Gestão da Logistica Integrada - Dimensionamento de Frotas e Indicadores

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introdução
Introdução
GESTÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADAGESTÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA
DIMENSIONAMENTO DEDIMENSIONAMENTO DE
FROTAS E INDICADORESFROTAS E INDICADORES
Autor: Me. Laiane Aparecida Soares Sena Nery
Revisor : Dany lo de Araujo V iana
IN IC IAR
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Como sabemos, o transporte de cargas é um pilar importante da logística integrada, pois é
responsável por boa parte dos custos logísticos totais. Nesse cenário entender a importância
do correto dimensionamento de frota assim como a forma de calculá-lo é primordial e é isso
que veremos nesta unidade. Veremos também   algumas características dos operadores
logísticos e como eles podem contribuir para a e�ciência e redução de custos no transporte.
Para �nalizar,  veremos ainda as principais utilidades dos indicadores de desempenho e como
eles têm um papel fundamental no controle de qualidade e na melhoria contínua das
organizações.
Lembro a você, estudante, que ao longo da unidade teremos acesso a conteúdos extras como:
dicas de leituras, sites, �lmes etc., a �m de expandir e aprofundar alguns pontos importante
da unidade, assim como atividades rápidas ao longo do texto que auxiliarão na �xação do
conteúdo.
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Toda organização deve se planejar estrategicamente para lidar com os transportes, pois como
sabemos, essa é uma atividade que absorve entre 1 e 2 terços dos custos totais da logística
(BALLOU, 2006).
Além disso, sabemos que o Brasil é um país que possui certa di�culdade em relação a sua
infraestrutura de transportes, e isso se re�ete nos elevados custos e na ine�ciência de alguns
modais. Em relação às di�culdades no gerenciamento das frotas, segundo Valente et al .
(2016) alguns fatores devem ser observados como:
o uso de procedimentos intuitivos ou empíricos na resolução de problemas, ao invés
de modelos de gestão já testados e mais e�cientes;
lenta absorção de tecnologias pelos transportadores;
descrença em algumas ferramentas ou técnicas mais modernas de operação e
gerenciamento;
resistência a mudanças no sistema de trabalho, entre outros.
Nas palavras de Goulart e Campos (2018), o dimensionamento de frotas tem relação direta
com o nível de serviço e também com a variação na demanda. Isso porque, segundo os
autores uma demanda alta exige maior quantidade de veículos, o que, porém, por gerar
veículos ociosos, e em contrapartida, demandas baixas, implica em menor quantidade de
veículo, o que por sua vez pode ocasionar atraso nas entregas e, portanto, insatisfação dos
clientes.
Nesse cenário, a previsão de demandas é um fator-chave no dimensionamento da frota.
Obviamente, prever a demanda não é uma tarefa simples, cálculos, estatística e alguns
softwares podem ser usados para facilitar esse trabalho, porém, antes de tudo é necessário
Introdução aoIntrodução ao
Dimensionamento deDimensionamento de
FrotasFrotas
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entender qual é o mercado que se está atuando. Valente et al. (2016) a�rmam que, antes de
estimar a demanda futura, é necessário se ater a alguns pontos como: estudar o setor;
identi�car as informações-chave; entender as variáveis que podem afetar o transporte etc.
Em relação ao mercado, precisamos lembrar que existem dois tipos de concorrência segundo
Valente et al . (2016). A concorrência perfeita é aquela em que existe um grande número de
compradores e vendedores, de modo que os preços se ajustem conforme a oferta e a
demanda (Figura 2.1), além disso, nessa concorrência, a entrada e saída são livres para
compradores e vendedores, e os preços se tornam competitivos. É o que ocorre, por exemplo,
no mercado de transportes rodoviários, em que existe uma enorme variedade de
compradores e vendedores.
Já a concorrência imperfeita ocorre nos casos de monopólio e/ou oligopólio. O monopólio
ocorre quando há apenas uma empresa ofertando seus produtos/serviços. Já o oligopólio
ocorre quando um conjunto de poucas empresas consegue oferecer aquele produto/serviço,
nesses cenários o preço é estabelecido de forma “arti�cial”, ou seja, as empresas podem
preci�car como acharem melhor.
Como lidar com as oscilações e incertezas da demanda pode afetar negativamente o
dimensionamento da frota, algumas empresas optam por trabalhar com a terceirização da
frota, isso porque quando a empresa possui uma frota própria de veículos, aumentá-la ou
reduzi-la conforme a demanda não é algo vantajoso.
Segundo Valente et al . (2016, p. 60) essa terceirização pode ocorrer por meio de “locação de
veículos; contratação de autônomos, manutenção etc”. Sendo assim, com a terceirização da
frota é possível direcionar mais tempo e esforço da organização para o foco do negócio.
