Aula 6 - Administração da Qualidade e o Modelo Japonês

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Administração da Qualidade e o Modelo 
Japonês
APRESENTAÇÃO
Você sabe o que é qualidade na administração? O conceito de qualidade está associado à 
satisfação das necessidades e o atingimento dos objetivos que se espera atingir com 
determinado produto ou serviço. 
 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai ver como a gestão da qualidade se tornou a base 
daquilo que chamamos de administração japonesa. Para isso, inicialmente será identificado o 
que se entende por qualidade e gestão da qualidade. A partir daí, você vai ver o contexto que a 
originou, importante para entender as necessidades que a produzem. Com base nisso, serão 
trabalhadas algumas ferramentas de qualidade total e, ao final, será discutida como a 
qualidade total se integrou ao início da industrialização japonesa no pós-guerra.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a evolução da busca pela qualidade nas organizações.•
Identificar os princípios da qualidade total.•
Relacionar a administração da qualidade com o modelo japonês de gestão.•
DESAFIO
Você possui uma empresa que produz um determinado eletrodoméstico. O produto final é 
composto por três peças e necessita de todas elas para funcionar corretamente. Duas dessas 
peças são produzidas na sua empresa e seguem um estrito e rigoroso controle de qualidade 
(6 Sigma). Isso significa que a cada 500 milhões de peças, uma terá defeito (na prática, defeito 
zero). A terceira peça é comprada de um fornecedor que, estima-se, tenha um controle de 
qualidade de cerca de 2 sigmas. 
 
Qual a chance aproximada, em porcentagem, de um dos seus produtos finais ter falha? 
Ainda, como poderíamos fazer para aumentar a qualidade do seu produto? Para resolver 
esse desafio, lembre-se de que um determinado produto necessita que todas suas partes 
funcionem perfeitamente.
INFOGRÁFICO
A busca pela qualidade não é algo novo e torna-se cada vez mais necessária uma vez que a 
produção artesanal dá espaço para a produção em massa. Para garantir a qualidade total algumas 
ferramentas podem ser utilizadas. 
A primeira ferramenta de qualidade amplamente utilizada foi o PDCA que, embora seja bastante 
simples, é geralmente entendida como um norteador inicial. No infográfico a seguir você saberá 
mais sobre três ferramentas centrais da qualidade: PDCA, Diagrama de Pareto e 6 Sigma. 
Acompenhe! 
CONTEÚDO DO LIVRO
Qual a importância da qualidade na administração? Quais são as ferramentas que podem ser 
utilizadas para a obtenção de produtos e serviços de qualidade? Com a leitura do capítulo 
Administração da qualidade e o modelo Japonês, da obra Teoria Geral da Administração II, 
você vai ver o que é qualidade, como é possível garanti-la na produção e o porquê de fazer isso. 
Tambem vai entender o histórico da gestão da qualidade, como a mesma foi incoporada pela 
Administração, bem como sua relação com o modelo japonês. Por fim, serão abordadas as 
ferramentas mais conhecidas e consagradas para gantir a qualidade da produção, tais como 6 
Sigmas e PDCA.
Boa leitura!
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II 
Lucas Casagrande
Administração da qualidade 
e o modelo japonês
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Reconhecer a evolução da busca pela qualidade nas organizações.
 Identificar os princípios da qualidade total.
 Relacionar a administração da qualidade com o modelo japonês de
gestão.
Introdução
Neste capítulo, você vai trabalhar com a gestão da qualidade, que se 
tornou a base daquilo que chamamos de administração japonesa.
Para isso, trataremos inicialmente do que se entende por qualidade 
e gestão da qualidade. A partir daí, trabalharemos o contexto que a 
originou.
O contexto que originou a gestão da qualidade é importante para 
entender as necessidades que a produzem. Com base nisso, trabalhare-
mos com algumas ferramentas de qualidade total e, ao final, discutiremos 
como a qualidade total se integrou ao início da industrialização japonesa 
no pós-guerra. O pós-guerra japonês criou, culturalmente, uma gestão 
da qualidade aliada à produção de antemão.
O que é qualidade?
Muito ouvimos falar a respeito de qualidade, mas, afi nal, o que isso signifi ca?
Uma definição clássica de qualidade é a de que se trata do “[...] grau até 
o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). O que isso quer dizer?
A satisfação de necessidades (explícitas ou implícitas) de um produto ou 
serviço significa receber o que se espera por este. Dito de outro modo, qualidade 
é a característica de um produto ou serviço de resolver o problema ao qual se 
propõe. Há algo de implícito junto ao conceito de qualidade. Ele pressupõe 
uma subjetividade relacionada com as percepções e necessidades de cada um. 
Essa subjetividade é influenciada diretamente por diversos fatores, tais como 
a cultura do local onde se vive, a classe social, entre outros.
Uma discussão comum ao conceito diz respeito a se a expectativa é formal ou tácita. 
