Apresentaçao_GPQ

Prévia do material em texto

Projeto em Gestão
de Produção
GESTÃO DA PRODUÇÃO E DA QUALIDADE
CAPÍTULO 4
Gestão da produção e da qualidade01
SUMÁRIO
Projeto em Gestão de Produção
Introdução: O que é projeto?
Aspectos dos projetos;
Tipos de Projetos;
Gestão da Produção e da Qualidade 02
Projeto de Produtos e Serviços
Introdução;
Etapas de um projeto de
produto/serviço;
Benefícios de um projeto
interativo;
O QUE É PROJETO?
NÃO HÁ NENHUMA DEFINIÇÃO UNIVERSAL DE "PROJETO"
03
"Projeto é o processo conceitual através do qual
algumas exigências funcionais de pessoas,
individualmente ou em massa, são satisfeitas
através do uso de um produto ou de um sistema que
representa a tradução física do conceito."
Fonte: Sir Monty Finneston (1987) apud Slack (2002)
OBJETIVO
Satisfazer as necessidades dos consumidores
ÁREA DE APLICAÇÃO
Pode ser aplicado para produtos (serviços) ou a sistema
(processos)
ATIVIDADE
É um processo de transformação
INÍCIO E FIM
Tem seu início a partir de um conceito e finaliza com a
tradução em uma especificação que possa ser
produzido.
O QUE É PROJETO?
04
SATISFAZER AS NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES
Projetista de produtos
Elaboração de projetos
esteticamente agradáveis e que
atendam ou que possam exceder as
expectativas dos consumidores.
Elaboração de produtos confiáveis,
bons e que sejam fabricados de
maneira rápida e fácil.
Projetista de serviços
Estruturam um serviço que os
clientes percebam que atendam
suas expectativas. Além disto,
deve estar dentro da capacidade
de operação da produção e à um
custo razoável.
Objetivo mais importante
A atividade de um projeto em produção tem como objetivo mais importante: prover produtos, serviços e processos
que satisfarão aos consumidores
05
Projetista de processos
Desempenha o estudo ou projeto de
um processo que tenha impacto
significativo na produção para
atender as necessidades dos
consumidores. Análise da capacidade
de produção, local, tecnologia e
satisfação aos consumidores.
SATISFAZER AS NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES
06
Fonte: Slack (2002)
PROJETO DE PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS
SÃO ATIVIDADES DISTINTAS?
Trata-se os dois tipos de projeto como atividades
separadas. Entretanto, elas são inter-relacionadas.
Então não devemos tratá-lo como atividades
distintas. 
Interesses em comum!
Pequenas modificações em produtos ou serviços
implicam mudanças em toda uma estrutura do
processo. O reverso também é valido.
Isto porque ocorre a sobreposição das atividades.
07
PROJETO DE PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS
08
Fonte: Slack (2002)
A atividade do projeto como um processo de transformação
 09
Relembrando o primeiro seminário...
Entrada (Input) Saída (Output)
Transformação
PROJETO DE PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS
10
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
Transformação
Recursos que devem ser
transformados
Informação - Técnica
Informação - Marketing
Informação - Tempo
Recursos transformados
Pessoal e equipamentos
de projeto e técnico
Produtos finalizados possuem:
Alta Qualidade
Produzidos com rapidez
Entregues com confiabilidade
Produzidos com flexibilidade
Baixo Custo
DA CONCEPÇÃO À
ESPECIFICAÇÃO
Elaboração de projetos
O Funil do Projeto
Ideia mal definida → Refino da ideia → Detalhe → Produto final
Consequências da sequência da elaboração dos projetos
Reduz o número de opções: Redução da incerteza e número de
alternativas;
Mudanças ao longo do projeto: No início → Baixo Custo; No final
→ Alto custo para mudanças.
Metodologias semelhantes
→ Design Thinking e possível introdução das metodologias ágeis.
11
FUNIL DO PROJETO
12
Fonte: Slack (2002)
AVALIAÇÃO DAS
OPÇÕES DE
PROJETO
13
AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES DE PROJETO
"Nunca houve um período melhor para ser
uma indústria revolucionária. De forma
inversa, nunca houve período mais perigoso
para ser complacente ... A linha divisória
entre ser um líder e ser um retardatário,
hoje, é medida em meses ou poucos dias, e
não mais em décadas."- Garry Hamel,
Presidente, Strategos (1998).
