Ferramentas e Técnicas de Coaching

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Ferramentas e Técnicas de Coaching
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Ferramentas e Técnicas de Coaching
Autoria: Mariella Gallo
Como citar este documento: GALLO, Mariella. Ferramentas e Técnicas de Coaching. Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Ferramentais de coaching (técnicas e teorias) 05
Unidade 2: Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas 25
Unidade 3: O coaching e as metas 48
Unidade 4: Coaching não diretivo 70
Unidade 5: Coaching de equipe 92
Unidade 6: Coaching empresarial 114
Unidade 7: Linguagens mentais e rapport 134
Unidade 8: Teoria na prática 155
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Apresentação da Disciplina
Nesta disciplina, você passará por 8 temas 
fundamentais referentes a técnicas de co-
aching. Os temas abordam desde um olhar 
detalhado (como construir uma meta) até 
temas macro (transformação do processo 
para atender às demandas do mercado). 
A técnica de coaching foi adaptada para di-
versos segmentos de mercado. Estas adap-
tações foram realizadas para responder às 
necessidades corporativas e pessoais.
A velocidade com que as corporações se 
transformam e os impactos gerados na 
sociedade motivaram para que a técnica 
de coaching fosse dividida em segmentos. 
Você conhecerá, a seguir, alguns deles. São 
eles:
Segmento dedicado para equipes, denomi-
nado: coaching de equipe. Tem foco em au-
xiliar uma equipe a elevar seu desempenho 
para conquistar um objetivo com sucesso.
Segmento carreira, conhecido como: coa-
ching de carreira. Com foco em auxiliar exe-
cutivos e jovens em elevar a satisfação em 
suas carreiras. E também em como direcio-
ná-las.
Segmento para líderes, referenciado como: 
coaching de liderança. Técnica desenvolvi-
da para elevar a capacidade de gerir pesso-
as, passando de excelente líder técnico para 
líder gestor de pessoas e estratégico.
Portanto, seja para um aprendizado mais 
detalhado ou para um olhar macro, você 
terá, nesta disciplina, um aprendizado só-
lido e com base em literaturas de renomes 
mundiais.
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Também será capaz de: identificar um ver-
dadeiro processo de coaching; diferenciar 
um coach de outros profissionais (consul-
tores, mentores, terapeutas e conselheiros); 
observar se tem afinidade com a profissão e 
que caminhos buscar para formar-se.
E, finalmente, a maior contribuição da dis-
ciplina é a descoberta do verdadeiro valor 
e potências do coaching, honrando, assim, 
essa importante ferramenta transforma-
cional e que vai muito além de uma simples 
técnica para ser seguida passo a passo.
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Unidade 1
Ferramentais de coaching (técnicas e teorias).
Objetivos
1. Apresentar como a popularização da 
palavra na última década e meia ten-
deu a deturpar o princípio do coaching.
2. Reforçar o princípio do coaching.
3. Esclarecer a denominação dos ter-
mos utilizados na técnica e os papéis 
e responsabilidades dos envolvidos no 
processo.
4. Mostrar os tipos de coaching e no que 
estão focados, período de atendimen-
tos e recursos de atendimentos.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)6/176
Introdução 
Por volta de 2005, o coaching no Brasil era 
um conceito pouco conhecido para muitos. 
Era necessário desprender duas horas para 
explicar o que era esse trabalho, que bene-
fícios traria e de onde surgiu. Também era 
necessário explicar a metodologia no deta-
lhe, demonstrar que era confiável e provar 
que era um excelente investimento.
Ainda assim, a maioria das pessoas enxer-
gava com desconfiança e, no final da expli-
cação, era muito comum ouvir: – Ah! Já sei: 
– é uma terapia breve! Entretanto, era uma 
palavra conhecida entre o alto escalão de 
executivos (presidentes, general managers 
e diretores).
Devido ao coaching ter nascido para aten-
der ao alto escalão e com foco executivo, os 
investimentos destinados para tanto, em 
uma corporação eram elevadíssimos, tor-
nando-o, por muitos anos, inacessível em 
níveis hierárquicos menores ou até mesmo 
para um investimento pessoal.
Hoje em dia, há uma reversão desse cená-
rio. Há uma popularização do coaching e 
você pode perceber que o processo ficou 
acessível, pois trata-se de uma metodolo-
Para saber mais
Existe uma Federação Internacional de Coaching 
– ICF, que tem credibilidade mundial. Dedica-se 
em buscar padrões elevados e confiáveis no que 
regulamenta a atividade de coaching. ICF tem 
foco em regulamentar códigos éticos de coaching 
e seus avanços, tornando-se, assim, uma rede 
mundial de coaches.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)7/176
gia que se utiliza de ferramentas que po-
dem ser aplicadas à qualquer pessoa e em 
qualquer posição, sendo necessário apenas 
duas coisas: a primeira é que o cliente tenha 
um objetivo e vontade de fazer acontecer. 
A segunda é um coach que gere confiança, 
seja verdadeiro e que tenha real vontade de 
apoiar o aprendizado e não julgar. 
Se nos anos 2000 não se sabia a existência 
do coaching, hoje você pode perceber que vi-
vemos exatamente uma situação contrária.
Hoje em dia, o profissional coach investe 
tempo em explicar o que não é coaching. 
Isso porque o termo coaching virou um “jar-
gão”, ou seja, uma palavra da moda e que 
caiu na graça de muitas profissões, como se 
fosse a ação de dizer ao outro como se deve 
fazer algo.
A popularização do processo de coaching 
também trouxe o não entendimento da me-
todologia e passou a ser confundido como 
aconselhamento, psicologia, consultoria, 
instrução e mentoria.
Por esse breve histórico e confusões criadas 
ao longo do tempo, entre o jargão, a popu-
larização e a exclusividade, o tema desta 
aula terá como foco:
• Explicar o princípio do coaching;
• Quais são os papeis, responsabilida-
des e denominações do tema; e 
• Quais os tipos de coaching mais reco-
nhecidos atualmente.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)8/176
1. Princípios do Coaching.
Ao pesquisar diversas escolas nacionais e 
internacionais, além de literaturas sobre 
coaching, citamos algumas importantes e 
tradicionais definições sobre o princípio do 
coaching. São elas:
Segundo Gallwey (2013, p. 9), o objetivo do 
coaching é “liberar o potencial de uma pes-
soa para maximizar sua performance, aju-
dá-la a aprender em vez de ensiná-la”. Para Withmore (2006, p. 12), “o Coaching é 
um comportamento gerencial que se baseia 
na extremidade oposta à do espetro de co-
mando e controle”.
Segundo Lages e O’Connor (2013, p. 5), o 
coaching:
Para saber mais
Timothy Gallwey é considerado o precursor do 
coaching. Escreveu o livro: The Inner Game of 
Tennis ou o Jogo Interior. E, por meio das técnicas 
que ele desenvolveu que estimulava seus alunos 
ao aprendizado natural, ensinou a verdadeira es-
sência do coaching.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)9/176
[...] Consiste em ajudar as pessoas a mudar no sentido em que almejam e a 
seguir na direção desejada. O coaching apoia as pessoas em todos os níveis 
do processo de se tornarem aquilo que desejam e ser o melhor que podem.
Você pode observar que uma das semelhanças entre as citações está no fato de que o coach 
(aquele que aplica o processo de coaching) terá o papel fundamental de estimular o potencial do 
seu cliente. Também deverá apoiá-lo nas mudanças que deseja fazer, ouvir seus medos e estimu-
lá-lo a agir. Assim, o cliente poderá aprender um novo hábito.
O coach, por meio do processo de coaching, auxiliará o cliente (coachee) a encontrar as suas 
próprias respostas. O seu papel não é dizer ao cliente o que e como fazer. O objetivo do processo 
é estimular o aprendizado, sem que o coach recomende o que o coachee (cliente ou colaborador 
de uma empresa) deverá fazer. Recomendar pode limitar o aprendizado e também paralisar o 
cliente, que pode entender a recomendação como algo impossível de ser realizado.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)10/176
2. Processo de Coaching: Deno-
minações, Papéis e Responsabi-
lidades. 
2.1 Denominações
Primeiramente, é necessáriocompreender 
o significado de três terminologias ineren-
Para saber mais
John Withmore é uma referência em coaching na 
Inglaterra. Foi um dos primeiros coaches a adaptar 
a técnica desenvolvida por Gallwey, em seu livro O 
Jogo Inteiro do Tennis e transformar o coaching do 
esporte para a vida executiva/corporativa. Você 
pode ler sobre sua experiência no livro Coaching 
para Performance, Editora Qualitymark.
tes ao processo de coaching, quais sejam: 
coach, coachee e coaching, a saber:
• O coaching é o processo pelo qual o 
cliente passará;
• O coach é o profissional que aplicará o 
processo de coaching;
• O coachee é o cliente ou colaborador 
que receberá o processo de coaching.
2.2 Papéis e responsabilidades
É importante compreender os papéis e res-
ponsabilidades do coach e do coachee, no 
processo de coaching, pois essa compre-
ensão eleva a possibilidade de realizar um 
processo bem-sucedido.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)11/176
O papel do coach é dar apoio ao coachee 
para que ele perceba e mude padrões que o 
ajudarão a alcançar uma meta. A responsa-
bilidade básica do coach é fazer perguntas e 
não julgar.
O coachee, por sua vez, contém as respos-
tas. O seu papel é buscar as próprias res-
postas, bem como sua responsabilidade é 
colocar em prática os recursos que ganhou 
consciência.
No aspecto técnico, o coach deverá possuir 
as seguintes habilidades:
• Criar uma aliança de confiança e ver-
dade com o coachee; 
• Esclarecer os temas ou problemas, co-
locados pelo coachee; 
• Entender o futuro desejado pelo coa-
chee e estabelecer o foco; 
• Ouvir com atenção e sem julgamento; 
• Fazer perguntas que gerem reflexão e 
ação e que não sejam indutivas; 
• Dar luz às crenças que impulsionam e 
ou travam o coachee em direção a sua 
meta; 
• Buscar os recursos internos do coa-
chee para que ganhe forças para agir; 
• Estimular o coachee a colocar em prá-
tica as ações predefinidas para que 
obtenha o aprendizado, experimen-
tando-as;
• Sensibilidade para perceber as barrei-
ras emocionais, comportamentais e 
de pensamentos.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)12/176
3. Tipos de Coaching.
Os principais tipos de coaching estão co-
nectados aos aspectos da profissão e aos 
aspectos da vida das pessoas.
Na era do conhecimento, surge a necessida-
de de criar tipos de processos de coaching 
mais específicos. São eles:
• Coaching de vida: foca em aumentar a 
satisfação do indivíduo como um todo.
