Aula 02 - TPI - Critérios Facultativos e Obrigatórios de uma Aquisição

Prévia do material em texto

1 
 
TRABALHO DE PARTICIPAÇÃO 
 
Matriz de resposta 
Disciplina: Gerenciamento de Aquisições em Projetos Aula: 02 
Aluno: Anna Leticia Teixeira Rosa Turma: T3 
Tarefa: TRABALHO DE PARTICIPAÇÃO (Resenha crítica) 
Tema: Critérios Facultativos e Obrigatórios de uma Aquisição 
01 – O que é um contrato no contexto de projetos 
02 – Quais são os tipos de Copontrato 
03 – A Importância de Conhecer o Processo de Aquisições de uma Organização 
Gasnier (2001), cita que o gerenciamento de aquisições aborda a aquisição do suprimento de 
produtos e serviços à organização. O básico do desafio do responsável pelos projetos e do seu 
grupo, na seleção e no desenvolvimento de fornecedores, nas habilidades de comunicação, 
negociação e em todo o acompanhamento. No PMBoK (2008), diz que as aquisições são métodos 
de compra de produtos, serviços ou consequências de necessidades de fora da equipe do projeto, 
para realizar o trabalho. 
De Olveira Santos (2013) cita em sua tese que, a escolha de atingir alguma contratação ou 
aquisição dentro de um projeto é na maioria das vezes realizada na etapa de planejamento. Nesta 
etapa, existem vários fatores que são levados com algumas ponderações, entre eles o 
planejamento estratégico da companhia, as restrições orçamentárias e por fim, o prazo. Em 
seguida a fase de planejamento de aquisições, o gerenciamento de aquisições envolve toda a 
gestão de um ou mais contratos expedido pela organização contratante para a organização 
executora. 
Segundo o PMI (2008), “o gerenciamento das aquisições em projetos, que inclui os processos 
para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados externos a equipe do projeto 
necessário para realizar trabalho”. E tais processos são: 
• Planejar as Aquisições; 
• Conduzir as Aquisições; 
• Administrar as Aquisições; 
• Encerramento das Aquisições. 
Quando o projeto tem diversas aquisições de fornecedores distintos, necessitam receber um 
gerenciamento adequado. A ausência de uma boa direção das interfaces pode gerar vários riscos 
para o cumprimento das condições do contrato. (PMI, 2008): 
 
 
 