14
É um ingrediente essencial;
CRIATIVIDADE
AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES DE PROJETO
15
A viabilidade da opção de
projeto - podemos fazê-la?
A aceitabilidade da opção de
projeto - queremos fazê-la?
A vulnerabilidade de cada opção
de projeto - queremos correr o
risco?
Categorias de critérios de projeto:
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Em projeto, avaliação significa avaliar o valor ou a
importância de cada opção do projeto, de forma que possa
ser escolhida uma.
AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES DE PROJETO
16
Temos as habilidades (qualidade dos
recursos) para realizar essa opção? 
Temos a capacidade organizacional
(quantidade de recursos) para
realizar essa opção? 
Temos os recursos financeiros para
realizar essa opção? 
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO: VIABILIDADE
AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES DE PROJETO
17
A opção satisfaz aos critérios de
desempenho que o projeto está
tentando atingir? 
A opção dá um retorno financeiro
satisfatório? 
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO: ACEITABILIDADE
AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES DE PROJETO
18
Entendemos todas as
consequências da adoção da opção?
Sendo pessimista, o que poderia
"sair errado" se adotássemos a
opção? Quais seriam as
consequências se tudo desse
errado?
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO: VULNERABILIDADE
19
Figura: Categorias gerais de critérios de avaliação de opções de projeto. 
Fonte: Slack (2006)
AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES DE PROJETO
20
Simulação Projeto ecológico
Momento em que
podem surgir ideias e
possibilidades podem
ser exploradas. 
Questões ambientais
devem ser
consideradas no
projeto.
QUATRO
ASPECTOS DO
PROJETO
21
QUATRO ASPECTOS DO PROJETO
 22
Criatividade Complexidade CompromissoEscolha
Exige a criação de
algo que não exista
antes
Envolve decisões
sobre grande número
de parâmetros e
variedades 
Exige fazer escolhas
entre as diversas
soluções possíveis
para um problema
Exige o
balanceamento de
requisitos múltiplos e
algumas vezes
conflitantes 
EFEITO VOLUME
- VARIEDADE NO
PROJETO
23
EFEITO VOLUME - VARIEDADE NO
PROJETO
 24
Diferença entre atividade de projeto
de cada setor; 
Fatores mais significativos: volume e
variedade;
EFEITO VOLUME - VARIEDADE NO
PROJETO
 25
OPERAÇÕES PRODUTIVAS PODEM VARIAR:
Volume alto/baixo de produtos ou serviços
Variedade alta/baixa de produtos ou serviços
Dimensões
dependentes entre
si!
EFEITO VOLUME - VARIEDADE NO
PROJETO
Operação fabril;
Serviço médico;
Dentro de um mesmo setor, operações produtivas
diferentes podem adotar abordagens diferentes para
projetar seus produtos, serviços e processos:
Diferentes posições de volume - variedade de suas
operações.
 26
EFEITO VOLUME -
VARIEDADE NO PROJETO 
VOLUME E VARIEDADE INFLUENCIAM
OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Qualidade;
Rapidez;
Confiabilidade;
Flexibilidade;
Custo.
 27
EFEITO VOLUME -
VARIEDADE NO PROJETO 
VOLUME E VARIEDADE INFLUENCIAM
A QUALIDADE
Baixo volume e alta variedade:
qualidade refere-se ao desempenho e 
 à especificação do produto ou
serviço;
Alto volume e baixa variedade:
qualidade refere-se a conformidade
com um padrão predefinido.
 28
EFEITO VOLUME -
VARIEDADE NO PROJETO 
VOLUME E VARIEDADE INFLUENCIAM
A RAPIDEZ
Baixo volume e alta variedade: rapidez
significa um prazo de entrega
negociado individualmente;
Alto volume e baixa variedade: rapidez
significa entrega imediata.
 29
EFEITO VOLUME -
VARIEDADE NO PROJETO 
VOLUME E VARIEDADE INFLUENCIAM
A CONFIABILIDADE
Baixo volume e alta variedade: confiabilidade
significa uma entrega no prazo;
Alto volume e baixa variedade: normalmente,
nesses casos, ocorre um fornecimento
contínuo do produto ou serviço, dessa forma,
confiabilidade significa ter sempre
disponibilidade.