Embora não seja unânime, em geral se entende que produtos de consumo geral 
devem atender às expectativas tácitas.
Tomemos o seguinte exemplo: um smartphone anuncia, em suas especificações 
técnicas, que a faixa de temperatura em que opera é de 0 a 40 ºC. Um determinado 
usuário, dono de um desses telefones, teve o infortúnio de ter de caminhar sob o sol 
em um dia quente de verão. Em razão das temperaturas da rua em adição aos raios 
solares, seu bolso ultrapassou os 40 ºC e o celular parou de funcionar. Ao precisar fazer 
um telefonema, o consumidor se frustrou perante a qualidade do aparelho.
Neste caso, o eletrônico operou dentro das margens estabelecidas, estando em 
acordância com seu projeto e suas especificações técnicas. No entanto, o usuário do 
telefone não esperava que um dia quente debaixo do sol danificasse seu aparelho. 
Sob seu ponto de vista, o produto, embora atenda às especificações técnicas e esteja 
dentro das normas de qualidade do projeto, é de baixa qualidade, pois frustrou suas 
expectativas tácitas. 
Mas cuidado: alta qualidade não pressupõe que um produto deva atender 
a inúmeras expectativas diferentes das iniciais. Um produto pode ser extre-
mamente simples e, no entanto, ser de alta qualidade. O contrário também é 
verdadeiro: um produto que se preste a atender diversas expectativas de forma 
pouco satisfatória é um produto de baixa qualidade.
Um erro comum é confundir qualidade e grau de funcionalidade. Qualidade 
é a característica de atender às expectativas; grau é a característica de incluir 
expectativas a serem atendidas.
Seguindo o exemplo do smartphone, este é um aparelho de telefonia móvel 
que se propõe a atender muito mais expectativas do que um antigo aparelho 
celular. Ao considerarmos as funções básicas do celular, como se comunicar, 
um celular antigo, que seja menos frágil a quebras, defeitos e interrupções 
que um smartphone moderno, pode ser considerado de maior qualidade – mas 
com menos recursos, com menor grau de funcionalidades.
Administração da qualidade e o modelo japonês2
Histórico da qualidade
A preocupação com a qualidade não é uma questão nova. Historicamente, a 
preocupação de um comprador com a conformidade daquilo que estava com-
prando sempre existiu. No entanto, a administração da qualidade só se torna 
uma ferramenta necessária à medida que a produção em massa toma o lugar 
da produção artesanal. Isso ocorre porque o artesanato, forma de produção 
predominante até poucos séculos atrás, não necessitava gerir a qualidade 
como processo. Como sua produção era individualizada, a qualidade era uma 
preocupação operacionalizada de acordo com cada caso específi co.
Um automóvel, produzido antes do taylorismo e do fordismo, sem uma linha 
de montagem, era um produto único, feito sob medida para um abastado cliente 
com suas necessidades específicas. O controle da qualidadeera feito no próprio 
produto, testando este individualmente em todas as suas especificidades.
A expectativa de qualidade se dava por meio de uma relação pessoalizada, 
em que a produção e o processo de comercialização se davam de acordo com 
expectativas específicas. É importante ressaltar que esse modo de produção 
tinha, sim, uma preocupação com a qualidade – mas essa preocupação se 
dava dentro do processo artesanal (ANTÓNIO; TEIXEIRA; ROSA, 2007).
No começo do século XX a concorrência entre as fábricas de automóveis 
se focou, essencialmente, na corrida pela diminuição de custo. Porém, sendo 
o automóvel uma arma em potencial, a qualidade não poderia ser descartada:
uma falha em alta velocidade, tal como uma roda que se solta, pode gerar
consequências gravíssimas. Assim, como aliar uma qualidade confiável a
um baixo custo?
Com o ganho de escala e a padronização proporcionados pela administração 
científica, o controle de qualidade por produto se tornava um gasto dispen-
dioso. Afinal, por que haveríamos de testar minuciosamente 10 mil carros 
supostamente idênticos um ao outro? Nasce, aí, um ferramental específico a 
uma função: a administração da qualidade.
Como você já viu na administração científica, o começo do século XX 
foi marcado por uma mudança radical na forma de produção, especialmente 
nos EUA. Até então, a produção, eminentemente planejada e executada pelos 
próprios trabalhadores em um esquema que até hoje podemos visualizar em 
pequenas oficinas mecânicas de bairro, é esquematizada e ocorre uma divisão 
do trabalho, tanto vertical quanto horizontal. Essa divisão progressiva possi-
bilita maior eficiência, mas com trabalhos mais repetitivos. A especificação 
das peças não era mais uma atribuição do operário, mas, sim, dos engenheiros. 
3Administração da qualidade e o modelo japonês
Da mesma forma, o controle de conformidade, isto é, se a peça está tal qual 
se projetou, foi delegado a trabalhadores específicos, os inspetores.
