Sistema de Controlo de Gestão

Prévia do material em texto

1 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
ÍNDICE 
1 Indrodução ................................................................................................................ 2 
2 SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO (SCG) ................................................. 3 
2.1 Definições de Controlo de Gestão ..................................................................... 3 
3 PRINCIPIOS BÁSICOS DO CONTROLO DE GESTÃO ...................................... 4 
4 VANTAGENS DO SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO ............................ 4 
5 FUNÇÃO DO CONTROLO DE GESTÃO ............................................................. 5 
6 IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE CONTROLE DE GESTÃO PARA AS 
EMPRESAS. .................................................................................................................... 5 
7 INSTRUMENTO DE CONTROLO DE GESTÃO ................................................. 6 
7.1 Instrumento Pilotagem ....................................................................................... 6 
7.1.1 Plano Operacional....................................................................................... 7 
7.1.2 Orçamento Operacional e Controlo Orçamental: ....................................... 7 
7.1.3 Tableau de Bord e Balanced Scorecard ...................................................... 7 
7.2 Os Instrumentos de Comportamento ................................................................. 7 
7.2.1 Organização em Centros de Responsabilidade ........................................... 8 
7.2.2 Avaliação dos Centros de Responsabilidade .............................................. 8 
7.2.3 Preços de Transferência Interna ................................................................. 8 
7.3 Os Instrumentos de Diálogo .............................................................................. 9 
8 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLO DE 
GESTÃO .......................................................................................................................... 9 
9 O CONTROLO DE GESTÃO COMO UM SISTEMA TRANVERSAL ÀS 
ORGANIZAÇÕES ......................................................................................................... 10 
10 IMPACTO DA TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO DE 
GESTÃO ........................................................................................................................ 10 
11 CUIDADO NO DESEJO E IMPLEMENTÇÃO DE UM SISTEMA DE 
CONTROLO DE GESTÃO ........................................................................................... 11 
12 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 12 
13 REFÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................. 13 
2 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
1 Indrodução 
 No atual cenario de negócio, as empresas não estão mais limitadas ao espaço local 
ou nacional, em decorrencia da abertura dos mercados que acmpanhou o processo de 
globalização. A cada dia que passa, a maior parte das empresas está atenta a programas 
de aumento de produtividade e eficiência, visando melhorar sua lucratividade. A 
instabilidade econômica levou as empresas a buscarem formas a se adequar à nova 
realidade do mercado. A busca da adequação está colocando como um desafio 
permanente aos gestores das organizações e demandando crescentes níveis de 
criativiadade e uso competente de instrumento gerenciais. 
 Ao longo do tempo, tem sido notório o interesse dos profissionais, docentes e 
investigadores, no desenvolvimento de práticas, métodos e bases teóricas do controlo de 
gestão. Muito se escreveu e disse sobre o controlo de gestão (Dupuiy & Roland, 1999: 
14-15). A função de controlo de gestão, segundo Jordan, H., Neves, J. C. das & 
Rodrigues, J. A. (2003) teve origem nos EUA, mas só nos últimos quinze anos do século 
passado foi consagrada e impulsionada em toda a Europa 
 O controlo de gestão aparece como instrumento gerencial eficaz na orientação dos 
procedimentos relacionados ao plaeneamento, à execução e ao controlo das actividades 
empresariais, co vista a alcançar os objectivos planeados, frente às mudanças que 
impactam a administração das empresas. 
 O objectivo deste trabalho é tratar do sistema de controle de gestão, explorando 
seus princípios, características, vantagens e processo implentação, com a finalidade de 
ressaltar sua importância aos gestores e para à empresas, como instrumento facilitador 
para alcançar os objectivos organizacionais planeados. 
 
 
 
 
3 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
2 SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO (SCG) 
 O propósito da contabilidade de gestão é o de providenciar informação para a 
tomada de decisão, motivar comportamentos de gestão e promover a eficácia e eficiência 
organizacional. A parte de um sistema de informação formalizado usado pela organização 
para encorajar os gestores a atingir os objetivos organizacionais são chamados de SCG 
(Kallunki, Laitinen, & Silvola, 2011). 
 Simons (1990, 1994, 1995) definiu SCG como sendo os procedimentos formais 
e rotineiros baseados em informação que os gestores usam de forma a manter ou alterar 
os padrões nas atividades da organização. Tais sistemas podem abranger a inclusão de 
procedimentos formalizados para aspetos relacionados com o planeamento, 
orçamentação, análise ambiental, análise da concorrência, avaliação de performance, 
alocação de recursos e sistemas de incentivos. 