Entretanto, se essa decisão for tomada sem o devido estudo, pode haver prejuízo, tanto do
ponto de vista �nanceiro, quanto do ponto de vista estratégico, por isso, é necessário a
análise das possíveis vantagens e desvantagens dessa terceirização, conforme apresentado no
Quadro 2.1:
Figura 2.1 - Concorrência perfeita e Concorrência Imperfeita 
Fonte: Valente et al. (2016, p. 41-43).
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Quadro 2.1 - Vantagens e Desvantagens da terceirização da frota 
Fonte: Elaborado pela autora.
É importante lembrar que as possíveis vantagens e desvantagens da terceirização são
características muito próprias do tipo de negócio, podendo variar de empresa para empresa,
dependendo do seu objetivo estratégico, tamanho, público, nível de serviço etc.
praticar
V P ti
Vantagens Desvantagens
Redução de custo �xo;
Previsibilidade dos custos totais;
Redução do quadro de funcionários;
Veículos sempre novos;
Menor tempo gasto no
gerenciamento do transporte;
Zero tempo gasto com
manutenções.
Possível diminuição no nível de
atendimento;
Perda da identidade da empresa
frente ao cliente;
Menor controle;
Menor poder de decisão operacional
e estratégica;
Diminuição de bens imobilizados.
saibamais
Saiba mais
Muito tem se falado das vantagens de terceirizar a frota
de veículos, sendo a principal delas a potencial
diminuição de custos como: manutenção dos veículos,
impostos, seguros etc. Nesse contexto, uma empresa de
Fertilizantes Minerais brasileira resolveu comparar os
custos decorrentes da frota própria em detrimento de
uma frota terceirizada.
ACESSAR
https://www.revista.ipecege.com/Revista/article/view/107/101
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p
Vamos Praticar
Como sabemos, a terceirização da frota pode trazer ganhos para a empresa, no entanto, é necessária
cautela na hora de tomar essa decisão. Nesse sentido, assinale a a�rmativa correta em relação às
vantagens e desvantagens da terceirização da frota.
a) Com a terceirização, é possível reduzir custos �xos, pois valores gastos com licenciamento,
seguros e salários de motoristas não serão mais uma preocupação.
b) A principal vantagem da terceirização da frota é a garantia de 100% na qualidade do
atendimento, isso se deve à vontade de �delizar o cliente.
c) Quando a empresa opta por terceirizar sua frota, é necessário que isso seja feito de forma
integral, ou seja, 100% dos veículos, só assim é possível obter vantagens.
d) Uma das maiores desvantagens da terceirização é o fato de não ter mais tanto tempo gasto
para gerenciaro transporte: as rotas, programação, manutenções etc.
e) Toda empresa pode conseguir ao menos 20% de economia quando terceirizar a frota,
mesmo que seja uma empresa pequena, ou com nível de serviço exigido baixo.
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O transporte de cargas brasileiro é composto de diferentes modais, sendo o modal rodoviário,
via de regra, o mais utilizado. Segundo G. H. Schluter citado por Valente et al . (2016), o
mercado de transporte rodoviário pode ser classi�cado em encomendas e carga: geral, a
granel, unitizada, viva, perigosa, líquida, entre outros.
O transporte rodoviário de cargas possui uma alta taxa de subutilização, em outras palavras,
os veículos passam muito tempo vazios ou sem sua capacidade máxima explorada. Nas
palavras de Valente et al . (2016) essa taxa pode chegar a 57%, sendo os caminhões médios
campeões em ociosidade.
Estabelecer o número ideal de veículos para atender uma determinada demanda é uma tarefa
relativamente simples, segundo Valente et al . (2016) são necessários dados como: percurso;
peso e as condições da via. Realizar o dimensionamento a partir desses dados diminui as
chances de haver custos inesperados, situações de ociosidade ou até mesmo subcontratação
de terceiros para atender uma demanda extra. Nesse sentido, os autores recomendam alguns
procedimentos que podem ser realizados como:
determinar demanda;
estabelecer qual a rotina de trabalho (dias, horas trabalhados no mês);
determinar a velocidade média do percurso;
determinar o tempo médio gasto com carga/descarga e parada do motorista;
analisar as especi�cações técnicas dos veículos;
identi�car qual é a capacidade útil do veículo;
calcular a quantidade de viagens possíveis de serem realizadas no mês;
determinar o número de toneladas por veículo.
Dimensionamento deDimensionamento de
Frotas RodoviáriasFrotas Rodoviárias
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De forma simples, a quantidade de veículos necessária para atender determinada demanda é
dada dividindo-se a demanda total e mensal de carga pela capacidade de carga do veículo.