É importante ressaltar que essa visão inicial de administração da qualidade 
está inserida na lógica da administração científica e do fordismo. Aqui, o fun-
cionário se encontra em um ambiente de trabalho extremamente segmentado, 
no qual não tem a compreensão do todo. A divisão do trabalho, tão importante 
à eficiência, é também uma ferramenta de controle e dominação do funcionário: 
como ele não conhece o todo, seu poder de barganha é fragilizado.
Uma primeira ideia de administrar a qualidade diz respeito ao controle e 
auferimento de conformidades. Ford, para viabilizar seu famoso carro popular 
Ford T, investiu massivamente em especificações, intercambialidade de peças 
e auferimento delas. Por exemplo, um rolamento deve ter uma dimensão e 
uma densidade específica. Rolamentos maiores gerarão folgas; rolamentos 
menores não encaixarão. Densidades menores significam menor resistência; 
densidades maiores significam maior custo.
No entanto, testar todos os rolamentos de uma fábrica com um paquíme-
tro é uma tarefa dispendiosa. Para resolver esse problema, em 1924, Walter 
Shewhart (1931) desenvolveu o controle estatístico de qualidade (CEQ). Por 
meio de seu método, se tornou possível controlar a qualidade de peças utilizando 
amostragem estatística. Ao invés de testar, digamos, 1 milhão de rolamentos, 
se tornou possível o controle por amostragem, o que reduziria esse 1 milhão 
de mensurações em menos de mil.
A partir daí, critérios de conformidade se estabeleciam. Digamos que o 
rolamento hipotético deveria ter 10 cm de diâmetro com uma margem de erro 
aceitável de 2 mm. Tendo como base esse exemplo, as medições auferidas 
deveriam enquadrar à média mais ou menos de 2 mm (de 9,8 cm até 10,2 cm) 
em uma faixa de três desvios-padrão. Ou seja, utilizando sua metodologia, 
os gestores da qualidade deveriam esperar que mais de 99,73% dos rolamen-
tos estivesse dentro da faixa aceitável. Caso isso não ocorresse, tornava-se 
necessária uma revisão do processo de produção, sendo necessário, muitas 
vezes, parar a linha de montagem.
Administração da qualidade e o modelo japonês4
A fábrica na qual Walter Shewhart desenvolveu seu método de controle estatístico 
de qualidade foi a mesma que, alguns anos depois, sediaria os estudos fundadores 
da Escola de Relações Humanas. Trata-se da fábrica de Hawthorne Works, sediada na 
região metropolitana de Chicago, subsidiária da Western Electric (Figura 1).
Essa gigantesca fábrica, que chegou a empregar 45 mil funcionários, operou entre 
1905 e 1983. Eram produzidos equipamentos telefônicos de diversos tipos. A foto da 
Figura 1, de 1925, é do ano seguinte à implementação do controle de Shewhart e 
quatro anos anteriores ao famoso Estudo de Hawthorne.
Figura 1. Fábrica Hawthorne Works, em 1925.
Dessa forma, Shewhart instituiu uma metodologia até hoje muito utilizada: 
o PDCA (plan, do, check and act, ou planeje, faça, confira e aja). A ideia é
relativamente simples: devemos planejar o que fazer (criar especificações,
plan), produzir (do), posteriormente aferir a conformidade (check) e, caso algo
não esteja dentro dos parâmetros aceitáveis, corrigir (act). Ao finalizar, o ciclo
recomeça. Esse momento é tido historicamente como o início da qualidade total.
Qualidade total
A partir do trabalho de Shewhart, e posterior divulgação por parte de Williams 
Deming (1982), a busca pela qualidade se tornou, paulatinamente, uma questão 
cada vez mais cultural. A busca pela alta conformidade, já aceita no começo 
do século, se expandiu para uma concepção de qualidade mais abrangente, 
que inclui expectativas mais amplas e intangíveis. A partir da década de 1950, 
qualidade não mais signifi cava somente ‘conformidade técnica com o projeto’, 
5Administração da qualidade e o modelo japonês
passando a signifi car uma ideia, discutida na introdução, de uma conformidade 
com as expectativas do consumidor. Deming (1982) e Juran (1991) foram os 
autores mais signifi cativos para a nova abrangência do conceito.
Neste contexto surge a ideia de gestão da qualidade total. Não mais uma 
qualidade que sirva unicamente para mensuração e conformidade com o 
projeto, mas uma preocupação com a qualidade em todos os momentos da 
produção, incluindo o fornecedor e estendendo a gestão até o cliente. Neste 
sentido, se adiciona uma tônica na fase de projeto, em que a qualidade é um 
valor intrínseco que objetiva o atendimento pleno das expectativas do futuro 
cliente. Além disso, dado que a produção, em geral, se descentralizou, se 
terceirizando e criando grandes redes de fornecimento, a qualidade tornou-se 
um valor culturalmente arraigado.