 30
EFEITO VOLUME -
VARIEDADE NO PROJETO 
VOLUME E VARIEDADE INFLUENCIAM
A FLEXIBILIDADE
Baixo volume e alta variedade: é
necessário se ter uma flexibilidade no
produto ou serviço;
Alto volume e baixa variedade: é
necessário se ter uma flexibilidade no
volume de produto ou serviço, para
atender à demanda. 
 31
EFEITO VOLUME -
VARIEDADE NO PROJETO 
VOLUME E VARIEDADE INFLUENCIAM
O CUSTO
Baixovolume e alta variedade: o custo
é variável;
Alto volume e baixa variedade: o custo
é constante.
 32
 33
PRÁTICA DA ARQUITETURA EMPRESA FORNECEDORA DE
ELETRICIDADE
QUALIDADE: 
 34
PRÁTICA DA ARQUITETURA EMPRESA FORNECEDORA DE
ELETRICIDADE
QUALIDADE: Desempenho de especificação Conformidade ao padrão
 35
PRÁTICA DA ARQUITETURA EMPRESA FORNECEDORA DE
ELETRICIDADE
QUALIDADE: Desempenho de especificação Conformidade ao padrão
RAPIDEZ: Tempo de espera negociado Entrega imediata
CONFIABILIDADE: Entrega no prazo Disponibilidade
 36
PRÁTICA DA ARQUITETURA EMPRESA FORNECEDORA DE
ELETRICIDADE
QUALIDADE: Desempenho de especificação Conformidade ao padrão
RAPIDEZ: Tempo de espera negociado Entrega imediata
CONFIABILIDADE: Entrega no prazo Disponibilidade
FLEXIBILIDADE:
 37
PRÁTICA DA ARQUITETURA EMPRESA FORNECEDORA DE
ELETRICIDADE
QUALIDADE: Desempenho de especificação Conformidade ao padrão
RAPIDEZ: Tempo de espera negociado Entrega imediata
CONFIABILIDADE: Entrega no prazo Disponibilidade
FLEXIBILIDADE: Flexibilidade do produto/serviço Flexibilidade de volume
CUSTO: Variável Constante
 38
Fonte: Slack (2006)
Figura: impacto da posição volume - variedade de uma operação sobre
diferentes aspectos de suas atividades de projeto
OPERAÇÕES
Atividades de
 projeto
Objetivos de
Desempenho
VOLUME 
VARIEDADE
Diferentes Abordagens
TIPOS DE PROCESSO 39
TIPOS DE PROCESSO
Manufatura Serviços
Processos de:
- Projeto;
- Jobbing;
- Lotes ou Bateladas;
- Produção em massa;
- Contínuos;
- Serviços profissionais;
- Lojas de Serviço;
- Serviços em massa.
V
ol
um
e
V
ar
ie
da
de
40
Volume
V
ar
ie
da
de
Lotes ou Bateladas
Jobbing
Em Massa
Projeto
Contínuo
PROCESSOS DE
MANUFATURA
41
PROCESSOS DE
PROJETO
Execução pode ser alterada no decorrer
do processo.
3.
Customizados e específicos;1.
Demandam um longo tempo para
serem realizados;
2.
Exemplos:
42
PROCESSOS DE
JOBBING
Parecidos com o processo de
projetos, mas compartilham recursos
de operação;
1.
Demandam atenção à
especificidades;
2.
Exemplos:
Mais itens e em menor tamanho,
geralmente únicos.
3.
43
PROCESSOS EM LOTES
OU BATELADAS
Cada lote produz um produto único e
em quantidade alta;
1.
Mais versátil dentro do panorama volume
vs. variedade.
3.
Podem ser repetitivos;2.
Exemplos:
44
PROCESSOS DE
PRODUÇÃO EM MASSA
Operações repetitivas e previsíveis;1.
Variedade estreita e volume alto.2.
Exemplos:
45
PROCESSOS
CONTÍNUOS
Tecnologias inflexíveis, capital intensivo,
fluxo previsível.
3.
Produz durante grandes intervalos de
tempo - volumes muito altos;
1.
Produção precisa atender a uma
elevada demanda de mercado;
2.
Exemplos:
46
Volume
V
ar
ie
da
de
Lojas de
Serviço
Serviço
em Massa
Serviços
Profissionais
PROCESSOS DE SERVIÇO
47
SERVIÇOS
PROFISSIONAIS
Alto contato com o cliente - grande
demanda de pessoal;
1.