Link
Conheça a etimologia da palavra coaching no artigo cien-
tífico de Milaré e Yoshida, 2009. MILARÉ, Sueli Aparecida; 
YOSHIDA, Elisa Medici Pizão. Intervenção breve em orga-
nizações: mudança em coaching de executivos. Psicologia 
em Estudo, Maringá, v. 14, n. 4, p. 717-727, out./dez. 2009.
• Coaching executivo: com foco em 
elevar a performance do executivo (lí-
der ou gestor).
• Coaching de carreira: busca auxiliar 
o coachee a encontrar satisfação na 
carreira, apoia-o nas etapas que en-
volvem a gestão da carreira; 
• Coaching de equipe: atua para au-
mentar o desenvolvimento de uma 
equipe para alcançar uma meta ou 
projeto.
Cabe ainda ressaltar que o período de um 
processo de coaching pode variar depen-
dendo do tipo. Para o coaching life (de 
vida), executivo e carreira, há uma média 
de mercado que está entre 10 e 18 horas 
de trabalho. Levando em consideração ses-
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)13/176
sões semanais de uma hora, entre o coach 
e o coachee, estima-se uma duração de 3 
meses para finalizar o processo de coaching.
Os encontros podem ser presenciais e/ou 
virtuais. As sessões virtuais ganharam nos 
últimos anos bastante espaço no mundo, 
principalmente em cidades de grande porte. 
Constata-se uma grande adesão ao sistema 
virtual pela economia de tempo e ao suces-
so nessa forma de realizar o processo de 
coaching. É importante destacar que é pos-
sível manter a qualidade do processo, no 
formato virtual.
Apesar da variedade dos tipos de coaching, 
formas de entrega das sessões e do perío-
do de trabalho, é importante ressaltar que 
o princípio do coaching prevalecerá em 
qualquer um dos segmentos.
O coach atuará como facilitador para que 
ocorra um aumento do desempenho do 
coachee ou de uma equipe. Não julgará e não 
recomendará o que o coachee deverá fazer. 
Realizará perguntas e fará com que o cliente 
(coachee) ganhe recursos, e estimulando a 
atuação e a aquisição de aprendizado.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)14/176
Glossário
Jargão: linguagem utilizada de forma estropiada, que está desfigurada.
Julgar: ter uma opinião sobre determinado assunto, ponto de vista; expressar um parecer da si-
tuação; determinar os erros.
Princípio: razão que fundamenta ou baseia um conhecimento.
Questão
reflexão
?
para
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Como você observa a contratação do coach pelo merca-
do? Você acredita conhecer os critérios necessários para 
a contratação de um coach? Sabe que tipo de coaching 
é o mais adequado para você?
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Considerações Finais
• Coaching não é um jargão. É uma metodologia séria e que libera o real po-
tencial das pessoas;
• Coaching é o processo pelo qual o cliente coachee passará com a ajuda do 
profissional coach;
• O coach não diz o que e como fazer. O coachee tem as respostas. E recomen-
dar pode limitar o aprendizado e paralisar o cliente;
• Coach é um facilitador que estimula o aprendizado e transformação pessoal.
Unidade 1 • Ferramentais de coaching (técnicas e teorias)17/176
Referências
GALLWEY, T. O Jogo Interior do Tenis. São Paulo: Textonovo, 2013.
LAGES, A; O’CONNOR, J. Como o coaching funciona. O Guia essencial para a história e prática do 
coaching eficaz. 2. Edição. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2013.
WITHMORE, J. Coaching para performance. Aprimorando pessoas, desempenhos e resultados. 
Competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
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1. Sobre o coaching, pode-se afirmar:
I – A palavra coaching significa o processo pelo qual o coachee passará.
II – O processo de coaching libera o potencial das pessoas para que possam elevar a performance.
III – A palavra coaching pode ser empregada para qualquer profissão que ensine o cliente a fazer 
algo.
IV – A palavra coaching vem sendo utilizada como um jargão com a popularização do processo.
V – O processo de coaching é realizado por um coach.
Assinale a alternativa, contendo os itens corretos:
a) Apenas os itens I, III e IV estão corretos.
b) Apenas os itens I, II, III e V estão corretos.
c) Apenas os itens I, II, IV e V estão corretos.
d) Todos os itens estão corretos.
e) Apenas o item II está correto.
Questão 1
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2. Sobre o princípio de coaching, pode-se afirmar:
I – Coaching não é uma terapia breve.
II – Coaching é uma metodologia acessível e que pode ser aplicada a qualquer pessoa e em qual-
quer posição profissional.
III – É importante que o cliente tenha um desejo a ser alcançado e que tenha vontade genuína em 
transformar-se para alcançá-lo.
IV– Coaching não é dizer ao outro o que deve fazer.
V – Coaching é uma mentoria que apoia as mudanças que o cliente deseja fazer, ouve seus medos 
e apoia-o para que adquira um novo hábito.
Assinale a alternativa, contendo os itens corretos:
a) Apenas os itens I, III e IV estão corretos.
b) Apenas os itens I, II, III e V estão corretos.
c) Apenas os itens I, II, IV e V estão corretos.
d) Apenas os itens I, II, III e IV estão corretos.
e) Apenas o item II, está correto.
Questão 2
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3. Qual o papel e responsabilidade do coachee? Circule a resposta correta.
a) Buscar as respostas que estão em seu interior e responsabilizar-se por utilizar os recursos 
que o impulsionará a ação.
b) Pedir para as pessoas dizerem o que ele deverá fazer e que o outro o ajude com tarefas.
c) Pedir para que o coach defina qual objetivo ele deverá alcançar.
d) Fazer o que o coach mandar.
e) Perguntar sempre ao coach como deverá agir para resolver determinadoproblema.
Questão 3
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4. Qual o papel e responsabilidade do coach? Assinale a resposta correta.
a) Fazer perguntas indutivas que na pergunta sinalizem a resposta que o coachee deverá esco-
lher.
b) Indicar ao cliente qual o caminho que deverá seguir.
c) Interromper o coachee toda vez que entender que as escolhas dele são erradas.
d) Ouvir com atenção e não julgar, auxiliar que o cliente tenha clareza de sua meta, fazer per-
guntar que levem à reflexão e ação e apoiar o aprendizado por meio de experimentação.
e) Realizar uma sessão de terapia psicológica quando o cliente se demonstrar sentimental.
Questão 4
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5. Qual dos tipos de coaching, apresentados a seguir, deverá ser escolhido 
por um colaborador que foi promovido de técnico para líder. O objetivo 
é elevar sua produtividade na gestão das pessoas e garantir os resultados 
por meio de sua liderança.
a) Coaching de empreendedorismo.
b) Coaching de carreira.
c) Coaching de liderança.
d) Coaching life (vida).
e) Coaching de aposentadoria.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: C.
O item III está incorreto porque a palavra co-
aching não pode ser empregada para qual-
quer profissão, pois coaching é uma meto-
dologia e que eleva o potencial das pessoas. 
O potencial é desenvolvido com as desco-
bertas que o cliente faz de suas respostas. 
Sendo assim, ensinar o que o cliente deverá 
fazer ou como fazer não é do princípio do 
coaching.
2. Resposta: D.
Coaching é um processo que auxilia nas 
mudanças que o cliente deseja fazer, o co-
ach ouve as dúvidas e apoia o cliente para 
que adquira um novo hábito. Coaching não 
é uma mentoria, nem terapia, não é con-
sultoria, e todas esses métodos requerem 
outras especializações e experiências.
3. Resposta: A.
O coachee, que é o cliente ou a pessoa que 
passará pelo processo de coaching, tem a 
responsabilidade de definir o que deseja al-
cançar. E o coachee detém as repostas em 
seu interior, chegando às respostas com a 
ajuda das perguntas que o coach estabele-
cerá. Cabe ainda ao coachee, quando toma 
consciência de seus recursos, responsabili-
zar-se por colocá-los em prática para bus-
car o alcance de sua meta.
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Gabarito
4. Resposta: D.
O coach tem o papel e responsabilidade de 
apoiar o processo de desenvolvimento do 
coachee por meio do estímulo de pergun-
tas, saber ouvir e apoiá-lo para que se man-
tenha na direção de sua meta, além de au-
xiliá-lo na descoberta de seus recursos que 
o fortalecerão para transpassar obstáculos.
5. Resposta: C.
O processo de coaching de liderança é es-
pecífico para que o executivo ao ser promo-
vido de técnico para líder possa ter um alto 
desempenho no seu novo papel que exige 
liderança.
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Unidade 2
Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas.
Objetivos
1. Entender como a era do conhecimento 
influenciou os líderes a obterem um pa-
pel de líder coach junto a seus liderados.
2. Reconhecer em que momento o líder de-
verá atuar com perguntas de coaching.
3. Saber formular perguntas para elevar a 
consciência dos liderados/coachees.
4. Saber quando formular perguntas com: o 
POR QUÊ?
5. Reconhecer perguntas fracas e indutivas.
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas26/176
Introdução
Um líder que está realmente comprometido 
em desenvolver pessoas sabe fazer pergun-
tas. Também sabe observar qual a maturi-
dade de seu colaborador e o momento de 
realizá-las.
O processo de coaching pode ser realizado 
no trabalho, pelo próprio líder ou por líde-
res pontuais que lideram um projeto e uma 
equipe.
Quando abordamos o tema coaching no 
trabalho, referimo-nos à possibilidade de 
as pessoas realizarem o coaching em seus 
colegas. Isto é, independentemente da con-
tratação de um coach profissional. Para isso, 
basta ater-se a dois pontos fundamentais. 
O primeiro ponto é apoiar e o segundo pon-
to é fazer perguntas.
Em relação ao primeiro ponto, o de apoiar, 
trata-se da arte de acolher o outro emocio-
nalmente, ou seja, ouvir sem julgar. O ato de 
apoiar trará à outra parte conforto emocio-
nal, estimulando a confiança em refletir e 
falar sobre os seus receios. Em outros ter-
mos, será encorajado a expor dificuldades, 
alegrias e motivos que podem influenciar 
ou impulsioná-lo em direção ao sucesso. Já 
o segundo ponto trata da arte de formular 
questões que gerem consciência e senso de 
responsabilidade pela ação futura.
O coaching é perfeitamente aplicado no tra-
balho, assim como em outras áreas da vida 
(família, relacionamentos sociais e pesso-
ais). O líder que dominar a arte de apoiar e 
de perguntar estará no caminho de compor 
uma equipe capaz de pensar e lidar com as 
emoções.
