SISTEMS DE CONTROLE DA QUALIDADE

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SISTEMA DE 
CONTROLE DA 
QUALIDADE
Alan Thomas 
Pezzatto
Controlando a qualidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer o papel do controle da qualidade na busca pela confor-
midade dos processos.
 � Definir a operação da pirâmide de controle e o conceito de capacidade 
de processos.
 � Identificar as principais atribuições e responsabilidades dos diferentes 
níveis hierárquicos no processo de controle da qualidade.
Introdução
O controle da qualidade é uma ferramenta que auxilia a gestão das or-
ganizações na busca pela excelência em processos de fabricação. Com 
o mercado muito dinâmico, é imprescindível que as empresas tenham 
informações e controle dos requisitos necessários para que o produto 
acabado tenha qualidade satisfatória.
Com o intuito de manter essa satisfação e uma melhoria contínua 
nos seus processos, empresas buscam o controle da qualidade como 
base nos seus sistemas.
Neste capítulo, você vai ver o conceito de controle da qualidade na 
conformidade dos processos, será definida a capacidade de processos e 
as operações da pirâmide de controle. E por fim, verá uma abordagem 
dos diferentes níveis hierárquicos no processo de controle da qualidade.
Controle da qualidade na conformidade 
dos processos
Assim como o conceito de qualidade, a expressão controle da qualidade tem 
evoluído com o passar dos anos. Antes, esse conceito era abordado de uma 
forma mais restrita, baseada somente na análise da conformidade quanto às 
especificações técnicas e passou para uma abordagem mais encorpada, abor-
dando outros fatores como os qualitativos, emergentes e sistêmicos (STIKIN; 
SUTCLIFFE; SCHOROEDER, 1994 apud BARTZ, 2007). Segundo Bartz 
(2007), em respostas às demandas vindas da evolução dos sistemas de pro-
dução e abrangência do significado da qualidade surgiram, então, mudanças 
na forma de realizar o controle da qualidade.
O controle da qualidade teve início nas inspeções visuais do produto fina-
lizado, passando por uma inspeção formal, realizada por sistemas de medidas, 
gabaritos e acessórios durante a produção, evoluindo para a tomada de decisão 
no início da cadeia de produção, levando em consideração, que, assim, o produto 
teria controle de qualidade no final da produção. Diante desse fato, o controle 
da qualidade só terá êxito com a responsabilidade de toda a organização.
Feigenbaum (1994) definiu o controle de qualidade como um sistema 
efetivo para integrar relativos ao desenvolvimento, manutenção e melhoria 
da qualidade a todos os grupos da organização, de forma a habilitar áreas 
essenciais da empresa, como marketing, engenharia, produção e serviços, 
a desenvolver suas atividades a um nível mais econômico possível, com a 
finalidade primeira de atender, plenamente, as necessidades do consumidor.
Para Defeo e Juran (2015) , o controle é um processo gerencial universal 
que visa garantir que todos os processos operacionais mais importantes se-
jam estáveis, de modo a evitar mudanças adversas e garantir que as metas 
de desempenho planejadas sejam atingidas. Esse controle inclui controle de 
produtos, serviços, processos e instalações.
Na Figura 1, Juran (2015) expõe duas zonas de controle. A primeira mostra 
que o processo está teoricamente “controlado”, porém, está sendo conduzido 
em um nível inaceitável de desperdício. Então o autor diz que para passar para 
um nível de maior controle e desempenho, com menos desperdícios e, também, 
sem picos esporádicos, deve-se ter melhoria ao invés de mais controle, ou seja, 
ações para modificar o nível de desempenho do processo.
Controlando a qualidade2
Figura 1. Níveis de controle de qualidade.
Fonte: Adaptada de Juran e Defeo (2015).
Lições aprendidas
Tempo
Nova zona de
controle de qualidade
In
íc
io
 d
as
op
er
aç
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Cu
st
o 
da
 m
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e
0
0
20
40
Pico eventual
Zona original de controle
de qualidade
Desperdício crônico
(uma oportunidade para melhoria)
M
el
ho
ria
da
 q
ua
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ad
e
Planejamento 
da qualidade 
Controle da qualidade 
(durante operações)
Com o novo nível de desempenho alcançado, torna-se necessária maior 
rigidez, estabelecendo novos controles e melhoria contínua para impedir que 
retorne ao nível anterior ou um nível pior ainda. 
Redução da variabilidade do processo
Campos (1992) disse que, para o controle da qualidade, é fundamental a organi-
zação ter processos padronizados. A execução em conjunto dos procedimentos 
que compõem o controle de qualidade possibilita a mesma atividade para um 
determinado produto ou serviço, o que dá à organização o padrão desejado 
(SITKIN; SUTCLIFFE; SHROEDER, 1994).
