Tema 3 As Teorias Modernas da Administração

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DESCRIÇÃO
As diversas teorias modernas da Teoria Organizacional.
PROPÓSITO
Compreender as diversas teorias administrativas, integrantes do estudo da ciência da administração na modernidade, por meio da
compreensão de suas posições e formas de encarar a gestão das pessoas e da produção de bens e serviços.
PREPARAÇÃO
Para o bom desenvolvimento desse conteúdo, o aluno deverá ter conhecimento prévio das teorias clássicas, humanistas e
burocráticas, além dos estudos dos primórdios da administração e revolução industrial.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever a Teoria Estruturalista e a Teoria dos Sistemas
MÓDULO 2
Descrever a Teoria Neoclássica e a Teoria Comportamental da Administração
MÓDULO 3
Descrever a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e a Teoria da Contingência
INTRODUÇÃO
Dentro do estudo da Teoria Organizacional ou da Teoria Geral de Administração, as teorias que surgiram a partir dos anos 40 e,
principalmente, depois dos anos 50, mudaram o olhar dos gestores sobre a forma de administrar as empresas. Essas teorias, que
se basearam na Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e na Teoria Burocrática, buscaram se opor frontalmente a elas
ou mesmo modernizá-las, como foi o caso da Teoria Neoclássica.
Os autores que se debruçaram sobre as organizações e que sofreram influências de outras disciplinas, como a Psicologia e a
Sociologia, empreenderam grande trabalho para encontrar uma forma de gerenciar a organização com maior eficiência e voltada
para os fatores materiais e humanos da corporação.
Diversos caminhos foram traçados e outros tantos foram percorridos, levando os estudiosos a lugares diferentes e a olhares, muitas
vezes contrastantes, mesmo que partindo do mesmo ponto. Isso gerou uma profusão de teorias que estudaremos na sequência.
Que tal aproveitar essa oportunidade para entender um pouco de cada uma dessas abordagens, visando a aplicação em nosso dia
a dia no gerenciamento das organizações?
MÓDULO 1
 Descrever a Teoria Estruturalista e a Teoria dos Sistemas
TEORIA ESTRUTURALISTA
ESTRUTURALISMO
Assista ao vídeo para uma explanação e exemplos sobre os principais aspectos da Teoria Estruturalista.
A Teoria Estruturalista surgiu a partir dos esforços de resolver os problemas de uma análise parcial da administração oriunda da
Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria Burocrática.
Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Burocrática

Teoria estruturalista
A forma encontrada para a resolução dessas lacunas foi juntar as características dessas três teorias em uma, buscando uma
análise amplificada da gestão das organizações, que olha não apenas para dentro, como um ambiente fechado, mas para toda a
relação dessa organização consigo e com o ambiente externo.
A empresa é formada por partes, que, reunidas, formam algo maior que simplesmente a soma dessas partes. Também formada por
um relacionamento com os stakeholders como clientes, fornecedores, as outras organizações, estruturas que amplificavam os seus
ganhos.
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Fonte: Everett Collection / Shutterstock
Essa teoria originou-se das contradições entre as teorias Tradicional e das Relações Humanas, que, em posições incompatíveis,
olhavam para elementos parciais da formação da empresa moderna. A Teoria Tradicional observava apenas elementos da empresa,
considerando o homem como parte integrante da máquina da empresa, ou seja, o homem economicus de Taylor (1911). Esse
homem era apenas uma peça na grande engrenagem da produção e deveria se comportar dessa forma. Seus sentimentos e
desejos não faziam parte da análise empreendida e, assim, não eram considerados na gestão da empresa.
Já a Teoria da Relações Humanas olhava apenas para o homem e seus desejos, desconsiderando as necessidades da empresa,
que era relegada a segundo plano. Baseada em teorias de Karl Marx e em escolas posteriores, como a de Viena, tinha o homem
como foco e achava que a empresa era um problema, principalmente o sistema de produção taylorista/fordista, com sua otimização
dos tempos de produção, sua excessiva divisão do trabalho, que objetivava o homem e sua busca por eficiência em detrimento do
lado humano dos funcionários.
 
Fonte: sirtravelalot / Shutterstock
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Fonte: Stock Studio / Shutterstock
Nessa esteira, os teóricos do Estruturalismo viam a necessidade de uma organização como unidade associativa de pessoas, com
tamanhos cada vez maiores e cada vez mais complexos, onde grupos de pessoas interagiam para o alcance dos objetivos
organizacionais. O movimento Estruturalista atingiu todas as disciplinas acadêmicas, desde a Filosofia até a Matemática, agindo
como uma forma de organizar teoricamente, por estruturas e modelos, a realidade captada empiricamente.
As organizações sociais são a base da sociedade moderna, e por isso, o ser humano depende delas para nascer, viver ou morrer,
sendo essa a visão dos estruturalistas. Para eles, as organizações são diferentes entre si e precisam de pessoas com habilidades
específicas para cumprirem os seus objetivos. Essas organizações passam por etapas distintas, conforme aponta Etzioni (1972).
Ele as lista como:
 
Fonte: Gorodenkoff / Shutterstock
Etapa da natureza: quando o ser humano ainda vivia apenas da caça e de colher frutas e outros alimentos dispostos na natureza,
sendo nômade (HARARI, 2017; MARX, 1999; 1995; 1995a);
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Fonte: Dmytro Surkov/shutterstock
Etapa do trabalho: quando o ser humano passa a cultivar os campos e com isso se fixa, deixando de ser nômade e necessitando
estocar alimentos e aplicando o seu trabalho à terra para a produção desses alimentos, sendo esse trabalho o fator que organizava
a sociedade, como na Idade Média;
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Fonte: Everett Collection/shutterstock
Etapa do capital: na qual o capital financeiro tem a preponderância sobre o trabalho, advindo com a Revolução Industrial e, assim,
passando a reger a organização da sociedade (MARX, 1999; 1995; 1995a);
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Fonte: everything possible/shutterstock
Etapa da organização: na qual os elementos anteriores, natureza, trabalho e capital são elementos que formam a organização,
sendo controlados por ela, e sendo ela própria um novo elemento (ETZIONI, 1972).
 IMPORTANTE
Para transitar da sociedade de capital, vigente na Revolução Industrial, para a sociedade organizacional, moderna, os estruturalistas
defendem que a humanidade passou pelo socialismo, que forçou o capitalismo a se desenvolver ao máximo, para aí chegar a
sociedade das organizações (ETZIONI, 1972).
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Nesse desenvolvimento, as organizações que se formaram não são meros elementos coadjuvantes, mas parte integrante da
sociedade, em condições semelhantes às dos demais elementos que formam a sociedade, como os seres humanos.
 
Fonte: everything possible / Shutterstock
Para os estruturalistas, as organizações são a forma dominante da sociedade moderna, por serem fortemente especializadas,
causando, assim, uma interdependência que molda a vida nas sociedades contemporâneas. Nenhuma organização pode se prestar
a fazer tudo, ou seja, não pode fornecer todos os produtos que uma sociedade necessita, principalmente se essa sociedade tiver
como alvo o bem-estar de seus cidadãos, pois existem restrições de recursos e expertise que uma organização pode administrar
sem incorrer em desperdícios e falta de agilidade. Quanto maior a empresa se torna, maior serão seus desafios, principalmente em
uma sociedade em constante mudança. Aplicar os recursos escassos em algo que não seja a melhor opção é deixar de ser
eficiente.
 IMPORTANTE
Como defende David Ricardo (2001), quando analisa a vantagem comprada dos países, o país deve se especializar no produto que
melhor produz, direcionando todos os seus esforços para essa produção. Isso vale para a empresa, pois agindo assim, alcançará
sua melhor eficiência.
As organizações podem ser formais ou informais, sendo as formais burocracias organizadascom objetivo específico. Os
estruturalistas focam nas organizações formais e com maior complexidade, pois impõem mais desafios para a sua gestão, tornando
sua análise importante para a resolução dos problemas e desafios.
Nessa análise, temos o homem organizacional, dotado de características específicas que não são exigidas ao nível máximo, mas
que são combinadas de tal forma que possam levar a organização a atingir seus objetivos. Essas características são:
 
Fonte: Maslowski Marcin/shutterstock
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Flexibilidade: como o ambiente está em constante mudança e as organizações não são sempre iguais, esse indivíduo precisa se
adaptar a cada uma das novas situações que se apresentam;
 
Fonte: baranq /shutterstock
Tolerância às frustrações: como todo o processo é estabelecido por objetivos e existe uma mudança constante, em algum ponto,
esse colaborador pode deixar de se encaixar na empresa e precisar ser desligado. Mesmo dentro da empresa, existe sempre a
possibilidade de não atingimento da meta;
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Fonte: NDAB Creativity /shutterstock
Capacidade de adiar as recompensas: aplicando-se a trabalhos mecânicos e repetitivos em detrimento de suas preferências;
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Fonte: Monkey Business Images /shutterstock
Permanente desejo de realização: essa postura garante o engajamento e o comprometimento com as normas hierárquicas e de
carreira na organização.
Para entender as organizações, os estruturalistas fazem uma análise por meio de uma abordagem múltipla, em que envolvem:
A organização formal e informal

As recompensas financeiras, como as sociais e simbólicas, ou emotivas
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
Os níveis hierárquicos e os diferentes tipos de organização olhando para as relações intraorganizacionais e interorganizacionais.
Essa forma de analisar a organização proporciona riqueza e garante uma análise mais complexa e completa.
 COMENTÁRIO
Um ponto interessante é que ela busca estruturas que expliquem essas diferentes formas de análise, apresentadas por diversas
teorias anteriormente consagradas, e que, juntas, formam um mosaico mais amplo e mais abrangente, garantindo, assim, maior
impacto em sua aplicação na prática cotidiana das organizações.
Existem diversas tipologias desenvolvidas para explicar as formas que as empresas podem adquirir. Autores como Etzioni, Blau e
Scott, entre outros, desenvolveram algumas dessas tipologias.
 
