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Artigo publicado 
na edição 34
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m a i o e j u n h o d e 2 0 1 3
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:: artigo
marco antonio Oliveira neves
diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.
Conceito de Torre de Controle 
aplicado à Gestão de Transportes
Dispor de informação em tempo REAL deixou de ser um luxo e passou 
a ser uma necessidade para as empresas que desejam ter a logística 
como um diferencial competitivo. Conheça o conceito de TORRE DE 
CONTROLE, aplicado ao transporte rodoviário de cargas!
não faltam motivações para uma melhor gestão de transportes. Como principal custo logístico e im-portante viabilizador no nível de serviço, a gestão 
da atividade de transportes deve ser encarada como algo 
crítico e estratégico para todas as empresas, independen-
temente do ramo de atuação, localização, porte etc.
O aperfeiçoamento dos mecanismos de planejamento 
e controle serão imprescindíveis diante da nova legislação 
que disciplina a jornada dos motoristas e do aumento 
dos custos e da complexidade operacional, decorrente 
de diversos fatores como:
• A ampliação das restrições à circulação de 
veículos de porte grande e médio nas ci-
dades mais populosas do Brasil, permitindo 
apenas a utilização de equipamentos de 
menor porte como Veículos Leves de 
Carga (comprimento máximo de 
6,30 m), Veículos Urbanos de Car-
ga (comprimento máximo de 5,50 
m), vans e utilitários.
• A redução da velocidade de circulação 
dos veículos em função dos congestionamen-
tos nas regiões urbanas, que acaba impactan-
do diretamente na produtividade dos veículos, 
reduzindo de forma significativa o número de 
entregas e a quilometragem percorrida dia-
riamente.
• O aumento do número de itens comercializados e 
a redução no tamanho dos pedidos, resultando em 
maiores dificuldades para a unitização das cargas e 
em um maior número de viagens (em veículos de 
menor porte) para o atendimento da demanda do 
cliente.
• A ampliação dos canais de distribuição, exigindo a 
realização de coletas e entregas em diferentes locais 
como grandes e médias redes atacadistas e varejistas, 
pequenos supermercados, padarias, empórios, quitan-
das, avícolas, bares e botecos, lojas de conveniência 
em postos de gasolina, shoppings e centros comer-
ciais, restaurantes, escritórios de empresas, cameló-
dromos, residências de clientes etc.
• O aumento dos requerimentos dos serviços exigi-
dos pelos clientes, relacionados ao agendamento das 
cargas e descargas, redução dos tempos de resposta, 
horários de entregas e coletas, tipos de veículos uti-
lizados etc.
• O aumento das exigências por parte das seguradoras, 
tornando o Plano (ou Programa) de Gerenciamento 
de Risco cada vez mais rigoroso e difícil de ser cum-
prido.
Portanto, não faltam obstáculos e desafios para o 
profissional de transportes. Nesse novo ambiente, alta-
mente complexo e competitivo, contar com informação 
em tempo real deixou de ser um luxo desnecessário, e 
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passou a ser uma condição sine qua non para a sobrevi-
vência e perpetuação das empresas.
COnCeitOs reLaCiOnadOs à GestãO de 
transpOrtes
A atividade de gestão de transporte compreende uma 
série de ações envolvendo a esfera estratégica, tática e 
operacional.
Atividades desenvolvidas nas “células” de gestão de 
transportes:
• Contratação de Transporte
• Planejamento e Execução de Embarques
• Otimização da Capacidade Disponível
• Auditoria e Pagamento de Fretes
• Administração de Não Conformidades em Transporte
• Relatórios de Desempenho em Transporte
• Visibilidade da Operação
• Programa de Excelência em Transporte
• Gerenciamento de Risco
• Projetos em Transporte
• Soluções em Transporte Global
• Logística Reversa
• Serviços Especiais (entregas noturnas, entregas em fi-
nais de semana etc.)
Infelizmente, pouco tempo é realmente dedicado pe-
los gerentes e diretores da área de logística às atividades 
de cunho estratégico. No Brasil, nos dedicamos fervoro-
samente ao “durante”, porém pouca ênfase é dada ao 
“antes” e ao “muito antes”. Até mesmo o “depois” apre-
senta imperfeições, com representado na figura abaixo.
Pior do que tudo isso é ainda valorizar o profissional 
“bombeiro” como a solução ideal para a gestão de trans-
portes. Bombeiros apagam incêndios, continuamente, 
sem atuar na causa raiz. Bombeiros custam caro, embora 
possam parecer a solução para os problemas. Bombeiros 
“emburrecerão” com o tempo, e se transformarão em 
obstáculos para as mudanças necessárias na empresa.
A esfera estratégica compreende ações relacionadas 
ao desenho e dimensionamento da malha logística, pla-
nejamento da demanda por transporte, identificação das 
mais adequadas fontes de transportes, definição do nível 
de serviço, políticas tarifárias, utilização de tecnologias 
para o apoio à operação etc.
No nível tático temos que responder a importantes 
questões como:
• qual o perfil mais adequado das empresas de trans-
portes nas parcerias a serem estabelecidas?