Quando o processo chega ao nível padrão de executar todas as tarefas e 
procedimentos até o produto ou serviço acabado, o foco passa a ser revisar 
essas tarefas e procedimentos com o intuito de identificar possíveis pontos de 
melhoria no processo de maneira que fique mais eficiente e eficaz, reduzindo 
ou até mesmo acabando com os defeitos de fabricação. O controle realizado 
dessa forma ajuda, também, a melhoria na qualidade do produto, impedindo 
que falhas que acontecem no início dos processos passem adiante.
3Controlando a qualidade
Teboul (1991) apud Bartz (2007), na tentativa de diminuir as variações 
em um processo de fabricação, propôs o implemento de inciativas baseadas 
na prevenção, como mostra a Figura 2. O processo de controle pode evoluir 
mesmo que as causas comuns, de defeitos, já estejam controladas.
Figura 2. Impacto na redução da variabilidade na evolução do processo.
Fonte: Adaptada de Teboul (1991 apud BARTZ, 2007).
Processo
controlado
(tratamento das
causas especiais)
Processo fora
de controle
(presença de
causas especiais)
Amostra 1
Amostra 2
Amostra 3
Limite 
de controleMedida de uma
característica
Novo limite
de controle
Processo
controlado
(redução da
dispersão)T
em
po
A Figura 2 anterior mostra que o tempo e o aperfeiçoamento contínuo do 
processo reduz de modo satisfatório a dispersão de dados. A estabilidade do 
processo está atrelada ao controle de qualidade e à mudança nos níveis de 
desempenho esperados (JURAN; GODFREY, 1998). Kume (1993) diz que o 
princípio de que os defeitos diminuirão conforme as variações sejam reduzidas 
é válido independentemente do processo em estudo.
A qualidade está diretamente relacionada com a entrega de produtos em 
conformidade nos processos, ou seja, produtos que estejam dentro dos requisitos 
e necessidades especificados. Para isso, como foi abordado até aqui, o controle 
de qualidade nos processos torna-se útil, porém, deve-se ter cuidado com o 
Controlando a qualidade4
dinamismo dos processos e requisitos, pois, com o tempo, terão mudanças e, 
com isso, os controles também deverão sofrer reparos.
Capacidade de processos e pirâmide de controle
Pode-se definir a capacidade de um processo como sendo algo intrínseco do 
processo, ou seja, a capacidade de um determinado processo em produzir 
determinados equipamentos idênticos, por um período longo de tempo com 
determinadas especificações e características desejáveis. Tem como um dos 
objetivos analisar se o processo será ou não viável e autossustentável para 
a organização. Para Defeo e Juran (2015), a capacidade dos processos é um 
dos conceitos mais importantes no processo de planejamento de qualidade 
e controle dele. Segundo Silveira ([2013]), é a partir da avaliação de viabili-
dade e sustentabilidade que o fabricante terá que decidir se continuará com 
a produção, alterará o processo ou até mesmo cancelará. Para isso, existem 
indicadores que auxiliam, como a capacidade de processo (Cp) e o índice de 
capacidade de processo (Cpk).
Avaliar a capacidade de um processo é bastante importante, uma vez que 
permite quantificar a forma de como um processo pode produzir produtos 
aceitáveis. Como resultado, os gerentes e engenheiros de uma fábrica podem 
priorizar melhorias necessárias e identificar os processos que não precisam 
de atençãoimediata (SILVEIRA, [2013], documento on-line).
Avaliação da capacidade do processo
A avaliação da capacidade de um processo é feita por uma estrutura conhecida 
como análise de capacidade do processo (ACP). Essa estrutura é definida, 
segundo Silveira ([2013]), como um método de melhoria em que são anali-
sadas e avaliadas características de um determinado produto com o objetivo 
de determinar qual a capacidade que o processo necessita ter para satisfazer 
as características e as especificações em estudo. A maneira mais comum de 
conseguir essa análise é por meio dos índices de capacidades (IC). Os ICs são 
índices específicos que comparam saídas dos processos reais com os limites 
de especificações para uma determinada característica. Ou seja, mostra qual 
a real capacidade do processo em cumprir a sua função requerida e traduzir 
em um produto de qualidade, satisfazendo as necessidades exigidas. Os ICs 
mais comuns são Cp e Cpk.
