Processo_decisório_Camila_Correia2

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Atividade individual
	Matriz Processo decisório
	Disciplina: : Processo Decisório Estratégico 
	Módulo: 4
	Aluno: Camila Rodrigues Simões Correia
	Turma: 13
	Tarefa: Atividade Individual
	TÍTULO DA APRESENTAÇÃO
	Analisar de que forma a perspectiva do processo decisório pode ajudar na solução das considerações acerca da fusão de unidades da Divisão A da empresa estudada.
	INTRODUÇÃO
	 Na atividade proposta foi apresentado um cenário de uma fusão de duas unidades da empresa que tinham funções bastante semelhantes e superpostas. Para isso, foi nomeado um novo chefe para conduzir tal tarefa. O novo líder decidiu sozinho introduzir um pouco de centralização e, proceder à fusão de processos de trabalho para evitar a duplicação de tarefas integrando coordenações.
 Porém, após dois meses da fusão, a situação complicou-se e um consultor externo foi contratado para diagnosticar o que de fato estava acontecendo. Após realizar conversas internas, o consultor enumerou uma série de situações problemáticas que vinham ocorrendo desde o início do processo de fusão. 
1. 1. A centralização de algumas etapas dos processos de trabalho fez com que alguns colaboradores se julgassem perdidos, o que criava atrasos e diversidade de respostas a problemas semelhantes.
2. 2. Na prática informal, as duas unidades anteriores continuavam a existir. Os colaboradores conservavam assim os seus laços com o seu grupo anterior, havendo nítida distinção entre grupos (nós e eles). Inadvertidamente, culpavam colegas da unidade anterior por não entenderem a nova distribuição de tarefas e atribuições.
3. 3. Os níveis hierárquicos das unidades anteriores não correspondiam aos atuais. Ao acoplarem-se atribuições diversas formalmente, foi criada uma dificuldade de coordenação devido à insegurança dos colaboradores ao responderem às demandas de serviço.
4. 4. A centralização de tarefas fez com que coordenadores se sentissem inseguros no cargo. Antes, por terem consciência das suas próprias decisões, sentiam-se mais competentes e reconhecidos.
5. 5. Antes da fusão, algumas subunidades já se encontravam mais preparadas, pois os seus colaboradores haviam recebido mais treinamento ao longo da carreira.
6. 6. Os clientes se queixavam da rotatividade de atendentes, pois estavam acostumados a ter uma pessoa específica para realizar os seus serviços.
7. 7. A modificação de funções e tradições sem treinamento específico teve como consequência a destruição da autoestima dos colaboradores (em relação aos seus papéis), além de danificar o seu sentido de equipe e a sua visão sobre carreira e conquista.
 Com base nas situação- problema apresentada será relatado diagnósticos e sugestões para a tomada de decisões .
	SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
	 Como o chefe escolhido era muito confiante na sua própria experiência cotidiana e na sua capacidade gerencial é comum as pessoas imaginarem que podem repetir as mesmas práticas nas decisões estratégicas apenas com suas intuições.
 Antes das tomadas de decisão referente a fusão muitas ferramentas poderiam auxiliar o novo chefe e, em muitos casos, isso acontece em função da autoconfiança excessiva. As armadilhas mentais e as tendenciosidades são fatores de grande relevância na construção da decisão.
 Para Motta (2020) a eficácia dos diálogos e do processo decisório depende da disseminação da informação, e não da sua retenção. Em suma, os diálogos estratégicos e debates são úteis para: 
 
· Conhecer maior número de alternativas. 
· Avaliar implicações sociais e econômicas em propostas técnicas. 
 Aprimorar métodos de análise crítica e criativa. 
 
· Aperfeiçoar formas de argumentar para melhor expor as próprias ideias e justificar escolhas. 
 
· Gerar conclusões mais consensuais e fáceis de criar comprometimentos. 
· Evitar análises simplistas fundamentadas em informações de primeira mão. 
 
· Definir consensos e desenvolver meios para gerenciar dissensos. 
· 
 Apresentar valores nem sempre claros em exposições técnicas. 
 