Fonte: Rawpixel.com / Shutterstock
A tipologia de Etzioni (1972) considera as organizações como unidades artificialmente constituídas, tendo como características
serem centros de poder, com divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades a seus membros. Seus membros não
são fixos, ou seja, podem ser substituídos a depender de diversos fatores, como a demissão. Para atingirem seus objetivos, as
organizações utilizam, como meios de controle de seus membros, o controle físico, o controle material e o controle simbólico, que
segundo Alcadipani et al. (2018) geram reações contrárias específicas a cada um desses tipos de controle. Já para Etzioni (1972),
as reações são de caráter conformativo e não o contrário, como apresentado por Alcadipani, sendo:
 
Fonte: Antonio Guillem /shutterstock
Calculistas: quando a pessoa se adequa em função de possíveis ganhos futuros;
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Fonte: fizkes /shutterstock
Alienatórios: quando a pessoa simplesmente abstrai suas emoções e deixa a vida o levar;
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Fonte: Antonio Guillem /shutterstock
Morais: quando atribui valor simbólico a sua ação na empresa e, com isso, a transforma em uma missão.
Por fim, cada tipo de engajamento é gerado por um tipo específico de organização.
A organização coercitiva imporá seu poder por força física, punições e recompensas, ou seja, chicote e cenoura.

Já a organização utilitarista se baseará em controles de incentivo, ou seja, em remunerações e outros incentivos, apenas as
cenouras.
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
Por último, nas organizações normativas, em que o poder será exercido por meio de acordos em torno de metas e objetivos,
utilizando o controle moral e motivacional como forma de atingir seus objetivos.
Um ponto a ser destacado são os conflitos organizacionais.
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Fonte: sirtravelalot / Shutterstock
Para entendermos essa perspectiva dos estruturalistas, temos que entender que toda organização tem objetivos a serem atingidos
e que ela existe para essa finalidade, sendo apenas um meio para atingir esses objetivos, e não deve ser tradada como um fim em
si mesma. O objetivo é um ponto no futuro que se deseja atingir, e a empresa é o meio para tal.
Além desse ponto, temos a questão do ambiente organizacional, ou seja, as organizações estão inseridas em um meio ambiente,
não vivendo de forma isolado. Essa premissa indica que a análise da empresa não deve ser feita de forma isolada, pois, como as
teorias anteriores a consideravam, ela fica insulada, tornando a análise parcial. As interações, tanto internas como externas, são
importantes para formar a organização, recebendo e enviando influências em todas as direções.
 
Fonte: G-Stock Studio / Shutterstock
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Fonte: fizkes / Shutterstock
Finalmente, os estruturalistas tratam as estratégias organizacionais de forma abrangente, considerando tanto o ambiente interno
como o externo.
Com todos esses elementos, pode-se observar que o conflito está em todos esses elementos e que patrões e empregados têm
objetivos pessoais diferentes, que se encontram no ambiente organizacional, causando conflitos diversos. Para os estruturalistas,
onde há conflitos, há ideias e dinamismo. Eles colocam que esses conflitos devem ser trabalhados de tal forma que impulsionem a
organização em direção aos seus objetivos, sendo os gestores os responsáveis por canalizar tais conflitos, buscando acomodá-los
e gerar cooperação entre os diversos agentes sociais envolvidos na organização.
Os estruturalistas consideram os conflitos como parte da existência humana e discordam de soluções que disfarçam ou reprimam
os conflitos, gerando soluções artificiais. Eles listam uma série de conflitos e procuram identificar meios de solução que sejam
produtivos e que gerem ganhos para ambas as partes. Nesse ponto, a negociação é sempre o melhor caminho para encontrar essa
solução. O conflito é um poderoso indutor de inovações e deve ser levado em consideração com esse olhar.
TEORIA DOS SISTEMAS
A Teoria dos Sistemas nasceu dos estudos de Ludwing von Bertalanffy (2010). Essa teoria partiu da ideia de sistemas vivos e se
espalhou para todas as outras ciências, que passaram a incorporar os conceitos desenvolvidos para aplicação em pesquisa
empírica (MORGAN, 2006).
 
Fonte: ESB Professional / Shutterstock
Essa teoria está baseada nos seguintes pressupostos:
Integração das ciências naturais com as sociais, rumando para uma teoria única de sistemas;

Forma mais abrangente no estudo das teorias sociais, procurando um princípio unificador, inclusive na educação científica. Para
esse autor, a divisão das ciências em campos independentes prejudica seus estudos, sendo que a ciência é uma só, não podendo
ser dividida sem que haja uma perda na interseção e na multidisciplinaridade do conhecimento.
A teoria desenvolvida pelos teóricos de sistemas (TGS) está baseada em três premissas.
PRIMEIRA PREMISSA
A primeira é que “os sistemas existem dentro de sistemas”, ou seja, os sistemas se relacionam entre si, de modo que sistemas
menores são parte integrante dos maiores, e assim por diante.
SEGUNDA PREMISSA
A segunda é que “os sistemas são abertos”, como resultado da premissa anterior, resultando em constante relacionamento com
outros sistemas, de forma que não podem ser fechados em si mesmos.
TERCEIRA PREMISSA
A terceira é que “as funções de um sistema dependem de sua estrutura”, pois cada sistema tem um objetivo particular no
relacionamento com outros sistemas e com o ambiente em que está inserido.
Para os teóricos de sistemas,existem diversos tipos de sistemas, dependendo da forma como esses são observados. Existem
sistemas físicos e abstratos, quando observados por sua constituição.
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 EXEMPLO
Um exemplo de sistema físico é o parque fabril da organização. Os sistemas abstratos são os conceitos gerenciais que organizam e
fazem o parque fabril funcionar com certo tipo de padrão, como um software em um computador. Quando examinados segundo a
natureza que os compõe, eles podem ser fechados ou abertos, sendo os sistemas abertos os mais comuns entre as organizações.
O sistema aberto, estudado pela TGS, caracteriza-se por ser um sistema que interage com o seu meio ambiente e, mesmo assim,
se mantém com uma forma constante. Esse sistema se autorregula, mantendo sua configuração inalterada por um tempo.
Utilizando o organismo humano como referência, ele é formado de diversas partes inter-relacionadas, formando um corpo único.
Para que o sistema aberto subsista, ele precisa encontrar um equilíbrio entre suas trocas com o ambiente em que está inserido.
Em contraponto, os sistemas fechados não têm interação com o meio em que estão inseridos, como, por exemplo, o relógio
automático que não recebe influências externas. Os sistemas abertos podem se adaptar, crescer, evoluir, pois podem receber
contribuições e inovações do ambiente em que estão inseridos, competindo com os outros sistemas que compõem os sistemas
maiores ou em igual nível.
 
Fonte: Dean Drobot /Shutterstock
As organizações, como sistemas abertos, têm características específicas, como:
O comportamento probabilístico e não determinístico, sendo um grande avanço no estudo das organizações que deixaram de ser
tratadas como algo a ser mudado para a busca do alcance de um padrão predeterminado.
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Para se tornar algo a ser entendido e, assim, gerido para uma adaptação às condições dadas, não por um modelo, mas pelo
ambiente em que está inserido.

As organizações como parte de um sistema maior e formada de sistemas menores, sendo sistemas dentro de sistemas.
Essa forma de organização propõe que todas as partes são interdependentes e organicamente constituídas para a formação de um
sistema unidirecionalmente organizado.
Quando a organização alcança esse direcionamento e seus processos estão alinhados com esse objetivo, ela funciona como um
sistema razoavelmente estável na busca dos resultados listados como objetivos da organização.
As organizações, como sistemas, podem se sobrepor, pois um indivíduo pode fazer parte de mais de um sistema, quando, por
exemplo, um colaborador trabalha em mais de uma organização. Além disso, as organizações podem se adaptar e modificar a sua
forma dependendo das necessidades impostas pelo ambiente ou pela mudança dos objetivos inicialmente propostos.
A ESSA ADAPTABILIDADE SE DÁ O NOME DE MORFOGÊNESE, QUE
SIGNIFICA EXATAMENTE A MODIFICAÇÃO QUE GERA UMA NOVA
ORGANIZAÇÃO.
 SAIBA MAIS
Temos ainda a resiliência, conceito que significa a possibilidade de um objeto envergar sem se quebrar. Quando aplicado à
organização, resiliência significa a capacidade de sofrer pressão dos sistemas externos e não quebrar, ou seja, ser impactada de tal
forma que não subsista à pressão aplicada. Para resistir a essa pressão, a organização precisa se adaptar, característica básica dos
sistemas abertos.
Diversos autores desenvolveram modelos de organização como sistemas abertos, sendo alguns deles os de Schein, Katz e Kahn,
entre outros. No modelo de Schein (1965), a organização é um sistema aberto, pois interage com o meio ambiente em que está
inserido. Ela recebe insumos, mão de obra e capital para transformá-los em produtos que serão exportados para o ambiente externo
à organização, por meio de interações múltiplas com o ambiente para o atingimento de objetivos múltiplos. Esse sistema é formado
de subsistemas que interagem entre si e com o ambiente, sendo essa a unidade de análise.
 