 Um SCG eficaz providencia informação para encorajar gestores a pensar 
estrategicamente, auxiliá-los a gerir as suas operações, planeá-las e avaliar os resultados 
como forma de ir ao encontro da procura dos seus clientes e atingir os objetivos 
empresariais . o papel principal dos SCG é a manutenção dos objetivos definidos pela 
empresa, facilitar a coordenação interna e a interpretação de mudanças no ambiente 
contextual da mesma 
2.1 Definições de Controlo de Gestão 
 o controlo de gestão é o esforço permanentemente realizado pelos principais 
responsáveis da empresa para atingir os objectivos fixados” 
 o controlo de gestão deve proporcionar a todos os responsáveis, os instrumentos 
para pilotar e tomar decisões adequadas que assegurem o futuro da empresa” 
“…o controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis 
descentralizados a atingir os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a 
acção e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e 
responsabilização. 
 
 
4 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
3 PRINCIPIOS BÁSICOS DO CONTROLO DE GESTÃO 
 Os objetivos são de natureza financeira e não financeira; 
 Descentralização de decisões e delegação de autoridade e a responsabilidades; 
 Organiza a convergência de interesses entre as várias partes/ empresa 
como um todo e os colaboradores individualmente com a estratégia; 
 Instrumentos vocacionados para a ação e não apenas para a documentação 
(burocrácia); 
 O horizonte é o futuro; 
 Atua mais sobre os homens do que sobre os números (natureza comportamental); 
 Integra sistema de sanções e recompensas; 
 Os atores de 1ª linha no CG são os responsáveis operacionais e não os“controllers 
4 VANTAGENS DO SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO 
 Segundo Jordan, H., Neves, J. C. das & Rodrigues, J. A. (2003) e Pinto et al. 
(2006) os sistemas de controlo apresentam claras vantagens. 
Os autores apresentam como vantagens: 
 Possibilidade de inclusão de objetivos de natureza financeira e não-financeira, 
 Impõem a definição de objetivos, a medição dos desempenhos e levam ao 
desenvolvimento de ações, quando assim se justifica; 
 Direcionados fundamentalmente para o futuro das organizações; 
 Possibilidade de aplicação aos vários níveis da organização 13 , com consequente 
descentralização das decisões, e delegação da autoridade e da responsabilidade; Articulação dos interesses dos vários intervenientes14 na realização do objetivo 
comum (objetivos da organização); 
 Foco na informação que realmente interessa controlar; 
 
 
5 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
5 FUNÇÃO DO CONTROLO DE GESTÃO 
 O controlo de gestão é uma função crítica para as organizações. É considerado por 
alguns autores 11 o final do processo de gestão - definição de objetivos, formulação da 
estratégia e controlo de gestão. 
 A função do controlo de gestão não se resume apenas à verificação do esperado, 
isto é, do que estava planeado. Esta função consiste num conjunto de técnicas e 
metodologias cujo objetivo é assegurar conjuntamente com o planeamento e a 
organização uma adaptação contínua das atividades às alterações do meio envolvente. É 
um processo que possibilita aprendizagem. Esta aprendizagem só é possível porque este 
é um processo que acompanha a execução, ou seja, lida com a realidade que se está a 
verificar, sendo possível o surgimento de dados divergentes do que foi planeado e 
organizado, dando origem a novas ideias e soluções, possibilitando a aplicação de 
medidas preventivas e corretivas em tempo útil. 
6 IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE CONTROLE DE 
GESTÃO PARA AS EMPRESAS. 
 O Sistema de controlo de gestão desempenha um papel fundamental para qualquer 
empresa, independentemente da sua dimensão, todas elas deveriam ter controlo de gestão. 
Uma vez que o controlo de gestão permite que: 
I. Definir objectivos e alinhar a equipa: Com um sistema de controlo de gestão 
implementado, são definidos objectivos e metas que suportam o plano de acção 
da empresa. Atraves da monitorização dos mesmos é possivel garantir se o 
caminho a percorrer está a ser cumprido, em caso de necessidade, são acionados 
medidas que anulem potencias desvios. 
II. Maximizar a eficiência na gestão de recursos: A implementação de um sistema 
de controlo de gestão permite analisar objectivos através da medição de 
indicadores financeiros e não financeiros. Esta monitorização permite avaliar os 
recursos alocados para o cumprimento de cada um dos objectivos estã 
perfeitamente ajustado ou não. Desta forma é possivel avaliar se estão a ser 
utilizados demasiados recursos e otimizar a sua utilização. 