Exemplo : a empresa X está analisando a quantidade de veículos necessária para atender
uma determinada demanda de transporte de soja, levando em conta sua jornada de trabalho,
total da carga e distância. Vejamos os dados na Tabela 2.1.
Um informação importante é que estamos levando em consideração uma frota homogênea,
ou seja, um parque de veículo onde todos sejam de igual modelo e capacidade. 
Tabela 2.1 - Dados disponíveis da empresa X. 
Fonte: Adaptada de Valente et al . (2016).
Sendo assim, para determinar o número de veículos para atender à demanda de 3.900.000
quilos/mês da empresa X, será necessário calcular:
A. Cálculo do peso total (tara) : que é a soma do chassi + semi-reboque ou reboque + peso
outros equipamentos
exemplo: 5.400 +7.250 + 350 = 13.000kg
Dados do veículo Dados operacionais
Peso do chassi: 5.400 kg Tempo carga (ida): 85 min
Peso bruto total do veículo: 35.00 kg Tempo descarga (volta): 40 min
Peso do semi-reboque/reboque: 7.250 kg Distância percorrida (ida): 414 km
Peso dos demais equipamentos: 350 kg Distância percorrida (volta): 430 km
Vel. operacional: 55 km/h (ida) e 70 km/h
(volta)
Jornal útil 1 dia de trabalho: 8h
Dados da Carga Nº de turnos de trabalho por dia: 2
Tipo: soja Nº de dias de trabalho no mês: 25
Peso: 750 kg/m³ Nº de dias previsto manutenção: 2
Carga mensal a ser transportada: 3.900
t/mês
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B. Cálculo da carga útil do veículo (lotação) : que é a diferença entre o peso total e a tara do
veículo.
exemplo: 35.000-13.000 = 22.000kg
C. Cálculo do nº de viagens mensais necessárias : que é a divisão entre a carga total mensal
a ser transportada pela lotação do veículo.
exemplo: viagens/mês
D. Cálculo do tempo total de viagem : que é a divisão da distância a ser percorrida pela
velocidade operacional. Deve-se calcular ida e volta separadamente, e somar a eles o tempo
de carga/descarga, exemplo:
Ida minutos
Volta minutos
Tempo de carga (Ida) = 85 minutos
Tempo de descarga (Volta) = 40 minutos
TOTAL: 452 + 369 + 85 + 40 = 946 minutos.
E. Cálculo do tempo médio de operação : é o resultado da multiplicação da jornada útil de
um dia de trabalho pelo número de turnos de trabalho por dia:
exemplo: 8 x 2 x 60 = 946 minutos (tempo de operação efetiva)
F. Cálculo do nº de viagens de um veículo por dia : é a divisão de tempo diário de operação
pelo tempo total da viagem:
exemplo: viagens/dia por veículo
G. Cálculo do nº de viagens de um veículo por mês : I) Calcula-se o número real de dias de
operação de um veículo. O valor é encontrado pela diferença entre o número de dias úteis de
trabalho e o número de dias de manutenção, exemplo: 25 - 2 = 23 dias.
II) Multiplica-se esse resultado encontrado pelo nº de viagens que cada veículo pode realizar
por dia, exemplo: 23 x 1,01 = 23,23 (viagens/mês)
H. Cálculo do nº de veículos necessários na frota : é o resultado da divisão da quantidade
de viagens mensais necessárias pelo número de viagens de um veículo por mês:
exemplo: viagens
= 177, 273.900.000
22.000
( ) x60 = 452414
55
( ) x60 = 369430
70
= 1, 01960
946
= 7, 63
177,27
23,23
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OBSERVAÇÃO: o valor deve ser inteiro pois se trata da quantidade de veículo, então devemos
arredondar o número para o próximo número inteiro, no caso 8 OU SEJA, são necessários 8
veículos para atender à demanda da empresa X nas condições apresentadas. 
praticar
Vamos Praticar
A empresa “Milho do Brasil” está realizando o dimensionamento de sua frota rodoviária para o
atendimento do transporte de milho. A empresa possui uma frota homogênea e tem posse dos
seguintes dados:
VEÍCULO/CARGA: seus veículos possuem um peso de carga útil de 18.000 kg; velocidade operacional
de 50 km/h (tanto na ida como na volta); carga mensal de 3.500.000 kg de milho.
OPERAÇÃO: tempo de carga é de 60 min (ida) e 10 min na volta; distância 320 km (ida) 330 km (volta);
são dois turnos de trabalho, com jornada de 8h cada um.
