AS CONTRIBUIÇOES DO PROCESSO DE COACHING

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	FACULDADE DE SÃO BERNARDO DO CAMPO	
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ALAN RODRIGUES BARROS
BEATRIZ PIZZI BARBOSA
EDUARDO TADEU NASCIMENTO SANTIAGO
FARLEY SILVA SOUSA
IGOR DE SOUSA OLIVEIRA
KAROLAYNE AGUIAR DE OLIVEIRA
NATHALIA APARECIDA BARDELLI DOS SANTOS
SHEILA DE BARROS ALVES
 
AS CONTRIBUIÇÕES DO PROCESSO DE COACHING NO DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES PROFISSIONAIS SEGUNDO A PERCEPÇÃO DO COACHEE
São Bernardo do Campo
2020
ALAN RODRIGUES BARROS
BEATRIZ PIZZI BARBOSA
EDUARDO TADEU NASCIMENTO SANTIAGO
FARLEY SILVA SOUSA
IGOR DE SOUSA OLIVEIRA
KAROLAYNE AGUIAR DE OLIVEIRA
NATHALIA APARECIDA BARDELLI DOS SANTOS
SHEILA DE BARROS ALVES
AS CONTRIBUIÇÕES DO PROCESSO DE COACHING NO DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES PROFISSIONAIS SEGUNDO A PERCEPÇÃO DO COACHEE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no curso de Administração da Faculdade de São Bernardo do Campo, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Mestre Francisco Ferreira da Silva
São Bernardo do Campo
2020
 
 BARROS, Alan Rodrigues.
B276c As contribuições do processo de coaching no 
 desenvolvimento das competências, habilidades e atitudes 
 segundo a percepção do coachee./ Beatriz Pizzi Barbosa; 
 Eduardo Tadeu Nascimento Santiago; Farley Silva Sousa; 
 Igor de Sousa Oliveira; Karolayne Aguiar de Oliveira; 
 Nathalia Aparecida Bardelli dos Santos e Sheila de Barros 
 Alves. São Bernardo do Campo, 2020.
 109f. : il.
 Orientador: Prof. M.e Francisco Ferreira da Silva.
 Trabalho de conclusão de curso graduação(Administração)-
 FASB-Faculdade de São Bernardo do Campo.
 Referencias bibliográficas: f. 88-94.
 
 1. Coaching. 2. Carreira. 3. Desenvolvimento. I. Silva, 
 Francisco Ferreira da. II. Faculdade de São Bernardo do 
 Campo. III. Título.
 
 Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Sandra A. Michelon-CRB8/2992.
 Alan Rodrigues Barros
Beatriz Pizzi Barbosa
Eduardo Tadeu Nascimento Santiago
Farley Silva Sousa
Igor de Sousa Oliveira
Karolayne Aguiar de Oliveira
Nathalia Aparecida Bardelli dos Santos
Sheila de Barros Alves
AS CONTRIBUIÇÕES DO PROCESSO DE COACHING NO DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES PROFISSIONAIS SEGUNDO A PERCEPÇÃO DO COACHEE
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao curso de Administração da Faculdade de São Bernardo do Campo, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
______________________ em ___, _________de __________________de 2020.
BANCA EXAMINADORA
Professor Doutor Antônio Aparecido de Carvalho
Faculdade de São Bernardo do Campo
Professor Mestre Reginaldo Braga Lucas
Faculdade de São Bernardo do Campo
Professor Mestre Francisco Ferreira da Silva – Orientador
Faculdade de São Bernardo do Campo
Dedicamos aos nossos familiares e amigos que nos incentivaram desde o princípio.	
AGRADECIMENTOS
Agradecemos uns aos outros, pelo esforço coletivo, pela paciência e apoio intelectual e emocional que serão levados além da vida acadêmica.
A todos que participaram da pesquisa, pela colaboração, paciência e disposição no processo de obtenção de dados.
Aos professores orientadores, que durante esse processo nos acompanharam, dando todo o auxílio necessário para a elaboração do projeto.
Eu sou capaz de controlar apenas o que eu estou ciente. Aquilo que eu desconheço me controla. Conscientização me fortalece (John Whitmore).
RESUMO
Diante do ambiente turbulento e instável que as empresas se encontram presentes, a demanda por bons profissionais que sejam capacitados e tenham suas habilidades bem desenvolvidas só aumenta, uma vez que as empresas precisam desses talentos para se manterem fortes e competitivas entre as concorrentes. E esse cenário ressalta a importância de as empresas investirem em gestão de talentos para melhor reter o seu capital humano e dos indivíduos investirem em um plano de carreira, achando a melhor ferramenta para aprimorar seus conhecimentos, habilidades e atitudes para o âmbito profissional. A partir disso, o presente estudo teve por objetivo, identificar as contribuições do processo de coaching no desenvolvimento das competências, habilidades e atitudes profissionais segundo a percepção do coachee. Com o intuito de alcançar o objetivo proposto foi utilizado o tipo de pesquisa descritiva com abordagem quantitativa dos resultados, a pesquisa empregou o método de levantamento de dados através de um questionário eletrônico com perguntas de múltipla escolha e escalares, composto por 22 questões com amostra de 382 indivíduos que já participaram de algum processo de coaching, situados na região do Grande ABC Paulista. Conclui-se que mesmo com a complexidade do mercado de trabalho, as pessoas buscam por iniciativa própria o aprimoramento de suas características para um desenvolvimento profissional, buscando o processo de coaching para esse resultado. As empresas como forma de melhoria de desempenho, produtividade e capacitação de seus profissionais, também investem no processo de coaching como meio alinhar o quadro de colaboradores a estratégia da empresa e como forma de obter um diferencial competitivo no mercado.
Palavras-chave: Coaching. Coachee. Mercado de Trabalho. Carreira. Desenvolvimento.
ABSTRACT
In face of the turbulent and unstable environment that companies are inserted, the demand for good professionals who are well-trained and have their skills well developed increases each day, since companies need these talents to remain strong and competitive among competitors. This scenario highlights the importance of companies investing in talent management to better retain their human capital and the importance of individuals investing in a career plan, finding the best way to improve their knowledge, skills and attitudes for the professional environment as well. Based on this, the present study aimed to identify the coaching process’s contributions in the development of professional skills, abilities and attitudes according to the coachee's perception. In order to achieve the proposed objective, the type of descriptive research with a quantitative approach of the results was used, the research adopted the method of data collection through an electronic questionnaire with multiple choice and scalar questions, composed of 22 questions with sample of 382 individuals who have already participated in some coaching process, located in the Greater ABC Paulista region. It was concluded that even with the complexity of the job market, people seek on their own initiative to improve their characteristics for professional development, looking for the coaching process for this result. Companies as a way of improving performance, productivity and training of their professionals, also invest in the coaching process as a means of aligning the workforce with the company's strategy and as a way to obtain a competitive advantage in the market.