Grande adaptabilidade às
necessidades do cliente
2.
Ênfase no processo e não no produto;3.
Exemplos:
48
LOJAS DE SERVIÇO
Combinação entre atendimento pessoal,
mais utilização de equipamentos e ênfase
no processo.
3.
Contato intermediário com o cliente;1.
Maior volume de clientes, autonomia
intermediária do pessoal;
2.
Exemplos:
49
SERVIÇOS EM MASSA
Pessoal deve seguir procedimentos pré-
estabelecidos.
3.
Muitos clientes, contato limitado e
pouca personalização;
1.
Grande utilização de equipamentos,
ênfase no produto;
2.
Exemplos:
50
MATRIZ PRODUTO-PROCESSO
- Limitação na classificação de tipos de
processo;
-A maior parte das operações distribui-se
na diagonal da matriz (Hayes e
Wheelwright);
-Direita: processos mais flexíveis e com
mais custo, não padronizados;
-Esquerda: processos menos flexíveis e
com menos custo, padronizados.
51
Fonte: Slack (1999).
Projeto de Produtos
e Serviços
GESTÃO DA PRODUÇÃO E DA QUALIDADE
CAPÍTULO 5
Gestão da produção e da qualidade52
INTRODUÇÃO
Produtos e serviços são
usualmente a primeira coisa que
os clientes vêem em uma
empresa;
É importante que o projeto da
produção destes seja feito para
atender as expectativas e
necessidades dos clientes;
Gerentes de produção:
responsabilidade do sucesso do
desenvolvimento do produto ou
serviço.
53
VANTAGEM COMPETITIVA DO BOM
PROJETO
O objetivo de projetar produtos e serviços
é satisfazer aos consumidores, atendendo
a suas necessidades e expectativas atuais
e/ ou futuras.
1. Melhora a competitividade da organização.2.
Ponto em comum começo e fim de um projeto: 
 O CONSUMIDOR
3.
Fonte: Slack versão compactada (1999).
54
O QUE É PROJETADO EM UM PRODUTO
OU SERVIÇO?
 Todos os produtos e serviços têm três aspectos:
 
Processo
A relação entre os
componentes dos produtos
e serviços
Pacote de Produtos e Serviços
Conjunto de "componentes" que
proporcionam os benefícios
Conceitos
 Conjunto de beneficios
 55
Conceito de Produto ou
Serviço
Quando os clientes compram
um produto estes não
compram apenas um produto
ou serviço. Na verdade, estes
estão comprando um
conjunto de benefícios
esperados para atender a
suas necessidades e
expectativas 
 56
CLIENTES COMPRAM
"CONCEITOS"
Um gabinete atraente;
Caberá em um espaço normalmente disponível
na área de serviço de casas e apartamentos;
Proporcionará os meios de limpar as roupas
durante um longo período de tempo;
No conforto da própria casa do consumidor
Exemplo: Máquina de lavar
CLIENTE COMPRAM
"CONCEITOS"
57
Um ambiente atraente;
Consumir uma refeição saborosa e
apresentada;
Uma atmosfera relaxante
Exemplo: Refeição em um
restaurante
CLIENTE COMPRAM
"CONCEITOS"
58
Produto sugere um objeto físico tangível, como
uma máquina de lavar ou um relógio;;
O CONCEITO COMPREENDE UM PACOTE
DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
 Serviço significa uma experiência mais
intangível, como uma noite em um restaurante
ou clube noturno;
Pacote
Um conjunto de produtos e serviços
componentes para projetar qualquer coisa;
 produtos como "comidas" e "bebidas";
 serviços como "o fornecimento da comida à mesa" e "a atenção do garçom ou garçonete".
o produto, que é "a própria máquina de lavar";
 serviços como "garantias", "serviços pós- venda",etc
 Essenciais
Complementares
59
O CONCEITO COMPREENDE UM PACOTE
DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
As organizações podem oferecer diferentes pacotes e, fazendo
isso, projetam produtos ou serviços diferentes.
O pacote de componentes de um produto, serviço ou processo
são os ingredientes do projeto. Para transformá-los em um
projeto final, eles necessitam ser conectados de alguma forma
para ter o relacionamento entre eles formalizado.