Fonte: Syda Productions /Shutterstock
Para Schein, a organização existe em um ambiente que é formado por outras organizações, sistemas abertos, que impõem um
dinamismo ao sistema da organização, que não pode ser compreendida sem a inter-relação. A fronteira da organização não é
facilmente definida quando observada como um sistema aberto.
Outros autores que definiram um modelo de organização como sistema aberto foram Katz e Kahn (1972). Nesse trabalho, eles
listaram as características da organização, como importação, transformação, exportação, sendo essas as formas de atuação da
empresa, que trabalha, ininterruptamente, com ciclos repetidos.
 IMPORTANTE
Dentro desses ciclos, podem ocorrer fatores que levam à desorganização, à desintegração e, no final, à exaustão completa. Esse
fenômeno é chamado de Entropia Negativa.
Para o processamento das entradas, por meio da transformação e obtenção das saídas desejadas, é necessária a utilização de
informação como insumo, retroação negativa e codificação, para que a estrutura tenha noção do que está acontecendo no ambiente
externo e possa se adaptar de forma rápida e consistente. Essa adaptação deve ser de tal forma que se mantenha o seu estado de
forma firme, pois essa firmeza pode evitar o processo de Entropia Negativa e do colapso em momentos de impacto negativo das
mudanças.
Para Katz e Kahn, as organizações tendem a se diferenciar umas das outras, buscando isso, deliberadamente, como uma forma de
alcançarem vantagem competitiva em um sistema inter-relacionado, mesmo que por caminhos diferentes, almejando seus objetivos.
Mesmo caminhando de forma diferente e integrada a um sistema maior, as organizações tendem a buscar a definição de fronteiras
que determine o quanto a organização está aberta ao seu ambiente e quanto ela aceita de influência desse ambiente.
Além das já citadas, os autores listam características de primeira ordem, que são:
1
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4
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Os sistemas sociais têm limitação de amplitude, pois não podem ser infinitos, levando-os a se limitarem devido à escassez de
recursos disponíveis para a sua constituição;
Os sistemas sociais necessitam de entradas de correção, que são informações que garantem sua adequação constante para que
não percam a relação com os demais sistemas;
Os sistemas sociais são planejados, o que possibilita controle e estabelecimento de objetivos e limites;
Os sistemas sociais são mais variados que os sistemas biológicos; as funções, as normas e os valores formam a base do sistema
social, isso porque, para que um sistema exista, ele necessita seguir um padrão, que só pode ser dado por normas e valores que
unam as pessoas formadoras das organizações;
As organizações sociais são elaboradas como um sistema de funções, pois é onde as pessoas são alocadas. São as funções que,
quando agrupadas, formam os sistemas básicos que serão agrupados para a formação da organização;
A ideia de inclusão parcial, em que a organização utiliza apenas as habilidades das pessoas que serão necessárias à realização de
seus objetivos traçados.
Por último, os autores tratam da cultura e clima da organização, chamando a atenção para os aspectos próprios de cada
organização, que desenvolvem sua própria cultura.
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Essa cultura determinará o clima organizacional e gerará a forma de seus componentes lidarem tanto uns com os outros quanto
com os sistemas e com a organização.
A mudança de uma cultura é muito trabalhosa e pode levar muitos anos para se completar.
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A cultura organizacional é um dos elementos mais estáveis em uma organização e pode determinar seu sucesso ou fracasso.
A vinculação dos seus membros e a geração de um clima propício à organização são buscadas constantemente.
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A obtenção de um clima voltado aos objetivos da organização é alcançada por meio de recompensas para o engajamento dos
colaboradores.
Tudo isso é feito na busca da eficiência da organização, procurando a sobrevivência em seu ambiente, pois ela recebe mais energia
do meio ambiente em que está inseridado que devolve, consumindo parte dessa energia para gerar os outputs desejáveis.
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A grande contribuição da Teoria dos Sistemas foi mudar o olhar da administração de um sistema fechado para um sistema aberto.
 
Fonte: Andrey Burmakin /shutterstock

 
Fonte: Andrey Burmakin /shutterstock
O enfoque dessa teoria desnuda a diferença entre a organização e seu ambiente, que se apresenta de forma dinâmica, enquanto a
organização é basicamente estática. Essa tendência ao estado estático torna a organização incompatível com o ambiente em que
está inserida, e modificar esse olhar, para uma adaptação ágil e eficaz, possibilita sua sobrevivência. Além dessa adaptabilidade, a
organização precisa oferecer ao seu ambiente os produtos que ele necessita, atendendo uma demanda que pode ser prévia ou
gerada pela própria empresa.
 EXEMPLO
Um exemplo de organização que gerou sua própria demanda foi a Apple com a música digital. Para oferecer esses produtos, a
organização necessita interagir e receber informações do ambiente em que está inserida, pois só assim poderá saber qual é a
demanda desse ambiente e oferecer de forma personalizada os outputs requeridos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (UFMT – 2019) QUAL ASSERTIVA NÃO SE RELACIONA À TEORIA ESTRUTURALISTA?
A) A análise organizacional é realizada pela abordagem múltipla e globalizante, através da avaliação intraorganizacional
(fenômenos/ambientes internos) e interorganizacional (fenômenos/ambientes externos).
B) Afirma que vivemos em uma sociedade de organizações caracterizada pela interdependência entre elas. Surge pela necessidade
de visualizar “a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais ”.
C) Revela o homem organizacional como aquele que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações. Tem como
características a flexibilidade, tolerância, capacidade de adiar as recompensas e permanente desejo de realização, tanto material
como social.
D) Enfatiza o Processo Decisório, a organização é vista como um sistema de decisão. Todo indivíduo é tomador de decisão,
baseando-se nas informações que recebe de seu ambiente, processando-as de acordo com as convicções e assumindo atitudes,
opiniões e ponto de vista em todas as circunstâncias.
2. (IBADE – 2020) A ORGANIZAÇÃO FORMAL, SEJA UMA EMPRESA COMERCIAL OU UMA
REPARTIÇÃO GOVERNAMENTAL VISUALIZADA COMO UM SISTEMA, APRESENTA AS SEGUINTES
CARACTERÍSTICAS, EXCETO:
A) Um sistema para desenvolver e usar o poder, com graus variados de autoridade e responsabilidade, tanto no interior da
organização como no ambiente externo.
B) Sujeita à incerteza considerável em relação às informações presentes, às futuras condições ambientais e às consequências dos
seus próprios atos.
C) Complexa, por conter numerosos subsistemas, sendo contida em sistemas mais amplos e sendo atravessada por sistemas
superpostos.
D) Um sistema fechado, sem transações entre ele e seu meio ambiente.
GABARITO
1. (UFMT – 2019) Qual assertiva NÃO se relaciona à teoria estruturalista?
A alternativa "D " está correta.
 
A alternativa que não se relaciona à Teoria Estruturalista é a D. Foi na Teoria de Sistemas que o olhar para a hierarquia tomou um
novo rumo. As empresas deixaram de ser centralizadoras para buscarem um olhar descentralizado da tomada de decisão e da
hierarquia como um todo. Essa atitude tinha como objetivo agilizar o processo e aproximá-lo do fato que o gerava.
2. (IBADE – 2020) A organização formal, seja uma empresa comercial ou uma repartição governamental visualizada como
um sistema, apresenta as seguintes características, EXCETO:
A alternativa "D " está correta.
 
A alternativa D está correta, pois, segundo a Teoria Estruturalista, a organização, apesar de ser um sistema diferente das demais,
com limites e características próprias, não pode ser vista como um sistema fechado. Isso acontece pois ela recebe constantemente
influências de seu ambiente. Para esses autores, as teorias clássicas que olhavam a organização como um sistema fechado tinham
um olhar parcial e, por isso, não poderiam desenvolver todo o potencial da organização.
MÓDULO 2
 Descrever a Teoria Neoclássica e a Teoria Comportamental da Administração
TEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica é assim chamada por ter sua base na renovação dos elementos que formaram a Teoria Clássica. A Teoria
Clássica de Taylor e a Teoria Científica de Fayol formaram todo um arcabouço de princípios, por eles chamadas de leis, que regiam
a administração. Dentro dessa ideia estavam:
A divisão do trabalho;

A administração racional da empresa, com planejamento, hierarquia de comando com níveis de poder;
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A tomada de decisão centralizada.
 
Fonte: ImageFlow / Shutterstock
A Teoria Neoclássica se aproveitará de todos esses princípios, mesmo que de forma mais ampla, modernizando-os. Ela os tornará
mais flexíveis, e com isso, mais adaptados aos tempos modernos. Um dos seus expoentes foi Peter Drucker, o autor neoclássico
mais conhecido.
A Teoria Neoclássica tem como principal característica ser uma teoria eclética, ou seja, não ter contornos bem definidos. É também
uma teoria positivista, pois encara o mundo como real, formado fora do indivíduo, o que possibilita sua interferência na busca por
eficiência e eficácia (CUNLIFFE, 2010).
A eficiência é alcançada quando o gestor, ao executar seu trabalho, promove o melhor uso dos recursos disponível, gerando maior
resultado com menor custo.