Keywords: Coaching. Coachee. Labor market. Career. Development.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
	BCI
	Behavioral Coaching Institute
	CHA
	Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
	ECA
	European Coaching Association
	IAC
	International Association of Coaching
	IBC
	Instituto Brasileiro de Coaching
	ICC
	International Coaching Council
	ICI
	International Association of Coachings Institutes
	IFC
	International Coaching Federation
	SLAC
	Sociedade Latino Americana de Coaching
SUMÁRIO
	1
	INTRODUÇÃO ..........................................................................................
	12
	2
	MERCADO DE TRABALHO E QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL17
	2.1
	A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE TALENTOS ....................................
	21
	3
	COACHING .................................................................................................
	26
	3.1
	O COACHEE ................................................................................................
	27
	3.2
	O COACH .....................................................................................................
	28
	3.3
	CONCEITO DE COACHING .......................................................................
	30
	3.4
	A EVOLUÇÃO DO COACHING .................................................................
	31
	3.5
	TIPOS DE COACHING ................................................................................
	34
	3.5.1
	Coaching executivo .....................................................................................
	35
	3.5.1.1
	O processo do coaching executivo ................................................................
	40
	3.5.2
	Coaching de carreira ...................................................................................
	42
	3.5.3
	Coaching de vida .........................................................................................
	45
	3.6
	PROCESSOS DE COACHING ....................................................................
	47
	3.6.1
	Ferramenta Rapport ...................................................................................
	49
	3.6.1.1
	Rapport Natural ............................................................................................
	50
	3.6.1.2
	Rapport sem julgamentos .............................................................................
	50
	3.6.1.3
	Técnicas do Rapport .....................................................................................
	51
	3.6.2
	Ferramenta GROW ....................................................................................
	52
	3.7
	BENEFÍCIOS DO COACHING ...................................................................
	54
	3.8
	AS DIFERENÇAS ENTRE COACHING E OUTRAS MODALIDADES ..
	57
	3.8.1
	Coaching e Counselling ..........................................................................................
	57
	3.8.2
	Coaching e Mentoring .................................................................................
	58
	3.8.3
	Coaching e Consultoria ..............................................................................
	58
	3.8.4
	Coaching e Treinamento .............................................................................
	59
	3.8.5
	Coaching e Terapia ......................................................................................
	59
	4
	COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES PROFISSIONAIS ..................................
	
61
	4.1
	CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES ..................................
	62
	4.1.1
	Conhecimento .............................................................................................
	63
	4.1.2
	Habilidades ..................................................................................................
	64
	4.1.3
	Atitudes ........................................................................................................
	64
	4.1.4
	Competências ..............................................................................................
	64
	4.2
	FOCO, AÇÃO, E RESULTADO ..................................................................
	66
	5
	MÉTODO DE PESQUISA .........................................................................
	69
	5.1
	ANÁLISE DE RESULTADOS ....................................................................
	74
	6
	CONCLUSÃO ............................................................................................
	83
	
	REFERÊNCIAS .........................................................................................
	88
	
	APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa .....................................................
	95
	
	APÊNDICE B – Resultados em tabelas dos questionários aplicados ............
	98
	
	APÊNDICE C – Tabulação das questões escalares .......................................
	100
	
	APÊNDICE D – Transcrição da entrevista on-line com especialista .............
	105
1 INTRODUÇÃO
O ambiente atual no qual as empresas estão inseridas é altamente instável e incerto, sejam por aspectos políticos, econômicos, tecnológicos, mudanças no comportamento do consumidor ou concorrentes, por isso mesmo, devem ser adaptáveis a esse contexto de mudanças constantes e direcionando esforços para a promoção de melhorias contínuas em seu ambiente interno.
Desta forma, as organizações que desejam sobreviver nesse mercado competitivo devem melhorar criativamente seus processos internos, com foco na inovação, promover o envolvimento e participação de todos os seus membros, a conscientização de que o conhecimento e o aprendizado contínuo são indispensáveis nesse processo. Por isso mesmo, as organizações vêm adotando medidas para promover a gestão do conhecimento em seu ambiente, o aprimoramento de seus talentos humanos e sendo mais criteriosas em seus processos de seleção. 
Diante de tal desafio as empresas demandam por profissionais mais qualificados e conscientes de sua atuação o que está explícito no conceito atual de empregabilidade. O profissional devidamente qualificado se preparou para atender aos requisitos técnicos e comportamentais, exigidos pelo mercado de trabalho, atuando numa determinada área de forma eficiente e realizando suas atribuições de forma construtiva para o sucesso pessoal e organizacional. 
A busca por esses profissionais, por parte das empresas, se dá pelo fato das pessoas serem consideradas atualmente como o grande diferencial competitivo de uma organização. São as pessoas que pensam, tomam decisões, tem ideias e produzem; a contribuição do capital humano dentro das organizações é enorme e fator importante para levá-las a bons resultados. A deficiência de capacidade prejudica a produtividade e qualidade dos trabalhos executados e as empresas precisam de esforços para corrigir esses problemas. Os colaboradores como parceiros da organização são capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso e como tal fazem investimentos na organização como: esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento etc.
É possível então entender que as empresas demandam por profissionais prontos, no entanto, essa mão-de-obra exigida encontra-se escassa e é nesse momento que entra em prática a relação de mão dupla entre colaboradores e empresa, de forma que cabe aos profissionais buscarem sua capacitação e cabendo às empresas incentivarem essa iniciativa por aprimoramento. Isso é de extrema importância uma vez que a falta de mão-de-obra qualificada não afeta apenas o desenvolvimento das empresas, mas também a economia nacional.
Essa escassez de qualificações pode vir por diversas razões, dentre elas falta de interesse e atenção nas mudanças do mercado, podendo ser causado até pela realidade do profissional dentro das empresas, uma vez que muitos funcionários sempre são colocados para realizar a mesma tarefa e com o trabalho automático eles não procuram se especializar em algo diferente, trabalham apenas pela remuneração. Outra razão que pode gerar essa ausência de qualificações é a falta de oportunidades, por consequência de uma educação básica falha ou a carência de recursos por conta do desemprego que hoje é uma grande realidade no país.
O fato é que independentemente do motivo, os profissionais precisam estar voltados para a atualização constante, desenvolvendo novas habilidades e capacidades para que continuem competitivos e preparados para as novas demandas do mercado de trabalho.