• quantas transportadoras utilizar e como dividi-las ge-
ograficamente?
• qual o tamanho e perfil da frota necessária para o 
atendimento da demanda prevista?
• qual a infraestrutura de apoio necessária à operação?
• como deve ser e o que deve constar no contrato fir-
mado entre as partes?
• que indicadores de desempenho medir e quais as me-
tas a serem alcançadas? 
• que planos contingenciais serão necessários?
• como integrar as informações e uniformizar conceitos 
junto a todos os parceiros?
Na operação, serão desenvolvidas atividades como:
• emissão de documentos e apontamentos diversos
• apuração dos indicadores de desempenho e geração 
dos relatórios gerenciais diários
• elaboração das escalas de trabalho e alocação da tri-
pulação
• designação e alocação dos veículos
• elaboração dos programas de viagens (rotogramas)
• roteirização e rastreamento das cargas
• elaboração de manuais operacionais (manuseio, acon-
dicionamento e transporte dos materiais)
• aplicação de check-lists na entrada e saída dos veículos
• atendimento a outros departamentos internos
• atendimento a motoristas e clientes
• atendimento a fornecedores (empresas de gerencia-
mento de risco, por exemplo)
Logicamente, a esfera operacional demandará uma 
maior parcela de tempo da equipe de gestão de trans-
portes, mas é preciso dedicar tempo para as atividades 
táticas e estratégicas.
pLanejamentO OperaçãOGestãO COntrOLe
muito antes antes durante depois 
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COnCeitO de tOrre de COntrOLe
Pense no funcionamento de um aeroporto e adapte 
essa realidade ao transporte rodoviário de cargas. Ima-
gine um departamento atuando como uma Torre de 
Controle, utilizando informações em tempo real para a 
tomada de decisão.
É uma metodologia de gestão que tem como obje-
tivo primário agilizar o processo de tomada de decisão 
em transportes, fornecendo à equipe operacional infor-
mações de forma rápida, objetiva e em tempo real, in-
tegrando os três níveis de decisão: operacional, tático e 
estratégico.
A Torre de Controle atuará no planejamento dos re-
cursos, no monitoramento da disponibilidade de veículos 
e motoristas, no nível de utilização dos ativos operacio-
nais e no nível de serviço e custos obtidos.
A Torre de Controle envolve o monitoramento de 
variáveis-chave da operação em tempo real; esse modelo 
de gestão permite que alterações significativas em indi-
cadores de alta e média criticidade sejam rapidamente 
identificadas e corrigidas.
Variáveis-chave monitoradas na Torre de Controle:
• Atendimento da demanda por transporte
• Tempos improdutivos, que envolve o tempo parado 
em congestionamentos e o tempo de espera para car-
ga e descarga nos Clientes
• Aproveitamento do frete-retorno
• Produtividade da frota (quilometragem rodada men-
salmente/número de viagens realizadas / total de cole-
tas e entregas feitas)
• Nível de aproveitamento dacapacidade do veículo
• Controle do consumo e do rendimento dos insumos 
produtivos (diesel, peças de veículos e pneus)
• Custos operacionais
• Indicadores de avarias, furtos e extravios
• Nível de serviço ao cliente (pontualidade na entrega, 
documentação correta, nenhum material faltante)
•	 Turn-over e Absenteísmo de motoristas
• Reclamações de Clientes
O aprendizado diário levará à adoção de mecanismos 
de prevenção, transformados, provavelmente, em políti-
cas de gestão da área de transportes. Através da “Torre 
de Controle”, conseguiremos balancear a performance 
entre planejamento, gestão e operação.
estrutura da tOrre de COntrOLe
Para o perfeito funcionamento da Torre de Controle, é 
necessário definir claramente os papéis desempenhados 
por Gerentes (ou Coordenadores), Analistas e Assisten-
tes de Logística.
Normalmente identificamos analistas atuando como 
assistentes, desempenhando atividades repetitivas, que 
poderiam (e deveriam) ser totalmente ou parcialmente 
automatizadas, e gerentes sobrecarregados, sendo “obri-
gados” a descer e ocupar o espaço vago deixado pelos 
analistas. Resumindo: ninguém desenvolve satisfatoria-
mente as atribuições para as quais foi contratado, ou para 
as quais se preparou.
Paralelamente às atividades de execução, recomenda-
mos que a Torre de Controle contemple a alocação de 
recursos voltados exclusivamente à engenharia logística, 
dedicados aos projetos de melhoria contínua na área. 
Esse profissionais atuarão, por exemplo, em projetos que 
envolvam modelos fiscais, embalagens e unitização de 
cargas, novas tecnologias, seguros de cargas, etc.Exemplo 
de organograma na figura 1.
Ao Gerente de Logística caberá o planejamento estra-
tégico de operações, a disponibilização de meios para a 
execução do trabalho e realização das metas da empresa, 
a definição das políticas de gestão de transportes e nível 
de serviço, a realização da interface com outros depar-
tamentos e com Clientes, a gestão da equipe, o controle 
da performance operacional através de indicadores de 
desempenho e o desenvolvimento de ações preventivas 
e corretivas, o monitoramento dos planos de ação, a ad-
ministração dos programas de excelência em transportes 
op
er
aç
ão
pl
an
ej
am
en
to
nível de 
atividade
tempo 
real
curto
prazo
médio 
prazo
longo 
prazo
17 
e o atendimento dos requisitos técnicos do contrato e 
das normas e diretrizes estabelecidas pelos órgãos de re-
gulação (Anvisa, por exemplo).