5Controlando a qualidade
Medição de Cp e Cpk
A Cp e o Cpk são índices que apontam se o processo está fabricando produtos dentro de 
uma faixa de especificação e assim indicam se a produtividade está o suficientemente 
aceitável. Esses índices são muito importantes na fase do desenvolvimento de produto, 
pois nessa fase inicial, a análise do histórico dos índices de capacidade de peças similares 
pode permitir que sejam escolhidos processos e especificações coerentes que sejam 
eficazes estatisticamente. Adicionalmente, eles também se fazem importantes durante 
a homologação do processo, pois podem revelar processos problemáticos antes da 
entrada de produtos na linha de produção.
Para fazer o estudo de capacidade e desempenho, é necessário medir e identificar 
as diferentes fontes de variabilidade do processo, ou seja, é necessário que o processo 
esteja sob controle estatístico de processo. Os conceitos de estatística deverão ser 
utilizados para separar os efeitos da variabilidade das chamadas “causas comuns” 
(inerentes ao processo) das “causas especiais” (derivadas de variáveis específicas e 
controláveis).
Fonte: Silveira ([2013]). 
Para ver um exemplo de cálculo dos índices Cp e Cpk, acesse o link: 
https://goo.gl/dqvKgz
Pirâmide de controle
As organizações têm diversos itens que andam em conjunto para que a empresa 
possa atingir a qualidade total. Esses itens são compostos por: compra da 
matéria-prima, sua venda, baixa de estoque, fornecedores, controle de custo, 
desenvolvimentos de produtos e processos, relações entre funcionários, entre 
tantos outros objetos, que um só gestor não consegue acompanhar e resolver 
todos simultaneamente (DEFEO; JURAN, 2015). 
Em virtude disso, a pirâmide de controle surgiu para que esses trabalhos 
fossem divididos tendo como plano de delegação o nível hierárquico apre-
sentado na Figura 3 a seguir.
Controlando a qualidade6
Figura 3. Pirâmide de controle.
Fonte: Defeo e Juran (2015).
Controles executivos:
balanced scorecard
Controle
de macroprocessos
por gestores
Controle pelos 
trabalhadores
Controle automatizado
Nota-se que o uso da pirâmide, a gestão da qualidade, proporciona um envol-
vimento integral da organização, em que tudo parte de uma base sólida e vai se 
transferindo de nível em nível, até atingir o topo, onde encontra-se o líder maior.
Assim, a pirâmide de controle é um processo de gestão descentralizada. 
Segundo Drucker (1999), a gestão descentralizada é um conjunto de princí-
pios e processos que permitem o envolvimento dos colaboradores na tomada 
de decisão, para tanto, os colaboradores precisam ter acesso à informação 
e ao controle de execução para que eles possam participar na resolução de 
problemas, por exemplo.
Investir nos funcionários para garantir uma gestão menos centralizada pode trazer vários 
benefícios, dentre eles a velocidade e a produtividade, mas existe outro benefício que 
tem ligação com o clima da empresa: as pessoas gostam de receber responsabilidades 
e ter poder de decisão (DAFT, 2005). 
7Controlando a qualidade
Entretanto, para se atingir a qualidade total desejada, é necessário que as 
partes evolvidas tenham clareza dos requisitos e das suas responsabilidades. 
Além disso, a gestão deve assegurar que o controle respeite as frequências 
planejadas e cumpram seu papel da melhor forma possível. Para que isso 
ocorra, é preciso ter um acompanhamento (DEFEO; JURAN, 2015).
Conclui-se que com o uso da pirâmide, o controle da qualidade se torna 
mais efetivo, uma vez que se trata de um processo descentralizado, ou seja, 
com controles automatizados nas operações de rotinas. Quando os colabora-
dores operacionais são capacitados e responsáveis para fazer intervenções e 
quando a sistematização dos indicadores para decisões vitais fica a cargo da 
direção, o processo flui de maneira mais conjunta, em menos tempo e com 
maior eficiência.
Níveis hierárquicos do processo de 
controle de qualidade
A pirâmide da qualidade é dividida nos seguintes níveis hierárquicos (co-
meçando pela base): controle automatizado; controle pelos trabalhadores; 
controle de macroprocessos por gestores; e controles executivos: balanced 
scorecard.
O controle automatizado também pode ser chamado de controle pela tec-
nologia que não se utiliza de meios humanos, fica na base da pirâmide.
Junto aos ciclos de feedback, há os processos à prova de erro que atuam sem 
a interferência humana, exceto para a manutenção das instalações. Segundo 
Defeo e Juran (2015), esses processos não humanos geram controle sobre 
a maioria das coisas, uma vez que os itens são controlados e monitorados 
exclusivamente pela tecnologia e o controle funciona em tempo real.