6 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
III. Aumentar a motivação das pessoas e melhorar o seu desempenho: Com um 
sistema de controlo de gestão a comunicação entre gestão de topo e colaboradores 
torna-se mais clara e simples. Todos sabem quais são seus objectivos e qual 
estratégia da empresa que representam. Com está comunicação transversal, os 
colaboradores sentem-se compremetidos com a missão da organização, sabendo 
o que têm que fazer para atingir o sucesso e, consequentimente, melhorarem o seu 
desempenho. 
IV. Minimização dos erros: A monotirazação constante dos obejectivos e metas da 
organização permite mitigar o risco de falhas. São constantemente analisados os 
desvios em objectivos e identificados os motivos por de trás dos mesmos, isto 
fomenta a melhoria e diminui os erros futros. 
7 INSTRUMENTO DE CONTROLO DE GESTÃO 
Um controlo de gestão efectivo só é possível com o recurso a instrumentos que 
ajudem os gestores a estabelecerem e a aceitarem objectivos, a planearem a forma de os 
alcançar, a monitorizarem o grau de cumprimento dos mesmos e, consequentemente, que 
permitam a avaliação de desempenho dos gestores. Esses instrumentos podem ser: 
 Pilotagem 
 Comportamento 
 Diálogo 
7.1 Instrumento Pilotagem 
Tal como um avião tem um painel de instrumentos de navegação, que ajudam o 
piloto a ter dados actualizados e em tempo útil (no caso, em tempo real), para monitorizar 
o comportamento da aeronave, a direcção que a mesma leva durante a viagem e saber que 
condições atmosféricas pode ter que enfrentar, para em cada momento saber que decisão 
deve tomar, também as empresas dispõem de instrumentos de navegação, onde os 
gestores se apoiam para tomar as suas decisões. Esses instrumentos de navegação, 
designados por instrumentos de pilotagem, são: 
 O Plano Operacional 
 O Orçamento Operacional e o Controlo Orçamental 
 O Tableau de Bord (TDB) e o Balanced Scorecard (BSC) 
7 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
7.1.1 Plano Operacional 
Traduz-se na operacionalização da estratégia definida no Plano Estratégico. É um 
instrumento de natureza previsional (normalmente a 3 anos) e procura avaliar em que 
medida os objectivos estratégicos são realizáveis. Nele são definidas as políticas 
comerciais, de marketing, financeiras, de investimento, de produção, de organização e de 
recursos humanos, que conduzam à viabilização e cumprimento dos objectivos 
estratégicos. 
7.1.2 Orçamento Operacional e Controlo Orçamental: 
É um instrumento de natureza previsional (1 ano) e traduz-se na operacionalização 
do Plano Operacional (referido anteriormente). Nesta fase, são negociados, aprovados e 
estabelecidos, para a organização e para cada área da organização, os objectivos e os 
respectivos planos de acção para os atingir. O resultado final traduz-se na valorização das 
diferentes componentes de natureza económica e financeira (proveitos, custos, resultados, 
investimentos, tesouraria) de curto prazo, que possibilitam posteriormente, o controlo 
orçamental periódico (por exemplo: mensal ou trimestral). Este controlo consiste na 
comparação das realizações (valores reais obtidos) com o valor previsto no orçamento, 
para um dado período, salientando e analisando os desvios, por forma a identificar-se as 
causas e adoptar-se as medidas correctivas necessárias. 
7.1.3 Tableau de Bord e Balanced Scorecard 
São instrumentos rápidos em fornecer informações de gestão quantitativa e 
qualitativa e de natureza retrospectiva e prospectiva. Devem focalizar-se, no que é 
verdadeiramente importante, ou seja, o enfoque tem que ser em poucos indicadores chave 
de cada área (adaptáveis a cada gestor), mas que qualquer acção efectuada sobre os 
factores que influenciam esses indicadores provoque um verdadeiro impacto nos 
resultados dessa área. 
7.2 Os Instrumentos de Comportamento 
 O sistema de controlo de gestão dispõe de três instrumentos de comportamento 
que permitem orientar e influenciar os comportamentos dos gestores no interesse global 
da organização:
 Organização em centros de responsabilidade; 
 Avaliação de desempenho dos centros de responsabilidade; 
 Sistema justo de preços de transferência interna (PTI). 