Fonte: IFood
60
Especificação 
O resultado da atividade de projeto é uma
especificação bem detalhada do produto ou
serviço. 
Conceito Global
Especificando a forma, a função e o objetivo global
do projeto e os benefícios que trará)
Pacote
Especificando todo o conjunto de produtos e
serviços individuais que são necessários para
apoiar o conceito
ETAPAS DO PROCESSO
DO CONCEITO A ESPECIFICAÇÃO
Processo
O relacionamento entre produtos e serviços
componentes, que formam o "mecanismo" do
projeto
61
ETAPAS DO PROCESSO 
DO CONCEITO A ESPECIFICAÇÃO
 
As atividades de projeto passam
por diversas etapas:
Fonte: Slack versão compactada (1999)
62
GERAÇÃO DE CONCEITO
Fontes de ideias para conceitos de novos
produtos ou serviços
Da ideia ao Conceito
63
FONTES DE IDEIAS PARA CONSTRUÇÃO
DO CONCEITO
Ideias de funcionários
Ideias da equipe de pesquisa e
desenvolvimento
Análise de necessidade dos
consumidores
Ideias de clientes;
Ouvir os clientes;
Ideias provindas das atividades dos
concorrentes.
Fontes internas
Fontes externas
64
Fonte: Slack (2006)
DA IDEIA 
AO CONCEITO
IDEIAS não são o mesmo que CONCEITOS
Ideias precisam ser transformadas em conceitos de forma
que possam ser avaliadas e então operacionalizadas;
A diferença entre ideia e conceito dá-se pelo fato do
conceito ser uma declaração transparente que engloba a
ideia e também apresenta forma, função, objetivoe
benefícios globais;
Um conceito deve ser simples de entender, de realizar e de
vender.
65
Fonte: Slack (2006)
EXEMPLO:
TRANSFORMAÇÃO DE UMA IDEIA EM CONCEITO
66
IDEIAS
Fonte: Slack (2006)Fonte: Slack (2006)
TRIAGEM DO CONCEITO
Viabilidade, Aceitabilidade e Vulnerabilidade
Crivo do Marketing
Crivo de Produção
Crivo Financeiro
67
A viabilidade da opção de projeto – podemos
realizá-lo?
A aceitabilidade da opção de projeto – queremos
realizá-lo?
A vulnerabilidade de cada opção de projeto –
queremos correr o risco? 
Nem todos os conceitos gerados vão resultar em
novos produtos ou serviços;
O objetivo da etapa de Triagem de conceito é
considerar o fluxo de conceitos que emergiram e
avaliá-los quanto à critérios de projeto.
TRIAGEM DO 
CONCEITO
68
TRIAGEM DO 
CONCEITO
Crivo de Marketing
Crivo de Produção
Crivo Financeiro
Funil de
Projeto
69
Fonte: Slack (2006)
PROJETO PRELIMINAR
Especificar os produtos e serviços
componentes do pacote
Definir os processos para gerar o pacote
70
ESPECIFICAR OS COMPONENTES DO
PACOTE
 
Definir exatamente o que estará incluído no
produto ou serviço;
Definir a estrutura, isto é, a ordem na qual os
componentes devem ser reunidos e a lista de
materiais necessários
Conceito 
Definido e Aceitável
Projeto
Preliminar
71
EXEMPLO:
RELAÇÃO DE MATERIAIS E ESTRUTURA PARA UM
TELEFONE
 
 
72Fonte: Slack (2006)
Fonte: Slack (2006)
RELAÇÃO DE
MATERIAIS
ESTRUTURA
DEFINIR OS PROCESSOS PARA
GERAR O PACOTE
Diagrama de fluxo simples
Folhas de roteiro
Diagramas de fluxo de processo
Estrutura de processamento do cliente
Objetiva especificar como os processos reunirão
os vários componentes para produzir o produto
ou serviço final;
Há várias técnicas que podem ser empregadas
para documentar processos;
73Fonte: https://vidadeproduto.com.br/blueprint-de-servico/BLUEPRINT
DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
 
Fonte: Slack (2006)
DIAGRAMAS DE
FLUXO SIMPLES
74
Fonte: Slack (2006)
FOLHAS DE 
ROTEIRO
DIAGRAMAS DE
FLUXO DE PROCESSO
Processamento de
clientes
Fonte: Slack (2006)
AVALIAÇÃO E MELHORIA
DO PROJETO
Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
Engenharia de Valor (VE)
Métodos de Taguchi
75
DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE 
(QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)
Objetivo
"Assegurar que o projeto final de um produto ou serviço
realmente atenda às necessidades de seus clientes."