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas27/176
Portanto, é possível afirmar que está no pa-
pel de ser líder também o de ser coach.
Você aprenderá até o final deste tema: a 
arte de realizar perguntas no processo de 
coaching; reconhecer quando e para quem 
formulá-las; classificar quais são os tipos de 
perguntas fracas e quais são as adequadas 
no papel de líder coach; e formular pergun-
tas capazes de motivar as pessoas.
Saber perguntar pode determinar o sucesso 
ou o fracasso. E a falta das perguntas pode 
contribuir para manter uma equipe atrofia-
da e, até mesmo, medíocre.
1. Coaching no Trabalho.
Na era industrial, o foco era a produção em 
grande escala e a qualidade dos produtos. 
O trabalho de produção ou a produtividade 
era definido pelas mãos dos homens. Pro-
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas28/176
duzir, vender e gerar consumo era o que de-
terminava o sucesso da corporação.
Nesse sentido, o mais importante no perí-
odo industrial eram as “mãos”. E, para que 
estas “mãos” produzissem na quantidade 
e qualidade certas, era necessária a figura 
de um chefe. O chefe, nesse período, repre-
sentava a figura de uma pessoa que dava 
ordens e ditava regras, como: Faça isto! ou 
Faça aquilo! ou Faça do jeito que eu mandei! 
Faça agora e desta forma! Esses tipos de co-
locação eram muito comuns e diretivos. Por 
outro lado, os estímulos para que as pes-
soas pensassem e gerassem soluções eram 
quase nulos.
Já na era do conhecimento, pautada pelo 
desenvolvimento tecnológico, o mundo fi-
cou sem fronteiras e a competição mais 
acirrada, o que colocou à prova e desafiou 
a longevidade das empresas. Ao passo que 
muitas empresas nasceram com o advento 
e o sucesso da internet, outras mais tradi-
cionais e que estavam no mercado há mais 
de 30, 40 e 80 anos fecharam suas portas.
Surge, então, a necessidade em manter as 
empresas sustentáveis e capazes de vencer 
os desafios da modernidade. Nesse momen-
to, as corporações passam a entender que 
o diferencial competitivo depende da qua-
lidade dos talentos que as compõem. Reter 
talentos criativos e inovadores, que saibam 
pensar em soluções e trazer resultados, é o 
grande segredo de uma organização para 
manter a longevidade.
Nesse sentido, é notável que na era do co-
nhecimento a figura do “chefe” é enfraque-
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas29/176
cida e substituída pela figura do “líder”. O 
chefe que, até então, mandava agora passa 
a ser o líder que estimula, o pensar e o agir.
Uma das formas que o líder pode utilizar 
para estimular as pessoas a pensarem é por 
meio de perguntas. É importante destacar 
que a formulação de perguntas ao coachee 
não é uma tarefa fácil e elas devem ser ela-
boradas de acordo com cada perfil.
É importante que o aluno saiba que a práti-
ca de formular questões em um processo de 
coaching é adquirida através da experiên-
cia, ou seja, mediante a sua atuação como 
coach. No entanto, é possível adotarmos 
algumas técnicas que nos ajudarão a con-
duzir o processo, no quesito da formulação 
de perguntas ao coachee. 
Dessa forma, nos tópicos seguintes, você 
aprenderá como formular poderosas ques-
tões que estimulem as pessoas a refletir e a 
encontrarem soluções, para atingir metas.2. O Coachee tem as Respostas.
Antes de iniciar a abordagem do tema, va-
mos realizar um acordo. Toda vez que nos 
referir à palavra coachee, lembre-se de que 
estamos nos referindo ao cliente ou o lide-
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas30/176
rado, que são as pessoas que estão rece-
bendo o coaching. 
Uma das principais diferenças da ferramenta 
de coaching, em relação a outras metodolo-
gias (mentoria, consultoria, aconselhamen-
to), é partir do princípio que o coachee terá 
total condições de encontrar suas próprias 
respostas, ou mesmo que já as possua. Em 
outros termos, o coachee deverá ser capaz 
de dar respostas de acordo com suas vivên-
cias, conteúdos e experiências adquiridas.
O coach ou o líder (líder coach) deve enten-
de que as perguntas são o estímulo para 
que o coachee organize seus pensamentos 
e verbalize suas ideias, até gerarem clareza. 
A clareza facilitará a formulação das ações 
necessárias.
É importante para o líder, ou coach, obser-
var em qual estágio de maturidade o seu 
liderado, ou coachee, está em termos téc-
nicos. Essa afirmação é importante, pois as 
questões a serem colocadas ao coachee de-
penderão da situação e do estágio em que 
se encontra, frente ao projeto ou tarefa que 
necessita realizar.
Um exemplo que pode explicar melhor essa 
afirmação ou falta dessa seria a reação de 
um colaborador novato, face aos questio-
namentos do seu líder. Tal reação pode ma-
nifestar-se, ou por intermédio de um senti-
mento de incompetência, ou pela sensação 
de estar perdido.
Os estágios de maturidade do liderado, ou 
coachee, em relação ao tipo de ação a ser 
adotada pelo seu líder, podem ser divididos 
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas31/176
em: a) liderado tecnicamente novo na ativi-
dade e b) liderado tecnicamente maduro na 
atividade:
a) Liderado tecnicamente novo na ati-
vidade: a ação do líder, nesse estágio, 
é dizer o que o liderado precisa fazer, 
acompanhar e, em alguns casos, fazer 
junto com ele. O líder, também, pode 
delegar à outra pessoa o acompanha-
mento do liderado até que esteja pre-
parado. É preciso ficar atento, pois a 
formulação de questões de coaching 
a um liderado nesse estágio pode cau-
sar-lhe um sentimento de incapaci-
dade, ou mesmo despertar inseguran-
ça, irritação ou dúvidas, em relação ao 
seu líder.
b) Liderado tecnicamente maduro na 
atividade: sabe o que faz, como faz e 
para que faz, porém tem dúvidas pon-
tuais e pode sentir-se momentanea-
mente inseguro. A sensação de inse-
gurança pode apresentar-se quando 
o desafio a ser realizado parece maior 
que a capacidade do liderado em re-
solver. A ação do líder para esse es-
tágio do liderado é de líder coach, ou 
seja, formular perguntas para que ele 
possa expressar as respostas, frente 
às dúvidas que surgiram. Quando o lí-
der pergunta e ouve, ajuda o liderado 
a verbalizar, bem como o ato do lide-
rado em falar e ser ouvido ajuda-o a 
sentir apoio em seu momento de in-
segurança emocional. Nesse estágio, 
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas32/176
se o líder decidir dizer aos liderados, “o 
que” e o “como fazer” e, ainda, acom-
panhar assiduamente as tarefas por 
esses desempenhadas, o liderado po-
derá sentir-se infantilizado. Sua rea-
ção poderá ser de irritação ou mesmo 
comprometer a sua confiança no líder.
Estar certo do estágio de maturidade que 
seu liderado se encontra é fundamental 
para determinar se deverá dar a diretriz, ou 
se fará perguntas. Quando o líder respeita 
que o liderado maduro obtém as respostas, 
e faz-lhe perguntas, ajudará o colaborador 
a fortalecer-se, trará senso de responsabi-
lidade e o conduzirá para a ação de forma 
motivada.
3. Como Construir Perguntas de 
Coaching.
Segundo Gilbert e Chakravorty (2005, p. 
51), “as respostas estão dentro das pessoas 
e o papel do coach é destravá-las e trazê-las 
para o lado de fora”.
A principal função da pergunta de coa-
ching é gerar no coachee o ato de pensar e 
a responsabilidade de atuar. Isso é possível 
quando o coachee toma autoconsciência, 
entendimento e também percepção de há-
bitos que o ajudam, ou o afastam de seus 
objetivos.
Para gerar no coachee consciência, ação e 
senso responsabilidade, cabe ao líder coach 
saber realizar perguntas poderosas.
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas33/176
3.1 Como formatar as pergun-
tas poderosas
Primeiramente, é preciso entender quando 
podemos utilizar perguntas, contendo: Por 
quê? Como? O quê? Quem? e Quando?
Um erro muito comum entre os líderes é a 
utilização de perguntas, com: “POR QUÊ?”. 
O “POR QUÊ?” geralmente induz a respos-
tas que são justificativas e não respostas 
para ação.
Exemplo de uma pergunta, adotando-se o 
“POR QUÊ?”: “Por que o relatório está in-
completo?”. A resposta que você terá dessa 
pergunta provavelmente será uma justifica-
tiva, como, por exemplo: “Porque o gerente 
estava de férias”.
No entanto se você, como líder, quer obter 
uma ação, uma solução e gerar senso de 
responsabilidade, a pergunta mais apro-
priada deverá iniciar com: O QUÊ? QUEM? 
QUANDO? ou COMO? Por exemplo: “O que 
você fará para obter o relatório completo?”. 
Ou: “Como você fará para obter as informa-
ções necessárias?”.
Observe a diferença entre perguntar o: “POR 
QUÊ?”, “O QUÊ?” e “COMO?”. O “O QUÊ?” e 
o “COMO?” induzem o coachee a pensar em 
ações, buscando em seu interior, formas de 
atuação. Essas duas formas de iniciar uma 
pergunta são o primeiro passo de sua esco-
lha como líder coach.
Quando for fazer uma pergunta ao lidera-
do, sugerimos que você pare e pense: “O 
que quero saber? Quero uma justificativa, 
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas34/176
ou quero uma ação que caminhe para uma 
solução?”.
Outra função do “POR QUE?” é descobrir o 
valor que motivará o coachee a atingir uma 
meta ou adotar uma ação. Por exemplo: você 
pode querer descobrir o porquê é importan-
te para seu coachee alcançar a meta que lhe 
foi estabelecida. 
Observe o diálogo a seguir que revela o real 
valor por trás da meta. 
Líder: “Por que é importante para você al-
cançar a meta?”.
Liderado: “Para que nossa empresa tenha 
lucro”.
Líder: “Entendo. E por que é relevante para 
você que a empresa tenha lucro?”.
Liderado: “Ah! Porque assim garanto meu 
emprego”.
Líder: “Hum! E garantir seu emprego é im-
portante para você, Por quê?”.
Liderado respira aliviado e responde: “Por-
que minha família estará segura. E eu me 
sentirei mais tranquilo”.
Podemos observar no diálogo que, ao inves-
tigar o porquê, o líder aprende a reconhecer 
o valor que motiva o coachee a atingir uma 
determinada meta. No caso apresentado, 
podemos observar que o liderado coloca o 
real motivo, o real valor que o faz ir em bus-
ca da meta, quais sejam: segurança familiar 
e tranquilidade pessoal.