8 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
A organização por centros de responsabilidade possibilita a atribuição de um gestor 
responsável por essa área e a definição dos respectivos objectivos e, consequentemente, 
avaliar o desempenho desse gestor. Por outro lado, dentro das organizações, existem 
relações de dependência entre diversas áreas ou centros de responsabilidade, pelo que 
devem ser estabelecidos preços de transferência interna para valorar os produtos/serviços 
que são transaccionados internamente, possibilitando, dessa forma, avaliar o desempenho 
de cada centro de responsabilidade (Jordan et al., 2008). 
7.2.1 Organização em Centros de Responsabilidade 
 Existem quatro tipos de centos de responsabilidade que podem e devem ser usados 
numa organização e que devem ter um gestor responsável pelas actividades e pelo 
desempenho desse centro. Esses centros são: 
 Centros de Custo (ou de Despesa) 
 Centros de Receita (ou de Proveitos) 
 Centros de Resultados 
 Centros de Investimento 
 A organização em centros de responsabilidade procura, assim, incutir nos gestores 
um espírito empreendedor, cuja gestão deve ser eficaz (atingir os objectivos) e eficiente 
(minimizando os recursos utilizados), mas tendo sempre como pano de fundo o 
alinhamento com os objectivos estratégicos. 
7.2.2 Avaliação dos Centros de Responsabilidade 
 A organização de uma unidade de negócio em centros de responsabilidadesó faz 
sentido se forem avaliados os respectivos desempenhos, por forma a orientar o 
comportamento dos gestores na persecução dos objectivos individuais da unidade de 
negócio e estratégicos da empresa. 
7.2.3 Preços de Transferência Interna 
 Os PTI é o mecanismo utilizado pelas empresas para valorizar e regular as 
transacções de bens e serviços entre um determinado centro de resultado ou de 
investimento e outros centros de responsabilidade. 
9 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
7.3 Os Instrumentos de Diálogo 
 Os instrumentos de diálogo são mecanismos de comunicação, como reuniões, 
relatórios e mapas. A parte difícil e complexa está em colocar os gestores e operacionais 
a dialogarem e aassumirem responsabilidades, devido aos seguintes factores: 
 Encarar-se o tema «orçamento» e «objectivos» como um mal necessário, os quais 
são desvalorizados. Por outro lado, quanto maior for o grau de imposição pela via 
hierárquica, menor será o envolvimento do gestor; 
 Ser desagradável avaliar e confrontar os seus pares e subordinados, com base nos 
desvios verificados, que podem derivar em situações desconfortáveis, de tensão e 
de discussão; 
 Alheamento do gestor em relação à análise da informação de gestão dada pelos 
instrumentos de pilotagem, não só pelos motivos apontados nos pontos anteriores, 
mas também porque, por vezes, não conseguem descodificar essa informação 
pelas mais diversas razões (falta de domínio em como a informação é obtida e não 
reconhecerem a informação como sendo útil à sua actividade); 
 Fazerem-se substituir pelos Controllers mais incautos que têm para si que 
actividade de controlo de gestão consubstancia-se no “controlo-verificação-
fiscalização”. 
8 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE 
CONTROLO DE GESTÃO 
1) Definição das necessidades da empresa 
 Analise do sector e ambiente 
 Diagnótisco economico da empresa 
 Diagnóstico da organização e estrutura da empresa 
 Diagnóstico do processo de controlo de gestão 
2) Diagnóstico Técnico 
 Do sistema de controlo de gestão 
3) Definição do plano de acção, implentação e acompanhamento 
 Definição do plano de acção do controlo de gestão. 
 Implementação. 
 Análise dos desvios. 
 Implementação. 
10 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
9 O CONTROLO DE GESTÃO COMO UM SISTEMA 
TRANVERSAL ÀS ORGANIZAÇÕES 
 O Controlo é uma das funções da gestão que os gestores têm de desenvolver, tão 
importante como as outras três funções da gestão - Planeamento, Organização e Direção. 
Assim, é cada vez mais importante compreender como tornar o controlo mais eficaz, isto 
é, como encontrar formas de influenciar e induzir os melhores comportamentos nos 
membros de uma organização. 
 O programa de Controlo de Gestão e Avaliação de Performance trabalha estas 
competências, focando também aspetos mais técnicos, ligados a ferramentas de medição 
da performance das organizações e com as quais os controllers têm de trabalhar para 
desenhar e implementar sistemas de controlo de gestão. Por isso, para além dos 
controllers, é cada vez mais importante que os gestores percebam como funcionam os 
sistemas de controlo de gestão e de medição de performance, para que os possam usar da 
melhor maneira, no seu dia-a-dia. 
10 IMPACTO DA TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA DE 
CONTROLO DE GESTÃO 
 Desde o início do século XXI que temos vindo a assistir a um aumento da 
complexidade dos negócios e das economias, que vivem ainda em pleno período de 
transição da Velha Economia para a Nova Economia. 