Em relação à capacitação, de uma forma geral, é fácil perceber que ela é capaz de incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. O ser humano possui dentro de si a habilidade de aprender e de se desenvolver e a educação está diretamente ligada a essa habilidade, uma vez que educar representa anecessidade de tirar do interior do ser humano suas potencialidades. Qualquer forma de capacitação e desenvolvimento deve garantir que as pessoas consigam ser aquilo que elas tenham capacidade para ser. Desenvolver pessoas significa dar para elas informações e apoio para que elas aprendam novos conhecimentos e habilidades.
Toda empresa busca obter crescimento, confiança e ganho de mercado, para isso é de grande importância a atuação eficaz de seus colaboradores, pois, são eles a base essencial para que a organização se desenvolva e consiga atingir os objetivos desejados. Na atual conjuntura de mercado, um dos principais indicadores de desempenho no âmbito empresarial é a capacidade de atrair, desenvolver e reter talentos. As empresas que se antecipam e implantam métodos capazes de assegurar esses indicadores terão mais possibilidades de encarar o mercado competitivo, consequentemente ganhando mais destaque e visibilidade no mercado. Poder contar com profissionais engajados, comprometidos, bem treinados e alinhados a estratégia organizacional é o ponto inicial para obtenção dos resultados esperados.
Atualmente existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas, e entre esses métodos se encontra o coaching. O coaching é um processo formado por meio de um conjunto de recursos que utiliza conhecimentos de diversas ciências como administração, gestão de pessoas, psicologia, neurociência e planejamento estratégico. Há pouco tempo o mercado de trabalho era basicamente composto por profissionais influenciados diretamente por gestores com estilos específicos de se impor e de desenvolver o seu trabalho à frente deles, muito disso por conta da pressão vinda das exigências do próprio mercado. Diante disto, os profissionais obtinham ações negativas e desenvolviam apenas aquilo a que eram submetidos, exerciam funções em sua maioria mecanizadas, as quais beneficiavam apenas a empresa e não atendia o desejo e expectativa dos colaboradores, tais como desenvolvimento profissional, expectativa de crescimento dentro da organização, bem como a qualidade de vida que um ambiente de trabalho agradável venha a proporcionar.
 O processo de coaching tem como objetivo capacitar esses profissionais, apresentando aos seus clientes uma transformação de maneira positiva e duradoura em pouco tempo e de forma acelerada e efetiva.
Esse processo busca trabalhar necessidades de solucionar problemas, desenvolver habilidades ou alcançar metas por meio de procedimentos de aprendizagem e desenvolvimento de competências psicológicas, emocionais e comportamentais. Todo esse processo tem como alvo a conquista de objetivos e o alcance de resultados planejados.
O coaching é muito abrangente e pode ser implantado em diversas áreas. Pode-se dividir o tema entre coaching de carreira, coaching pessoal ou coaching de vida que abrange entre outros o coaching de família, emoções, relacionamento, criança, comunicação, etc. e o coaching executivo que abrange entre outros tópicos a liderança, performance, equipes, empreendimento, gestores etc.
Explicando de maneira breve, pode-se dizer que os processos de coaching envolvem o coach (orientador) e o coachee (aprendiz) e durante o processo são identificadas potencialidades de um indivíduo, e é feita a análise do que pode ser feito para reparar erros e tornar mais rápido o processo de desenvolvimento do coachee e fica por responsabilidade do coach entender os comportamentos do aprendiz e dessa forma orientá-lo para a superação dos erros e entendimento de qualidades. É importante citar que os processos são sempre diferentes pois se adéquam de acordo com a necessidade de cada um.
Quando combinada com a questão de desenvolvimento de competências profissionais esse processo ajuda a quebrar limitações que estão inseridas no coachee, assim como aumentar sua autoconfiança, ajudar a desenvolver o autoconhecimento, identificando o seu estado atual e onde se quer chegar profissionalmente, seus pontos fracos e fortes que precisam ser desenvolvidos, suas dificuldades e quanto o processo tem a oferecer na busca desses objetivos para que dessa forma o coachee desenvolva o seu potencial da melhor forma possível e assim consiga conquistar os cargos almejados, seja dentro da empresa que já está trabalhando ou em outras, beneficiando não só a si próprio mas também as organizações que está inserido.
Diante do exposto, a escolha do tema para desenvolvimento da pesquisa é de grande relevância para a Administração, pois possibilitará compreender as contribuições do processo de coaching no desenvolvimento profissional segundo a percepção do coachee.
Assim sendo, surgiu a seguinte questão problema: Quais as contribuições do processo de coaching no desenvolvimento das competências, habilidades e atitudes profissionais segundo a percepção do coachee?
Tendo como objetivo identificar as contribuições do processo de coaching segundo a percepção do coachee em relação ao desenvolvimento das competências, habilidades e atitudes profissionais que o processo oferece.
A presente pesquisa está definida como quantitativa e descritiva, com uma amostragem não probabilística intencional, e as entrevistas serão realizadas com indivíduos que passaram pelo processo de coaching, por meio de um questionário eletrônico com perguntas fechadas e escalares.
Para a construção do referencial teórico, foram consideradas as obras de autores renomados em suas áreas de atuação, entre eles estão:
· Jonh Whitmore – Autor renomado por se dedicar amplamente à consultoria e à apresentação de palestras sobre coaching e trabalho em equipe para o meio empresarial, contribuiu em todos os assuntos relacionados ao coaching.
· Marshall Goldsmith – Autor reconhecido como o mais influente pensador na área de liderança no mundo pelo estudo Bianual Global Thinkers50/HBR e como um dos cinco coaches de executivos mais respeitados, contribuiu também com o desenvolvimento dos tópicos relacionados ao coaching.
· José Roberto Marques – Master Coach Senior e Trainer é um dos pioneiros em coaching no Brasil, com experiência de mais de 30 anos no desenvolvimento de pessoas e empresas, também é fundador e Presidente do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), contribuiu com todos os aspectos relacionados ao coaching, desde a definição, aplicação e conceitos.
· Rosa R. Krausz – especialista em coaching, contribuiu com seu estudo sobre as origens do coaching, modelos de coaching e coaching executivo.
· Joel Souza Dutra – Autor de várias obras voltadas a gestão, contribuiu com seus estudos voltados a gestão de pessoas e gestão de competências.
Como delimitação de estudo, está focado na região do Grande ABC Paulista, o levantamento de dados para identificar as contribuições desse processo no desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes profissionais por meio de pessoas/profissionais (coachees) que passaram pelo processo de coaching. 