Para entender a importância da qualidade como valor, para além da ins-
peção, tenha em mente a grande mudança das fábricas do começo do século 
XX até a atualidade. Se no começo do século a Ford produzia automóveis com 
fornecimento de minério de ferro, látex, petróleo e algodão, as montadoras 
de veículos atuais se restringem cada vez mais ao seu negócio central, ou 
seu core business. A fundição não é mais, necessariamente, tarefa de quem 
produz carros, nem a estofaria, nem os pneus, nem os óleos, tampouco os 
plásticos. A maioria dos itens é comprada de outras empresas, fornecedoras 
ou terceirizadas, que devem responder ao mesmo nível de qualidade que a 
montadora de automóveis tem.
Normas de qualidade
Para que fosse possível que as empresas se descentralizassem e se tornassem 
mais dependentes de seus fornecedores, porém de forma confi ável, tornou-se 
paulatinamente necessário elaborar novas formas de padronização do que 
entendemos por qualidade. O conjunto mais famoso e utilizado de normas de 
qualidade é composto pela ISO (International Organization for Standardiza-
tion), sendo a ISO 9000 e suas variantes as mais utilizadas.
Administração da qualidade e o modelo japonês6
Alguns setores específicos têm suas normas de qualidade específicas e, 
para isso, organizações que tratam disso de forma diferenciada. Um caso típico 
são as vinícolas: garantir que um determinado vinho estejadentro de uma 
conformidade de qualidade não é uma tarefa tão banal quanto mensurar con-
formidades metalúrgicas. Nesses casos específicos, organizações, geralmente 
criadas em associação pelas próprias empresas interessadas, criam normas 
de qualidade e atestam as empresas que as cumprem. No caso das vinícolas, 
comprovações de origem, terroir, tipo de uva, dentre outros, dão a segurança 
ao comprador de que o produto é o que se espera dele. Outro exemplo disso 
é o café brasileiro, o qual. a partir da década de 1990, começou a exibir selos 
de pureza e qualidade emitidos por uma associação da indústria do café.
O objetivo das normas de qualidade criadas e inspecionadas por terceiros 
é assegurar que as empresas estão vendendo o que se espera. Para obter a ISO 
9000 ou suas variantes, é necessário adaptar a forma de produção da empresa, 
de organização interna e, após isso, passar por uma série de auditorias peri-
ódicas. Com isso, o comprador sabe que está comprando o que o vendedor 
diz estar vendendo.
Ferramentas de qualidade
Não existe uma forma única e garantida de atingir a qualidade total. Algumas 
ferramentas se destacaram a partir do fi m da Segunda Guerra Mundial para a 
criação de um ambiente voltado à qualidade total, dentre elas:
PDCA
Conforme dito anteriormente, o PDCA (Figura 2) foi a primeira ferramenta de 
qualidade amplamente utilizada. Embora seja bastante simples, ela é geralmente 
entendida como um norteador inicial.
7Administração da qualidade e o modelo japonês
Figura 2. Ciclo PDCA.
Identi�car
problemas
Analisar opções
Planejar açõesAction
Agir
Plan
Planejar
Check
Checar
Do
Fazer
Implementação
Operacionalização
Corrigir
erros
Registrar 
boas
práticas
Veri�car
conformidade
Veri�car
expectativas
Ciclo PDCA
A ideia por trás do PDCA é que a empresa esteja em uma constante busca 
pela melhoria contínua de seus produtos e serviços. O planejamento não é único, 
e sim passível de constantes revisões, conforme a experiência nos mostra acertos 
e erros. Conforme Aguiar (2002), em maior detalhe, o PDCA é: 
a) Planejamento (plan): planejar o que produzir e como, com base no
planejamento estratégico da organização. Deve conter um plano de
ação em detalhe, no qual cada possível problema já previsto tenha
uma solução prévia.
b) Fazer (do): num segundo momento, deve-se pôr em prática o planeja-
mento. Para isso, é necessário implementar primeiramente as mudanças,
caso necessárias, para, após isso, começar efetivamente a produzir.
c) Verificar (check): num terceiro momento, deve-se verificar se há con-
formidade entre o que foi planejado e o que está sendo feito. Deve-se,
também, verificar externalidades e efeitos não esperados. Um relatório
finaliza essa fase.
Administração da qualidade e o modelo japonês8
d) Agir (act): há erros fora da margem de tolerância? Se sim, deve-se 
pausar a produção até serem solucionados, dando continuidade ao ciclo 
novamente na etapa de planejamento. Há erros pequenos que podem 
ser corrigidos enquanto a produção ocorre? Sim, porém se mantém o 
registro. Há melhorias feitas pelos próprios funcionários? Se sim, é 
preciso incluir isso no plano e tornar qualquer prática benéfica como 
algo a ser encorajado.