Sendo assim, a empresa possui 21 dias úteis de trabalho no mês. Sabendo disso, calcule a quantidade
ideal de veículos para atender essa demanda nessas condições e assinale a alternativa correta:
a) 9 veículos.
b) 10 veículos.
c) 11 veículos.
d) 12 veículos.
e) 100 veículos.
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De forma muito simples, os indicadores de desempenho podem ser de�nidos como o
processo de “quanti�car o resultado de ações” (CORRÊA, 2010, p. 161). Em outras palavras, o
indicador de desempenho tem a função de acompanhar a situação de determinadas situações
como: nível de atendimento, qualidade de produtos, atrasos em entregas e assim por diante.
No caso da Logística integrada, o uso de indicadores de desempenho é fundamental, pois eles
podem auxiliar na detecção de inconformidades ou áreas de melhoria, auxiliando assim para
que todos trabalhem buscando sempre o melhor resultado.
Principais Características de um Indicador
de Desempenho
O que usar como indicador e como realizá-lo é uma questão ampla, pois, cada empresa deve
pensar em seus indicadores como re�exo de seus objetivos estratégicos. Algumas empresas
têm como objetivo estratégico oferecer produtos com baixo custo, portanto, seus indicadores
devem re�etir isso; outras têm como objetivo �delizar o cliente prestando um serviço de
excelência, o que também deveser re�etido em seus indicadores.
Embora cada empresa possua um caminho próprio para seguir, no que diz respeito aos
indicadores de desempenho, algumas características, segundo o especialista Corrêa (2010),
são comuns a bons indicadores, e deveriam estar sempre presentes, por exemplo: 
“Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da
operação” : a busca por alcançar boas medidas podem mover e incentivar pessoas,
Indicadores deIndicadores de
DesempenhoDesempenho
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por isso, é importante que estejam alinhadas com o objetivo estratégico de cada
empresa;
“Ser simples de entender e usar” : indicadores complexos di�cultam a adesão por
parte dos funcionários, além de darem margem para interpretações equivocadas;
“Promover feedback rápido e de forma precisa” : dependendo do caso, a tomada
de decisão precisa ser rápida. Imagine um carro em que o indicador de temperatura
demore 30 minutos para dar o feedback de que a temperatura passou do limite
máximo, provavelmente não haverá mais o que fazer para corrigir o problema;
“Ser baseadas em quantidades que possam ser in�uenciadas ou controladas
pela pessoa ou organização avaliada” : em outras palavras, não é muito produtivo
medir aquilo que não podemos controlar;
“Re�etir o processo do negócio envolvido” : é interessante que os indicadores de
desempenho possuam métricas que envolvam mais de uma área ou, no caso da
cadeia de suprimento, mais de uma empresa. Desse modo, é possível alinhar os
incentivos para que diferentes áreas/empresas envolvidas no processo busquem
alcançar melhores resultados;
“Ter um propósito especí�co e de�nido e de preferência com metas
especí�cas” : a implantação de indicadores sem um objetivo claro e de�nido os
tornam improdutivos. Por exemplo: se a empresa não possui o objetivo de
“conquistar mais clientes” não existe motivo para incluir um “indicador de aumento
de vendas” em seu sistema de avaliação de desempenho.
“Ser relevantes” : embora, praticamente, toda ação gere uma consequência no dia
a dia de uma empresa, algumas questões não contribuem de fato para gerar
mudanças. Por exemplo, se uma empresa possui o objetivo de diminuir 5% dos
custos totais, os indicadores devem estar focados em ações relevantes que geram
custo, não em coisas irrelevantes como a quantidade de “lápis” consumida no
escritório.
“Pertencer a um ciclo de controle” : de forma simples, o indicador deve estar
inserido em um círculo de controle. Não basta medir, o indicador deve fazer parte de
um sistema de planejamento, medição, análise e ação, pois só assim poderá trazer
os resultados esperados.
“Focar em melhoramento” : o indicador deve ser elaborado de modo a mostrar a
evolução do melhoramento, por exemplo: criação de um indicador que meça “% de
redução de estoques” é mais adequado do um que mostre apenas “níveis de
estoque”.
“Empregar razões e % ao invés de números absolutos” : em geral, as razões
(fração) ou os % informam muito mais do que números absolutos. Por exemplo,
dizer que no mês houve 10 defeitos não diz muita coisa, mas dizer que houve 10
defeitos em 1 milhão OU 0,001% de defeitos é muito mais informativo.