O projeto está estruturado em seis seções, sendo a primeira a introdução, na qual se tem a contextualização do tema, a questão problema e o objetivo de estudo, fechando com a contribuição dos autores para o desenvolvimento do referencial teórico. A segunda seção apresenta os desafios encontrados no mercado de trabalho e a importância da qualificação profissional tanto para o profissional quanto para a empresa. Na terceira seção será abordado o tema coaching, sua definição, evolução, conceitos, processos, benefícios e sua importância para quem passa por esse processo, bem como um estudo sobre a ferramenta GROW. A quarta seção dará continuidade ao tema coaching, e sua aplicação para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes profissionais. A quinta seção apresenta o método de pesquisa utilizado, mostrando a forma para levantamento de dados, discussão e resultados. E por fim na sexta seção será apresentado a conclusão sobre o estudo realizado.
2 MERCADO DE TRABALHO E QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
De acordo com Dutra et al. (2001), há não muito tempo atrás as empresas participavam de um contexto que poderia ser considerado estávelno qual a sua posição competitiva se dava essencialmente pela sua capacidade de produção e sua capacidade de estruturar suas tarefas. No ambiente em que estão inseridas atualmente a realidade é cada vez mais complexa e instável e a competitividade é definida pela forma como a empresa mobiliza seus esforços e por sua capacidade de se adaptar internamente para atender as demandas dos clientes cada vez mais exigentes. Quando esse cenário é analisado, encontra-se como fatores determinantes a globalização, a provocação das relações com a concorrência e o avanço tecnológico e identifica-se que esses fenômenos irão se intensificar cada vez mais. Para o autor, as empresas devem adotar estratégias que lhes garantam a competitividade, considerando a flexibilidade de mercado, uma quantidade certa de sinergia e velocidade de respostas às novas demandas ambientais.
De acordo com Chiavenato (2014), a concorrência e a competitividade entre as empresas se tornam complexas e intensivas, obrigando-as a migrarem intensivamente e de forma rápida em busca de novas oportunidades para investir por conta da volatilidade do mercado. O autor ainda destaca que as organizações que se utilizam de informações e são capazes de transformá-las em oportunidade para desenvolvimento e melhorias no seu negócio se tornam mais bem-sucedidas.
Diante dessa situação, entende-se que alguns aspectos estarão cada vez mais presentes dentro das características do mercado, como a agitação e competitividade crescentes em escala mundial; a tendência de se implantar estruturas organizacionais mais flexíveis, próximas do cliente e com descentralização decisória; e por último a obtenção e compartilhamento de conhecimento como fator determinante da capacidade competitiva das empresas. Conforme Dutra et al. (2001), esse é o cenário presente na realidade das empresas, sendo que para algumas empresas trata-se de uma situação na qual os profissionais – em particular os alocados em áreas estratégicas – tem que aprender a lidar de maneira rápida.
A partir de todas essas mudanças as empresas e os profissionais não têm outra escolha a não ser buscar por adaptação, sendo que, dos profissionais se espera capacitação e motivação, e das organizações se espera novas práticas de gestão, novas formas de divisão do trabalho, aumento da delegação de responsabilidade para os colaboradores e agilidade no processo decisório (DUTRA et al., 2001).
Para que isso aconteça, certos comportamentos devem estar presentes no dia a dia das organizações, como: a comunicação clara dos objetivos, metas e valores organizacionais. Segundo Dutra et al. (2001), quando a empresa deixa esses elementos claros diante dos colaboradores eles podem ter autocontrole das suas funções, atuando de acordo com os objetivos e estratégias da empresa. O autor ainda relata que deve haver um compartilhamento de valores entre empresa e funcionários, para que dessa forma seja desenvolvida uma predisposição para atingir os objetivos da empresa como algo pessoal e a capacitação contínua dos profissionais. Complementa também que, a reciclagem dos profissionais assim como um ambiente que estimula a formação e troca de informações e conhecimentos são importantes para que seja possível a tomada de decisões alinhada às necessidades da empresa.
Isso traz uma nova realidade em que tarefas segmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, necessitando de pessoas com capacidade de pensar e executar diversas tarefas ao mesmo tempo e que tenham competência ao desempenhar suas atividades, considerando que as empresas têm a necessidade de dar respostas cada vez mais ágeis para garantir sua sobrevivência. 
Os novos modelos de gestão necessitam que as empresas tenham o pensamento focado em competência e resultado, o que acontecerá a partir de mudanças profundas principalmente na mentalidade individual e organizacional. Dutra et al. (2001) descrevem que diferente das estruturas antigas, agora há uma produção flexibilizada, diversificada e autônoma, a tecnologia usada com automação flexível e a existência do trabalhador gestor.
Com base nisso, é construído um cenário em que são necessários indivíduos com maturidade, com alto nível de autoconhecimento e que tenha dentro de si a conscientização da importância da aprendizagem e desenvolvimento contínuos como fator importante para a introdução de competências humanas que o leve ao sucesso. E também são necessárias empresas que criem condições para crescimento e desenvolvimento. Ainda conforme descrição do autor, para isso as empresas precisam de mudanças profundas na sua estrutura, sistemas, políticas, práticas, mentalidade, valores e cultura organizacional porque não se pode querer pessoas que adquiram novos modelos culturais em uma organização fechada e conservadora.
Morales (2002) afirma que, o treinamento é uma das formas de preparar, manter e instruir as pessoas a realizarem suas tarefas na organização por meio do desenvolvimento de habilidades, mudanças de atitude, dando-lhes informação e propagando conhecimento.
A partir dos dois lados existentes nesse contexto: um deles é a necessidade de pessoas capacitadas e em outro a necessidade de empresas que abram oportunidade para capacitação. O mercado de trabalho se encontra em um momento complexo. O mercado de trabalho é o ato de oferecer e procurar emprego e proporciona um crescimento dos setores em geral que são responsáveis em movimentar o país, fazer lucrar e crescer, e esse ato com o passar dos anos vem modificando a realidade pois cada vez mais exigências são feitas tanto da empresa quanto do empregado. Morales (2002) ainda destaca que a falta de treinamento torna as pessoas improdutivas, despreparadas e sem aptidão para exercer suas atividades, gerando custos desnecessários e baixo retorno para a empresa.
Tempos atrás as pessoas buscavam uma empresa que daria o lucro para o sustento da família, com a globalização, as pessoas pararam de pensar apenas em ganhar dinheiro e começaram a ser mais exigentes, buscando empresas que ofereçam um trabalho compatível a ela e o seu jeito de ver a vida, uma empresa que entregue um plano de carreira, bons salários e um clima organizacional harmonioso, onde o foco principal da empresa não seja apenas o faturamento mas que a qualidade de vida seja prioridade também. Chiavenato (2014) fala que a qualidade de vida no trabalho reflete a percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto cultural, sistema de valores em que vive e em relação com objetivos, expectativas, padrões e conceitos. Trata-se de um conceito que inclui saúde física, estado psicológico, crenças pessoais, relações sociais e suas relações com o ambiente.