Carta de controle
A carta de controle (ou diagrama de controle) é uma ferramenta útil para 
verifi car se um determinado produto produzido está dentro dos limiares pre-
viamente estabelecidos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).
No diagrama a seguir (Figura 3), temos uma determinada peça produzida, 
a qual 20 amostras foram mensuradas. Cada vez que a peça é medida com o 
auxílio de uma ferramenta como o paquímetro, o inspetor registra na carta o 
seu tamanho. Assim, a primeira mensuração foi 50, a segunda foi 40, a terceira 
foi 43, a quarta foi 49, e assim por diante. Idealmente, as peças devem convergir 
para a média previamente estabelecida, que, no caso, é 50. Mas elas têm uma 
tolerância de especificação, ou seja, não acarretarão problemas maiores para 
o cliente caso estejam entre 20 e 80.
Figura 3. Carta ou diagrama de controle.
90
Diagrama de controle
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Peça
Média
LSE
LSC
LIC
LIE
9Administração da qualidade e o modelo japonês
Os elementos do gráfico anterior são:
a) LSE e LIE (limite superior de especificação e limite inferior de espe-
cificação): tratam-se do máximo e do mínimo aceitável. Fora dessa 
banda, o produto é, efetivamente, defeituoso. Via de regra, uma linha 
de produção pode ser parada caso essas linhas sejam ultrapassadas.
b) LIC e LIE (limite superior de controle e limite inferior de controle): são 
os limites de tolerância, máximo e mínimo, entendidos como normais. 
Fora dessa banda, a produção pode ser considerada fora de controle 
(embora não defeituosa). A delimitação dessas linhas é resultante da 
política de qualidade da empresa – geralmente entre três e seis sigmas, 
ou seja, entre três e seis desvios-padrão para mais ou para menos.
A política de qualidade da empresa é que direcionará o que fazer a partir 
do diagrama. Além dos casos específicos, é importante notar a tendência do 
que é registrado. Mesmo que todas as amostras estejam dentro dos limites de 
controle, se todas as amostras estiverem do mesmo lado da média (superior ou 
inferior), há uma clara demonstração de que a produção está fora de controle. 
Dependendo das regras estipuladas no processo de aferição de qualidade, o 
controle corretivo deve se dar a partir de seis amostras, sete, oito, 10 ou 12 
amostragens consecutivas do mesmo lado da banda.
Da mesma forma, embora uma amostra solitária entre as linhas de controle 
e especificação raramente seja motivo justificado para parar e corrigir a 
produção, dois ou três postos subsequentes podem ser. Dessa forma, a carta 
de controle se consolida como uma ferramenta de qualidade de monitoração 
contínua.
Diagrama de Pareto (regra 80-20)
Ainda no fi nal do século XIX, o economista italiano Wilfredo Pareto percebeu 
que a distribuição de muitas coisas seguia uma lógica peculiar. As vagens de 
seu jardim, dizia, eram irregularmente produtivas: cerca de 20% das vagens 
tinham 80% das ervilhas. Isso, é claro, não se restringia a vagens: o economista 
queria entender como se dava a distribuição da riqueza e das terras no mundo. 
Nesta lógica, percebia que 20% das pessoas tinham 80% das riquezas, 20% 
dos clientes de uma empresa geram 80% do faturamento, e assim por diante.
Administração da qualidade e o modelo japonês10
Quando esse princípio foi importado pela administração da qualidade, 
se percebeu que, frequentemente, 80% dos problemas de um dado produto 
eram decorrências de 20% das causas. Essa afirmação possibilita notar quais 
são os “nós”, os problemas centrais a serem resolvidos para diminuir signi-
ficativamente os problemas de qualidade. No exemplo a seguir (Figura 4), 
um smartphone apresenta uma lista de reclamações dos clientes – de bateria 
insuficiente à escolha estética da cor do aparelho:
Figura 4. Diagrama de Pareto em exemplo de um produto hipotético.
acumulado
porcentagem
Reclamações de um Smartphone
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Ba
ter
ia
Câ
me
ra
Te
xtu
ra
Ta
ma
nh
o
Te
la Co
r
Pre
ço
Ve
loc
ida
de
As
sis
tên
cia
Du
rab
ilid
ad
e
Essa ferramenta tem como objetivo visualizar qual problema devemos 
encarar inicialmente. No exemplo anterior, o smartphone hipotético se tornaria 
muito mais interessante para os consumidores caso as reclamações de bateria e 
câmera fossem sanadas. Na verdade, resolvendo esses dois problemas, se resol-
veria praticamente 80% de todas as reclamações relacionadas ao smartphone. 
Dessa forma, o diagrama de Pareto possibilita uma rápida visualização de 
quais problemas devem ser enfrentados para a busca sequencial da qualidade.
11Administração da qualidade e o modelo japonês
Seis Sigma
Conforme Aguiar (2002), o Seis Sigma é uma ferramenta estatística de controle 
de qualidade. Em sua essência,é a evolução do controle estatístico de qualidade. 