2 
 
A documentação do contrato para o PMBOK (2004) também inclui as 
documentações técnicas desenvolvidas pelo fornecedor e outras 
informações sobre o desempenho do trabalho, como entregas, 
relatórios de desempenho do fornecedor, garantias, documentos 
financeiros, inclusive notas fiscais e registros de pagamentos, e os 
resultados de inspeções relacionadas ao contrato. Esses documentos 
podem formar a base para a rescisão do contrato do fornecedor ou 
para a determinação de como as penalidades, remunerações ou 
incentivos do contrato serão administrados. (ALMEIDA, 2007 apud 
MELO FILHO, 2011, p. 35) 
Para Possi (2006), é apresentado como um documento que guia as relações comerciais. Ele pode 
ser ajustado de diferentes maneiras. Já de acordo com PMI (2008), o contrato pode ser definido 
como “um acordo que gera obrigações para as partes e que obriga o fornecedor a oferecer o 
produto, serviço ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele”. E Gasnier (2001), “o 
contrato é um acordo mútuo de responsabilidades onde o vendedor se obriga a prover um produto 
ou serviço, e o comprador se compromete a pagar por isso”. Já em relação à escolha do modelo 
contratual, Cukierman e Dinsmore (1981) referem-se que alguns aspectos podem causar 
influencia como por exemplo, qual o grau de envoltura que o cliente almeja sobre a direção dos 
trabalhos, a acomodação do cliente de assumir parte ou todos os riscos que possam vir a ocorrer 
e a importância que o cliente coloca sobre os fatores de custo, prazo e por fim o desempenho 
técnico. 
De Oliveira Santos (2013), cita que, o contrato deve ser estabelecido a partir dos desígnios das 
partes, do seu objeto e descrito a partir dos direitos e das obrigações de cada parte, a fim de que 
se atinjam as vontades que foram desejadas. Souza (2011, p. 24) menciona que o Guia PMBOK® 
(2008) classifica os contratos em três categorias amplas: 
[…] (a) contratos de preço fixo, esta categoria de contrato envolve um 
preço fixo total para um produto ou serviço a ser definido. Os contratos 
de preço fixo podem também podem incorporar incentivos financeiros 
para atingir ou exceder determinados objetivos do projeto, tais como 
datas de entrega do cronograma, desempenho técnico e de custos, ou 
qualquer coisa que possa ser quantificada e subsequentemente 
medida. (b) contratos de custos reembolsáveis, esta categoria de 
contrato envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor 
por todos os custos reais e legítimos incorridos 30 para o trabalho 
concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro 
do fornecedor, e (c) contratos por tempo e material, os contratos por 
tempo e material são um tipo híbrido de contrato que contêm aspectos 
tanto dos acordos de custos reembolsáveis como dos de preço fixo. 
Souza (2011), continua dizendo que existe um modelo de contratação que vem crescendo em alta 
e sendo bastante utilizada no mercado, sendo a contratação tipo Turnkey. Esses projetos tipo 
Turnkey conglomeram todas as partes de um projeto, desde o escopo básico até a execução de 
obras civis, instalação de equipamentos e monatgem de redes hidráulicas e elétricas. Quando 
existe uma enorme obra para ser implementada com a modalidade Turnkey, comumente forma-se 
um consórcio de empresas de especialidades diferentes para assim assumi-la. 
01 – O que é um contrato no contexto de projetos: 
Segundo Gómez et al. (2006), a maneira padrão de um contrato é empregada para facilitar os 
acordos contratuais entre os diferentes intérpretes, com condições preestabelecidas, porém tais 
condições variam de país para país e de um empreendimento para outro. De OliveIRA Santos 
(2013), diz que os tipos de contrato são regidos por organizações como: Institute of Civil 
Engineers (ICE), no Reino Unido; American Institute of Arquitects (AIA), nos Estados Unidos; 
Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) e Federation Internationale dês 
Ingénieurs – Conseils (FIDIC) na Suíça, sendo esta última a mais aceita mundialmente e no 
Brasil, a associação FIDIC está representada pela Associação Brasileira de Consultores de 
Engenharia (ABCE). 
Conforme PMI (2008), os projetos que são gerenciados sob um contrato, agtraves de um sistema 
de influência de alterações devem também estar alinhados com todas as cláusulas contratuais 
que são relevantes. O PMI (2008) continua dizendo que durante todo o procedimento para o 
planejamento das contratações, sendo assim, é realizado a elaboração da documentação que 
possui a exposição de todos os requisitos do trabalho ou produto, assim como todas as 
estratégias que são pré-estabelecidas no plano de gerenciamento das aquisições. Kerzner (2003 
apud Melo Filho, 2011), o documento de uma requisição deve mostrar o modo como a 
organização executora do projeto buscará sustentar um relacionamento com o mercado, 
escolhendo um fornecedor adequado para atender os objetivos do projeto. 
Para Bucker (2010) o contrato de construção se solidifica de acordo com as características, 
particularidades e as necessidades de cada empreendimento, pois, desempenha grande 
influência na gestão do empreendimento ao alcance que se delibera as semelhanças contratuais 
e funcionais entre as partes. 
Alhazmi; Mccaffer (2000), fala que o tipo de contrato selecionado determina o grau de envoltura e 
a expansão das cargas impostas que o proprietário da obra deseja ter sobre a administração dos 
trabalhos, a disposição em assumir parte ou todos os riscos, de tal modo como a importância que 
se dá aos fatores como: custo, prazo e comportamento técnico. As mais utilizadas para 
empreendimentos de grande porte são: 
• Design-Bid-Build (DBB) – Traditional. 
• Design-Build (DB). 
• Engineer-at-Risk (EAR). 
• Design-Build-Operate (DBO). 
• Build-Operate-Transfer (BOT). 
• Engineering ProcurementConstruction (EPC). 
Por fim, Bucker (2010), fala que o contrato tem como alvo apresentar quais são as tarefas que 
vão estar atribuídas à contratada e os tipos de contrato são qualificados ou classificados de 
acordo com os riscos que serão assumidos pela contratante e contratada. 
 
02 – Quais são os tipos de Copontratos: 
Segundo o PMI (2013), os contratos são dividios em 3 categorias: 
 