A educação está ligada literalmente ao mercado de trabalho, pois é o momento que é colocado em prática o que foi aprendido em anos de estudo, independentemente do nível, porém com a evolução da tecnologia e o aumento das oportunidades de emprego as exigências foram colocadas e uma delas é ter uma especialização na área, pois a educação promove um desenvolvimento lógico e analítico, contribuindo no trabalho e no desenvolvimento individual da pessoa, segundo Oliveira (2000), a escolaridade do profissional tem ligação direta com as suas chances de obter um trabalho, uma vez que quem estudou mais, desenvolve mais competências do que quem estudou menos, conseguindo fazer trabalhos mais importantes e ganhando mais. Se o indivíduo quer se manter no mercado de trabalho com uma ocupação que lhe dê satisfação e uma remuneração adequada, a educação é fundamental. 
A maioria das empresas selecionam funcionários que estão preparados e interessados para ser estimulados e terem um crescimento pessoal e profissional. Para os empregados o investimento na educação não é necessário apenas para conseguir um emprego, mas para conseguir se manter no trabalho, conseguir promoções e aumento de salários. Segundo Neri (2005), as organizações estão interessadas no desenvolvimento de competências e na transferência da aprendizagem, elas buscam a construção do conhecimento pelaprópria organização – learning organization. 
Os resultados da empresa são um reflexo dos colaboradores, a baixa produtividade e a falta de qualificação fazem com que as empresas notem uma queda em seus números, pois a agilidade na execução das tarefas é menor, trabalhos mal feitos são entregues perdendo tempo com retrabalho, podendo gerar insatisfação do cliente e levando o funcionário a demissão, gastando ainda mais com rescisão e um novo processo seletivo. Conforme Neri (2005), as competências organizacionais são variáveis, a partir do momento que se muda as circunstâncias, muda-se a estratégia organizacional e também as competências organizacionais. E para se alinhar a isso a empresa busca por melhoria de desempenho. Essa melhoria está diretamente ligada à estratégia empresarial, aos resultados esperados e à qualidade percebida pelo cliente. Esse fator vai regular a relação entre as pessoas e a organização. As pessoas fazem toda a diferença no contexto empresarial e essa busca por melhoria de desempenho torna essa diferença possível ao agregar fatores como: estratégia organizacional, resultados esperados, e qualidade percebida pelo cliente.
Segundo Saraiva (2019), atualmente existem 93,8 milhões de pessoas trabalhando, mas isso não significa que todos estão empregados da maneira correta, de carteira de trabalho assinada e emprego formal, em 2019 o emprego formal teve uma queda e os empregos informais tiveram um aumento de 2,9 pontos percentuais no emprego sem carteira no setor privado, que registrou 11,8 milhões de empregados, e de 1,2% de trabalhadores por conta própria, que totalizavam 24,4 milhões de pessoas. Se olharmos apenas a perspectiva quantitativa de fato há um aumento no número de pessoas trabalhando, porém o que deve ser analisado aqui é a qualidade de inserção informal no mercado. Oliveira (2000) fala que a perda do emprego muitas vezes leva o indivíduo para o mercado informal de trabalho. O trabalhador trabalha sem carteira assinada, em um trabalho bem mais incerto e inseguro. Esse resultado aponta que ao longo do tempo com a crise econômica cada vez mais as empresas estão optando por trabalhos terceirizados ou projetos que inclua os jovens no mercado de trabalho, deixando o sonho da carteira de trabalho assinada longe de ser realizada. Com isso as empresas hoje preferem formar seus próprios funcionários, investindo em capacitações, não é necessário saber qual será o retorno que esses funcionários trarão para a empresa pois existem fatores mensuráveis como aumento de produtividade e também motivação que é intangível, para ter uma avaliação mais precisa é necessário que seja aplicado testes de avaliação de aprendizado ou avaliar se as atividades estão sendo melhores executadas.
Oliveira (2000) destaca que o grande avanço tecnológico tem causado grandes impactos em relação a determinadas profissões e fator relevante na eliminação de muitas delas, tendo como direcionamento a busca por competitividade por parte das empresas.
A inovação tecnológica e a busca por diferenciação no mercado tornam-se os meios os quais as empresas buscam para se distanciar dos concorrentes. A retenção de profissionais conforme Gramigna (2002), torna-se um dos indicadores de competitividade, cabendo aos gestores saberem identificar o capital intelectual disponível dentro da própria organização. A autora ainda relata que se deve debater e levar em consideração os elementos que retêm os profissionais no meio organizacional.
2.1 A IMPORTÂCIA DA GESTÃO DE TALENTOS
O mercado de trabalho pode ser refletido em um ambiente bastante complexo, cheio de variações, mudanças, e é altamente competitivo para as empresas que resulta em escassez de bons profissionais especializados e altamente qualificados.
Segundo Dutra (2001), as organizações são pressionadas a todo o momento, tanto internamente quanto externamente a investir no desenvolvimento de seus colaboradores, a fim de conquistar vantagens competitivas no mercado, sendo também necessário por parte do indivíduo buscar o aperfeiçoamento para se manter no mercado de trabalho.
Conforme Gramigna (2002), a grande riqueza de uma organização está em seus talentos e, para mantê-los, é necessário aproveitar os seus potenciais, cuidando com muita atenção pois, futuramente cada um deles poderão ocupar cargos de grande responsabilidade.
O desenvolvimento de um indivíduo pode ser entendido como a “capacidade de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” (DUTRA, 2001, p. 46). Ainda conforme o autor, esse aspecto está atrelado a sua capacidade de entrega, ou seja, quanto mais complexo for o nível desta entrega, mais é possível mensurar o seu desenvolvimento. 
 E para as empresas, de acordo com Gramigna (2002), uma das maiores vantagens para as organizações está na implantação de um banco de talentos pois, é importante conhecer todas as forças de trabalho à disposição da organização e, por meio disso, identificar pontos fortes e fracos de cada colaborador com intuito de potencializá-los, servindo como base para diversos cenários como: 
· a escolha de profissionais para um processo de sucessão;
· aproveitamento dos pontos fortes de cada um, para que possa ser formada equipes com os mais variados talentos e pouquíssimos pontos fracos;
· elaboração de treinamento com base nas deficiências de cada funcionário;
· indicadores mensuráveis na elaboração de perfis desejados para contratação.
De acordo com a publicação da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios – PEGN (2018), as empresas que investem na capacitação e desenvolvimento de seus colaboradores, conseguem obter resultados significativos em seus negócios independentemente do seu porte, região ou segmento que atua.
Em contrapartida, Dutra (2001) relaciona que o indivíduo deve observar os acontecimentos inesperados de sua trajetória dentro da organização a fim de se planejar a carreira profissional, esta que está em constante evolução, pois, a empresa que olha e administra as carreiras de seus colaboradores, terá várias histórias de sucesso e pessoas motivadas a vestir a camisa da organização.