Os Analistas de Projetos (ou Engenheiros Logísticos) 
deverão zelar pela melhoria contínua na operação, em 
projetos internos ou em soluções que envolvam Forne-
cedores e/ou Clientes. Os projetos de melhoria contínua 
poderão lidar simultaneamente com diferentes frentes 
de atuação, como processos, infraestrutura, tecnologia, 
pessoas e sistemas de gestão. Também poderão atuar no 
start-up de novas operações (abertura de um novo Cen-
tro de Distribuição, por exemplo).
Já os Analistas de Logística se envolverão com a con-
tratação e administração de parceiros, cotações de fre-
tes regulares e eventuais, planejamento de embarques e 
otimização da capacidade de carga disponível, roteiriza-
ção da entrega e alocação dos veículos e da tripulação, 
administração das não conformidades em transportes, a 
conferência e autorização de fretes a pagar, a geração de 
relatórios de desempenho em transporte e dos indica-
dores de performance, a elaboração e manutenção de 
manuais de procedimentos operacionais e a realização de 
interfaces internas e externas.
Os Assistentes de Logística se encarregarão do regis-
tro de dados em sistemas informatizados ou em plani-
lhas paralelas, a realização de apontamentos diversos, o 
rastreamento e monitoramento de veículos, o apoio a 
motoristas em viagem, o acerto de contas com motoris-
tas, o atendimento a Clientes e a execução de atividades 
administrativas diversas.
fatOres de suCessO para a impLantaçãO da 
tOrre de COntrOLe
As palavras-chave para o sucesso na implantação da 
Torre de Controle são VISIBILIDADE e COLABORA-
ÇÃO.
É necessário, desde o princípio, selecionar parceiros 
adequados ao seu propósito, de obter informação em 
tempo real, e mais do que isso, poder atuar em tempo 
real na reversão de possíveis efeitos indesejados, evitando 
retrabalho e custos adicionais. Isso deverá representar, na 
prática, custos adicionais em transportes. Mas nesse caso 
é importante avaliar a relação custo benefício. Por exem-
plo: um aumento de 20% no frete permitirá um aumento 
nas vendas, em patamares superiores a 30%?
Mais do que selecionar adequadamente os seus par-
ceiros, é importante atuar de forma COLABORATIVA. O 
Embarcador não deve abdicar de suas responsabilidades 
e deveres, mas sim atuar de forma harmoniosa e comple-
mentar junto as suas Transportadoras e Operadores Lo-
gísticos. No mínimo, devemos somar competências, pois 
o ideal seria multiplicá-las.
A VISIBILIDADE também é fundamental. Com as tec-
nologias GPS, GPRS, WEB/WAP e com os sistemas de 
telemetria, é possível obter as informações em campo 
e trabalha-las em tempo REAL! Será necessário, obvia-
mente, desenvolver interfaces entre os sistemas dos Em-
barcadores e dos parceiros logísticos para a captura e 
tratamento dos dados.
A partir da captura dos dados, teremos outro proble-
ma: o que fazer com tanta informação? A empresa deverá 
decidir e optar pelo tipo de informação desejada. Ela 
poderá optar por atuar apenas nas não conformidades 
operacionais. Outros Embarcadores poderão definir raios 
de atuação, especificando claramente onde ela atuará e 
onde seu parceiros trabalharão. Aí voltamos novamente 
para a questão da COLABORAÇÃO.
Portanto, invista em COLABORAÇÃO e VISIBILIDA-
DE!
COnCLusãO
Se para a sua empresa a logística é realmente um dife-
rencial estratégico de competitividade, está mais do que 
na hora de buscar informações em tempo real, para a 
decisão imediata.
A defasagem temporal entre o fato e a informação de-
verá ser reduzida de alguns dias para alguns SEGUNDOS! 
Do que adianta saber de algo que já ocorreu, e para a 
qual não existe mais nada a ser feito, apenas lamentar?
E precisamos pensar adiante, ou seja, imaginar o que 
poderá acontecer antes que realmente aconteça! Parece 
difícil, mas não é impossível! Já pensou em receber a in-
formação antes da entrega efetiva?
Com a Torre de Controle deixaremos de atuar de for-
ma passiva e reativa, e passaremos a pensar e agir de forma 
proativa. Deixaremos de lado as desculpas e lamentações, 
que serão substituídas por ações positivas e realmente efi-
cazes, que levarão a menores custos e maiores níveis de 
serviço, equacionando o difícil “trampolim” ao qual o pro-
fissional de logística é submetido diariamente.
Figura 1. Organograma
anaLista de 
prOjetOs (1)
Gerente 
OperaCiOnaL (1)
anaLista de 
transpOrte (2)
assistente de 
LOGístiCa (4)