Já a eficácia é alcançada quando os resultados geram o retorno esperado pelos diversos stakeholders da organização.
STAKEHOLDERS
São as partes que tem algum tipo de interesse nos objetivos, rumos e resultados da organização, de forma direta ou indireta.
Outra característica importante na Teoria Neoclássica é a ênfase na prática, observando sempre os objetivos, os resultados e o
ecletismo de conceitos. Essa teoria destaca sempre a prescrição de soluções de questões práticas. Como uma boa teoria
positivista, esse olhar nunca é abandonado.
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Fonte: ESB Professional /Shutterstock
Para Peter Drucker, a forma de uma empresa ou organização contribuir não está em olhar para dentro de si, mas em olhar para
fora, buscando resultados para os stakeholders, resultados voltados para fora da organização.
 COMENTÁRIO
Os diversos autores trilharam caminhos diversos, construindo todo esse arcabouço de forma eclética, mas sempre focando no
resultado e considerando os meios como meros coadjuvantes necessários para esse processo.
Quando as organizações entraram no foco dos estudiosos neoclássicos, eles observaram que estas tinham algumas características
em comum, pois todas possuíam objetivos externos a si.
NENHUMA ORGANIZAÇÃO EXISTE SIMPLESMENTE POR EXISTIR, TODAS
SÃO MEIOS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS.
Uma organização sempre é formada por pessoas, não sendo possível existir como algo independente. Essa forma de ver a
organização foi inicialmente postulada por Smith (2010), ao estudar a rentabilidade dos proprietários de terras, fazendas, afirmando
que só existe produção, e com isso a rentabilidade, se o ser humano aplicar o seu trabalho sobre a terra. Essa também é a ideia de
Karl Marx (1999, 1995, 1995ª), mas voltado para o capital.
Outra característica em comum nas organizações é que os seus objetivos são diferentes. Cada organização busca atender seus
próprios objetivos, que devem ser muito bem delineados, para que não se perca pelo caminho.
 EXEMPLO
Um exemplo seria uma organização militar, cujo objetivo é a proteção da nação. Se esse objetivo for trocado pelo lucro, causará
grandes problemas. Isso acontece em grupos paramilitares mercenários, nos quais o objetivo foi desvirtuado e o lucro tomou seu
lugar.
Por fim, como as empresas são formadas por pessoas, temos o desempenho individual, ou seja, esse é o ponto em comum na
maioria das organizações, pois todas necessitam de colaboradores eficazes para que os objetivos sejam alcançados.
Para alcançar os objetivos das organizações,o trabalho deve ser organizado, com distribuição de funções por meio da divisão do
trabalho e da especialização das funções de forma hierarquizada e com amplitude de visão na gestão. Dentro da Teoria Clássica de
Taylor (1911), a divisão do trabalho surge como a base da boa gestão das organizações, possibilitando a mudança de um modelo de
grupos de artesãos para o modelo industrial.
 
Fonte: Everett Collection / Shutterstock
 
Fonte: Everett Collection / Shutterstock
É na divisão do trabalho e na especialização que a Revolução Industrial está ancorada, pela forma de administrar o parque fabril,
sendo que essa divisão é racionalizada e levada a sua máxima eficiência por Taylor. A divisão do trabalho obedece a três níveis
administrativos, sendo:
NÍVEL INSTITUCIONAL
Formado por gestores e diretores da alta administração;
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
Formado pelos gestores de nível médio;
NÍVEL OPERACIONAL
Formado por supervisores que lidam diretamente com o pessoal de chão de fábrica, composto pelos operários.
Já na questão da hierarquia e da amplitude de visão, segundo a Teoria Científica de Fayol, que trabalha a questão de centralização
do poder e do planejamento e controle, é abordado todo o processo gerencial.
PARA FAYOL, ERA PRECISO PLANEJAR E CONTROLAR COM PRECISÃO
TODO O PROCESSO GERENCIAL E, POR CONSEQUÊNCIA, O PROCESSO
PRODUTIVO.
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Fonte: Indypendenz /shutterstock
Nessa visão, o nível estratégico cuidaria dos objetivos principais da empresa e de toda a sua continuidade.

 
Fonte: Branislav Nenin /shutterstock
O nível tático cuidaria de transformar os objetivos gerais em planos e metas mensuráveis.

 
Fonte: wavebreakmedia /shutterstock
E, por fim, o nível operacional cuidaria de planejar as tarefas do dia a dia para que os objetivos e metas mensuráveis fossem
alcançados.
Também em relação às questões de hierarquia, eles procuraram identificar que existem dois elementos envolvidos nesse processo:
a autoridade e a responsabilidade. Elas nem sempre estão atreladas, mas para que o processo seja eficiente é necessário que
andem juntas. Para os autores Neoclássicos, a autoridade é alocada nas posições de poder da organização e não em pessoas, ou
seja, quem estiver ocupando um cargo de autoridade. Essa autoridade deve ser aceita pelos subordinados, que tem o dever de
cumprir as ordens e tarefas designadas por seu superior hierárquico. A responsabilidade, por sua vez, está referenciada ao nível
que delegou a autoridade, ou seja, quem ocupa o cargo deve responder ao cargo imediatamente superior com o cumprimento de
suas responsabilidades. Os estudiosos neoclássicos incorporaram esses conceitos de forma direta, exceto em relação à
centralização, sobre a qual tiveram bastante controvérsias.
Especificamente sobre a concentração e a desconcentração de poder, que aborda em que nível hierárquico as decisões serão
tomadas, a Teoria Neoclássica não toma partido entre elas, trabalhando as vantagens e desvantagens de cada abordagem.
As vantagens apontadas pelos teóricos para a concentração de poder são:
Tomada de decisões pelos níveis mais elevados da hierarquia da empresa, onde a visão é mais estratégica e os tomadores de
decisão são mais bem preparados para essa função;
A centralização da tomada de decisões evita a repetição de esforços e possibilita a especialização de algumas funções
sensíveis.

As desvantagens apontadas pelos teóricos para a concentração de poder são:
Distância entre os tomadores de decisão e os fatos que serão atingidos por essas decisões, valendo também para as pessoas
que sofrem seus impactos diretos;
Problemas de transmissão das informações pelos diversos níveis, podendo distorcê-las e prejudicar a decisão tomada, além
de provocar um delay entre o fato e o momento da tomada de decisão, e a volta da informação para que seja colocada em
prática. Quanto mais níveis tiver a organização, maior será esse delay.
Já quando se observa a descentralização, a tomada de decisão está o mais próximo possível do fato acontecido. Nessa visão, as
decisões serão tomadas no nível mais operacional da organização, inclusive as decisões importantes, mesmo que com menor
supervisão e maior autonomia dos supervisores e do pessoal de chão de fábrica, tendo essa abordagem vantagens e
desvantagens.
As vantagens da descentralização são:
Como houve uma crescente complexidade das operações e grande quantidade de linhas de produtos nas organizações, a
versatilidade, a flexibilidade e a velocidade das mudanças ganharam importância, sendo que uma tomada de decisão ágil
permite toda essa gama de características às organizações;
Aumento da responsabilidade dos níveis mais baixos da hierarquia, trazendo ganhos de comprometimento desses com a
empresa, pois tal autonomia traz uma sensação de pertencimento;
A pulverização das decisões diminui sua complexidade, desde que estas sejam orientadas por objetivos em comum;
Diminui a burocracia das decisões, proporcionando ganhos na necessidade de menos documentos e trânsito de informações
entre os níveis hierárquicos da organização; a coordenação entre toda a empresa pode ser menos rígida, diminuindo o
dispêndio com esse tipo de controle;
Provoca o desenvolvimento de gestores locais com expertise para a tomada das decisões, responsabilizando-os por seus
resultados e lhes garantindo maior controle e engajamento.

Já as desvantagens da descentralização são:
Decisões desconexas, ou não uniformes, perdendo os ganhos pela concentração das decisões, e necessitando de maior
coordenação entre os diversos tomadores de decisão;
Necessidade de cuidados no aproveitamento da expertise adquirida pelo comando central da empresa, que pode concentrar
as experiências dos diversos gestores para que essa informação seja compartilhada com os demais, evitando perdas pelo não
aproveitamento dessas informações;
Cuidado com o efetivo treinamento dos gestores que tomarão as decisões, para que estas sejam tomadas de forma eficiente,
não possibilitando que eles enxerguem apenas os objetivos de seus departamentos e esqueçam os objetivos gerais da
organização.
Observando as funções do gestor dentro da Teoria Neoclássica, retomam-se as ideias defendidas por Fayol: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar, reorganizadas pelos autores neoclássicos: planejar, organizar, direcionar e controlar. Esse
modelo, quando observado como um todo, forma o processo administrativo, gerido pelo administrador, sendo essa a sua principal
responsabilidade.
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
 
Fonte: VGstockstudio/Shutterstock
A Teoria Neoclássica considera a organização de diversas formas, sendo uma delas a social. Nessa visão, ela é constituída com
objetivos e estrutura específicos. Os objetivos estão na busca pelo resultado e a estrutura na forma como o trabalho é organizado,
dividido e distribuído, sendo seu desempenho tributado aos colaboradores e formadores.
 
Fonte: Matej Kastelic /Shutterstock
Além do aspecto social, a organização é formal e informal, sendo constituída por divisão racional do trabalho, entre os seus
membros, na busca da eficiência e eficácia, e por uma organização informal que surge do relacionamento entre seus membros e
stakeholders.
 