(SLACK, 2006)
Origens
Criada na década de 60 pelo japonês Yoji Akao;
Primeira indústria a aplicá-lo foi a Mitsubishi Heavy em
1972;
Em 1983 o método chega aos EUA sendo adotado
primeiramente pela Ford e a Xerox;
Usada amplamente pela Toyota e por seus fornecedores. 76
MATRIZ QFD "CASA DA QUALIDADE"
Características do Projeto "comos"
Como operacionalizar os requisitos dos
consumidores. Que características de
engenharia afetam os atributos
identificados pelos clientes?
Avaliação Competitiva
Desempenho do nosso produto com
relação aos concorrentes nos "quês"
estabelecidos pelos clientes.
Requisitos dos Consumidores "quês"
Atributos que os clientes consideram
importantes para o produto ou serviço.
77
MATRIZ QFD "CASA DA QUALIDADE"
Inter-relações "teto"
Correlações positivas e negativas entre
as características de projeto.
Avaliação Técnica
Importância absoluta e relativa de cada
característica de projeto. Grau de
dificuldade técnica para alcançar níveis
altos de desempenho.
Matriz de Relacionamento
Julgamentos de valor feitos pela equipe
de projeto sobre a correlação entre os
"quês" e os "comos".
78
79
Fonte: Slack (2006)
ENGENHARIA DE VALOR 
(VE - VALUE ENGINEERING)
Objetivo
"Tentar reduzir custos e prevenir quaisquer custos
desnecessários, antes de produzir o produto ou
serviço." (SLACK, 2006)
Análise de Pareto
Análise custo versus função
80
Objetivo
Direcionar de formas mais eficientes os esforços de melhoria
contínua. 
Princípio
80% das consequências advêm de 20% das causas.
Procedimento Formal
Examinar o objetivo do produto ou serviço, suas funções
básicas e suas funções secundárias.
ANÁLISE DE PARETO
81
ANÁLISE CUSTO VERSUS FUNÇÃO
Objetivo
Avaliar qual parte do custo é despendida nas funções
principais e nas secundárias.
82
Fonte: Slack (2006)
ANÁLISE CUSTO VERSUS FUNÇÃO
83
Fonte: Slack (2006)
MÉTODOS DE TAGUCHI
Objetivo
"O principal objetivo dos métodos de Taguchi é testar a
robustez de um projeto." (SLACK, 2006)
Fundamento
O produto ou serviço deve conseguir manter seu
desempenho em condições adversas extremas.
84
MÉTODOS DE TAGUCHI
Um hotel deveria ser capaz de lidar com
chegadas antecipadas.
Um telefone deveria trabalhar mesmo
quando tivesse caído no chão.
Necessita de uma carcaça resistente.
Uma pequena pizzaria deveria ser capaz
de lidar com repentino aumento no
fluxo de clientes
O trabalho do projetista é identificar todas as situações possíveis e verificar que o produto e o
serviço são capazes de lidar com todas essas incertezas.
85
Investigação de incertezas
Taguchi utiliza um procedimento estatístico
para determinar a melhor combinação de
fatores de projeto.
Função Perda
Expressão matemática que pode declarar o
valor monetário da consequência de
qualquer aperfeiçoamento em qualidade.
As perdas aumentam quadraticamente
conforme nos afastamos do valor nominal
(alvo do processo).
FUNÇÃO PERDA DE TAGUCHI
86
Fonte: ACC Metrologia
PROTOTIPAGEM E
PROJETO FINAL
Prototipagem Virtual
Projeto auxiliado por computador (CAD)
87
PROTOTIPAGEM
Transformar o projeto melhorado em um protótipo que possa ser testado.
Protótipos de produtos
Modelos manuais;
Simulações em computador.
Protótipos de serviços
Simulações em computador;
Implementação real do serviço em uma escala-piloto.
88
Prototipagem Virtual
Simulações baseadas em realidade virtual permitem o teste de
novos produtos e serviços, a visualização e planejamento dos
processos que os produzem.
Permite melhoramentos até o momento da
produção sem incorrerer em alto custo.