A principal ideia por trás do Seis Sigma é a busca da melhoria de processos 
por meio de técnicas estatísticas. O nome Seis Sigma diz respeito a uma busca 
ideal pelo “zero defeito”, ou seja, ter um controle de qualidade tão efi ciente 
e um processo tão estável que praticamente reduziria a zero a variabilidade 
do processo. Um sigma, aqui, signifi ca um desvio-padrão para cima ou para 
baixo em relação à média. Seis sigmas signifi cam seis desvios-padrão para 
cima ou para baixo. Assumindo que a diferença de qualidade dos produtos se 
dá em uma distribuição normal, o impacto da política de qualidade do controle 
estatístico se dá da seguinte forma (Figura 5):
Figura 5. Curva normal e desvios-padrão.
Fonte: Sondagens e Estudos de Opinião ([2013?]).
0,130,13
2,142,14 13,5913,59 34,13
68,26%
95,44%
99,74%
34,13
+3–3z +2–2 +1–1 0
Veja o Quadro 1.
Administração da qualidade e o modelo japonês12
Um sigma 317.300 erros a cada milhão de peças produzidas.
Dois sigmas 45.500 erros a cada milhão de peças produzidas. 
Três sigmas 2.700 erros a cada milhão de peças produzidas.
Seis sigmas Zero erro a cada milhão de peças produzidas 
(um erro a cada 506 milhões).
 Quadro 1. Sigmas. 
Dessa forma, a ferramenta Seis Sigma se dá por meio da aplicação de uma 
política estrita de controle de qualidade. Isso, evidentemente, tem custos altos 
e não é replicável a qualquer tipo de produto. Eletrodomésticos e microcom-
ponentes são costumeiramente áreas de aplicação dos Seis Sigma. Não que o 
objetivo final seja ter um processo que atenda a variabilidade da ferramenta de 
fato (na maioria dos processos produtivos isso nem é possível, ou se tornaria 
tão caro que não valeria a pena o investimento na melhoria do processo), mas, 
sim, com o objetivo de buscar sempre a melhoria da qualidade e a ideia de 
“defeito zero”. Metalurgia e indústria automobilística já são áreas de alto custo 
para a implementação, embora ainda seja possível. Setores ligados à indústria 
alimentícia não são passíveis de implementação da ferramenta, salvo casos 
raros e específicos.
De toda forma, a ferramenta se tornou sinônimo de excelência em quali-
dade – nem sempre alcançada, em razão dos seus altos custos, mas objetivada 
pelas empresas.
Gestão da qualidade e modelo japonês 
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão encontrava-se ocupado pelas forças 
aliadas. William Deming, contratado como estatístico pelo governo americano, 
foi enviado ao Japão para auxiliar o censo demográfi co. A esta altura, ele já 
havia publicado algumas obras sobre controle de qualidade nos EUA. Após seu 
contrato com o governo americano, a associação de engenheiros e cientistas 
japoneses o contratou como consultor da fl orescente indústria japonesa que 
se recuperava da guerra.
13Administração da qualidade e o modelo japonês
De certa forma, a industrialização japonesa se deu ao mesmo tempo em 
que a implementação da administração da qualidade – ao passo que nos EUA 
(e na China, mais recentemente) a industrialização precedeu a gestão da 
qualidade, sendo esta uma resposta a problemas práticos da primeira. Dessa 
forma, a industrialização moderna japonesa já nasceu diretamente atrelada à 
gestão da qualidade, sendo suas formas de administração pensadas desde o 
início para atender às expectativas de qualidade total.
O toyotismo, também conhecido como produção enxuta ou lean manu-
facturing, como forma de administrar típica da expansão industrial japonesa, 
implementou uma gestão de qualidade conectada diretamente com a gestão 
de estoques, suprimentos, controle e de gestão de equipes. Neste âmbito, a 
qualidade também deixou de ser função e responsabilidade dos aferidores e 
inspetores e se tornou um traço cultural introjetado em todos os funcionários. 
Tornava-se mister que os trabalhadores fossem, eles mesmos, gestores da 
qualidade. Para isso, o controle se tornou mais horizontalizado, com menor 
escala hierárquica e maior responsabilização do funcionário. Os círculos de 
qualidade são um bom exemplo disso. Com a intenção de propor alterações 
naquilo que precisa ser melhorado, um grupo de pessoal do nível operacional 
se reúne e propõe melhorias. 
A qualidade não dizia mais respeito apenas ao atendimento das necessidades 
do cliente, estava também relacionada ao menor desperdício e custo. Dessa 
forma, surgiram ferramentas que possibilitaram que a produção se tornasse 
enxuta, na medida em que grandes estoques poderiam significar altos custos.