Fonte: Chaay_Tee /Shutterstock
Por último, o controle da empresa deve ser exercido de forma constante e abarcar todas as etapas da gestão da organização,
desde o planejamento até o próprio controle. Tudo deve ser registrado e mensurado para que o controle seja efetivo e possa, de
fato, ter o efeito benéfico esperado de sua aplicação.
Para Peter Drucker, o que não se pode medir, não se pode gerenciar. O controle deve ser feito comparando o desempenho da
organização com os padrões predeterminados durante o planejamento ou obtidos por processos de benchmark com organizações
similares ou que possam servir de referência. Quando desvios são encontrados, devem ser corrigidos para que os objetivos da
organizaçãonão se percam pelo caminho rumo à obtenção das metas.
Os conceitos desenvolvidos pela Teoria Neoclássica são utilizados até hoje, no entanto, não são tratados de forma tão rígida como
inicialmente, pois vivemos um momento de grandes transformações nas instituições, o que implica em maior flexibilidade e
agilidade. No entanto, essa teoria deixou grandes orientações e contribuições para a gestão de organizações, sendo a
Administração por Objetivos (APO) a mais importante delas.
A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO
Neste vídeo, iremos explicar e exemplificar os principais aspectos da Teoria Neoclássica e APO.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Comportamental teve sua origem nos EUA a partir da década de 1950, após o lançamento do livro de Herbert Simon
(1945), que desdobrava as bases da Teoria das Relações Humanas. Essa teoria construiu um novo olhar sobre as relações
humanas nas organizações.
 
Fonte: paul prescott / Shutterstock
 SAIBA MAIS
Essa abordagem, também chamada de Behaviorista, é considerada uma das mais democráticas na administração das
organizações, sendo humana e flexível. Ela trouxe uma gama de novas ideias à gestão de organizações, como a caracterização do
ser humano como um animal com necessidades.
BEHAVIORISTA
A palavra behavior significa comportamento, e no caso, Behaviorista significa alguém que acredita que o comportamento
dentro da organização é um dos aspectos mais importantes para a análise da forma de administrar a empresa.
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O ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamentos, o comportamento é orientado para objetivos. Nessa teoria, o
indivíduo é dotado de uma psique, possuindo um raciocínio abstrato articulável com sua linguagem, o que lhe possibilita aprender e
evoluir. O olhar da Teoria Behaviorista está nas pessoas inseridas em um contexto ampliado, a organização.
 
Fonte: Rawpixel.com /Shutterstock
Essa origem na década de 1950 deve-se ao contraponto entre a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Clássica, sendo que a
Teoria Behaviorista tentou conciliar esse antagonismo, não deixando de considerar o ser humano como principal. Essa nova teoria
tinha suas principais raízes na Teoria das Relações Humanas, mesmo com muitas críticas a ela. Ela buscou se redesenhar,
desfazendo-se das concepções infantis e românticas da Teoria das Relações Humanas.
Em relação à Teoria Clássica, ela se forma como uma verdadeira opositora, rejeitando conceitos como autoridade formal e rígida, a
questão do homem como máquina, sem sentimentos, entre outras concepções.
Durante a década de 1950 começam a surgir algumas teorias sobre a motivação humana, como as de Maslow (1954), Aldefer
(1969), Herzberg (1966), Locke (1968), entre outros autores. Para Maslow, os seres humanos são dotados de necessidades que
precisam ser atendidas para que novas necessidades surjam.
Em sua teoria da motivação, ele desenvolveu cinco categorias de necessidades:
1
Necessidades fisiológicas;
2
Necessidade de segurança;
3
Necessidades sociais;
4
Necessidade de estima;
5
Necessidade de autorrealização.
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Para Maslow, essas necessidades estavam organizadas de forma hierárquica, pois, para que uma nova necessidade aparecesse,
era necessário que a anterior fosse atendida, mesmo que de forma parcial. Não era necessário a plena satisfação de um nível
hierárquico para que a próxima necessidade surgisse, mas seguir essa ordem de importância, para que a motivação e a satisfação
fossem plenas. Se uma necessidade básica não fosse atendida, mesmo que a superior o fosse, isso não traria motivação para o
indivíduo.
 ATENÇÃO
Para essa abordagem, não importa se a pessoa tem status social com seu trabalho ou se o quanto ela ganha não satisfaz suas
necessidades de alimentação ou de segurança, itens básicos na cadeia de necessidades de Maslow.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Com o passar do tempo, outros autores construíram uma pirâmide para representar a Teoria de Maslow, no entanto, essa nunca foi
a intenção do autor, que tinha desenvolvido tal teoria em estudos sobre o comportamento humano em condições específicas de
doenças mentais (BRIDGMAN et al., 2018). Aldefer (1969) revisita a Teoria das Necessidades Hierárquicas de Maslow (1954),
desenvolvendo sua Teoria da ERG (Existence, Relatedness and Growth — existência, relacionamento e crescimento). Nela, não
existe a obrigatoriedade de satisfazer as necessidades básicas para que surjam as mais elevadas.
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
 Fatores higiênicos e motivacionais
Outro autor que desenvolveu teorias de comportamento foi Herzberg (1966). Esse autor desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores, que
preconiza a existência de dois grupos de fatores que influenciam a satisfação dos seres humanos.
 
Fonte: GaudiLab /shutterstock
O primeiro são os motivacionais ou intrínsecos, que agem provocando a satisfação e sua falta não leva à insatisfação, mas à
indiferença.
 
Fonte: GaudiLab /shutterstock
Já o segundo fator são os higiênicos ou extrínsecos. Este, quando presente, só evita a insatisfação do indivíduo, não tendo poder
para lhe provocar satisfação. Sua presença levará o indivíduo à neutralidade, mas quando está ausente, pode gerar grande
insatisfação.
Mais um autor que desenvolveu uma teoria em relação à satisfação dos empregados de uma organização foi Locke (1968). Ele
preconizava que a satisfação com o trabalho estava ligada a cinco fatores:
1
Satisfação com os colegas;
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2
Satisfação com a chefia;
3
Satisfação com o salário;
4
Satisfação com as promoções;
5
Satisfação com a natureza do trabalho.
Esse autor, ao estudar a satisfação dos colaboradores em uma organização, volta seu olhar para os elementos externos e não para
os internos, como os demais autores. Para Locke, a satisfação dos empregados estava em seus relacionamentos e na forma como
eles os encaravam. Weiss e Cropanzano (1996) colocam que o meio ambiente influencia diretamente o fluxo de emoções dentro do
ambiente de trabalho e molda o comportamento dos agentes em relacionamento. A teoria de Locke está muito imbricada com essa
forma de pensar e trabalha os relacionamentos, tanto pessoais quanto emocionais, do empregado com a organização.
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Fonte: Rawpixel.com /Shutterstock
Todas essas teorias tiveram grande impacto na forma como as empresas passaram a ser organizadas. Os cargos, dentro da divisão
das tarefas nas empresas, foram cada vez mais enriquecidos para que os trabalhadores que os ocupavam pudessem desenvolver
um trabalho mais diversificado na busca de maior satisfação ao executar suas funções, proporcionando maior interesse,
engajamento e comprometimento com o serviço.
Essa mudança de olhar proposta primeiramente por Herzberg levou à gestão das organizações a considerar o ser humano como
uma parte muito importante do arranjo produtivo, superior aos outros elementos, democratizando essa relação e elevando o status
desse colaborador.
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
Nessa visão de enriquecer os cargos, foram propostos dois tipos de movimentos e agrupamentos de tarefas.
Na horizontal, propôs-se que mais atividades fossem incorporadas aos cargos, além de suas funções básicas, sendo juntadas
outras funções laterais e, assim, enriquecendo as tarefas.

Na vertical, atividades mais complexas poderiam ser incorporadas, o que tornaria a atividade mais desafiadora intelectualmente.
Para conseguir alcançar esses objetivos, a estrutura da empresa deveria ser rearranjada para que as funções e a hierarquia
compreendessem essa nova filosofia, mais baseada no comportamento das pessoas do que em uma abordagem Taylorista da
organização do trabalho.
Com essa nova forma de encarar a relação das pessoas com os cargos que ocupam, surgiram diversos estilos de gerenciamento
das organizações. Cada administradordesenvolve sua forma particular de encarar os desafios do gerenciamento, considerando seu
estilo pessoal e suas crenças e convicções. Cada forma de encarar esse gerenciamento acaba por se basear em formas
específicas de encarar a relação com os negócios e com as pessoas que formam a organização.
Duas teoria do comportamento que têm essa forma de observar a relação entre a gerência e os empregados são a Teoria X e a
Teoria Y, de McGregor (1957). Nestas, o autor identifica que existem dois tipos de crenças sobre o comportamento do ser humano,
sendo a Teoria X com viés negativo do ser humano, baseada nas teorias mecanicista e clássica, e a Teoria Y, com viés positivo,
baseada nas teorias mais modernas.
 
Fonte: fizkes /shutterstock
Na Teoria X, o ser humano se comporta de forma mais dependente, menos motivada, ou seja, com um comportamento desleixado e
sem motivação para as tarefas propostas, tendo de ser quase forçado a desenvolver suas tarefas de forma consistente e adequada.
Nessa abordagem, os seres humanos não são ambiciosos e precisam ser controlados e dirigidos para que os objetivos sejam
atingidos. Seu comportamento natural é de resistência às mudanças, pois se apegam ao status quo como símbolo de poder e
segurança. Dependem de estímulos constantes e de controle efetivo, pois não conseguem se automotivar ou autocontrolar.

 
Fonte: fizkes /shutterstock
Já na Teoria Y, os seres humanos podem ter prazer em trabalhar, dependendo das tarefas e da forma como são tratados no
trabalho, não apenas por trabalhar, mas como, quando, por que e onde trabalhar. As pessoas são comprometidas com a empresa
desde que ela lhes proporcione as condições adequadas. As pessoas podem se desenvolver de forma autônoma, ou quando
estimuladas, mesmo sem uma obrigação imposta por terceiros. Os seres humanos procuram a segurança, não por uma questão
intrínseca a sua existência, mas por consequência de suas experiências ruins, que quando mudadas, os leva a assumirem posturas
proativas em relação à responsabilidade e ao risco. Todas essas características resultam em grande habilidade de imaginação e
resolução de problemas de forma nova e criativa. Encarando o comportamento humano nessa nova chave, a tarefa da gestão é
criar as condições para que ele se desenvolva e mostre todo o seu potencial, transformando seu ambiente e gerando ganhos
expressivos para a organização.