“Ser mais globais do que localizadas” : é mais interessante implantar sistemas de
medição que levem em conta o todo, e não apenas partes. Por exemplo: implantar
um indicador de redução do custo com compras pode levar o comprador a escolher
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sempre o fornecedor mais barato, porém, quando o indicador objetiva medir “a
redução de custo total” outros fatores podem ser levados em conta e não apenas o
custo de aquisição.
Além dessas características comuns aos “bons” indicadores de desempenho, é interessante
apresentar alguns dos principais critérios de desempenho que podem ser medidos por meio
dos indicadores. Segundo Corrêa (2010) são 6 principais critérios: custo; produtividade; serviço
e satisfação; �exibilidade e inovação; qualidade e relacionamento. Além desses critérios, o
autor sugere quais seriam as áreas “estratégicas” a avaliar o desempenho, ou seja, quais áreas
possuem maior impacto dentro da cadeia de suprimentos, são elas: suprimentos; operação
interna e distribuição.
Os indicadores, nesse contexto, visam medir os critérios mais básicos quando falamos em
desempenho (custo, produtividade, qualidade etc.), da mesma maneira as áreas estratégicas
aqui sugeridas são as mais comuns (suprimentos, distribuição etc). É importante lembrar que
podem haver alterações nesse escopo, de acordo com a necessidade de cada empresa. 
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Suprimentos Operação Interna Distribuição
Custo
Custo de
aquisição;
Custo de
compra;
Custo de
transporte de
insumos.
Custo variável
de produção;
Custo de má
qualidade.
Custo de
transporte;
Custo de
armazenagem.
Produtividade
Pedidos por
funcionário;
Valor de
compras por
funcionário;
% de transações
automáticas.
Produtividade
da mão de
obra;
Produtividade
dos
equipamentos;
Tempo total de
troca (setup).
Qtd despachada
por funcionário;
% de ocupação da
frota;
% de utilização dos
armazéns.
Serviço e
satisfação
% de entregas
no prazo;
Tempo para
resposta de
cotações;
Tempo para
resolução de
problemas.
Cumprimento
de programas
de produção;
Níveis de
rotatividade da
mão de obra.
% de pedidos
entregues
completos;
Nível de satisfação
do cliente;
Tempo de ciclo de
pedido (entregas).
Flexibilidade e
Inovação
Atendimento de
pedidos
urgente;
Alterações de
datas,
quantidades ou
local de
entrega.
Resposta a
alteração de
programação;
Facilidade de
aumentar ou
diminuir a
produção.
Habilidade de
aumentar/diminuir
capacidade de
transporte;
% de cargas mistas
transportadas;
Diversidade da
frota.
Qualidade % de
fornecedores
% de
retrabalho;
Acurácia no
processo
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Quadro 2.2 - Exemplos de medidas de desempenho 
Fonte: Adaptado de Corrêa (2010).
O Modelo SCOR
Nas palavras de Corrêa (2010), o Modelo SCOR é um método que tem a  função de mapear,
analisar, avaliar e comparar as atividades de gestão de redes de suprimento e seu
desempenho.
O SCOR possui 5 macroprocessos básicos que são: planejamento, suprimento, produção,
entrega e devolução e foi desenvolvido por uma entidade sem �ns lucrativos chamada Supply
Chain Council (SCC).
Ainda segundo o autor, as empresas podem adotar o modelo SCOR para:
A) determinar quais processos da rede de suprimentos devem ser melhorados primeiro;
B) consolidar iniciativas de redes de suprimentos;
C) criar uma forma-padrão de mensuração de desempenho (inclusive baseando em uma
grande base de dados mundial de empresas reais);
D) criar processos-padrão e sistemas de informação comuns entre membros da rede.
certi�cados;
Taxa de
defeitos;
% de lotes
rejeitados.
Taxa de
melhoria da
qualidade;
Horas de
treinamento
por ano.
separação;
Acurácia de
documentação de
despacho;
Nº de devoluções.
Relacionamento
Nível de
colaboração
Estabilidade no
relacionamento;
Nível de troca
de informações.
Nível de
con�ança e
troca de
informações;
Clima
organizacional;
Objetivos
conhecidos
compartilhados.
Visibilidade de
demanda futura;
Nível de con�ança
e troca de
informações com
clientes.
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Em relação aos 5 macroprocessos do SCOR, nas palavras de Corrêa (2010) estes podem serresumidos como:
Planejamento : avaliação dos suprimentos, planejar os estoques e a forma de
distribuição, a capacidade de atendimento dos produtos etc.;
Suprimento : trata de questões como aquisição; recebimento e inspeção dos
materiais; pagamento dos fornecedores de todos os produtos e serviços.