Portanto, antes de perguntar, pense: “O 
que desejo abstrair do meu liderado? Quero 
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas35/176
uma justificativa? Quero saber, quais são os 
seus valores ou motivações? Quero saber as 
razões que o impedem de agir? Quero elimi-
nar as barreiras que impedem o liderado de 
agir ou atingir as metas?”.
3.2 Perguntas de suporte
Perguntas de suporte apoiam a técnica de 
coaching e que ajudam o coachee a organi-
zar, ainda mais seus pensamentos. O coach 
deverá utilizá-las para provocar no coachee 
maior consciência e senso de responsabi-
lidade, por suas ações. Podem ser citados, 
como exemplos de perguntas de suporte:
“O que mais?”.
“E se você soubesse, o que faria?”.
“O que pode ter de impacto para você e ou-
tras pessoas nesta decisão?”.
“O que há de mais desafiador para você, so-
bre isto?”.
“O que você pode fazer para diminuir esta 
ameaça?”.
Observe que as perguntas acima são per-
guntas abertas e incentivam o aprofunda-
mento da reflexão, ampliando a consciência 
de si e do entorno, bem como estabelece o 
foco em possíveis desafios.Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas36/176
3.3 Perguntas fracas
Perguntas fracas são aquelas que induzem 
o coachee ou são fechadas, bem como as 
respostas a essas são rápidas e concretas.
As perguntas que induzem, ou indutivas, 
são aquelas que dizem o que fazer, em for-
ma de pergunta. Por exemplo: “Que tal você 
verificar o estoque antes de dar a resposta 
ao cliente?”.
Já as perguntas fechadas são perguntas 
que as respostas são objetivas. Por exemp-
lo: “Você fará reunião com Pedro?”. Observe 
que, nesse caso, a resposta é concreta: “sim” 
ou “não”.
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas37/176
Glossário
Insegurança emocional: quando um colaborador sente que sua capacidade pode ser menor 
que a tarefa que deseja executar. Geralmente, pode ser percebido quando o colaborador pro-
cura o líder para tirar dúvidas ou quando ele está em uma postura autocrítica e questiona a si 
mesmo se dará conta de realizar uma atividade.
Perguntas poderosas: são as perguntas que geram no coachee a oportunidade de ampliar a 
percepção. Elevar a consciência e senso de responsabilidade.
Perguntas indutivas: são perguntas feitas com a resposta embutia no meio dela. Para conduzir 
o coachee para a direção que o líder quer. 
Líder coach: quando o líder decide assumir o papel de coach para com o liderado. Usa a ferra-
menta de coaching para estimular o liderado a elevar seu desempenho.
Abstrair: extrair do colaborador o conteúdo que ele terá de mais importante.
Questão
reflexão
?
para
38/176
No seu trabalho, você tem um chefe ou um líder? Caso 
assumisse um cargo de liderança, qual seria a sua forma 
de liderar? Você diria ao seu liderado, ou aos seus lidera-
dos, o que devem fazer? Ou você os estimularia a refletir 
sobre como encontrar uma solução?
39/176
Considerações Finais
• As perguntas devem gerar consciência, ampliar a percepção do tema, 
focar em gerar ações e responsabilidade pelas escolhas;
• Perguntas poderosas ampliam a consciência e geralmente iniciam 
com: O quê? Como? Quem? Quando?;
• Perguntas que induzem o coachee às respostas que você quer ouvir, 
limitando-o para que possa desenvolver o pensamento, a reflexão;
• Perguntas fracas são perguntas fechadas. De respostas concretas: 
sim ou não; certo ou errado;
• Perguntas que utilizam o “POR QUÊ?” sugerem justificativas, análises 
ou identificar os motivadores.
Unidade 2 • Coaching em situação de trabalho e perguntas poderosas40/176
Referências 
GALLWEY, T. O Jogo Interior do Tenis. São Paulo: Textonovo, 2013.
GILBERT, A.; CHAKRAVORTY. I. Go mad about coaching. Great Britain: CHS, 2005.
LAGES, A.; O’CONNOR, J. Como o coaching funciona. O Guia essencial para a história e prática 
do coaching eficaz. 2. Edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.
WITHMORE, J. Coaching para performance. Aprimorando pessoas, desempenhos e resultados. 
Competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
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1. O gerente de qualidade chama o supervisor de qualidade e informa que 
precisam elevar os resultados de qualidade. O gerente começa a dizer ao lide-
rado como quer que ele faça para elevar o resultado. Diz que produtos devem 
ser analisados, qual a quantidade de amostragem que devem ser checadas, 
como observar o manuseio da linha de produção, que tipo de negociação 
de compra de matéria-prima quer que seja feita e, por fim, impõe o prazo ao 
supervisor de qualidade que já trabalha há mais de 3 anos nessa função e há 
5 anos nessa mesma empresa. Após analisar o contexto acima, indique a qual 
Era que o texto acima se refere:
a) Era da Troca
b) Era da Caça
c) Era do Conhecimento
d) Era Agrícola
e) Era Industrial
Questão 1
42/176
2. O liderado é um estagiário. Entrou na empresa há aproximadamente 2 
meses. Sente muita empolgação para trabalhar, contudo possui pouca ex-
periência técnica e muitas dúvidas do que fazer e como fazer as coisas. Len-
do o contexto acima, qual a alternativa que indica como o líder deverá atuar 
com esse liderado?
Questão 2
a) O líder deverá delegar a tarefa para ele.
b) O líder deverá desafiá-lo.
c) O líder deverá fazer junto com ele as tarefas até que o mesmo aprenda.
d) O líder deverá fazer várias perguntas abertas para que o estagiário resolva como fazer.
e) O líder deverá dizer qual a meta e deixar que o estagiário resolva sozinho como dará o resul-
tado.
43/176
3. O líder tem um liderado que tecnicamente tem muita experiência. E o lí-
der quer ajudá-lo a elevar o desempenho para que o liderado possa atingir 
o objetivo daquele ano. Para isso, o líder deverá conduzir conversas que ge-
rem consciência, senso de responsabilidade e ações.
Questão 3
Que tipo de pergunta é a mais indicada para essa situação?
a) Por que você quer trabalhar?
b) Você vai informar as pessoas sobre seu projeto, não é?
c) Seu objetivo é bom? Sim ou não?
d) Você gosta ou não gosta de seu objetivo?
e) O que você pode fazer para alcançar seu objetivo?
44/176
4. O líder percebe que seu liderado anda sem motivação para cumprir seu 
trabalho. O liderado está apenas cumprindo com o básico de sua rotina. O 
líder não percebe brilho no olhar do liderado. Já conversou com o liderado 
e não há nenhum problema pessoal ou profissional que possa estar gerando 
essa sensação de falta de motivação. Que tipo de pergunta o líder deverá fa-
zer para que o liderado encontre o motivo pelo qual valerá apena conduzir 
seu trabalho com motivação?
Questão 4
a) Você gosta de seu trabalho?
b) O que está acontecendo que seu desempenho é baixo ultimamente?
c) Você está procurando emprego?
d) Há algo chateando você?
e) Por que é importante para você acordar todos os dias e vir trabalhar? Por que é realmente 
relevante para você o seu trabalho?
45/176
5. Qual o tipo de pergunta que o líder coach deve utilizar se quer elevar o 
desempenho de seus liderados?
Questão 5
a) Pergunta indutiva.
b) Pergunta fraca.
c) Pergunta fechada.
d) Pergunta aberta/poderosa.
e) Pergunta de terapia.
46/176
Gabarito
1. Resposta: E.
A Era Industrial é reconhecida por uma lide-
rança que dizia a seus colaboradores o que 
fazer e como. Os prazos e ações eram deter-
minados do líder para o liderado. Um man-
dava e o outro obedecia.
2. Resposta: C.
Quando o liderado é novo na função técni-
ca, o líder deverá ensiná-lo e fazer junto às 
tarefas, até que ele aprenda e sinta-se con-
fiante de seguir sem o suporte.
3. Resposta: E.
Essa é uma pergunta aberta, gerando a pos-
sibilidade de o liderado ampliar a percep-
ção da situação, tomar consciência do que 
precisará fazer para alcançar o resultado e 
também se precisará de ajuda e de quem. 
As respostas A, B, C e D são perguntas indu-
tivas, fechadas e de respostas “sim ou não”; 
“gosto ou não gosto”. Esse tipo de pergun-
ta fechada não estimula o liderado a pensar 
em soluções. Portanto, são perguntas fracas 
e ineficazes.
4. Resposta: E.
Quando o líder quer descobrir junto do lide-
rado o fator motivacional para um trabalho. 
Ou o que pode motivar o liderado em seu 
trabalho. Ou ainda descobrir o que ele valo-
riza, então as perguntas devem iniciar com 
por que, pois indica os valores que movem o 
47/176
Gabarito
liderado a querer alcanças algo, denotando 
a real importância.
5. Resposta: D.
O líder no papel de coach deverá utilizar 
perguntas que gerem consciência, autor-
responsabilidade e ação. Para isso, utili-
zam-se perguntas abertas e ou mais co-
nhecidas como perguntas poderosas no 
contexto de coaching.
48/176
Unidade 3
O coaching e as metas.
Objetivos
1. Compreender que a meta não deve ser 
uma obrigação e sim deverá ser defi-
nida por meio de um desejo. 
2. Aprender que a meta é composta por 
um conjunto de itens: clareza, tempo 
e espaço, vontade e responsabilidade.
3. Demonstrar perguntas que auxiliam 
na construção de uma meta detalha-
da e positiva.
Unidade 3 • O coaching e as metas49/176
Introdução
Nietzsche (1844-1900, https://pensador.
uol.com.br › autores› Friedrich Nietzsche) 
tem uma frase que diz: “muitos são os obs-
tinados que se empenham no caminho que 
escolheram, poucos os que se empenham 
no objetivo”.
 Esta citação de Nietzsche (1844-1900) in-
dica exatamente a importância que definir 
um propósito para alcançar um objetivo 
têm no processo de coaching. 
A primeira etapa, ao pensar em um obje-
tivo, é definir o propósito. Buscar entender 
que tipo de mudança ou condição desejo 
alcançar. Ter clareza da imagem que se de-
seja alcançar motiva a ação. E o motivo dá 
sentido ao caminho que será planejado pelo 
coachee.
Portanto, na citação de Nietzsche, podemos 
interpretar que muitos percorrem caminhos 
de forma competitiva, árdua e somasse a 
isso, que não sabem para que estão traba-
lhando tanto, pois investem tempo em fa-
zer coisas que não os levará à lugar algum e 
pelo simples fato de não parar para enten-
der: qual objetivo querem alcançar e o por-
quê.