 Fenómenos e tendências como o funcionamento em rede da economia, a 
velocidade a que a mudança acontece, a presença cada vez mais forte e disruptiva da 
tecnologia na vida das pessoas e organizações, nomeadamente as Tecnologias de 
Informação e Comunicação, a alteração acelerada dos gostos e hábitos de consumo, a 
mudança de perspetiva quanto à forma de medir o valor do cliente, o maior foco dado ao 
crescimento dos proveitos em detrimento da redução dos custos no sentido de criação de 
maior valor para as organizações, a crescente importância relativa dos intangíveis no total 
dos activos da empresa, são alguns dos aspetos que fizeram aumentar a referida 
complexidade e que obrigaram a mudar as perspetivas que tínhamos das questões. 
11 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
 Esta nova realidade tem impacto direto na forma como se gerem as organizações 
e nos sistemas de controlo de gestão que desenharam e implementaram para apoiar os 
gestores a gerir. Temos vindo a assistir a uma tendência para a especialização em funções 
de controlo de gestão, a um aumento do número dos profissionais que desenvolvem 
atividade a tempo inteiro nesta área e a uma pressão para o alargamento do âmbito de 
intervenção dos departamentos de controlo de gestão, que são cada vez mais solicitados 
a intervir em áreas como o governo das organizações e o desenho das suas estruturas 
orgânicas, o planeamento estratégico, a seleção e operacionalização de aplicações 
informáticas, a avaliação de desempenho ou a conceção de sistemas de incentivos. 
11 CUIDADO NO DESEJO E IMPLEMENTÇÃO DE UM 
SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO 
 Um Sistema de Controlo de Gestão deve estar adaptado à cultura da organização 
para o qual foi desenhado. A sua implementação deve ser gradual, constituindo um 
processo de descoberta e de desenvolvimento de conhecimento por parte da organização, 
nomeadamente na área da medição da performance. A organização deverá ter um espírito 
aberto para testar, errar, aprender e corrigir o seu Sistema de Controlo de Gestão, fazendo-
o evoluir no sentido de ajudar os gestores a influenciar os comportamentos e alinhá-los 
com os objetivos da organização. Os sistemas de controlo de gestão têm de estar ao 
serviço da estratégia da organização, pelo que não podem prejudicar o seu normal 
funcionamento, nem podem pôr em risco o atingimento dos objetivos definidos e, no 
limite, a própria organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
12 CONCLUSÃO 
 A adaptação às mudanças se apresenta como o caminho natural para a 
continuidade das empresas no mercado. Para conhecer como anda o desempenho 
organizacional decorrente das suas ações, a administração necessita avaliar como os 
recursos estão sendo empregados. Para isso a atividade de controle deve estar entre as 
preocupações dos gestores responsáveis pelos destinos das organizações, tendo em vista 
que, somente o planejamento, por melhor que seja ele, não assegurará que os objetivos 
planejados possam ser alcançados. 
 Tendo presente que as decisões nas organizações são tomadas a partir de dados, 
fatos e informações, os controles de gestão, entendidos como um conjunto de ações que 
tem o objetivo de auxiliar a manter o curso das operações no rumo planejado, tornam-se 
um relevante instrumento gerencial, com vistas a alcançar os objetivos organizacionais 
propostos, porque permitem avaliar como os recursos estão sendo usados e subsidiar as 
ações corretivas quando necessárias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 | P á g i n a 
Sistema de Controlo de Gestão 
13 REFÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 Jordan, H.; Carvalho das Neves, J. e Azevedo Rodrigues, J. (2015). O controlo de 
Gestão ao serviço da estratégia e dos gestores, 10ª Edição, Lisboa: Áreas Editora 
 controlo de gestão_ - Portal Gestão.mhtml 
 Sistemas de Controlo de Gestão _ Porto Business School.mhtml 
 https://www.rcradmin.com/2018/09/07/controlo-de-gestao-nas-empresas-para-
que-serve-e-as-vantagens/ 
 Projecto de mestrado -Ana Isabel Rodrigues Bicas (2012). Controlo de Gestão - 
Uma ferramenta para monitorização dos objetivos operacionais 
 
 
 
https://www.rcradmin.com/2018/09/07/controlo-de-gestao-nas-empresas-para-que-serve-e-as-vantagens/
https://www.rcradmin.com/2018/09/07/controlo-de-gestao-nas-empresas-para-que-serve-e-as-vantagens/