 
Fonte: fizkes / Shutterstock
Toda essa nova visão do comportamento humano nas organizações leva a encarar a gestão de uma forma mais abrangente e com
maior participação dos empregados, descentralizando as decisões e delegando responsabilidades, aumentando, assim, sua
participação nas decisões da organização, pois os levará a ter maior satisfação com seu trabalho, sentindo-se valorizados como
indivíduos.
A ampliação do cargo, como dito anteriormente, também está ancorado nessa nova visão dos colaboradores, que podem assumir
maiores responsabilidades e gerir com maior autonomia as suas tarefas.
 
Fonte: fizkes / Shutterstock


 
Fonte: fizkes / Shutterstock
A autoavaliação é outro fator que está presente nessa nova forma de encarar a gestão de pessoas nas organizações e serve como
forma de estimular a pessoa a se autogerir, buscando melhorar suas competências, habilidades e atitudes.
Para outros autores que baseiam suas teorias comportamentais mais no relacionamento entre os agentes, como Likert (1971), não
existem padrões no comportamento humano. Com isso, é necessário a adequação da gestão a cada organização, pois variará em
função das condições que encontrar em seu ambiente. Ele pondera que existem quatro formas de relacionamento entre os agentes
desses sistemas, sendo eles:
Autoritário coercitivo;

Autoritário benevolente;

Consultivo;

E por fim, participativo.
Cada um tem características e formas de atuação próprias. Essa forma de encarar a tomada de decisão e a participação dos
empregados moldou o modo como os gestores tomariam as decisões e os levou a repensar tanto a tomada de decisão como o
relacionamento com seus subordinados e colegas de trabalho.
 SAIBA MAIS
Outras diversas teorias foram sendo desenvolvidas dentro da abordagem comportamental, como a Teoria das Decisões de
Herbert Simon (1945), que trata da forma como as decisões deveriam ser tomadas, considerando o ser humano como parte
integrante desse processo na busca da eficácia e da eficiência. Nesse contexto, surge a ideia do Homem Administrativo, que tem
todas as ferramentas e os comportamentos para uma tomada de decisão cada vez mais racional e orientada para a eficiência e a
eficácia dentro do processo de gestão das organizações. Outras teorias desenvolvidas foram as do equilíbrio organizacional, da
aceitação à autoridade, entre muitas outras, na busca por um gerenciamento cada vez mais voltado para o comportamento do ser
humano dentro e fora da organização.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO – RJ – 2013) A ETAPA DA DIREÇÃO CARACTERIZADA PELA
DISTRIBUIÇÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE PARA QUE DECISÕES SEJAM TOMADAS
PELAS UNIDADES SITUADAS NOS NÍVEIS MAIS BAIXOS DA ORGANIZAÇÃO, FAVORECENDO QUE
OUTROS COLABORADORES POSSAM UTILIZAR AO MÁXIMO SUA CAPACIDADE, É A:
A) Delegação.
B) Supervisão funcional.
C) Controle.
D) Divisão do trabalho.
2. (COVEST-COPSET – 2019) O DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
NAS ORGANIZAÇÕES TÊM CRESCIDO MUITO. UM FUNCIONÁRIO QUE TEM UMA INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL POUCO DESENVOLVIDA GERALMENTE:
A) Mantém a calma em situações de estresse.
B) Percebe facilmente o que os colegas estão sentindo.
C) É capaz de interpretar a reação dos demais.
D) Ignora os próprios gatilhos emocionais.
GABARITO
1. (Prefeitura do Rio de Janeiro – RJ – 2013) A etapa da direção caracterizada pela distribuição de autoridade e
responsabilidade para que decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização,
favorecendo que outros colaboradores possam utilizar ao máximo sua capacidade, é a:
A alternativa "A " está correta.
 
A alternativa “A” está correta, pois essa é a forma como a autoridade é distribuída pela organização, descentralizando as tomadas
de decisão (uma das formas de gerenciamento das decisões dentro de uma organização).
2. (COVEST-COPSET – 2019) O desenvolvimento e treinamento da inteligência emocional nas organizações têm crescido
muito. Um funcionário que tem uma inteligência emocional pouco desenvolvida geralmente:
A alternativa "D " está correta.
 
A alternativa D está correta. Recordemos que a teoria comportamental, chamada Behaviorista, trouxe para discussão os
sentimentos dos funcionários, por abranger os comportamentos guiados pelos sentimentos, como colocado por Weiss e
Cropanzano (1996).
MÓDULO 3
 Descrever a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e a Teoria da Contingência
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Uma das vertentes das teorias que nasceram do inconformismo com a ingenuidade da Teoria das Relações Humanas, a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional, é baseada em novas ideias, que surgiram a partir de 1962, a respeito dos seres humanos. Essa
teoria, assim como a Teoria Behaviorista, é voltada para as pessoas e, em essência, é democrática, pois visa compartilhar as
responsabilidades com as pessoas que formam a organização. Ela, como oponente da Teoria Clássica, deposita nas pessoas um
alto grau de expectativa, tornando todo o sistema voltado para o indivíduo e buscando envolvê-lo em todos os aspectos da gestão.
 
Fonte: Standret / Shutterstock
Suas origens são creditadas a diversos pontos, como a dificuldade em pôr em prática as diversas teorias antecedentes voltadas
para o ser humano, assumindo um olhar mais funcionalista da administração e buscando ferramentas aplicáveis a cada um dos
problemas enfrentados no dia a dia pelos gestores.
Os estudos sobre a motivação humana também tiveram grande impacto na formação dessa teoria e também na necessidadede um
novo olhar sobre o comportamento das pessoas no local de trabalho.
 
Fonte: Gorodenkoff / Shutterstock
A criação de um grupo de estudos chamado T-Groups, no laboratório NTL – National Training Laboratory, em Bethel, no ano de
1947, possibilitou o estudo de mudanças no comportamento dos empregados, de forma controlada, e assim, permitiu o
desenvolvimento do Treinamento de Sensitividade. Esse processo, executado em laboratório, resultou em uma publicação, em
1964, que abriu as portas para o Desenvolvimento Organizacional.
Além desses já listados, as mudanças acontecidas durante as décadas de 60 e 70 na sociedade, levaram a um novo olhar para a
organização que, comparada a um ser vivo (MORGAN, 2006), precisava se desenvolver e crescer constantemente para que não
atrofiasse e morresse.
Essa nova Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) estava ancorada em quatro valores básicos:
Ambiente

Organização

Grupo

Indivíduo
Nessa teoria, o indivíduo tinha seu desenvolvimento baseado no conhecimento, descartando a ideia reducionista de uma pessoa
sem sentimentos e muito simples, que podia realizar apenas tarefas simples, como pregava a eficiência mecanicista. O conceito de
poder estava baseado na distribuição de responsabilidades em oposição à concentração de poder preconizada por Fayol.
Os conceitos de valores organizacionais estavam ancorados nos ideais humanistas e democráticos, pregados pela Revolução
Francesa, substituindo os ideais da Teoria Clássica, que eram baseados na dominação por coerção e na ideia do ser humano como
alguém a ser controlado e subjugado para que a organização possa ser eficiente e atinja seus objetivos. A inovação passou a ser
parte integrante da organização, modificando a forma como todos os processos eram pensados e desenhados, ao deixar de ser
algo estático e durador para ser algo mutável e adaptável ao seu meio ambiente e às condições existentes (MORGAN, 2006).
O conceito de organização para os autores de DO é bem diferente dos autores clássicos, pois a encara como sendo formada pelas
atividades desenvolvidas por indivíduos ou grupos. Estes, com um objetivo em comum (visão), desenvolvem relações tanto
internamente quanto com o ambiente externo, pois produzem não para si, mas para outros indivíduos e grupos de fora da
organização.
Esse conceito trata da divisão do trabalho, ao incluir os indivíduos como construtores da organização, mas não os coloca como
parte dela, mas além, com atividades e relações que a influenciarão e receberão reflexos dessa participação. Cada participante dará
uma contribuição específica para a organização, dependendo de suas habilidades e da forma como a organização os estimula e os
satisfaz em seus desejos e aspirações pessoais.
 
Fonte: fizkes /Shutterstock
Para os autores de DO, a cultura organizacional é formada por um conjunto de hábitos e crenças de seus indivíduos, além dos
valores e tradições arraigados e desenvolvidos com o tempo na organização. As interações e relacionamentos entre os indivíduos
moldam e ao mesmo tempo são moldados por essa cultura, gerando um relacionamento autofágico muito difícil de ser modificado.
A cultura de uma organização vai determinar como será seu clima organizacional e também pode atuar na formação de um clima
favorável ou não à organização. Modificar uma cultura organizacional é uma das tarefas mais difíceis na gestão de uma
organização, pois requer um esforço e um engajamento amplificado de toda a organização. Mesmo assim, esse processo pode
levar anos e seguir por um caminho não desejado inicialmente pelos gestores da organização.
 