Conforme França (2017), em publicação no portal Sociedade Latino Americana de Coaching (SLAC), a gestão de carreiras é uma prática encontrada em organizações bem estruturadas e voltadas para ações de planejamento de recursos humanos, tendo uma orientação profissional bem adequada, sendo possível conceber expectativas de cada indivíduo com base em seus objetivos organizacionais, conhecimentos, habilidades, atitudes e talentos.
Ainda segundo explanação da autora, a gestão de carreiras permite que o funcionário possa pensar em seus interesses, traçando os seus objetivos onde, a cada passo conquistado, cada vitória alcançada, a motivação permanece alta, pois o próprio indivíduo é responsável pelo êxito alcançado, assumindo a responsabilidade e a direção de sua vida profissional e prosseguir rumo ao seu desenvolvimento.
De acordo com Gramigna (2002), mudar o modo que se olha para um profissional e ter um olhar onde pessoas poderiam ser criativas e trazer inovação chegou a um ponto crucial paras as organizações. A gestão por competências traz por meio de sua implementação uma visão ampla, explorando novos horizontes e aderindo a um ambiente onde pode atender a necessidade de inovar e ser criativa nas organizações, pois é possível desenvolver os talentos dentro da instituição sem que sejam necessárias intervenções externas para que faça o trabalho do que tem capacidade para executá-la, desde que a gestão e o associado em conjunto realizem a via de mão dupla, transformar o eixo de troca para obter oportunidades de desenvolvimento e as qualidades necessárias para desenvolver suas atividades de forma produtiva.
Conforme Gramigna (2002) por um lado, se os profissionais são exigidos a fazer investimentos em si mesmo, seus gestores são responsáveis por negociar e definir padrões de desempenho, publicando os perfis de capacitação necessários à obtenção de resultados e apontando indicadores que possam orientar aspessoas a investir.
As competências têm papel muito importante, pois delas vem as características necessárias para o desenvolvimento como ter um olhar estratégico, otimização de resultados, crescimento pessoal e profissional para o colaborador e desenvolvimento de cultura de aprimoramento contínuo. “A aplicação da gestão por competências, durante o desenvolvimento das atividades, pode cooperar para a redução dos problemas enfrentados, o que levará a gerar resultados mais consistentes” (FERREIRA, 2012, p. 60).
Conforme Marques (2018), é fundamental transformar a organização em um ambiente favorável ao desenvolvimento dos colaboradores e a expansão da empresa de forma conjunta. Para que isso ocorra, as organizações devem promover ações que possibilitem o crescimento e desenvolvimento dos seus funcionários por meio de treinamentos, cursos de capacitação, programas de integração, reuniões, entre outros.
De acordo com Mendonça (2016), o mercado de trabalho encontra-se profundamente competitivo e que a constante busca por atualização e qualificação profissional se tornaram exigências obrigatórias no mercado. Tendo em vista esse cenário frequente, o autor destaca que o treinamento e desenvolvimento de pessoas é um dos elementos primordiais para o crescimento das organizações e têm sido utilizados com frequência como ferramenta para garantir um alto nível de competitividade frente aos concorrentes. Para ele, o conjunto dessas ações ajuda na capacitação e retenção dos profissionais conforme as demandas de mercado e simultaneamente alinham as tarefas exercidas por eles aos objetivos e a estratégia organizacional da empresa.
Segundo Chiavenato (2014), o principal patrimônio da empresa não está relacionado a parte financeira, mas às pessoas que ela emprega, desde o colaborador mais simples ao executivo principal. Para o autor o capital humano é visto como diferencial competitivo nas organizações e tem sido essencial para obter êxito no negócio. Em um ambiente cada vez mais complexo e repleto de mudanças com uma economia instável e imprevisível, as organizações precisam se preparar constantemente para enfrentar os desafios vindos do mercado. Para isso as organizações necessitam de pessoas capacitadas, preparadas e dispostas, que façam acontecer e sejam capazes de assumirem riscos. Entretanto, profissionais prontos com essas características são difíceis de serem encontrados e quando são, o custo para mantê-los é muito alto. O autor destaca que para conseguir essa força de trabalho é indispensável a implementação de treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
Mendonça (2016) destaca o treinamento comportamental dentre os tipos de treinamento e desenvolvimento, o qual possui o objetivo de fortalecer o relacionamento interpessoal dos colaboradores, de forma que desenvolvam habilidades e aspectos voltados a inteligência emocional para lidar com diversas situações e pessoas.
Conforme Chiavenato (2014), o treinamento é visto como uma forma de desenvolver nas pessoas competências para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, com o intuito de contribuir melhor para os objetivos da organização além de ser uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas. O autor ainda destaca que existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Para ele o treinamento está voltado para o presente, tendo o foco voltado para o cargo atual, buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas à determinado cargo para desempenho imediato. Já o desenvolvimento de pessoas visualiza cargos a serem ocupados futuramente, desenvolvendo no colaborador novas habilidades e competências que o cargo irá exigir quando de fato for ocupado.
Chiavenato (2014) ainda define que os processos de treinamento estão concentrados em ser atribuídos de várias formas. Algumas organizações utilizam o processo para transmitir informações sobre a própria empresa, suas políticas e condutas, missão, visão, valores, regras e procedimentos, os produtos oferecidos, seus fornecedores e clientes etc., guiando o comportamento do colaborador dentro da organização. Outras utilizam o programa para desenvolver novas habilidades nas pessoas para prepará-las melhor no seu trabalho. Outros visam usar o treinamento como forma de desenvolver novos hábitos e comportamentos para saber lidar com adversidades tanto internas como externas. O autor ainda destaca que o foco do processo de treinamento vai além do conceito de transmitir informação, desenvolver habilidades e atitudes, ele está direcionado especificamente para desenvolver atributos desejados pela empresa, de forma que contribua com a realização e consecução de seus objetivos.
Segundo Reichel (2008), as empresas que buscam desenvolver seus colaboradores se tornam mais bem-sucedidas e para não perderem espaço no mercado devem investir em formas de retenção e qualificação de seus colaboradores. Para o autor, a implantação do processo de treinamento e desenvolvimento da a possibilidade de o profissional compreender fatores como: pensar de forma estratégica; pensar em soluções; identificar e resolver problemas; atuar de forma preventiva; transferir conhecimentos; exercer autonomia em processo de tomada de decisão em diversos cenários e gerenciar trabalhos em equipe. Na opinião do autor, o treinamento e desenvolvimento serve para dar apoio estratégico às empresas e serve também como meio de aprimoramento do desempenho organizacional.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) (2019a), não só as empresas devem investir no desenvolvimento de seus profissionais, mas os próprios indivíduos devem buscar investir em planos de carreira que contemplem os passos que devem percorrer para crescerem como pessoas e profissionalmente. Investir em treinamentos voltados ao comportamento, habilidades e competências, comunicação eficaz, liderança e motivação são pontos chave para iniciar o autodesenvolvimento. 