Produção : emissão de requisição de materiais, recebimento dos materiais,
manufatura, responsável também por teste de produtos e de embalagens, além é
claro da liberação do produto;
Entrega : responsável pela gestão dos pedidos, cotações, con�guração de produtos,
criação e acompanhamento da base de dados dos clientes, assim como dos preços e
produtos. Responsável também por acompanhar os registros de contas a receber,
crédito e cobrança e também pela gestão do armazém;
Devolução : atua no processo de devolução de produtos e componentes, incluindo
autorizações e programações de garantias, recebimento e avaliação dos produtos
defeituosos.
Além desses macroprocessos, o modelo SCOR possui ainda alguns processos de apoio como:
avaliação de desempenho; gestão de estoques; gestão de ativos; estabelecimento e
manutenção de regras, entre outros.
Obviamente, não basta conhecer e descrever os processos, é preciso analisá-los
constantemente para que seja possível implantar as melhorias que se �zerem necessárias.
Para isso o SCOR sugere 6 passos: 
Apesar de parecer uma metodologia complexa à primeira vista, o SCOR é um modelo aplicado
em organizações de todo o mundo e que pode trazer bons resultados, à medida que a
empresa procure conhecer e melhorar sua estrutura, processos, indicadores e, claro, seu
papel na cadeia de suprimentos. 
Figura 2.2 - Etapas da análise para melhoria de processos 
Fonte: Adaptada de Corrêa (2010).
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praticar
Vamos Praticar
Sabemos que os indicadores são uma ferramenta poderosa na gestão empresarial e, claro, na gestão
da logística integrada também. Sobre os indicadores de desempenho, assinale a alternativa correta.
a) Os indicadores devem medir sem exceção todos os processos independentemente do
objetivo estratégico da empresa, isso porque quanto mais controle melhor.
b) Indicadores simples não são e�cientes, isso porque para que um processo ou atividade
seja medida são necessários cálculos e estatísticas so�sticadas.
c) Os indicadores devem estar alinhados às estratégias das empresas, pois seu objetivo é
medir o desempenho dos processos-chaves, e a partir disso melhorá-los.
reflita
Re�ita
Um dos principais indicadores utilizados pelas
empresas diz respeito à qualidade. Na era da
internet , a velocidade com que trocamos
informações aumentou exponencialmente
assim como o desejo por atendimento
diferenciado. Como as empresas podem
encarar essa necessidade de atender os
desejos de seus clientes? Até que ponto a
exigência dos consumidores pode afetar o
processo produtivo ou de distribuição de uma
empresa? Qual é o limite? Sempre ouvimos falar
que o cliente deve estar em primeiro lugar, mas
o que vemos hoje é um consumidor que quer
sempre mais, e mais e mais e mais. Mas, será
que ainda teremos alguma coisa a oferecer?
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d) Os indicadores são mais adequados para a indústria, pois apenas nesse ramo é possível
extrair dados para elaborar bons indicadores.
e) Um bom indicador deve acima de tudo apontar qual a solução para os problemas,
ajudando assim a alta gerência na tomada de decisão.
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Nos últimos anos, um fenômeno crescente tem ganhado espaço nas organizações, sejam elas
de pequeno, médio ou grande porte, esse fenômeno chama-se Terceirização. Terceirizar é o
ato de delegar à outra empresa a execução e a responsabilidade sobre alguma tarefa ou área
especí�ca da empresa contratante.
Na cadeia de suprimentos, é bastante comum haver terceirizações, isso porque, segundo
alguns especialistas é uma forma de reduzir custos e, em alguns casos, obter vantagem
competitiva. Os benefícios são diversos, entretanto, é necessária cautela, pois essa é uma
decisão estratégica e, portanto, deve ser bem estudada para entender todas as vantagens e
desa�os.
Nesse sentido, surgem os chamados Operadores Logísticos que segundo a ABOL (2019, on-
line ) são:
A pessoa jurídica capacitada a prestar, através de um ou mais contratos, por
meios próprios e/ou por intermédio de terceiros, os serviços de transporte (em
qualquer modal), armazenagem (em qualquer condição física ou regime �scal) e
gestão de estoque (utilizando sistemas e tecnologia adequada).
Nas palavras de Resende e KPMG (2015) o papel dos operadores logísticos modernos é a
capacidade de sistematizar informações, desenvolver estratégias de movimentação,
armazenagem, reengenharia de processos, distribuição, além, é claro, de investir no projeto
de um transporte mais e�ciente e competitivo. Para isso, é necessária a identi�cação de
parceiros especializados em operações logísticas, ou se for o caso, a operação pode ser
executada com os meios próprios do operador.