	TEORIAS UTILIZADAS COMO BASE PARA ANÁLISE
	 Segundo Gomes (2009) a decisão pode ser tomada nas seguintes condições: condições de certeza, quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza; condições de risco, quando são conhecidas as probabilidade associadas a cada um dos estados de natureza; condições de incerteza ou em condições de ignorância quando não se obteve o total estado da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos; condições de competição ou em condições de conflito, quando estratégias e estados da natureza são determinados pela ação de competidores.
 Com base na epistemologia, podem-se definir três correntes de pensamento sobre a forma de orientar a busca de saber e de informação com o intuito de solucionar problemas e mudar a realidade (MOTTA, 2020). São elas: 
· Perspectiva da lógica empírica – Para esta perspectiva, o conhecimento se encontra na própria realidade. Presume-se que por trás das situações problemáticas existem explicações fundamentadas em dados e fatos. 
· Perspectiva da lógica valorativa – Nesta perspectiva, vê-se o indivíduo como prisioneiro da sua mente. Cada pessoa possui qualidades singulares, e a única maneira de mudar é inculcar novos valores e um novo sistema de crenças. 
· Perspectiva da lógica interpretativa – Conforme esta perspectiva, vê-se a decisão como um processo consciente de se criar uma nova realidade. Por interpretação subjetiva da realidade objetiva, recriam-se a ordem organizacional e os seus significados. 
 Modelos de pensamento inspiram a mente por meio de uma forma disciplinada de guiar o raciocínio. Existem três métodos de questionamento que nos podem auxiliar na construção de um problema (MOTTA, 2020): 
a) método do porquê – forma disciplinada de conduzir o raciocínio em relação às causas das situações problemáticas; 
b) método da inversão – forma de inverter o caminho para a construção do problema e
 c) método de encadeamento – forma de sequenciar perguntas para obter uma lógica construtiva do problema. 
	ANÁLISES E SUGESTÕES DECISÓRIAS
	 Para o do estudo de caso da Divisão A e propor sugestões decisórias faremos análise das situações trazidas pelo consultor externo :
8. 1. A centralização de algumas etapas dos processos de trabalho fez com que alguns colaboradores se julgassem perdidos, o que criava atrasos e diversidade de respostas a problemas semelhantes.
9. Seria necessário realizar o levantamento de dados e informações, bem como o diálogo com as equipe dos processos para um alinhamento das etapas e melhorias nos processos.
2. Na prática informal, as duas unidades anteriores continuavam a existir. Os colaboradores conservavam assim os seus laços com o seu grupo anterior, havendo nítida distinção entre grupos (nós e eles). Inadvertidamente, culpavam colegas da unidade anterior por não entenderem a nova distribuição de tarefas e atribuições.
Para essa situação seria muito importante a realização de um treinamento não apenas em função ao aprendizado técnico sobre a nova realidade, mas também porque o treinamento é uma grande oportunidade de unir as equipes com a troca de experiência e o diálogo. 
Após o treinamento das equipes, a formalização das atribuições e padronização das tarefas evitará futuros "jogos de empurra" de responsabilidades.
3. Os níveis hierárquicos das unidades anteriores não correspondiam aos atuais. Ao acoplarem-se atribuições diversas formalmente, foi criada uma dificuldade de coordenação devido à insegurança dos colaboradores ao responderem às demandas de serviço.
Seria necessário a criação de um novo organograma hierárquico, com atribuições definidas em um formato colaborativo para um redesenho de acordo com as alterações que fossem necessárias a partir dos feedback e relatos sobre o novo modelo.
4. A centralização de tarefas fez com que coordenadoresse sentissem inseguros no cargo. Antes, por terem consciência das suas próprias decisões, sentiam-se mais competentes e reconhecidos.
 Em situações de mudança de cenário é comum que, não apenas os coordenadores, mas toda a equipe fique insegura, esse período transitório demanda muito diálogo e reuniões para que todas as dúvidas e incertezas sejam compartilhadas e discutidas em grupo.
5. Antes da fusão, algumas subunidades já se encontravam mais preparadas, pois os seus colaboradores haviam recebido mais treinamento ao longo da carreira.
Treinamento é primordial para o alinhamento da equipe, será necessário a implementação de um programa específico de treinamento para que todas as subunidades tenham os conhecimentos necessários para as novas funções.
6. Os clientes se queixavam da rotatividade de atendentes, pois estavam acostumados a ter uma pessoa específica para realizar os seus serviços.
A partir do momento que o atendente estiver treinado para prestar um atendimento de excelência, os clientes não verão a rotatividade como um problema. O problema para o cliente não é a rotatividade em si, mas a insegurança se o serviço do novo atendente também será prestado com qualidade.
7. A modificação de funções e tradições sem treinamento específico teve como consequência a destruição da autoestima dos colaboradores (em relação aos seus papéis), além de danificar o seu sentido de equipe e a sua visão sobre carreira e conquista.
A destruição da alto estima dos colaboradores traz efeitos devastadores, é preciso um olhar muito cuidadoso para estimular a equipe e trazer o olhar para as novas perspectivas. Parte deste problema estará minimazado com as ações anteriores, mas ações de gestão de pessoas como disponibilização de palestras, cursos, coach para a carreira serão todos positivas na construção na nova equipe.
	CONCLUSÃO
	 A contrução da tomada de decisão estratégica é um fator que pode mudar aspectos que possam estar atrapalhando a produtividade e, que pode estabelecer as boas praticas e melhoria nos processos dentro da empresa.
 Não menos importante, as decisões operacionais também representam fatores primordias para a continuidade da empresa. A visão conjunta, a coerência e a distinção dos tipos de tomada de decisão irão favorecer a compreensão mais ampla na solução de problemas.
 Devemos também analisar que este formato individualista de tomada de decisão também faz parte da cultura educacional que vivenciamos. Trabalhar em equipe e tomar decisões definidas em grupo é um desafio para a maioria das pessoas.
 Para a empresa estudada, o processo de fusão teria que ser totalmente reiniciado com bases nas dificuldades apresentadas, envolvendo toda a equipe para a contrução de soluções. Com a complexidade e rapidez da informação, os processos decisórios dependem cada vez mais de uma análise conjunta de diversos fatores e envolvimento de todos os colaboradores.
 O processo decisório é muito complexo e envolve muitos fatores, quanto mais conhecermos ferramentes e métodos que possam facilitar esse complexo trajeto mais assertivas serão as nossas tomadas de decisão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BAZERMAN, M.H. Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2004. 
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MOTTA, Paulo Roberto. Processo Decisório Estratégico. Apostila Digital. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2020. 
	
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