 
4 
 
 
1. Contrato de Preço Fixo: 
1.1. Preço Fixo Garantido (PFG) – O preço do produto/serviço é definido no início e não está 
sujeito a alterações nos valores. 
1.2. Preço Fixo com Remuneração de Incetivo (PFRI) – O fornecedor se compromete a um preço 
fixo para entregar o produto/serviço, e o comprador concorda em pagar um bônus se o 
fornecedor atender algumas metas. 
1.3. Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PFAEP) – É um contrato de preço fixo com uma 
provisão de ajuste se existir uma mudança de mão de obra e materiais. 
2. Contrato de Custos Reembolsáveis 
2.1. Custos Mais Remuneração Fixa (CMRF) – O fornecedor é reembolsado através do custo 
permitido e recebe uma remuneração fixa calculada com percentual dos custos iniciais que 
foram estimados. 
2.2. Custos Mais Remuneraçaõ de Incentivo (CMRI) – O fornecedor é reembolsado pelos custos 
permitidos e recebe mais uma remuneração fixa e uma remuneração de incentivo associada 
aos desígnios que foram desempenhados. 
2.3. Custo Mais Remunareção Concedida (CMRC) – O fornecedor é reembolsado pelos custos 
aceitos e recebe mais uma remuneração fixa e uma remuneração baseada no 
desempenho realizado. 
3. Contrato por Tempo e Material: 
3.1. Tempo e Material (T&M) – Fornecedor coloca o preço por hora ou por item. Quando o 
trabalho é finalizado, ele emite uma fatura detalhando as horas gastas ou produtos 
consumidos com o preço a ser pago. 
Sabino (2021) fala que a escolha do tipo de contrato, seus termos e categorias que determinam o 
grau de risco que será tomado pelo contratante e pelo contratado. Na maioria das vezes, o tipo do 
contrato é definido pelo contratante. Nessa escolha, devem ser estudados os riscos conhecidos e 
desconhecidos, se o escopo está bem definido ou não e por fim, todos os objetos do contrato. 
 
03 – A Importância de Conhecer o Processo de Aquisições de uma Organização: 
De acordo com Ferrari (2006), o gerenciamento de aquisições caracteriza-se provavelmente como 
uma área de conhecimento da gestão de de projetos que mais tem contato com as áreas internas. 
Martins et al. (2001) comentam que os objetivos das aquisições devem estar alinhados aos objetivos 
estratégicos da empresa no geral, apontando qual é o melhor atendimento ao cliente externo e 
interno. Baily et al. (2000) também estão de acordo que o processo de aquisições cada vez mais está 
sendo envolvida através da tomada de decisões de formas estratégicas das companhias, pois a parte 
de compras são vistas como uma área de agregação de valor, não meramente de redução de custos 
e com maior consciência do crescimento dos gastos em materiais e do potencial de lucro de compras. 
Para Arnold (1999) a função de aquisições é um processo muito extenso que acaba por submergir 
todos na organização. O setor específico, geralmente, possui face de competitividade empresarial, 
precisa do apoio de todos outros setores da cia, como o de desenvolvimento de produtos, área 
financeira, para que todas as aquisições realmente possam trazer os benefícios para a companhia. 
Referências Bibliográficas 
 
ALHAZMI, T.; MCCAFFER, R. Project procurement system selection model. Journal of Construction Engineering 
and Management, vol. 126, n. 3, maio-jun., 2000, p. 176-18. 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo, Editora Atlas S. A., 1999. 
BAILY, Peter, FARMER, David et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Editora Atlas, 2000. 
BUCKER, Maurício Brun. Gerenciamento de conflitos, prevenção e solução de disputas em empreendimentos de 
construção civil. 2010.178f. (Dissertação – Engenharia Civil) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São 
Paulo. 2010. Disponivel em: http://www.teses.usp.br/teses/.../3/.../Dissertacao_Mauricio_ Brun_Bucker.pdf. 
DE PROJETOS, Curso de Gerenciamento; DE OLIVEIRA SANTOS, Felipe. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 
EM PROJETOS: Engineering, Procurement and Construction (EPC) como modalidade de contrato Turnkey para 
empreendimentos de engenharia. 
FERRARI, Onevair. Aquisições, contratações e suprimentos em projetos: um modelo para avaliação das 
práticas de gestão. 2006. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo. 
GASNIER, D. G. Guia Prático para o Gerenciamento de Projetos. São Paulo: IMAM, 2001. 
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman. 2004. 
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Editora Saraiva, 2001. 
MELO FILHO, Geraldo Azevedo. Licitações e Gerenciamento de aquisições: o projeto de ampliação da frota e 
modernização da sinalização no metrô – DF. 2011. 75f. Monografia. Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade. Departamento de Administração. Universidade de Brasília. 2011. Disponível em: 
http://bdm.bce.unb.br/bitstream/10483/2550/1/2011_GeraldoAzevedoMeloFilho.pdf. 
PMI: Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 
(Guia PMBOK®). 4. ed., 2008. 
PMI – Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a 
edição. 2013. http://pmkb.com.br/artigo/modelos-de-contratos-em-projetos/ 
SOUZA, Kênia Alves de. Contratações em projetos turn-key. 2011. 41f. Pós Graduação. AVM Faculdade Integrada. 
Universidade Candido Mendes. Rio de Janeiro.2011. Disponível em: http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_ 
publicadas/K218182.pdf. 
Tipos de contratos utilizados no gerenciamento de aquisições em projetos (radardeprojetos.com.br) 
A importância da função de compras nas organizações (ietec.com.br) 
 
https://radardeprojetos.com.br/tipos-de-contratos-utilizados-no-gerenciamento-de-aquisicoes-em-projetos/
https://blog.ietec.com.br/a-importancia-da-funcao-de-compras-nas-organizacoes/