Unidade 3 • O coaching e as metas50/176
Neste tema, “O coaching e a meta”, você 
irá aprender os seguintes itens: como obter 
uma boa meta, como construí-la, quem é o 
responsável por alcançá-la, a importância 
de definir tempo e meta positiva.
Aproveito para desafiá-lo a pensar: O que 
você quer alcançar daqui a 10 anos?
1. Meta Positiva.
Ao pensar em uma meta, reflita no seu de-
sejo. O que realmente quer alcançar?
A meta pode ser tanto um desejo de curtís-
simo prazo como de longo prazo. O impor-
tante inicialmente é entender o que você 
realmente busca como ponto de chegada 
(ser alcançado).
Por exemplo: “Perguntei a José: ‘O que você 
quer alcançar daqui a 5 anos na sua área 
profissional?’ José respondeu: ‘Quero alcan-
çar o cargo de gerente executivo do banco’”.
Unidade 3 • O coaching e as metas51/176
Outro aspecto relevante para a definição de 
uma meta é que ela seja positiva. Uma boa 
parcela das pessoas geralmente tem difi-
culdade em pensar no que querem, alme-
jam ou desejam alcançar.
As pessoas geralmente sabem responder 
o que não querem. O fato das pessoas sa-
berem o que não querem ajudará o coach a 
buscar o que elas querem. É atribuição do 
líder coach e ou coach auxiliar o coachee a 
transformar o que ele não quer naquilo que 
ele quer. 
A meta ao ser definida de forma positiva ga-
nha sentido e força e, também, eleva a von-
tade do coachee em agir para alcançá-la. Isto 
porque ganha um sentido positivo.
Veja um exemplo de como transformar uma 
meta negativa em uma meta positiva.
Coach: “O que você deseja alcançar na sua 
vida profissional?”.
Coachee: “Ah! Não quero ser empregado”.
Coach: “Entendo. Se você não quer ser em-
pregado... significa que quer...?”.
Coachee: “Humm! Quero ser empreende-
dor”.
Unidade 3 • O coaching e as metas52/176
Perceba que no diálogo acima o coach não 
diz ao coachee o que ele quer ou deveria 
querer. O coach apenas pergunta de uma 
forma que o cliente possa transformar a 
meta negativa “não ser empregado” em 
uma meta positiva “ser empreendedor”.
2. Responsabilidade da Meta. 
Deve-se levar em consideração que, ao 
construir uma meta, ela deverá pertencer 
ao coachee. O coachee refletirá e descobri-
rá a sua própria meta. 
O coach terá o papel de estimular o cliente a 
pensar, a criar e elaborar sobre qual a meta 
que deseja alcançar. O coach jamais poderá 
definir, recomendar, insinuar ou aconselhar 
qual a meta do coachee.
Os principais riscos do coach definir a meta 
do cliente são: 
• Inibir o real propósito (o desejo laten-
te) do coachee;
• Recomendar algo que fique impossível 
para o cérebro do coachee executar;
Unidade 3 • O coaching e as metas53/176
• Sugerir algo muito simples de alcan-
çar (na interpretação do coachee) e 
que perca a graça para ele mover-se 
em direção ao objetivo.
A meta deverá ter um propósito para o coa-
chee e ele deverá sentir que está motivado 
e apto para executá-la.
A responsabilidade para com o alcance da 
meta pertence ao coachee. Cabe observar 
que um erro comum ao construir a meta é 
de terceirizar o objetivo. Terceirizar o obje-
tivo é dizer que o objetivo a ser alcançado 
dependerá da atitude dos outros e não da 
atitude do coachee.
Por exemplo: o coachee responde que o que 
ele quer é que sua equipe seja comprometida.
Observe que o resultado da meta, “o com-
prometimento”, dependerá da equipe. A 
equipe precisará desenvolver este compor-
tamento, e não o coachee. Portanto, não é 
uma meta que dependa exclusivamente do 
coachee para ser alcançada. 
Como se pode transformar a meta mencio-
nada em uma meta que o resultado per-
tença exclusivamente do coachee? Criando 
uma meta que dependa das ações dele.
O exemplo a seguir mostrará uma meta que 
o resultado depende das ações exclusivas 
do coachee.
Coachee: “Eu quero aprender a habilidade 
de dar feedback para as pessoas da minha 
equipe”.
Unidade 3 • O coaching e as metas54/176
Observe que aprender a dar feedback para 
as pessoas da equipe dele é uma ação e um 
resultado que dependem exclusivamente do 
coachee. E dar os feedbacks necessários po-
derá ou não ajudar a comprometer a equipe. 
3. Clareza da Meta.
O desejo que o coachee quer alcançar preci-
sa ser fácil de entender, claro de se pronun-
ciar e motivador. A meta deverá ser clara.
Há duas ferramentas para estimular o co-
achee na construção de metas claras. São 
elas:
a) Habilidade de imaginar; e
b) Transformar palavras concretas em 
ações.
Ambas incentivam o cliente a trabalhar no 
detalhe. O detalhe, nesse caso, fará a dife-
rença para que a mente entenda exatamen-
te o que deseja alcançar.
3.1 Habilidade de imaginar
O recurso de incentivar o coachee a imagi-
nar é poderoso. Quando a mente consegue 
visualizar, sentir, ouvir o que deseja, é como 
se imprimisse no cérebro a realidade. O co-
Unidade 3 • O coaching e as metas55/176
ach pode fazer as seguintes perguntas para 
utilizar este recurso.
Coach: “O que você quer para daqui a 5 
anos?”.
Coachee: “Quero preparar-me para uma 
posição gerencial”.
Coach: “Imagine que você está 5 anos à 
frente. O que você vê que demonstra que 
você alcançou a sua meta? O que você sen-
te? Que trilha sonora você ouve ou o que 
você escuta?”.
3.1.2 Transformar palavras con-
cretas em ações
Transformar palavras concretas em ações é 
conhecido no coaching como desconstru-
ção de palavras ou palavras grávidas. Leia o 
exemplo a seguir, que pergunta realizar para 
desconstruir uma palavra concreta e obter o 
detalhe da ação que a representa:
Coach: “O que você quer para daqui a 5 
anos?”.
Coachee: “Quero preparar-me para uma 
posição gerencial”.
Coach: “Descreva para mim. Uma posição 
gerencial para você é fazer o quê?”.
Coachee: “É fazer a gestão das pessoas”.
Coach: “Fale mais sobre isso. Fale mais so-
bre isso. O que você fará que demonstrará 
a gestão de pessoas?”.
Coachee: “Eu farei reuniões semanais; con-
versarei com os liderados sobre os resul-
Unidade 3 • O coaching e as metas56/176
tados; direi no que precisam desenvolver-
-se...”.
Perceba no exemplo acima que incentivar 
o coachee a expressar, detalhadamente, as 
ações a serem adotadas quando atingir a 
meta, o auxiliará a construir uma imagem 
do objetivo.
O detalhamento funciona como um radar 
para a mente que captará as oportunidades 
que se apresentarem dentro do que foi ima-
ginado anteriormente.
Questão para reflexão
Quantas vezes você construiu sua meta com 
base nos detalhes?
4. Tempo e Espaço.
Uma meta bem construída possui tempo e 
espaço considerados. Refiro-me a crono-
logia: datas, horários e espaço de tempo. 
Pode ser tanto ações que iniciam no minuto 
seguinte como ações espaçadas por perío-
dos e até anos. O coachee deverá ser incen-
tivado a determinar em que ano, mês e data 
quer ter seu objetivo alcançado.
Unidade 3 • O coaching e as metas57/176
5. Impactos
Quando o coachee define o seu objetivo, é 
importante ajudá-lo a refletir sobre os ga-
nhos, benefícios e impactos que esse desejo 
trará para ele e para as pessoas ao redor.
As perguntas que o incentivarão a refletir 
sobre esse aspectosão para checar:
• Se o desejo é algo que trará benefí-
cios,
• Se manterá um impacto positivo para 
ele e para o meio em que convive. 
Refletir sobre os impactos também auxilia 
a antever se há a necessidade de trabalhar 
para diminuir uma possível ameaça.
Alguns exemplos de perguntas para obser-
var os impactos de uma meta desejada pelo 
coachee podem ser colocadas:
• Quais são os ganhos de alcançar essa 
meta?
• Quem mais se beneficiará com isto?
• Quais serão os impactos positivos e 
Unidade 3 • O coaching e as metas58/176
negativos, na sua busca pela meta?
• Que impactos positivos e negativos 
buscar esta meta trará para as pesso-
as ao seu redor?
Refletir sobre os benefícios e os malefícios 
do objetivo a ser alcançado é mais uma for-
ma de ampliar a consciência do coachee 
para os impactos e para que ele formule 
ações para superar obstáculos que possam 
surgir.
Podemos concluir que criar uma meta é fun-
damental no processo de coaching. Note 
que o objetivo ou a meta norteará todo o 
trabalho entre o coach e o coachee. A meta 
é uma forma de ter um motivo para ampliar 
a consciência, atuar em direção do que quer 
alcançar e buscar desenvolver habilidades 
para que seu objetivo seja possível de obter.
Unidade 3 • O coaching e as metas59/176
Glossário
Desconstrução de palavra: linguagem utilizada no coaching para determinar que uma única 
palavra pode ter vários significados e que precisa ser “desconstruída” para revelar qual ação é 
atribuída a essa palavra. 
Feedback: palavra americana que significa retorno. No ambiente corporativo, significa dar um 
elogio ou uma recomendação de melhora, sobre algo que foi realizado de forma positiva ou ne-
gativo.
Meta: ponto de chegada. Determinar o que se quer alcançar.
Questão
reflexão
?
para
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O que você quer alcançar nos prazos de 1, 3 e 5 anos? 
Qual o impacto que esses objetivos terão em sua vida e 
nas pessoas ao seu redor?
61/176
Considerações Finais
• A primeira etapa ao pensar em um objetivo é definir o propósito. Meta sem 
propósito é alcançar um lugar vazio;
• Meta é válida quando o resultado depende de suas ações e não depende de 
outros;
• Metas devem ser claras. Os detalhes são necessários para torná-la alcançável.
• É importante estabelecer prazos em uma meta. Saber quando quer concluí-
-la é uma forma de incentivar a reflexão, acerca das ações a serem tomadas 
e em quanto tempo;
• Analise os ganhos, os benefícios e os impactos, ao alcançar o objetivo ou 
a meta estabelecida, tanto de modo particular (na sua vida) ou coletiva (as 
pessoas ao seu redor).