Esse é o único nível da pirâmide que não necessita da intervenção humana. 
O controle de qualidade se dá por bilhões de cifras que em suas sequências 
provocam o efeito desejado. Entretanto, com cifras tão gigantescas, as opor-
tunidades para erro são enormes (DEFEO; JURAN, 2015).
Por isso, é necessário haver um ciclo de feedback para que haja uma pe-
quena taxa de erros. Radman e Wagner (1988) apontam os três processos que 
envolvem esse ciclo:
Controlando a qualidade8
 � Um processo de seleção de alta fidelidade que encaixa as “letras” certas, 
usando combinações químicas do tipo chave e fechadura.
 � Um processo de revisão para a leitura da letra mais recente, e sua 
remoção se estiver incorreta.
 � Um processo de ação corretiva para retificar os erros detectados.
É viável incumbir aos trabalhadores muitas das decisões de controle de 
qualidade. Para Juran e Defeo (2015), a incumbência das decisões designam 
benefícios importantes nas relações humanas e na direção das operações.
Defeo e Juran (2015) apontam os seguintes principais benefícios: redução 
do ciclo de feedback; aumento do sentimento de propriedade dos trabalhadores 
em relação aos processos operacionais, muitas vezes referido como empode-
ramento; e liberação dos supervisores e líderes para dedicarem seu tempo ao 
planejamento e à melhoria.
Ao se ter como base toda a gestão da organização nos macroprocessos, é 
possível ter um amplo controle de processos naturalmente, entre eles: otimiza-
ção do tempo; facilidade na hora de tomar decisões; foco total em processos; 
e acompanhamento de KPIs de processo (MAIS CONSULTORIA, 2017). 
O que é KPIs? KPIs significa “indicadores chave de performance”. São indicadores especí-
ficos que medem a eficiência dos processos da organização (MAIS CONSULTORIA, 2017). 
Os gestores devem evitar se envolver muito na tomada de decisões sobre o 
controle de qualidade. Segundo Defeo e Juran (2015), as principais atribuições 
dos gestores são:
 � Tomar as poucas decisões vitais.
 � Oferecer critérios para distinguir as poucas decisões vitais das demais. 
Como exemplo, veja o Quadro 1 a seguir.
 � Delegar as restantes sob um processo de tomada de decisão que fornece 
as ferramentas e o treinamento essenciais.
9Controlando a qualidade
Fonte: Adaptado de Juran e Defeo (2015).
Nos níveis operacionais Nos níveis gerenciais
Metas de controleCaracterísticas de 
produtos e processos 
em especificações e 
procedimentos
Foco empresarial, poder 
de venda dos produtos 
e competitividade
Sensores Tecnológicos Sistemas de dados
Decisões a serem 
tomadas
Conformidade ou não? Satisfaz as necessidades 
dos clientes ou não?
Quadro 1. Contraste do controle de qualidade em dois níveis: operacional e alta gerência
O que é balanced scorecard? “O conceito de balanced scorecard (BSC) pode ser definido 
como um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das 
empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em 
objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas” (PAULILLO, 2018, documento 
on-line). Observe a Figura 4 a seguir.
De acordo com Lochini (2013), no topo da pirâmide deve haver um incentivo 
por porte da liderança, a qual deve criar subsídios para que a qualidade seja 
estabelecida em todos os níveis da empresa.
Conclui-se que, ao se identificar as principais atribuições e responsabili-
dades dos diferentes níveis hierárquicos no processo de controle da qualidade, 
a qualidade deve ser defendida no topo da pirâmide, entretanto, sua base 
deve estar fixa e enraizada, uma vez que é na base que existe a automação da 
organização, que é a que constrói um alicerce sólido para que a pirâmide se 
constitua e se fundamente.
Controlando a qualidade10
Figura 4. O modelo balanced scorecard.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1992).
Perspectiva �nanceira
Objetivo Indicadores
Perspectiva
processos internos
Objetivo Indicadores
Perspectiva aprendizagem
e conhecimento
Objetivo Indicadores
Perspectiva clientes
Objetivo
Como somos vistos
pelos nossos clientes
Como nos veem os
nossos investidores?
Em que processos
teremos de ser
excelentes?
Somos capazes de
continuar a melhorar
e a criar valor?
Indicadores
1. O número de atividades a serem 
controladas em uma empresa é 
enorme: políticas de preços, relações 
com fornecedores, controles de 
custos, estoques, projetos de novos 
produtos, etc. Não é funcional 
centralizar todos esses controles 
em poucas lideranças, sendo uma 
alternativa para tal a divisão desse 
trabalho em uma pirâmide de 
controle. Na base dessa pirâmide 
estão os controles automatizados. 