Nesse mesmo sentido, como exemplifica o IBC (2019b), aprofundando em aspectos voltados à treinamentos, o processo de coaching é um excelente recurso para o desenvolvimento de novas habilidades e competências, proporcionando engajamento, envolvimento, interação e empenho dos participantes. É uma forma de traçar metas que possam ser cumpridas, e uma excelente ferramenta a ser utilizada como oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
Para Marques (2018), o coaching aumenta o desempenho do indivíduo, visa facilitar o alcance de resultados proporcionando uma expansão da performance pessoal e profissional, com o objetivo de levar a pessoa de um ponto (estado atual) à outro ponto (estado desejado) por meio de elementos como foco, ação, sentimentos, evolução e resultados. Na visão do autor, o indivíduo é estimulado a descobrir seus pontos de melhoria e atributos que conceberá modificar seus hábitos e atitudes, fazendo com que ele estruture, planeje, e foque em colocar na prática suas ações para realização dos objetivos estabelecidos.
3 COACHING 
O processo de coaching é muito abrangente, podendo ser implantado em diversas áreas. Whitmore (2012) destaca que, o coaching desbloqueia características e habilidades internas das pessoas, aumentando seu potencial e maximizando seu desempenho.
Conforme Marques (2013) o coaching proporciona as ferramentas adequadas para a realização de atividades; foco para quem está passando pelo processo, com o intuito de dar continuidade em busca do proposto e resultados para alcançar. O autor ainda pondera que o coaching é um processo de autoconhecimento que envolve um acordo entre o coach e o coachee, onde buscam atingir metas e resultados para alcançar o objetivo estabelecido em um curto prazo de tempo.
Goldsmith, Lyons e McArthur (2012) definem o coach sendo alguém detentor de conhecimento, que possua boas ideias, com visão de futuro, que analisa profundamente os pontos positivos e os negativos antes de tomar qualquer decisão, alguém que planeja cautelosamente, que seja capaz de dar feedbacks, capaz de acompanhar um processo desde o início até a sua finalização,e também que seja capaz de estabelecer um bom relacionamento profissional e de obter conclusões inteligentes.
Marques (2013) complementa que, o coach é o “treinador” que busca fortalecer e potencializar habilidades e conhecimentos de quem passa pelo processo de coaching, encorajando, motivando, apoiando e estabelecendo planos de ação para que o coachee se desenvolva por meio de metas desafiadoras, mas que possam ser mensuradas e alcançadas. Engelman e Perrone (2009), também definem o coach como sendo um treinador – associando o mesmo à liderança esportiva – e como um veículo que seja capaz de conduzir pessoas de um local para outro.
Durante o desenvolvimento do processo, nos encontros realizados com o coachee ou a equipe, o papel do coach é acompanhar a realização do que foi proposto, dar apoio e estimulá-los a irem além, por meio de desafios significativos e de grande impacto para que consigam desenvolver características ainda desconhecidas.
Para Marques (2013) durante a aplicação do processo, o coach trata de temas como criatividade, conflitos, inteligência emocional, autoconfiança, feedback, pensamento sistêmico, administração do tempo, tomada de decisão e relacionamento interpessoal, classificando-os como significativos para o desenvolvimento do coachee. O autor ainda complementa que é de grande relevância que o coach possua a habilidade de observação, analisando o progresso e amadurecimento das pessoas as quais está desenvolvendo.
De acordo com Krausz (2007), o coaching visa facilitar as formas de aprendizagem e de como aumentar o desempenho da pessoa que está passando por esse processo por meio da utilização máxima do seu potencial, tendo como finalidade atingir os objetivos desejados por ela. Segundo a autora, o processo funciona como estímulo que leva as pessoas a se reinventarem e a buscarem novas alternativas para sua forma de agir.
Para Krausz (2007), o coaching também contribui para a transformação de pessoas ou grupos levando-as a refletir sobre a visão de mundo que possuem, crenças e valores e que absorvam por meio do aprendizado, novas habilidades e capacidades.
3.1 O COACHEE 
Dentro desse processo, o coachee é aquele que está sendo preparado e aprendendo com o coach a desenvolver suas habilidades ainda desconhecidas. Marques (2013, p. 181) define que “o coachee é a pessoa responsável em executar ou empreender as mudanças que envolve o comprometimento para chegar ao estado desejado em um prazo determinado.”
De acordo com Whitmore (2012), a pessoa que está passando por um processo de coaching não obtém as habilidades, métodos ou reações com o coach, mas é incentivada a exprimir e explorar as características que possui dentro de si mesma. Ainda conforme explanação do autor, o coaching está relacionado com a maneira que as coisas são realizadas como com o que é realizado, apresentando resultados por meio da relação e auxílio entre o coach e o coachee.
Como caracteriza Bloch, Mendes e Visconte (2012), o comprometimento, a entrega e a disciplina do coachee são aspectos essenciais para se obter um bom resultado do processo de coaching e suas atitudes irão refletir diretamente em sua evolução. Os autores ainda conceituam a importância de reconhecer suas vulnerabilidades, admitir suas fraquezas, seus erros e pedir ajuda sempre que achar necessário, encarando essas situações sempre com naturalidade e transparência diante do coach.
Segundo Krausz (2007), o coachee deve agir como um parceiro do coach, uma vez que se coloque como opositor, construindo barreiras à sua volta, acaba comprometendo o trabalho em conjunto. Muitas vezes, ainda de acordo com a autora, essa oposição nem sempre é explícita e clara, onde o coachee não demonstra aspectos de resistência. Ele aparenta estar de acordo com o proposto, sendo participativo durante as sessões, mas não age e não mostra evolução, utilizando como desculpas na maioria das vezes o excesso de trabalho, a falta de tempo, pressão dos superiores, falta de colaboradores ou até mesmo acontecimentos inesperados como problemas familiares.
Bloch, Mendes e Visconte (2012) afirmam que se o coachee não entende que ele é o principal beneficiado do processo, aconselham adiar o mesmo, deixando o coaching para outra oportunidade em que ele se sinta mais preparado e propenso a se comprometer efetivamente. Os autores destacam que quando se fala em comprometimento, se referem a dedicação à autorreflexão e à busca por desenvolvimento e não apenas à dedicação de tempo. Complementam que o coachee não deve esperar do coach respostas prontas voltadas para seus problemas. Devem buscar processar as informações recebidas e posteriormente trazer questões para que sejam discutidas durante as sessões de coaching.