Unidade 3 • O coaching e as metas62/176
Referências 
GALLWEY, T. O Jogo Interior do Tenis. São Paulo: Textonovo, 2013.
LAGES, A.; O’CONNOR, J. Como o coaching funciona. O Guia essencial para a história e prática 
do coaching eficaz. 2. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.
WITHMORE, J. Coaching para performance. Aprimorando pessoas, desempenhos e resultados. 
Competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
63/176
1. Sobre meta, qual alternativa, contempla todas as afirmações corretas?
I – Meta é o ponto que o coachee deseja alcançar.
II – Meta deverá estar associada a um motivador/um desejo. 
III – Meta sem um propósito é uma meta vazia.
IV – Os detalhes na definição de uma meta são irrelevantes e atrapalham.
V – A meta deverá ser definida e estipulada pelo coach.
a) Os itens I, IV e V estão corretos.
b) Os itens I, II e III estão corretos.
c) Os itens I, II, III, IV e V estão corretos.
d) Os itens II, III e V estão corretos.
e) O item IV está correto.
Questão 1
64/176
2. Levando em conta a leitura deste tema, qual alternativa contempla todos 
os itens para a construção de uma meta?
I – Definição do desejo. O que quer alcançar?
II – Escrever de forma clara o objetivo.
III – Indicar as pessoas que deverão realizar a meta pelo coachee.
IV – Determinar em quanto tempo quer alcançar o objetivo.
V – Checar se o objetivo que o coachee quer alcançar poderá impactar a vida dele de forma po-
sitiva e negativa.
a) Os itens I, IV e V estão corretos.
b) Os itens I, II e III estão corretos.
c) Os itens I, II, IV e V estão corretos.
d) Os itens II, III e V estão corretos.
e) Todos os itens estão corretos.
Questão 2
65/176
3. Indique qual alternativa contempla todas as questões que o coach deverá 
utilizar para auxiliar o coachee a imaginar a meta no detalhe?
I – O que você vê quando alcançar a meta?
II – Quais são seus pontos fortes, hoje?
III – Qual trilha sonora estará tocando?
IV – O que você ouve quando alcançar a meta?
V – O que você sente quando alcançar a meta?
a) Os itens I, II, IV e V estão corretos.
b) Os itens I, II e III estão corretos.
c) Os itens I, III, IV e V estão corretos.
d) Os itens II e V estão corretos.
e) Todos os itens estão corretos.
Questão 3
66/176
4. Quando o coach pergunta ao coachee “o que ele quer alcançar, profissio-
nalmente, em 5 anos?” e o coachee responde: “que não quer ser um lidera-
do”, o que se pode afirmar tecnicamente sobre a resposta do coachee?
a) O coachee respondeu o desejo da meta de forma negativa.
b) Que o coachee é um estagiário.
c) Que a pergunta do coach está malfeita.
d) Que o coach precisa decidir o que o cliente será em 5 anos.
e) O coach precisa perguntar os impactos de não ser liderado.
Questão 4
67/176
5. Quando o Coach pergunta ao Coachee: “Que impactos alcançar esta meta 
terá em sua vida e na vida das pessoas ao seu redor”? o coach está ajudando 
o cliente a refletir sobre qual item abaixo?
a) Clareza da meta.
b) Definir o propósito da meta.
c) Definir tempo.
d) Entender em qual espaço ocorrerá o objetivo
e) Refletir sobre os impactos positivo e negativo da meta.
Questão 5
68/176
Gabarito
1. Resposta: B.
Itens IV e V estão incorretas porque a Meta 
sempre será definida e escolhida pelo coa-
chee. Detalhar a meta a torna uma imagem 
concreta para a mente e move o coachee a 
planejar os passos para alcançá-la.
2. Resposta: C. 
Levando em conta a leitura desse tema, a 
resposta que contém todos os itens que 
compõem a construção de uma meta é al-
ternativa C. Meta pertence ao coachee e de-
verá ser construída de forma que dependa 
apenas dele o alcance do resultado.
3. Resposta: C.
As perguntas que auxiliam o coachee a ima-
ginar no detalhe o que deseja são referentes 
aos sentidos de ver, ouvir e sentir.
4. Resposta: A.
Segundo a técnica de coaching, o coachee 
respondeu ao desejo da meta de forma nega-
tiva. Sendo assim, o coach deverá, por meio 
de perguntas, auxiliar o coachee a transfor-
mar a meta em uma afirmação positiva.
5. Resposta: E.
Refletir sobre os impactos positivo e ne-
gativo da meta é uma parte importante da 
construção da meta para que o coachee 
69/176
Gabarito
entenda se o desejo dele é benéfico e não 
causará grandes danos ele e/ou as pessoas 
à sua volta.
70/176
Unidade 4
Coaching não diretivo.
Objetivos
1. Abrir a mente para a possibilidade de 
confiar na capacidade do outro resol-
ver as questões.
2. Entender a importância do aprendiza-
do natural.
3. O que é coaching não diretivo, ou 
aprender a aprender.
4. Conhecer os 3 princípios do: apren-
der a aprender: consciência, escolha e 
confiança.
Unidade 4 • Coaching não diretivo71/176
Introdução
O coaching não diretivo surge na década 
de 1970, com o precursor do coaching, Ti-
mothy Gallwey. Ele era um instrutor de tênis 
e desenvolveu uma forma de seus alunos 
aprenderem sem a necessidade de ensina-
-lhes instruções técnicas.
Para T. Gallwey, todo ser humano tem ca-
pacidade de aprender de forma natural. Ou 
seja, o aprendizado pode ser livre, constru-
ído por meio da tentativa, por meio de ob-
servar os erros, aprender com eles e prati-
car novamente. Enfim, é possível construir 
o aprendizado com base em vivenciar uma 
experiência. 
O aprendizado se dá por meio de praticar, 
refletir o que aprendeu ao praticar (os erros 
e acertos) e definir o que deseja fazer para 
desempenhar ainda melhorno que estiver 
se propondo. Este formato do aprender por 
meio de praticar, observar e definir onde 
quer desempenhar mais é denominado 
“processo não diretivo”.
Gallwey denominou “processo não diretivo” 
de “Aprender a aprender” e entende ainda 
que aprender pode ser uma fonte de prazer 
quando não há julgamento, quando o clien-
te escolhe o que quer aprender e quando 
define as ações pelas quais irá praticar.
O Tema 4, “Coaching não diretivo”, ou me-
lhor, “aprender a aprender”, terá como base 
a fonte que o criou, que são os conceitos de 
Tim Gallwey. Ao final da leitura, você terá 
uma importante visão do que é, e como uti-
lizá-lo como líder/coach na prática. 
Unidade 4 • Coaching não diretivo72/176
Também reconhecerá os 3 princípios que 
formam a essência do “aprender a apren-
der” e terá exemplos práticos ligados à lide-
rança.
1. Afinal, o que é: Aprender a 
Aprender? 
Quando um cliente procura um coach, ge-
ralmente ele quer sanar um problema, quer 
Para saber mais
Timothy Gallwey era instrutor de jogadores de tê-
nis e lecionava em Harvard. E foi por meio do ques-
tionamento da forma como os alunos aprendiam 
a jogar tênis que observou que todo o ser humano 
tem a capacidade do aprendizado natural.
um conselho que o ajude, ou uma fórmula 
pronta para resolver a questão dele.
A experiência como coach nos ensinou que, 
quando o cliente expõe o problema para o 
coach, há dois caminhos a seguir: um ca-
minho é ensinar o coachee, dando-lhe ins-
truções do que fazer, e o outro caminho é 
apoiá-lo para que ele aprenda por meio de 
sua própria reflexão, tentativas, observação 
de resultados e escolhas de novas práticas. 
Veja a diferença entre ensinar versus apoiar 
a aprender, no exemplo descrito a seguir, 
sobre quando éramos bebês e aprendemos 
a andar.
Imagine uma criança aprendendo a andar. 
Pode-se dizer que o andar foi um aprendi-
zado natural porque foi adquirido por meio 
da tentativa e erro e não por meio de ins-
Unidade 4 • Coaching não diretivo73/176
truções dos pais. Os pais não lhe deram 
instruções de como fazer, não ensinaram, 
não deram uma aula para explicar ao bebê 
que deveria levantar uma perna e depois a 
outra. Nem, tampouco, explicaram que, se 
inclinasse um pouco seu tronco para fren-
te, poderia ter impulso para ir em frente. O 
bebê simplesmente aprendeu naturalmen-
te com base na própria experiência.
O papel dos pais no aprendizado do bebê 
andar geralmente é o de apoio ao apren-
dizado. O apoio para aprender pode ser 
observado quando os pais procuram ba-
ter palmas, dar um sorriso e segurar-lhe as 
mãos para que a cada desequilíbrio e queda 
o bebê siga em frente com sua descoberta.
O exemplo acima foi descrito para ajudar a 
entender a diferença entre ensinar e apren-
der. Quando alguém ensina, dá a direção 
ou instrução, espera-se que o outro siga o 
que foi explicado. Porém, quando há o apoio 
para que se aprenda, dá-se espaço para 
que o aprendizado ocorra naturalmente por 
meio de tentativas e erros.
A mesma coisa ocorre na relação do coa-
ch com o cliente e do líder com o Liderado. 
Quando o coachee vem com um problema, 
pode-se escolher ensinar dando as instru-
ções e direção ou pode-se apoiá-lo para 
que ele aprenda naturalmente: por meio de 
praticar, refletir (erros e acertos) e escolher 
novas tentativas. 
Unidade 4 • Coaching não diretivo74/176
Quando o coach escolhe apoiar o aprendiza-
do ele ouve, faz perguntas para que o clien-
te reflita e encontre suas respostas e ainda 
o estimula para que coloque em prática a 
decisão que escolheu seguir. O coach está 
apoiando o cliente no aprendizado natural. 
Sendo assim, coaching não diretivo ou 
“aprender a aprender” é apoiar e dar espa-
ço para o aprendizado natural de cada pes-
soa e acreditar que, assim como aprender a 
andar, as pessoas são capazes de aprender 
qualquer coisa por meio da vivência da ex-
periência em si.
Para saber mais
Ter consciência no processo de aprender a apren-
der é ter clareza da realidade e da escolha do que 
quer-se praticar. E o coach auxilia o coachee a ter 
consciência, por meio de perguntas que provo-
cam reflexões. 
Unidade 4 • Coaching não diretivo75/176
2. Os Princípios do Coaching não Diretivo.
Os princípios do coaching não diretivo ou aprender a aprender têm como base três pilares: cons-
ciência, confiança e escolha. A união desses elementos gera o aprendizado natural e eleva o de-
sempenho.