Em que consistem esses controles?
a) São controles realizados 
pelos trabalhadores após 
os ciclos de feedbacks.
b) São processos sem intervenção 
humana monitorados por 
ferramentas tecnológicas e 
acompanhados em tempo real.
c) São os controles contemplados 
no balanced scorecard (BSC).
d) São os controles vitais realizados 
pelos escalões gerenciais.
e) São controles administrativos 
relacionados aos aspectos 
financeiros e comerciais.
11Controlando a qualidade
2. A capacidade dos processos é um 
dos conceitos de conformidade 
e controle mais importantes no 
processo de planejamento da 
qualidade. Sobre capacidade de 
processos, é CORRETO afirmar que:
a) a aplicação prioritária desse 
conceito ocorre durante a 
operação dos processos.
b) todos os processos operacionais 
têm uma uniformidade inerente 
na produção de produtos, 
porém essa uniformidade não 
pode ser quantificada para os 
estágios de planejamento.
c) a uniformidade inerente 
aos processos operacionais 
contribui para a elaboração 
do planejamento, ainda 
que não tenha relação com 
as metas do processo.
d) quanto maior a estabilidade e a 
uniformidade do processo, maior 
a necessidade de mensuração 
e manutenção frequentes.
e) os responsáveis pelo 
planejamento do controle 
da qualidade devem ter uma 
rigorosa compreensão do 
conceito de capacidade de 
processo e sua aplicação em 
ambas as áreas de planejamento, 
tanto dos processos operacionais 
como dos controles.
3. A conformidade do processo será 
validada pela interpretação das 
diferenças observadas entre o 
desempenho real e as metas do 
processo. Quando o desempenho 
atual for diferente das metas 
projetadas, deve-se buscar as causas. 
Sobre causas comuns e especiais de 
variação, é INCORRETO afirmar que:
a) causas especiais são tipicamente 
eventuais e muitas vezes têm 
origens em variáveis individuais.
b) elas também são conhecidas 
como causas atribuíveis e 
não atribuíveis de variação.
c) as inconformidades de processos 
observadas geralmente se 
originam por uma dessas duas 
formas: a mudança observada é 
causada pelo comportamento 
de uma variável importante no 
processo (ou pela entrada de 
uma nova variável importante) ou 
a mudança observada é causada 
pela inter-relação de diversas 
variáveis menores no processo.
d) causas comuns são tipicamente 
eventuais e muitas vezes têm 
origens em causas individuais.
e) causas comuns, em razão da 
inter-relação entre múltiplas 
variáveis menores, são mais 
difíceis de diagnosticar.
4. A diretoria ou o grupo de gerentes 
que compõem a hierarquia 
gerencial será responsável pelo 
controle dos macroprocessos, 
o que representaria o topo da 
pirâmide de controle. Sobre os 
controles realizados pela hierarquia 
gerencial, é CORRETO afirmar que:
a) devem evitar critérios para 
distinguir as decisões vitais 
das demais decisões.
b) delegar as decisões que não 
sejam vitais, mediante um 
processo de tomada de decisão 
que forneça as ferramentas e 
o treinamento essenciais.
c) esses líderes devem se envolver 
de maneira aprofundada na 
tomada de decisões sobre 
o controle de qualidade.
Controlando a qualidade12
d) tomar muitas decisões vitais.
e) centralizar a tomada de decisões.
5. Sobre o planejamento voltado 
para o controle e, em especial, os 
pontos "críticos para a qualidade 
(CTQ): clientes e suas necessidades”, 
é INCORRETO afirmar que:
a) esse planejamento busca 
transpor a lacuna da 
falta de contato entre os 
colaboradores e os clientes.
b) o objetivo do planejamento 
voltado para o controle é 
oferecer o sistema (os conceitos, 
a metodologia e as ferramentas) 
para que os colaboradores 
possam manter estáveis os 
processos operacionais.
c) o planejamento do controle 
das atividades fundamentais 
fica, tradicionalmente, sob 
responsabilidade daqueles que 
planejam os processos gerenciais.
d) inclui informações para as 
equipes operacionais sobre as 
necessidades dos clientes.
e) o planejamento do controle 
já foi designado às equipes de 
desenvolvimento de produtos, 
aos engenheiros ou especialistas 
da qualidade, às equipes 
multifuncionais de design, aos 
supervisores de departamentos e 
aos trabalhadores operacionais.
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