Fonte: Flamingo Images / Shutterstock
 
Fonte: fizkes / Shutterstock
A DO assume como sua tarefa básica essa mudança de cultura e de clima organizacional. Para ela, a organização precisa ser
adaptável, os participantes precisam ter senso de identidade com a organização, sendo alcançado por meio do engajamento. É
necessária uma percepção precisa do ambiente em que está inserida, para que os objetivos sejam traçados de tal forma que a
organização olhe para fora, para seu objetivo final, que é relacionar-se com o seu ambiente, por meio da entrega de produtos e
serviços. A busca por um relacionamento integrado entre seus participantes procura atingir os objetivos como forma de tornar a
organização competitiva e estruturada para a sua adaptabilidade e eficiência.
A mudança encarada pela DO é formada por três etapas:
1
A organização precisa descongelar seu estado atual, por meio de estímulos e planos bem elaborados, utilizando o conhecimento, o
consentimento e o engajamento de todos.
O segundo passo é a mudança em si, onde todos os esforços são direcionados na busca desse novo estado, planejado e
concordado, levando a organização a um novo patamar.
2
3
Ao atingir esse objetivo, a organização é novamente congelada, nesse novo estado, para que não regrida ao estado anterior, o que
requer grande esforço e torna novas mudanças tão complicadas quanto as primeiras.
 
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004
Todo esse processo de mudança organizacional busca uma forma de melhorar o desempenho da organização e está ancorado na
identificação de lacunas de desempenho, identificados por meio de análises minuciosas da organização e de suas práticas e
cultura. A identificação de que o clima organizacional não a está levando ao melhor aproveitamento de sua potencialidade é
comparada com a literatura e a prática de outras organizações, identificando assim os gaps existentes. As mudanças são
planejadas a partir desses gaps e implementadas na busca de um aperfeiçoamento que sane os problemas gerados, melhorando o
clima organizacional.
 
Fonte: INDz / Shutterstock
Toda organização tende a crescer e se desenvolver impulsionada por fatores externos, exógenos, e fatores internos, endógenos.
Para que esse processo seja controlado e, assim, leve a organização por um caminho de sucesso, é necessário que esses fatores
sejam estudados e seus impactos sejam mensurados.
Uma forma de estudar esses fatores é por meio da matriz SWOT.
Weakenesses
(Fraqueza)
Strengths
(Força)
Oportunities
(Oportunidades)
Threats 
(Ameaças)
Nesse estudo, as organizações podem garantir um conhecimento profundo e realístico de suas possibilidades, do meio ambiente
em que está inserido, dos participantes da organização, do quanto a estrutura é flexível em se adaptar, e como conseguir meios
para obtenção de informações relevantes.
 
Fonte: USP e-Disciplinas, 2019
Os autores da Teoria do Desenvolvimento Organizacional criticaram a forma como as organizações eram compostas e geridas. Para
eles, as organizações passavam por cinco fases que se sucedem e concluem com a fase da flexibilidade.
As empresas nasciam como pioneiras,

Passando pela fase da expansão,

Da regulamentação,
 

Da burocratização,

E, por fim, da flexibilização.
Essa última fase proporcionava à empresa as ferramentas para maior adaptabilidade às demandas internas e externas. Esse
desenvolvimento pelas fases poderia ocorrer de três formas:
FORMA 01
As evolucionárias, que aconteciam naturalmente, em pequenos e sucessivos passos de uma fase para a outra;
FORMA 02
As revolucionárias, que aconteciam em grandes saltos e de forma traumática, rompendo com a fase anterior e entrando
abruptamente na próxima fase;
FORMA 03
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As de desenvolvimento sistemático, que envolviam planejamento e uma mudança orientada e planejada para a próxima fase.
Para que esse desenvolvimento organizacional aconteça é necessária uma mudança na forma como as pessoas relacionam-se
tanto umas com as outras quanto com o trabalho que desenvolvem. Essa mudança é buscada com a ajuda de um
consultor/facilitador que procura aplicar as técnicas de diagnóstico com processos de levantamento de informações para, com isso,
aplicar técnicas de solução de problemas, processos de renovação para adaptar novos processos de gestão de conflitos,administração participativa na busca de maior envolvimento de todos, tanto na gestão como na tomada de decisão. O
desenvolvimento e fortalecimento de equipes, o chamado empowerment, e a utilização da Pesquisa-ação que procura desenvolver
pesquisas que possam ser aplicadas para a mudança desejada, são elementos presentes nessa abordagem.
 
Fonte: fizkes /Shutterstock
A DO tem como pressuposto a constante e rápida mutação do ambiente em que a organização está inserida, necessitando, com
isso, de constante adaptação para acompanhar essa mudança, principalmente se considerarmos que a organização é um sistema
social e, como tal, recebe tal impacto. Para que essa mudança aconteça, ela deve ser planejada, necessitando que a participação
de seus componentes seja comprometida com os seus rumos, e melhorando, assim, a eficácia e a eficiência de todo o processo por
meio da compreensão da natureza humana. Essa mudança pode ser alcançada por diversos caminhos, produzindo variados
modelos e estratégias aplicáveis à organização, sendo a DO uma resposta à transformação do ambiente e das pessoas.
Esse pressuposto levou a DO a ter características próprias, como a focalização na organização como um todo, e não apenas em
partes distintas, gerando uma orientação sistêmica para as transformações a serem implementadas, ao se comportarem como um
agente de mudanças nas organizações. Essas mudanças têm como objetivo a solução de problemas e a aprendizagem pela
experiência como base na construção. Todo o processo de mudança acontece em grupo e objetiva que as esquipes se integrem e
se desenvolvam em conjunto, elevando a organização a novos patamares.
 COMENTÁRIO
Essa forma de desenvolvimento em grupo pode reter o conhecimento e utilizá-lo como retroalimentador de novas rodadas de
desenvolvimento, gerindo, assim, o conhecimento adquirido e o utilizando para a construção de novos conhecimentos.
Toda essa gestão do conhecimento proporciona uma orientação contingencial a DO, pois ela proporciona o fato de a organização
não estar baseada em processos rígidos e travados, podendo se adaptar a novos desafios.
O processo de implantação da DO segue um rito padrão identificado em seguida:
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Assista a este vídeo sobre os principais aspectos da Teoria da Contingência.
A Teoria da Contingência, ou Contingencial, foi desenvolvida a partir de estudos que buscavam a melhor forma de administrar as
diferentes estruturas que formavam as empresas. Nesse estudo, chegou-se à conclusão de que nenhuma das teorias poderia dar
conta de tantas possibilidades e variações que as organizações podiam tomar como forma. Partindo dessa premissa, autores do
estruturalismo começaram a questionar suas premissas e identificar que não existia um único jeito de gerenciar as organizações,
um “melhor caminho” da administração das organizações.
Para sanar essa lacuna, os autores começaram a considerar que o ambiente em que a organização estava inserida indicaria o
melhor caminho para a sua gestão. Como em uma equação matemática, o ambiente era a variável independente e a forma de gerir
a variável dependente. Não existe uma relação de causalidade, mas uma indicação de que certas técnicas seriam melhor
aproveitadas que outras devido à variável independente.
Por estarem focados inicialmente na estrutura da empresa, os autores contingenciais também foram chamados de
Neoestruturalistas.
Os estudiosos da Teoria Contingencial, ao analisarem as histórias de diversas grandes empresas, identificaram que elas passaram
por algumas fases.
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Fonte: Everett Collection / Shutterstock
A primeira foi a “acumulação de recursos” que aconteceu durante a primeira e a segunda Revolução Industrial, gerando o acúmulo
de capital que serviu para impulsionar toda uma cadeia produtiva.
A segunda foi “a racionalização do uso dos recursos”, que ocorreu com a queda das margens de lucro devido ao aumento da
concorrência com o amadurecimento de alguns mercados. Esse movimento gerou a necessidade de racionalizar e cortar os
acúmulos excessivos de equipamentos e mão de obra, criando, assim, a primeira escola de administração.
 
Fonte: Yvdalmia/ Shutterstock
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Fonte: allstars / Shutterstock
A terceira foi “a continuação do crescimento”. Essa reorganização e racionalização gerou espaço para mais crescimento, mesmo
com as margens em queda. Esse espaço foi aproveitado pelos empresários e capitalistas, que continuaram a investir e acumular
capital.
A quarta foi “a racionalização do uso de recursos em expansão”, pois o crescimento continuou e a expansão passou a levar as
empresas a incorporarem novas linhas de produtos, gerando a necessidade de novas formas de organização que foram alcançadas
com administração independente entre as diversas linhas de produtos.
 