Segundo Tim Gawlley (2013, p. 24): 
[...] a base do aprendizado pode ser resumida em 3 palavras: consciência, 
confiança e escolha. Consciência dizia respeito a conhecer a situação atu-
al com clareza. Escolha relacionava-se com mover-se em direção desejada 
no futuro. E confiança nos próprios recursos internos de alguém era o elo 
essencial que permitia esse movimento.
Como o líder pode aplicar os princípios consciência, confiança e escolha na sua equipe?
Primeiramente, o exemplo a seguir utilizará o elemento consciência, que, segundo Gallwey, diz 
respeito “a conhecer uma situação com clareza”.
Unidade 4 • Coaching não diretivo76/176
Quando o liderado ou cliente vem com algu-
ma questão para ser resolvida, geralmente 
ele está ansioso. Como a ansiedade toma 
conta da mente dele naquele momento, a 
tendência é que a performance seja menor. 
Colocar o liderado para observar um deta-
lhe é importante, pois, ao colocar foco em 
um ponto, a mente fica concentrada nele e, 
com isso, a distrai do estado de ansiedade 
inicial. 
Por exemplo: imagine que você é um líder de 
um supervisor que está ansioso porque deve 
dar feedback negativo para um membro da 
equipe dele. A mente desse supervisor está 
ansiosa porque fica ocupada com os se-
guintes pensamentos: “eu não sou bom em 
dar feedback!; “o outro vai brigar!; “odeio 
briga”! Esse estado de pensamento faz com 
que o desempenho dele em dar feedback 
caia.
Peça ao supervisor que, ao dar o feedback 
negativo, observe qual o tom de voz ele em-
prega (alto, baixo, melindroso ou agressivo). 
Ao pedir que o supervisor observe um as-
pecto específico, distrairá a mente dele, dos 
pensamentos que geram a ansiedade. Ob-
servar o tom de voz, por exemplo, enquanto 
ele dá um feedback, dá algo interessante 
para a mente observar e não se distrair com 
outras questões que geraram a ansiedade 
inicialmente.
Conforme o liderado pratica a ação suge-
rida e torna-se mais confiante, dê mais um 
detalhe para ele observar e aumente o de-
safio. Exemplo: peça que ele perceba que 
postura física ele utiliza durante a fala; de-
Unidade 4 • Coaching não diretivo77/176
pois que ouça o tom de voz do outro. Essas 
observações colocam foco em variáveis que 
contribuem para o aprendizado e mudam o 
padrão de ansiedade.
Segundo princípio, como utilizar a con-
fiança
O coach/líder tem uma tarefa importante 
quanto à confiança. Necessita levar o lide-
rado a acreditar nele mesmo e adquirir con-
fiança. A forma de elevar a confiança do li-
derado é que o coach/líder precise confiar 
no liderado e não no resultado. Em outros 
termos, é preciso que o líder confie na habi-
lidade do liderado e não no desempenho.
Também não se deve julgar e deve-se man-
ter um ambiente seguro contra julgamen-
tos, pois o julgamento faz parecer tudo 
mais difícil, tentativa de correção e isso 
incentiva a que o liderado tenha dúvida da 
capacidade dele. Portanto, livrá-lo do jul-
gamento tornará mais fácil que ele encon-
tre as habilidades necessárias para solu-
cionar questões.
Um exemplo: para incentivar a confiança de 
um liderado que precisa resolver uma ques-
tão no trabalho e que tem os conhecimen-
tos necessários para solucioná-lo, mas, por 
estar com baixa confiança pessoal e auto-
crítica elevada, recorre a você, líder, para 
dar a resposta de como ele deve solucionar 
a questão do trabalho.
Quando se vivencia essa situação, geral-
mente o liderado recorre ao líder, dizendo 
que não sabe como resolver a questão. Seu 
papel como líder para que ele fique mais au-
Unidade 4 • Coaching não diretivo78/176
toconfianteé fazer as perguntas que gerem 
no liderado a oportunidade de pensar e dar 
as respostas. O fato de o liderado respon-
dê-las dará a ele a oportunidade de mostrar 
o quanto sabe enquanto ordena os pensa-
mentos.
Para isso, ao ouvir do liderado: não sei o que 
fazer para solucionar “X”, o líder deve per-
guntar:
“E se você tivesse a solução? O que seria?”.
“E se você tivesse esse saber?”.
“E, se você fosse bom, o que você faria?”.
Perceba que as questões acima, ao serem 
respondidas pelo liderado, devolvem a ele 
a opção de confiar em si mesmo porque ele 
dar-se-á conta de que as respostas estão 
com ele. E que não necessita que o líder tra-
ga sempre as soluções para os problemas, 
podendo ele confiar em si e nas suas res-
postas.
Unidade 4 • Coaching não diretivo79/176
Terceiro princípio, a escolha
O coach/líder, além de apoiar o liderado 
para que tenha consciência de uma situa-
ção e para que pense em um conjunto de 
possibilidades ou soluções para uma ques-
tão, deverá incentivá-lo também a que 
tome as próprias decisões. Quando o lide-
rado escolhe qual opção utilizará, que ca-
minho traçará, ou qual solução quer dar a 
um problema e trabalha para isto, ele eleva 
a autoconfiança. Portanto, quem deve es-
Para saber mais
Escolhas no processo de coaching não diretivo é 
quando o coach por meio de perguntas auxilia o 
liderado a ter clareza do que quer alcançar e fazer 
a escolha.
colher que decisão tomar sobre um assunto 
é o liderado.
Note que os três princípios – consciência, 
confiança e escolhas – são complemen-
tares, estão interligados e apoiam um ao 
outro no processo de aprender a aprender, 
pois, quando o liderado observa com maior 
clareza uma situação, poderá aumentar as 
possibilidades de soluções e praticará o que 
escolher. Os três elementos reforçam a au-
toconfiança, pois a arte de dar respostas, 
criar soluções e colocá-las em prática ele-
vam a sensação de capacidade de criar e re-
alizar. Sendo assim, como coach/líder, o seu 
papel é tornar o liderado cada dia mais con-
fiante para que ele possa ver as coisas com 
clareza e, desse modo, fazer escolhas.
Unidade 4 • Coaching não diretivo80/176
Para saber mais
As escolhas no processo de coaching não diretivo 
ocorrem quando o coach, por meio de perguntas, 
auxilia o liderado a ter clareza do que quer alcan-
çar e fazer a escolha.
Unidade 4 • Coaching não diretivo81/176
Glossário
Ensinar: ato de compartilhar o conhecimento, experiência e ou técnica.
Aprender: ato de descobrir por meio da experimentação.
Coaching não diretivo: na linguagem da essência do coaching, é o aprender a aprender. Cada 
ser humano tem a capacidade do aprendizado natural.
Questão
reflexão
?
para
82/176
Você é um líder que confia na habilidade de seu liderado 
em resolver problemas ou é um líder que diz o que o li-
derado “deve ou não deve fazer” para resolvê-lo?
83/176
Considerações Finais
• Aprender a aprender é uma técnica do coaching não diretivo. Consiste em 
desenvolver o liderado por meio do aprendizado natural. O líder estimula o 
liderado a pensar, ter autoconfiança e aprender com as experiências;
• O liderado escolhe o que quer experimentar e amadurece com o aprendizado;
• Ensinar a aprender é um estilo de liderança em que o líder ensina o que o 
liderado deverá ou não deverá fazer;
• O coaching não diretivo é conhecido como aprender a aprender;
• O precursor do coaching é Timothy Gallwey. Ele acredita que todo ser hu-
mano tem a capacidade de aprender naturalmente;
• Os princípios do coaching não diretivo são 3: consciência, confiança e esco-
lher.
Unidade 4 • Coaching não diretivo84/176
Referências
DOWNEY, M. Coaching Eficaz. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
GALLWEY, Thimothy W. The Inner Game – A essência do jogo interior. São Paulo: New Book, 2013.
WITHMORE, J. Coaching para performance. Aprimorando pessoas, desempenhos e resultados. 
Competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
85/176
1. O líder ouve o problema do liderado e tem vontade de dizer o que ele 
deveria fazer. Porém, confia na capacidade do liderado pensar em soluções 
e escolhe apoiá-lo. Apoia-o fazendo perguntas, ouvindo e dando o tempo 
para que o liderado colete seu aprendizado. Essa escolha do líder de não in-
terferir pertence a qual tipo de coaching?
a) Coaching diretivo.
b) Coaching não diretivo.
c) Coaching de vida.
d) Coaching de empreendedorismo.
e) Coaching de carreira.
Questão 1
86/176
2. Imagine que o liderado está ansioso e diz ao líder que não fará uma 
determinada palestra porque não saberá responder a todas as perguntas 
que por ventura a plateia deseje perguntar. Ainda complementa dizen-
do: [...] que é a primeira vez que haverá mais de 100 pessoas para ouvi-lo 
e que tem medo de esquecer as coisas que vem preparando faz meses. 
Quais dos três princípios o líder deverá utilizar para livrar o liderado desta 
mente ansiosa?
a) Consciência.
b) Confiança.
c) Escolhas.
d) Dizer que ele está liberado.
e) Pedir que ele delegue para outro.
Questão 2
87/176
3. O líder convidou um liderado pleno para ser o responsável por condu-
zir uma negociação comercial com um cliente de maior porte. O liderado 
fica feliz, porém começa a autocriticar-se. E questiona com o líder se acha 
mesmo que ele é a pessoa certa. Acredita que ele não vai saber o que fa-
zer. Qual dos princípios abaixo o líder deverá escolher para lidar com a 
situação acima?
a) Escolha.
b) Consciência.
c) Confiança.
d) Dar conselhos.
e) Trocar de colaborador.
Questão 3
88/176
4. O liderado tem uma questão para resolver e pede ao líder a resposta do 
que fazer e como. O líder, por sua vez, percebe que o liderado está apenas 
limitando as possibilidades e decide ajudá-lo a ampliar as opções por meio 
de perguntas. E depois diz ao liderado: a partir daqui não posso ajudá-lo. 
Tenho certeza de que você escolherá o que fazer. Qual dos princípios o 
líder está utilizando?
a) Valor.
b) Direção.
c) Escolha.
d) Julgamento.
e) Deflagrar.
Questão 4
89/176
5. Imagine que o líder ensina o que e como o liderado deverá fazer e ainda 
fica cobrando que o liderado de o resultado rapidamente. O liderado devi-
do a este estilo de liderança do líder sobre ele passa a apresentar um esta-
do de autocrítica, desconfia de si próprio e o desempenho cai. De acordo 
com a descrição acima, qual o estilo de liderança que o líder escolheu?
a) Coaching não diretivo.
b) Aprender a aprender.
c) Ensinar a aprender.
d) Coaching de negócios.
e) Coaching business.
