.
Sun Tzu citado por How, Sheang e Hidajat (2005, p. 35), a mais de dois 
mil anos, já dizia que
Aquele que possui minucioso conhecimento de si mesmo e do 
inimigo está fadado a vencer todas as batalhas. Aquele que 
conhece a si mesmo, mas não ao inimigo tem chances iguais de 
vencer ou perder. Aquele que não conhece nem a si mesmo nem 
ao inimigo está fadado a perecer em todas as batalhas.
No ambiente interno, a primeira questão é identificar quem realmente tem 
autoridade e poder para decidir e as limitações de quem está negociando. 
Depois é preciso definir bem e especificar o objetivo da negociação.
Já no ambiente externo, é preciso estudar previamente os fatores sociais, 
culturais e econômicos que estão presentes na organização ou no país em que 
se deseja negociar (em caso de negociações internacionais).
4.4 Conhecendo o negócio
Conhecer o negócio ou o assunto da negociação é simplesmente básico 
para um negociador. Não saber é igual ao vendedor de eletrodomésticos que 
apenas informa o preço e as formas de pagamento, mas não tem idéia do funcio-
namento, das características técnicas ou vantagens utilitárias do equipamento. 
Na negociação não é diferente. Segundo Wanderley (1998, p. 75), conhecer 
sobre o assunto ou o negócio é encontrar soluções e benefícios que atendam aos 
interesses das partes. 
Quanto aos produtos e serviços, é importante conhecer suas características, 
as soluções e benefícios que servirão aos clientes.
Sobre a clientela, é necessário saber seus desejos, expectativas e necessi-
dades, bem como seus estilos de vida e sua personalidade.
4.5 Margem de negociação
A margem de negociação consiste na faixa de valores que vai do melhor resul-
tado possível, aquele que é desejável, ao menor acei-
tável, o mínimo necessário ou limite. Vamos verificar 
quatro situa ções típicas em negociação, abordadas por 
Wanderley (1998, p. 79-80).
1. Situação de impasse. O vendedor e o 
comprador estabelecem valores mínimos de 
negociação de um produto de forma arbitrária. 
Comprador
Vendedor
R$ 150

R$ 120
R$ 100

R$ 80
aula 4 • nEgociação
42 8º PErÍodo • administração • unitins
O produto custa R$ 150, o vendedor só vende por, no mínimo, R$ 120 
e o comprador só paga, no máximo, R$ 100.
2. Situação sem distorção. O valor desejável do 
vendedor (150) está acima do limite ou valor 
máximo que o comprador admite pagar (130), 
assim como o valor desejável do comprador 
(110) está abaixo do limite do vendedor 
(120). Nesta situação, o objetivo de cada um 
dos negociadores será buscar um valor mais 
próximo do desejável, o que significa desco-
brir qual é o limite do outro.
3. Situação com distorção. O valor limite do 
vendedor (125) é inferior ao valor desejável 
do comprador (130). O comprador perde a 
oportunidade de conhecer o valor mínimo do 
vendedor. Em alguns casos, o lance inicial do 
comprador chega a ser tão elevado que atende 
às expectativas mais otimistas do vendedor.
4. Situação de margem mal formulada. O valor 
desejável do vendedor (140) está abaixo do 
limite, ou valor máximo, que o comprador 
está disposto a pagar (150). Neste caso, o 
vendedor perde a oportunidade de conhecer 
o valor máximo do comprador.
Então é preciso cautela ao estabelecer as margens 
de negociação. Uma tática bastante utilizada é fazer o 
lance inicial bem alto, em situações de venda, e baixo o suficiente em situações 
de compra. 
Assim concluímos que durante o processo de negociação é imprescindível 
observar as características internas e externas do ambiente, estudá-las com 
prudência para estabelecer as melhores estratégias e ações de modo que as 
partes alcancem os objetivos propostos.
Síntese da aula
Nesta aula, tivemos a oportunidade de conhecer os aspectos e caracterís-
ticas inerentes ao ambiente interno e externo em uma negociação. Para obter 
sucesso é preciso conhecer bem o negócio, o local onde irá se desenvolver 
a negociação, suas especificidades, a cultura e o perfil do outro negociador. 
Conhecer com profundidade os produtos e serviços, as pessoas envolvidas no 
processo de negociação, os concorrentes e a clientela que se beneficiará. 
Comprador
Vendedor
R$ 150

R$ 120
R$ 130

R$ 110
Comprador
Vendedor
R$ 150

R$ 125
R$ 140

R$ 130
Comprador
Vendedor
R$ 140

R$ 130
R$ 150

R$ 125
aula 4 • nEgociação
unitins • administração • 8º PErÍodo 43
Atividades
1. O território de uma negociação pode ser definido como o local físico ou o 
espaço pessoal de um indivíduo em relação a outro.
 ( ) Verdadeiro ( ) Falso
2. Os elementos principais do ambiente interno são: a tecnologia, a logística e 
a equipe que assessora a negociação. 
 ( ) Verdadeiro ( ) Falso
3. Quais os principais aspectos que se deve conhecer do negócio ou do assunto 
da negociação?
Equipamentos, logística e a tecnologia empregada.a) 
O perfil do outro negociador, o local físico e a cultura.b) 
Os produtos ou serviços, a clientela e os concorrentes.c) 
A equipe assessora, o ambiente interno e externo.d) 
4. Quais as possíveis situações que podem ocorrer para se estabelecer uma 
margem de negociação? Como definir a melhor situação?
Comentário das atividades 
Nas atividades um e dois, você deve ter relembrado os aspectos importantes 
no processo de negociação: o território (físico e o espaço pessoal) e o ambiente 
interno e externo. As duas afirmações são verdadeiras. 
Na atividade três, buscou-se conhecer os aspectos inerentes ao negócio e 
ao assunto da negociação. A alternativa correta é a letra (c). Já a alternativa (a) 
aborda os aspectos do ambiente interno, a letra (b) coloca aspectos do ambiente 
externo e, na letra (d), há uma mistura de ambiente interno (equipe) e ambiente 
externo, por isso estão erradas de acordo com o enunciado da questão.
Na atividade quatro, você deve ter exercitado o aprendizado sobre as táticas 
de estabelecimento de margem de negociação. A melhor situação, conforme 
nossos estudos, é aquela em que o comprador ou o vendedor estabelecem margens 
dentro das expectativas um do outro, possibilitando uma negociação onde haja 
satisfação de ambas as partes. Exercite mais, a experiência é um grande apren-
dizado!!! Com isso, você identificará os principais aspectos e características do 
ambiente interno e externo de uma negociação, objeto desta aula. 
Referências
HOU, W., SHEANG, L.; HIDAJAT, B. A arte da guerra e do gerenciamento. Rio 
de Janeiro: Record, 2005.
aula 4 • nEgociação
44 8º PErÍodo • administração • unitins
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998.
Na próxima aula
Vamos conhecer o passo-a-passo do processo de negociação com suas 
etapas e as características próprias, ou seja, agora vamos saber como se estru-