Kaizen ou melhoria contínua
Um dos conceitos desenvolvidos no modelo japonês, em especial no sistema 
de produção toyotista, é o Kaizen, que pode ser traduzido como “modifi car 
para melhor” ou como melhoria contínua. A ideia por trás desse conceito é 
de que podemos sempre fazer melhor de forma contínua, em um processo 
ininterrupto e infi nito.
Não se trata, portanto, de uma ferramenta estatística ou de um método 
analítico, mas, sim, de um conceito cultural. Para que a melhoria contínua 
ocorra, é necessário um envolvimento pleno de todos os funcionários, uma 
Administração da qualidade e o modelo japonês14
doação do indivíduo à organização, uma subordinação da subjetividade indi-
vidual à objetividade produtiva coletiva. Kaizen pressupõe também que a vida 
pessoal pode melhorar por meio da doação ao trabalho, ao perfeccionismo e, 
à constante melhoria.
Embora o Kaizen traga resultados práticos e aumente a qualidade e a eficiên-
cia da organização, os trabalhadores acabam por entregar suas subjetividades, 
seus valores e sua vida pessoal em prol da empresa. A equivalência entre 
produzir com qualidade e ser um indivíduo, em nível pessoal, de qualidade 
se tornou uma ideia comum aos trabalhadores sob o sistema toyotista. Alguns 
autores, como Faria (2007), chamam isso de sequestro da subjetividade do 
trabalhador.
Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou 6 M’s)
Outra ferramenta de origem oriental que se popularizou no ocidente foi o 
diagrama de Ishikawa (1993). A ideia dessa ferramenta é a de que, dado um 
erro ou problema percebido – comumente chamado de modo de falha –, é 
possível reunir a equipe responsável pela produção e, a partir disso, fazer um 
brainstorm dividido em seis prováveis eixos que poderiam interferir causando 
a falha, como podemos ver a seguir (Figura 6).
Figura 6. Espinha de peixe.
Fonte: Diagrama... (2015).
Mão de obra
causa
causa causa
causa causa causa
Material Método
Máquina
Medida Meio
Ambiente
PROBLEMA
15Administração da qualidade e o modelo japonês
AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa Seis Sigma. 
Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
ANTÓNIO, N. S.; TEIXEIRA, A.; ROSA, Á. Gestão da qualidade: de Deming ao modelo 
de excelência da EFQM. Lisboa: Edições Sílabo, 2007.
DEMING, W. E. Quality, productivity, and competitive position. Cambridge, MA: Mas-
sachusetts Institute of Technology, Center for advanced engineering study, 1982.
DIAGRAMA de espinha de peixe, ou Ishikawa. 2015. Disponível em: <http://blog.
qualidadesimples.com.br/2015/07/14/o-que-e-o-diagrama-de-espinha-de-peixe-
-ishikawa-ou-causa-e-efeito/>. Acesso em: 09 abr. 2018.
FARIA, J. H. de. Análise crítica das teorias e práticas organizacionais. São Paulo: Atlas, 2007.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 
1993.
JURAN, J. M. Controle da qualidade. New York: Makron Books; McGraw-Hill, 1991.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos: (guia PMBOK). Porto Alegre: Bookman, 2008.
O método se popularizou pela sua forma sutil, embora eficiente, de lembrar 
que os erros têm diversas causas:
a) Método: a forma como é executado o trabalho.
b) Material: todo e qualquer material utilizado.
c) Máquina: ajustes, operacionalização e tecnologia do maquinário uti-
lizados no trabalho.
d) Meio ambiente: tudo que é externo às organizações tais como questões 
políticas, econômicas, fornecedores, etc.e) Medição: formas de aferir a qualidade.
f) Mão de obra: tudo que envolve o trabalhador (de erros humanos até 
sabotagem deliberada).
Uma vez elencadas todas as possibilidades com base nesses seis eixos, 
torna-se mais fácil checar cada um deles e, assim, descobrir onde reside o erro. 
Com frequência, são encontrados erros que ainda não geraram problemas e 
que podem ser utilizados para prevenir problemas futuros.
Administração da qualidade e o modelo japonês16
SHEWHART, W. A. Economic control of quality of manufactured product. New York: ASQ 
Quality Press, 1931.
SONDAGENS E ESTUDOS DE OPINIÃO. Estatística descritiva. [2013?]. Disponível em: <ht-
tps://sondagenseestudosdeopiniao.wordpress.com/estatistica/estatistica-descritiva/>. 
Acesso em: 09 abr. 2018.
Leituras recomendadas
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 9. ed. Nova Lima, 
MG: Falconi Editora, 2014.
IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 5. ed. [s.l.]: Imam, 1994.
PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. The six sigma way. New York: McGraw-
-Hill, 2000.
17Administração da qualidade e o modelo japonês
DICA DO PROFESSOR
As ferramentas da gestão da qualidade tem um objetivo comum: garantir que os produtos 
estejam de acordo com o esperado pelo cliente. 