Questão 5
90/176
Gabarito
1. Resposta: B.
Quando o líder escolhe incentivar o liderado 
a tomar consciência da realidade, fazer suas 
próprias escolhas e incentivá-lo a prender 
pela experiência. O líder está utilizando a 
técnica de coaching não diretivo.
2. Resposta: A.
Ao observar que o liderado está ansioso e 
que a mente está cheia de observações que o 
deixam inseguro, o líder deve escolher atuar 
com o princípio de consciência, auxiliando o 
liderado a ter clareza da realidade e livran-
do-o de uma mente ansiosa, para que possa 
depois realizar escolhas com mais clareza.
3. Resposta: C.
Quando um liderado diz que não sabe o que 
deve fazer. E você coach/líder observa que 
este é um autojulgamento, ou seja, ele está 
se autocriticando. Pergunte: “E se você ti-
vesse esse saber?”.
4. Resposta: C.
Os liderados gostam de perguntar aos líde-
res o que devem fazer. Como o líder não quis 
dar a resposta, ele transfere ao liderado a 
escolha do que fazer e elevará o comprome-
timento dele.
91/176
Gabarito
5. Resposta: C.
O líder escolheu o estilo ensinar a aprender. 
Esse é o estilo utilizado quando o líder diz 
ao liderado como e o que fazer, acredita que 
está ensinando e, por isso, será mais rápi-
do o aprender. Porém, limita a oportunida-
de do liderado desenvolver-se pelo próprio 
aprendizado.
92/176
Unidade 5
Coaching de equipe.
Objetivos
1. Aprender a diferença entre o coaching 
individual, de grupo e de equipe. 
2. Reconhecero verdadeiro papel do co-
ach no coaching de equipe.
3. Demonstrar os inúmeros benefícios 
do coaching de equipe.
4. Compreender como é um processo 
clássico de coaching de equipe.
Unidade 5 • Coaching de equipe93/176
Introdução
Até pouco tempo atrás, as organizações 
trabalhavam com equipes fixas. As equipes 
eram formadas e permaneciam trabalhan-
do juntas por muitos anos. Os profissionais 
permaneciam mais tempo numa mesma 
corporação, unidade de negócios e depar-
tamentos. Essa estabilidade dava aos líde-
res tempo para desenvolver a equipe.
Esse cenário mudou. O mundo dos negó-
cios está acelerado. As decisões são toma-
das em minutos e surgem vários projetos ao 
mesmo tempo. Além disso, há necessidade 
de ter líderes de projetos, e as pessoas mu-
dam de empregos e empresas rapidamente.
As equipes precisaram adaptar-se a esta re-
alidade com a mesma velocidade, pois nada 
garante que, no próximo projeto, participa-
rão as mesmas pessoas e o mesmo líder.
Devido a esse cenário, o coaching de equipe 
ganhou espaço, pois surgiu a oportunidade 
de auxiliar as equipes (que são montadas e 
desmontadas a cada projeto) a passarem 
por suas etapas de desenvolvimento com 
rapidez.
As equipes, ao serem formadas, passam por 
etapas até as pessoas que as integram con-
seguirem trabalhar bem juntas. Essas eta-
pas são: formação, integração, produtivi-
dade e fechamento de um projeto. O coach 
por meio de facilitação auxiliará para que a 
equipe passe pelos diversos estágios com 
maior rapidez.
Unidade 5 • Coaching de equipe94/176
1. Diferença de Formato de Coa-
ching de Equipe, Grupo e Indivi-
dual.
Há três formatos de entrega de coaching. 
É importante conhecê-los, para escolher o 
mais adequado, quando surgir a necessida-
de. Os três formatos de entrega são deno-
minados como:
• Coaching individual
• Coaching de grupo 
• Coaching de equipe
1.1 Coaching individual 
É um formato “um para um”. Envolve o coa-
ch e o coachee exclusivamente. Ambos têm 
encontros periódicos de aproximadamente 
1 hora, semanal e confidencial. Trabalham 
juntos para desenvolverem uma competên-
cia e alcançarem um resultado esperado.
1.2 Coaching de grupo 
É um formato desenvolvido para atender um 
grupo de pessoas, ao mesmo tempo e com 
objetivos diferentes. Esse grupo é guiado 
pelo coach. Na maioria das vezes, cada pes-
soa do grupo desenvolverá competências 
individuais e cada uma buscará algum tipo 
de meta. O coaching de grupo atende um 
grupo médio de 20-25 pessoas ou mais, no 
mesmo lugar e ao mesmo tempo.
Unidade 5 • Coaching de equipe95/176
1.3 Coaching de equipe 
É um formato aplicado para um conjunto de 
pessoas que tem um objetivo comum. Que-
rem, em conjunto, desenvolver uma compe-
tência que eleve a performance da equipe e 
que os auxilie a atingir o resultado desejado 
mais rápido. Para garantir uma maior eficá-
cia, é realizado em equipes pequenas. Entre 
4 e 15 pessoas.
Ao saber a diferença entre os três formatos, 
o líder poderá entender o que quer contra-
tar e ou como quer conduzir a evolução de 
sua equipe. 
Caso o líder deseje que um projeto especí-
fico ganhe velocidade, poderá contratar um 
coaching de equipe. Caso o líder queira que 
cada pessoa de sua equipe se desenvolva 
em uma competência específica e indepen-
dente de um projeto comum, poderá con-
tratar tanto um coaching de grupo quanto 
individual.
2. O Que é Coaching de Equipe? 
O coaching de equipe tem por objetivo au-
xiliar uma equipe a trabalhar em conjun-
to com alto desempenho e desenvolver as 
Unidade 5 • Coaching de equipe96/176
competências necessárias para alcançar 
uma meta. 
Vale entender que toda equipe passa por 
etapas relevantes para trabalhar de forma 
coesa e produtiva. As etapas de trabalho 
que uma equipe normalmente passa são as 
de formação, produtividade e fechamento. 
Na etapa de formação, a equipe trabalha de 
forma apaixonada e estimulada. 
Na etapa de produtividade, há um momen-
to delicado, em que começa a disputa pelo 
poder, competição e determinação de pa-
péis e responsabilidades. Essa é uma etapa 
em que afloram os conflitos e os estímulos 
passam por altos e baixos.
Na etapa de fechamento, geralmente, a 
equipe trabalha de forma mais unida, po-
rém o estado de ânimo demonstra certa 
baixa, em função de quererem permanecer 
juntos.
O processo de coaching de equipe tem 
como principal objetivo acelerar cada etapa 
do trabalho em equipe, para que o resulta-
do final seja alcançado, e principalmente, 
alcançado com alto desempenho. Também 
contribui para que a equipe cresça em com-
petência comportamental, emocional, inte-
gração, produtividade e resultado.
Unidade 5 • Coaching de equipe97/176
2.1 Qual o papel do coach no 
coaching de equipe
O papel do coach no coaching de equipe é 
de proporcionar que, de forma consciente, 
o time realize a atividade acordada e tenha 
uma evolução no desempenho como equi-
pe. O coach pode inclusive, colocar sua ex-
periência, partilhar ensinamentos e conhe-
cimentos. 
Segundo Jennifer J. Britton (2010, p. 7), o 
coach tem as seguintes responsabilidades 
quando conduz um coaching de equipe e ou 
um coaching de grupo:
• Descobrir, clarificar e alinhar o que o 
cliente quer conseguir;
• Encorajar o cliente a fazer sua própria 
descoberta;
• Proporcionar que o cliente gere suas 
próprias soluções e estratégias e
• Auxiliar o cliente a criar sua autores-
ponsabilidade e ações.
O coach na situação de condução de equipe 
e ou grupo terá uma atuação híbrida. Isso 
significa que ora atuará como coach, ora 
como facilitador, ora como treinador. 
Também proporcionará que a equipe tome 
consciência de qual ponto deverá desenvol-
ver para trabalhar bem em conjunto. E esti-
mulará que cada membro da equipe descu-
bra seu ponto fraco para desenvolvê-lo. 
Unidade 5 • Coaching de equipe98/176
Quando a equipe trabalha o GAP, e, soma-
do a isso, cada indivíduo também trabalha 
seu ponto de melhoria, há uma colaboração 
para o sucesso. O sucesso, além de ser me-
dido pelo resultado da meta, também será 
medido pela qualidade de integração e pro-
dutividade da equipe.
Para saber mais
Jennifer J. Britton é Coach, Treinadora e autora. De-
dica-se a pesquisar, desenvolver ferramentas, me-
todologias e recursos para que coaches possam 
oferecer excelentes treinamentos de coaching de 
equipe e coaching de grupo.
3. Benefícios do Coaching de 
Equipe.
Quando conversamos com os gerentes de 
diversas organizações e perguntamos qual 
a maior dificuldade nos dias de hoje, geral-
mente respondem que eles têm dificulda-
de de equilibrar o desenvolvimento de sua 
equipe com gerenciar que as atividades do 
trabalho sejam realizadas e com qualidade.
Essa dificuldade tão comum, citada por 
eles, abriu um espaço para que o coaching 
de equipe ganhasse força nas organizações, 
seja para que o gerente aprenda uma ferra-
menta de gerenciamento ou para contra-
tar um coach para conduzir o coaching de 
equipe. 
Unidade 5 • Coaching de equipe99/176
Afinal, o coaching de equipe proporciona 
entre inúmeros benefícios que a equipe se 
desenvolva em termos de competência e, 
ao mesmo tempo, entregue as tarefas para 
cumprir a meta. 
Abaixo cito os principais benefícios do coa-
ching de equipe. São eles:
• Elevar a confiança entre os indivíduos;
• Equipe trabalha motivada;
• Acelerar atitude e proatividade;
• Ampliar as possibilidades e a confian-
ça de que é possível;
• Unificar o propósito e o objetivo;
• Elevar a qualidade das relações inter-
pessoais e transpor barreiras hierár-
quicas;
• Desenvolver habilidades e competên-
cias coletivas e individuais.
4. Processo de Coaching de Equi-
pe.
O coaching de equipe segue os princípios 
do processo de coaching individual. Esse 
processo é formado basicamente por: de-
terminar um objetivo, entender os recursos 
existentes e os recursos necessários para se 
Unidade 5 • Coaching de equipe100/176
desenvolver, obter consciências dos obstá-
culos e como amenizá-los e criar um plano 
de ação para alcançar