Fonte: bibiphoto / Shutterstock
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Outros autores como Burns e Stalker (1961) procuraram identificar as características das organizações mecanicistas e orgânicas.
Eles listaram as características das organizações mecanicistas como:
Estruturas baseadas na divisão do trabalho, na formalização das tarefas e padronização weberiana, como cargos bem definidos e
ocupados por pessoas dedicadas àquela função.
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Além de estruturas hierárquicas centralizadoras nas quais as decisões são tomadas top down. A hierarquização era acompanhada
de total rigidez e controle coercitivo, como os capatazes, nome dado aos superiores que cuidavam do chão da fábrica, como
acontecia nas fazendas de escravos, restringindo a um relacionamento bottom up entre empregados e empregadores, muito
baseado nos princípios do Taylorismo/ Fordismo e nas ideias gerenciais de Fayol.
BOTTOM UP
Método de gerenciamento no qual é possível organizar ambiente, processo e subsistemas em cadeias horizontalizadas.
Já o sistema orgânico estava:
Baseado na flexibilidade das estruturas, com cargos mais enriquecidos para que os trabalhadores tivessem maior satisfação em
executar suas tarefas, aumentando seu resultado e facilitando a organização e o alcance de seus objetivos.
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Os cargos, além de serem mais enriquecidos, poderiam ser ad hoc, modificando-se a depender da tarefa e do relacionamento que
tinham com os outros funcionários e funções dentro das estruturas da organização, e possibilitando a tomada de decisão bottom up
e a descentralização dessa decisão.
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AD HOC
Organização dos cargos ou tarefas de forma matricial e adaptável, sendo criados e extintos a depender das tarefas que estão
sendo executadas.
Essa decisão poderia ficar muito mais próxima do fato e, com isso, ter uma velocidade de resposta maior. Essa descentralização
proporciona melhor relacionamento com os pares e, com isso, a hierarquia se torna mais flexível, tendo pessoas diferentes em
postos de comando e coordenação, dependendo do projeto e da tarefa que se está executando, aumentando a troca de
informações de modo informal e possibilitando um maior empuxo em relacionamentos interpessoais.
Para esses autores, os modelos têm funções diferentes e não devem ser descartados, mas aplicados a ambientes com
características certas.
A forma de organização mecanicista deve ser aplicada em ambientes estáveis e previsíveis, pois garante a estabilidade da empresa
a longo prazo, valores muito apreciados nesse tipo de ambiente. Nele, as empresas podem se organizar e crescer consistentemente
em longos períodos de tempo.
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Já as organizadas de forma orgânica são muito melhores em ambientes voláteis e que dependem de adaptação rápida e constante.
Sua forma possibilita essa adaptação, no entanto, esse tipo de organização tem dificuldades de concorrer em ambientes muito
estáveis, pois perderá competitividade ao mudar constantemente sem que o ambiente esteja em mudança.
A maior questão é que ambientes estáveis estão cada vez mais raros, e áreas antigamente estáveis como, por exemplo, a
siderurgia vêm passando por grandes transformações devido à tecnologiae à automatização dos sistemas de produção. Além das
diversas crises de commodities que o mundo vem enfrentando.
Devido à ideia de que as organizações precisam estar o tempo todo se adaptando, a teoria que tentou dar conta dessa premissa
recebeu o nome de Teoria da Contingência.
CONTINGENCIAR É MODIFICAR E SE ADAPTAR AOS ESTÍMULOS
EXTERNOS QUE SOFREMOS, RESOLVENDO-OS DE FORMA A CONTROLAR
OS DANOS QUE PODERÍAMOS SOFRER CASO NÃO NOS ADAPTÁSSEMOS.
LAWRENCE; LORSCH, 1973.
Como um sistema aberto, a organização recebe influência do ambiente e o influencia em uma troca contínua de informações que
são utilizadas como padrão para a modelagem das estruturas da organização.
O ambiente em que a organização está inserida tem grande importância para a Teoria da Contingência pois lhe dará o rumo que
deve tomar. Esse ambiente é formado por toda a parte externa à empresa, e como esta não pode entendê-lo de forma completa,
tem dificuldades de analisá-lo em toda a sua completude e complexidade.
Todo esse vasto ambiente em que a organização está inserida deve ser entendido, mesmo que de forma parcial, para que as
incertezas sejam minoradas, uma vez que essa análise é crivada de subjetivismo, por ser executada por sujeitos passíveis de
crenças e vieses. Essa falibilidade de quem observa o ambiente, enxergando-o através de lentes próprias (CUNLIFFE, 2010), em
um olhar subjetivista da organização, está eivado de expectativas, problemas inerentes ao observador, crenças diversas e
motivações espúrias, nem sempre éticas. Por meio dessa percepção, mesmo que não precisa e objetiva, as organizações buscam
diminuir a sua discrepância, trabalhando as diferenças na busca de uma consonância e acomodação ao ambiente percebido. Esse
ambiente pode ser heterogêneo, quando tem grandes diferenças entre os diversos agentes, ou homogêneo, quando essas
diferenças são muito pequenas, criando maior sinergia entre as partes.
 
Fonte: Monkey Business Images /Shutterstock
Outro fator com alto impacto nessa organização é a tecnologia, pois o desenvolvimento de novas tecnologias, principalmente em
outras organizações, provoca alto impacto no ambiente como um todo e na organização em particular.
Muitas organizações podem simplesmente morrer por conta de mudanças tecnológicas.
 EXEMPLO
Pense em uma empresa de produção de vidros que estava prestes a inaugurar sua nova fábrica quando sua concorrente
desenvolveu e implementou uma nova forma de laminar os vidros, algo impossível até então. Essa empresa, que inauguraria a nova
fábrica, teve que refazer todo o seu parque fabril, pois a tecnologia que havia empregado era ultrapassada, retirando-a do mercado
de vidros laminados.
A mudança do ambiente, por meio da tecnologia, impactou de forma plena a organização, que perdeu todo o seu investimento.
Diversos exemplos podem ser contados, tanto de sucesso quanto de fracasso, por conta de mudanças e inovações tecnológicas
que mudaram, de forma drástica, o ambiente em que as empresas estavam inseridas.
Além dessa ruptura, a tecnologia pode ser tratada como uma variável de ambiente, quando vem de fora para dentro da organização,
ou uma variável organizacional, quando é desenvolvida pela estrutura da organização, ou seja, internamente. A tecnologia, em
última instância, pode determinar a forma como a organização vai se estruturar, dependendo de sua proporção em relação à mão
de obra empregada.
 
Fonte: dotshock /Shutterstock
Outras questões e forças podem modificar de forma drástica o ambiente em que as empesas estão inseridas. Imagine se o governo
resolve zerar o imposto de importação de um determinado produto, ou se resolve impor uma barreira a um determinado
componente da fórmula de um produto, como aconteceu com o amianto (usado em diversos produtos na área de construção).
Essas simples mudanças transformaram o ambiente de uma gama de organizações, gerando uma pronta adaptação para que não
morram junto com a mudança.
 IMPORTANTE
Condições econômicas, desastres naturais como o Furação Katrina, que parou toda uma cadeia de produção, ou o vírus COVID-19,
que parou o mundo e causou mudanças drásticas em diversos setores da economia, também podem impactar o ambiente em que
as organizações estão inseridas.
Tendo como base a Tecnologia e o Ambiente, a organização é gerida de tal forma que esses componentes determinem sua forma e
estrutura. O arranjo organizacional, pensado como um sistema aberto, deve lidar com as incertezas e variações impostas pelos
sistemas externos, pois sua eficácia depende dessa interação e adaptação constante.
A Teoria da Contingência trabalha exatamente nessa chave, lidando com a previsibilidade e programação da produção no chão de
fábrica, no nível operacional, que está focado em curto prazo. O nível tático, que trata de elaborar os planos e os programas que
serão executados pelo nível operacional, já incorpora um pouco das incertezas advindas do ambiente, principalmente porque já está
focada em médio prazo.
A grande alavanca de relação com o ambiente mutável e com as inovações tecnológicas reside no nível estratégico da empresa,
formado pela alta gerência e pelos proprietários e acionistas. Esse nível está encarregado de ditar os rumos que a empresa tomará
e deve ter um olhar de longo prazo, no qual o ambiente e as mudanças tecnológicas podem ter impacto crucial. É nesse ponto que
a Teoria da Contingência trabalha suas análises e nuances, pois pode gerar um verdadeiro impacto de ganho em flexibilidade e
eficácia nas suas premissas e visões da organização.
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
 COMENTÁRIO
Para os autores da Teoria da Contingência, as organizações caminham para se tornarem totalmente mutáveis, adaptáveis aos
impulsos externos, se comportando de forma Ad hoc todo o tempo.
As tarefas devem ser construídas de tal forma que possam ser desenvolvidas por equipes mutáveis, que são montadas para aquela
tarefa e desmontadas ao final de cada projeto. A organização deve ser pensada como uma estrutura matricial, em que cada parte,
como em um brinquedo de encaixar, pode ser agrupada e desagrupada para atender de forma rápida as necessidades exigidas.
Teorias como Designer Think, voltadas para a inovação e metodologias rápidas de desenvolvimento de novos produtos, se
encaixam nessa filosofia de organização das empresas.
DESIGNER THINK
Metodologia usada para a criação de novos produtos, serviços, processos ou para a resolução de problemas.
A formação de equipes específicas para cada tarefa conta com especialistas de diversas áreas, e ao final dos projetos, as pessoas
são realocadas para novos ou são dispensadas e podem atuar em outras empresas, sendo essa forma de abordagem da
organização caracterizada como em redes.
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Fonte: KeyStock /Shutterstock
Para a teoria contingencial, o homem é um ser complexo que não pode ser encaixado em uma fôrma, como nas diversas teorias
anteriores, como o homem economicus de Taylor, ou o homem administrativo da Teoria Comportamental, ou o homem
organizacional da Teoria Estruturalista. Para ela, todas essas formas de encarar o ser humano eram parciais e não podiam capturar
todas as possibilidades que ele poderia assumir. Toda a subjetividade que compõe esse homem o torna complexo, cheio de
antagonismos e valores, que nem sempre são captados e armazenados de forma organizada e coerente (DIMAGGIO, 1997).
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
Outros diversos autores desenvolveram teorias que foram empregadas como suporte para o tratamento das pessoas, dentro da
Teoria Contingencial, como a teoria motivacional de Vroom (1964) sobre a expectativa, a recompensa e sua relação.
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Outros autores como Lawler e Porter (1969) também desenvolveram teorias sobre a motivação humana voltadas para a teoria
contingencial.
No campo da liderança, autores como Fiedler (1965) procuraram construir teorias que tivessem essa visão.
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Na questão da estratégia organizacional, diversas escolas se formaram, cada uma com seus