Na Dica do Professor, a seguir, você conhecerá o modelo japonês de gestão da qualidade. 
Vamos lá?
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EXERCÍCIOS
1) Imagine que você trabalha numa empresa que fabrica ônibus e é responsável por 
comprar peças diversas de fornecedores. Sua empresa, você sabe, possui um rígido 
controle de qualidade. Afinal, as consequências de um ônibus lotado falhar em alta 
velocidade podem ser trágicas. Tendo ciência disso, você decide que é necessário 
exigir de seus fornecedores o mesmo comprometimento com a qualidade dos 
produtos. No entanto, evidentemente, seus recursos (tempo e funcionários) são 
escassos. Qual das alternativas abaixo apresenta certificação internacional que 
poderá ajudá-lo a garantir a gestão da qualidade em toda a cadeia produtiva?
A) Kaizen.
B) ISO 9000.
C) Modelo japonês de administração.
D) PDCA.
E) Controle Estatístico de Qualidade.
2) 
Relativo ao conceito de qualidade, qual das alternativas abaixo demonstra uma 
melhoria de qualidade?
A) Incorporação de funções a um aparelho.
B) Adição de software a um computador.
C) Criação de especificações de produto menos ambiciosas.
D) Diminuição da taxa de falha de um produto.
E) Adição de uma embalagem mais bonita e elegante.
3) Após uma semana de muitas dificuldades e reveses, você se encontra com um amigo 
que trabalha com administração da qualidade. Ao relatar as inúmeras frustrações da 
semana e os problemas que te preocupam, este amigo sugere que você lembre do 
diagrama de Pareto e o utilize para resolver seus problemas pessoais. O que podemos 
depreender dessa sugestão? 
A) Que a menos que você faça parte dos 20% mais rico da população, você não tem chance de 
resolver seus problemas.
B) Que utilize ferramentas estatísticas para solucionar seus problemas.
C) Que você se foque nos pouco problemas que geram as consequências mais graves e que 
deixe, pelo menos em um primeiro momento, os problemas secundários de lado.
D) Que dê preferência às questões econômicas sobre as de relacionamento pessoal.
E) Que você procure ajuda profissional.
4) Algumas empresas, como ocorre de forma mais conhecida com a indústria chinesa, 
optam por não incorporar a administração da qualidade de forma plena. Há motivos 
para isso?
A) Não, a administração da qualidade não possui pontos negativos.
B) Sim, a administração da qualidade é dependente exclusivamente de determinadas culturas 
nacionais.
C) Sim, a administração da qualidade gera custos que nem sempre são ressarcidos pelo 
aumento da confiabilidade da marca.
D) Não, a administração da qualidade sempre vale a pena.
E) Sim, a administração da qualidade necessita de um sistema econômico específico.
5) Dado que a administração da qualidade, tal como conhecemos, possui menos de um 
século de existência, sua inexistência anterior se deve à:
A) A falta de necessidade de criar uma sistematização profissional da qualidade, pois esta só 
se tornou necessária a partir da linha de montagem trazida à tona pela administração 
científica.
B) Falta de qualidade intrínseca de produtos artesanais.
C) Presença de uma qualidade intrínseca nos produtos artesanais que antecederam à 
administração taylorista.
D) A uma revolução industrial anterior que estava ligado a uma qualidade intrínseca a qual 
não necessitava de gestão da qualidade.
E) Ao desconhecimento de técnicas estatísticas anteriores.
NA PRÁTICA
O problema da gestão da qualidade não é somente da indústria. O comércio também tem de 
ter seu controle. Afinal, mesmo que os produtos vendidos tenham passado por um controle de 
qualidade prévio, na fábrica, há ocorrências entre a fabricação e a venda. O mais comum dessas 
ocorrências é na embalagem: caixas amassadas, riscos, etc. Dessa forma, grandes varejistas 
como a B2W (Dona da Americanas.com, Submarino e Shoptime) tem seu próprio controle de 
qualidade. Alguns produtos são retornados ao produtor. Mas retornar qualquer pequena 
falha aos produtores é oneroso e tornaria a empresa menos competitiva. Por outro lado, 
vender produtos reembalados poderia macular a imagem da gigante varejistas. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
PDCA Gestão de Processos
Que tal ampliar seus saberes o PDCA? No vídeo a seguir, você terá uma abordagem bem 
humorada sobre essa ferramenta tão útil para a administração de qualidade. 
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Estudo comparativo das formas de apropriação dos modelos da Qualidade Total e Lean 
Production nos serviços de saúde
Na dica de leitura a seguir, você vai saber mais sobre como a qualidade total pode ser 
incorporada em serviços de saúde. Acesse o link seguinte e saiba mais!
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Prêmio nacional da qualidade: excelência ou controle?
Com a leitura indicada a seguir, você vai ter uma análise do modelo de gestão proposto em oito 
critérios de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Boa leitura!
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