Operadores LogísticosOperadores Logísticos
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Os operadores logísticos, portanto, são as empresas que atuam realizando o trabalho de
transporte, armazenagem e gestão de estoques. Esses operadores hoje ocupam um lugar de
destaque, pois deixaram de ser apenas terceirizados e passaram a ter um papel estratégico
nas organizações. Isso porque, com a contratação de operadores logísticos capacitados é
possível reduzir muito mais custos, aumentar o nível de serviço e expandir a rede de
suprimentos de forma global.
Segundo o relatório da Reunião do Conselho Consultivo da ABOL (2017), tanto operadores
logísticos como usuários de serviços logísticos concordam em relação a algumas vantagens
desse tipo de serviço:
redução de custo x aumento da e�ciência e produtividade;
a relação “ganha-ganha” passa a ser postura rotineira;
inovação e desenvolvimento da tecnologia da informação na logística;
implantação de boas práticas, SLAs e KPIs compatíveis, alinhados aos objetivos da
empresa e sempre como mecanismos de gestão;
cuidados permanentes com a Qualidade, a Segurança, a Saúde e o Meio Ambiente;
foco na melhoria contínua dos processos operacionais, aperfeiçoamento dos
instrumentos de trabalho e constância na realização de inventários.
Os serviços oferecidos pelos operadores logísticos são os mais diversos e segundo o relatório
de Resende e KPMG (2015) tem como base atividades logísticas como: transporte, gestão de
estoques e armazenagem, conforme mostra o Quadro 2.3. É importante salientar que estes
são alguns dos serviços “básicos”, sendo o papel do Operador Logístico oferecer soluções
condizentes com a necessidade de cada empresa em particular, portanto, os serviços podem
mudar conforme a necessidade do cliente.
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Serviço de Armazenagem
Armazenagem em zonas primárias e secundárias; armazenagem frigorí�ca;
Emissão de documentação para o cliente;
Controle de qualidade;
Serviço de unitização; conterização e paletização;
Gerenciamento de risco;
Controle e cobertura de avarias.
Serviço de Transporte
Coletas no sistema Milk-Run;
Controle de indicadores de desempenho das transportadoras;
Contratação e gestão das transportadoras;
Cotação de fretes;
Transporte porta a porta;
Logística reversa;
Realizam operações de transporte doméstico e internacional;
Transporte de coleta, distribuição,transferência etc.;
Rastreamento de carga.
Serviço de Gestão de Estoques
Controle do estoque físico;
Planejamento e realização de inventários;
Controle de validade dos itens do estoque;
Emissão de relatórios (quantidade, localização e valor do estoque).
Outros serviços e atividades diversas
Processos de importação e exportação: desembaraço aduaneiro;
Abastecimento na entrada e na linha de produção;
Apresentação/ prestação de contas com demonstrativo de despesas;
Serviço de atendimento ao cliente - SAC (Serviço de Atendimento ao
Cliente/Consumidor);
Desenvolvimento de projetos e consultoria logística aos clientes;
Processo de roteirização e operações JIT (Just In Time);
Operações de embalagem, reembalagem ( packing );
Controle do processo de expedição: conferência física, quantitativa e documental;
Montagem de kits e operações de cross-docking.
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Quadro 2.3 - Serviços básicos oferecidos por Operadores Logísticos. 
Fonte: Adaptado de Resende e KPMG (2015).
Os operadores logísticos, portanto, podem contribuir para a melhoria dos indicadores de
desempenho das empresas, à medida que se propõem a trazer ganhos em produtividade,
agilidade e redução de custos para seus clientes.
praticar
Vamos Praticar
Como sabemos o transporte, a armazenagem e a gestão de estoques são alguns dos pilares da
logística integrada e, além de serem áreas estratégicas para o negócio,  contam ainda com
pro�ssionais especializados para atuarem em busca dos melhores resultados, como é o caso dos
Operadores Logísticos, sobre eles, assinale a alternativa correta.
a) Os operadores logísticos têm o potencial de melhorar a produtividade das empresas, pois
empregam transportadoras mais caras e de grande porte nas operações.
saibamais
Saiba mais
A Associação Brasileira de Operadores Logísticos (ABOL)
dispõe em seu site um conteúdo exclusivo que trata de
normas, boas práticas e tipos de indicadores que
podem ser utilizados pelos operadores logísticos. O
material é extenso e foi dividido em 3 volumes. O
volume 3 traz um passo a passo de como o Operador
Logístico pode estabelecer suas práticas a �m de
alcançar os melhores resultados, tudo de acordo com as
melhores normas de qualidade do mercado.