89
PROJETO AUXILIADO POR
COMPUTADOR 
(CAD - COMPUTER-AIDED DESIGN)
Criar e modificar desenhos de produtos;
Construir uma biblioteca de desenhos padronizados
de peças e componentes;
Modelagem em duas ou três dimensões;
Armazenar, recuperar e manipular dados de projeto
rapidamente;
Aumentar a produtividade do processo.
90
BENEFÍCIOS DO
PROJETO INTERATIVO
 
91
O que é o projeto interativo?
Ato de fundir o projeto de produtos / serviços
com o projeto do processo. 
Benefícios residem na redução do Time-To-Market (TTM)
e na melhora da qualidade de ambos os projetos.
Aumento da vantagem competitiva
92
O QUE A REDUÇÃO
DO TTM ACARRETA?
Mercadoria mais atualizada1.
Redução de custos2.
Antecipação do ponto de equilíbrio3.
93
Fonte: Slack (2006)
94
- Contraste com a abordagem tradicional (sequencial);
- Não é vantajoso esperar a finalização absoluta de uma etapa;
- Trabalho concorrente ou simultâneo;
- Aproveitamento das certezas das etapas anteriores;
- Comunicação efetiva;
- Engenharia simultânea;
- YAMAZOE, T.; BROUGHTON, T..
Fatores que podem reduzir o TTM
Desenvolvimento simultâneo1.
Fonte: Slack (2006)
95
Fatores que podem reduzir o TTM
2. Resolução rápida de conflitos
Redução da incerteza do processo
Fonte: Slack (2006)
96
Diversas funções estão envolvidas no processo global
de desenvolvimento (P&D, marketing, gerência da produção, etc.)
Tomam decisões que determinarão o projeto final / Existência própria
de cada função.
Questão organizacional: Quem domina? Funções ou projeto?
Fatores que podem reduzir o TTM
3. Estruturas organizacionais por projetos
97
Fatores que podem reduzir o TTM
3. Estruturas organizacionais por projetos
Para respondermos a pergunta anterior devemos
avaliar a gama de estruturas organizacionais que existem:
De acordo com HAYES, R. H., 
parece haver consenso que
para grandes projetos
a organização do tipo "força-
tarefa é mais efetiva em
reduzir o tempo total para o
lançamento e aumentar a 
qualidade do desenvolvimento.
 
Fonte: Slack (2006)
98
Motor Ford Zeta1.6 - Anos 90
Um dos projetos mais importantes da
Ford durante anos
Introdução de um novo material para o
tubo distribuidor
"Engenharia concorrente"
Resolução rápida de incertezas
Equipe de projeto
Representantes da Ford, Du Pont,
Dunlop, Dowty, Elring e Elm Steel
Estudo dos efeitos da vibração do
motor no tubo de distribuição
 99
EXEMPLIFICANDO
Uso de CAD
SLACK Nigel, CHAMBERS Stuart, HARLAND Christine,
HARRISON Alan, JOHNSTON Robert (2002) (2006).
Administração da produção. São Paulo: Editora Atlas. 
SLACK, N. et al. Administração da Produção versão
compactada. São Paulo. Atlas. 1999.
Qualiex. O QFD na prática. Disponível em:
<https://blogdaqualidade.com.br/o-qfd-na-pratica/>. Acesso
em 11 mar. 2021.
CAE. O que é Análise de Pareto. Disponível em:
<https://caetreinamentos.com.br/blog/ferramentas/analise-
pareto/>. Acesso em 11 mar. 2021.
ACC Metrologia - Engenharia de Medição. Qualidade é função de
todos: Um olhar mais profundo para seu processo utilizando
métodos de Taguchi. Disponível em:
<https://accmetrologia.com.br/qualidade-e-funcao-de-todos-
um-olhar-mais-profundo-para-seu-processo-utilizando-
metodos-de-taguchi/>. Acesso em 11 mar. 2021.
REFERÊNCIAS
100
OBRIGADO
Izabela de Oliveira Fontana RA: 754234
Larissa Jonaly Rodrigues RA: 754239
Leonardo Chaves Gomes RA: 758876
Milena Jimenes Manzolli Lopes Sanches RA: 744819
Pedro Henrique Cavalcante Pinto RA: 744828
Reginaldo Leandro Cuchaba RA: 744830
Ricardo G A Duarte RA: 758901