ACESSAR
https://abolbrasil.org.br/estudo-completo
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b) Há uma tendência de que os operadores logísticos são responsáveis por encontrar
soluções de transporte personalizadas para cada cliente, prezando pela individualidade e
atendimento pleno das necessidades.
c) O controle da armazenagem não compete ao operador logístico, pois isso implica tomar
decisões sobre onde e como “guardar” os bens (matéria-prima ou produto acabado) das
empresas.
d) Em relação aos transportes, os operadores logísticos possuem contratos que os impedem
de contratar “terceiros” para operar o transporte, ou seja, o transporte só pode ser realizado
com os veículos do próprio operador logístico.
e) Mudança de embalagem, paletização etc. são atividades que não competem ao operador
logístico já que este tem a única responsabilidade de transporte e rastrear a carga.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gerenciamento de Transporte e Frotas
Editora : Cengage Learning
Autor : Antônio Galvão Novaes et al .
ISBN : 658.9138832 / 658.9138832
Comentário : o livro de Novaes faz uma abordagem muito didática,
direta e simples sobre a importância e as formas de se realizar um
gerenciamento de frotas. O autor discute, entre outras coisas,
temas como: cálculos para dimensionamento de frota; avaliação de
veículos; custos operacionais; avaliação de desempenho de veículo,
entre outros. Essa é uma leitura rica em informações e exercícios
práticos sobre o gerenciamento de frotas de forma geral.
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FILME
Mapeamento e Diagnóstico de Frota | Ouro Verde
Ano : 2016
Comentário : o vídeo apresenta um case de sucesso realizado em
2015 pela empresa Ouro Verde, especialista em gerenciamento de
frotas. Seu cliente, a empresa PESA (indústria de equipamentos)
contava com uma frota de mais 300 veículos leves (carros) e estava
buscando uma redução de custo no gerenciamento dessa frota. A
Ouro Verde realizou um estudo que incluiu levantamento de
sinistros (acidentes), multas, manutenções, abastecimento, jornada
de trabalho, desempenho e disponibilidade dos veículos e, claro,
traçou um plano de ação para encontrar melhorias na gestão dessa
frota. Após o trabalho da consultoria a empresa PESA conseguiu
alcançar uma economia de R$ 343.000,00 em um ano.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Como vimos ao longo desta unidade, o dimensionamento da frota é essencial para o
planejamento do atendimento da demanda nas condições em que se apresenta. Além disso, o
correto dimensionamento da frota permite à empresa uma previsibilidade dos custos de
transporte, tempo de operação e recursos empregados, além, é claro, de contribuir para o um
melhor atendimento.
Nesse contexto, falando em atendimento, vimos também como os indicadores de
desempenho são importantes na logística integrada para acompanhar o nível de serviço,
produtividade, qualidade e custos das operações.
Nesse cenário, vimos, ainda, como a atuação de operadores logísticos pode auxiliar no bom
desempenho dos indicadores, porque eles têm o objetivo de promover uma melhoria nas
operações de transporte, armazenagem e gestão de estoques, sendo, portanto, uma boa
alternativa para as empresas que desejam se destacar de forma competitiva em suas
operações logísticas.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ABOL – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE OPERADORES LOGÍSTICOS. Relatório comentado da
Reunião do Conselho Consultivo da ABOL - 2017 : parte II. [2019]. Disponível em:
https://abolbrasil.org.br/canal-aberto/59 . Acesso em: 28 nov. 2019.
ABOL – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE OPERADORES LOGÍSTICOS. Qual a correta de�nição de
operador logístico? [2019]. Disponível em: https://abolbrasil.org.br/conteudo/20 . Acesso em:
28 nov. 2019.
https://abolbrasil.org.br/canal-aberto/59
https://abolbrasil.org.br/conteudo/20
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https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=s6W4TmZHBSxmZTr%2fFV5Qpw%3d%3d&l=ORVJMRwuczpSxXzfcVefLQ%3d%3d&cd=… 27/28
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial . 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimentos : integrando cadeias de suprimento no
mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
DINIZ, J. B.; PAIXÃO, M. A. S. Viabilidade econômica da terceirização ou compra de frota de
veículos para empresa de fertilizantes minerais. Revista IPecege , v. 3, n. 3, p. 49-55, 2017.
GOULART, V. D. G.; CAMPOS, A. de. Logística de transporte : gestão estratégica no transporte
de cargas. São Paulo: Érica, 2018.
RESENDE, P.; KPMG. Operadores Logísticos (OLs) : panorama setorial, marco regulatório e
aspectos técnico-operacionais. [2015]. v. 3. Disponível em: https://abolbrasil.org.br/estudo-
completo . Acesso em: 28 nov. 2019.
VALENTE, A. M. et al. Gerenciamento de transporte e frotas . 3. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2016.
https://abolbrasil.org.br/estudo-completo
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