Do ponto de vista de Goldsmith, Lyons e McArthur (2012), para que haja eficácia do programa, é importante que o processo seja avaliando tanto pelo coach quanto pelo coachee no decorrer das reuniões, colocando em evidência qualquer aspecto que venha causando incômodo ou atrapalhado o andamento do processo.
3.2 O COACH
No processo de coaching existem dois lados, D’Addario (2016) explica que em um lado há o coachee que é o indivíduo que busca atingir seus objetivos e do outro há o coach que é o facilitador do processo.
O autor destaca que a função do coach é auxiliar o coachee para que ele se torne um observador diferente de si e do ambiente que se encontra, dando a ele o poder de detectar os obstáculos que comprometem o alcance dos resultados desejados.
Segundo Correia (2012), o coach ajuda com que o cliente desenvolva sua inteligência emocional, defina seus próprios objetivos, perceba suas opções, analise os próprios erros (identificando porque ocorreram e como fazer para que sejam corrigidos), fazendo assim com que os clientes cheguem até as decisões mais apropriadas para sua situação.
O coach não é um mestre, nem mentor, nem terapeuta e muito menos conselheiro. De acordo com D’Addario (2016), ele é quem facilita que o coachee alcance seus objetivos, criando novos espaços para o desenvolvimento de conversas que esbocem futuro. E para que o coach consiga fazer isso é importante que seja um bom observador.
D’Addario (2016) ainda destaca algumas características que devem ser encontradas no coach:
· Experiência Prévia: A experiência é o básico, mas o que também é importante é ter pensado e refletido. Ser coach não é apenas ter êxito nas experiências, mas sim refletir sobre os detalhes e ter tido que conhecer, sobretudo, os outros;
· Empatia: O coach deve ter a capacidade de se colocar no lugar do outro, entender como pensam as demais pessoas. Não deve tentar impor suas próprias opiniões, mas sim compreender os pensamentos-chave de quem está sendo treinado;
· Autoestima: Para que uma pessoa seja coach é preciso observar sua autoestima. A pessoa com um nível adequado de autoestima poderá orientar com segurança;
· Paciência: É preciso ter paciência para orientar. A relação interpessoal entre coachee e coach demanda tempo para explicação além de que é importante entender que os erros fazem parte desse processo de aprendizagem.
Ainda sobre os atributos que deve possuir um coach, Pereira (2008) destaca:
· capacidade de análise e diagnóstico;
· capacidade de questionamentos;
· a atualização constante das técnicas utilizadas no coaching;
· autoconhecimento contínuo;
· atualização a respeito das organizações e o mundo empresarial no geral.
Já segundo Rego et al. (2007) os coaches devem manter a confidencialidade e ter uma comunicação clara com o coachee. Dentro de suas capacidades deve conseguir identificar as fraquezas e forças do cliente assim como o encorajar, conseguir entender a perspectiva do cliente diante do problema e assim ajudá-lo.
Relacionado a formação acadêmica, o coaching não demanda a conclusão de formação superior. Segundo Correia (2012), o coach pode ter uma formação base em diferentes áreas, porém, é importante que tenha conhecimentos específicos na área em que está atuando e tenha pleno conhecimento de técnicas e metodologias necessárias no coaching.
Seránecessário desenvolver uma formação contínua em coaching e/ou áreas ligadas. Pereira (2008) cita que nesse contexto, passar pelo processo, sentindo na prática seus efeitos, também é importante. Ao fazer isso os coaches vão experimentar muitas interações com o coaching e com as competências utilizadas no mesmo e isso trará maior capacitação por meio da compreensão de diversos modelos de coaching.
3.3 CONCEITO DE COACHING
Conforme Bloch, Mendes e Visconte (2012), no passado os gestores de empresas tradicionais utilizavam de uma postura autoritária e valorizavam muito a hierarquia, com o passar do tempo os líderes começaram a se tornar gestores coach que enfatizam a necessidade de entender o funcionário em um todo para que o mesmo consiga trazer resultados para a organização. Um líder coach é aquele que entende o profissional e que entenda que a colaboração entre as pessoas traz melhores resultados, é aquele que deixa o profissional mais à vontade em compartilhar suas ideias e necessidades dentro da organização. Grande parte desses líderes acabam deixando sua equipe motivada e incentivando a inovação e coloca seus colaboradores a correr riscos.
 De acordo com Oliveira (2016), o coaching é uma ferramenta feita para desenvolvimento intelectual e pessoal dos funcionários de uma empresa e com isso a empresa acaba tendo um desenvolvimento melhor, pois a equipe se torna cada vez mais motivada, com isso o produto final tem mais qualidade. A autora ainda destaca que o coach acompanha a evolução de seu coachee, pois é criado um plano de desenvolvimento e criado desafios e meta, sempre auxiliando e incentivando. Para Marques (2012a), o coaching é um processo que aumenta o desempenho do indivíduo, gerando efeitos positivos para a empresa e para o próprio colaborador.
Segundo Bloch, Mendes e Visconte (2012), sendo um processo que necessita de alto desempenho e comprometimento com os stakeholders, que precisa ter o seu desenvolvimento de dentro para fora, o coaching é um processo flexível, mas também ao mesmo tempo estruturado, que exige uma união e uma força de vontade grande por parte do coachee.
Segundo Marques (2012a), ao se utilizar o coaching como processo de desenvolvimento e aumento de desempenho do indivíduo tem-se a arte de fazer com que a pessoa extraia o melhor de si mesma e que, com isso, alcancem seus objetivos gerando efeitos positivos para a empresa e para o próprio colaborador.
De acordo com Oliveira (2016), uma das principais características do coaching é melhorar o clima organizacional e despertar no colaborador a vontade de descobrir suas melhores atribuições que possa ajudar e ser desenvolvida na organização, fortalecendo o crescimento pessoal e profissional do indivíduo.
Em todas as atividades que envolvem o relacionamento humano deve haver ética e um conjunto de princípios a ser seguido, e no processo de coaching não é diferente pois é uma interversão que ajuda a apoiar a mudança do indivíduo. A confidencialidade é um princípio-chave durante o processo, e caso não haja esse sigilo, o processo não funcionará de maneira adequada, pois a confiança é algo que deve existir durante as etapas de desenvolvimento.
3.4 A EVOLUÇÃO DO COACHING
A exploração e curiosidade sobre o coaching é algo que vem surgindo nas pessoas atualmente e por isso pode-se pensar que o tema é algo recente, mas a origem de pensamentos dessa natureza se deu há muito tempo. Ao longo dos anos foram apontados vários nomes como os “pais” do coaching, mas a verdade é que não é possível definir um nome ou uma teoria que tenha dado origem ao termo como conhecemos hoje. Isso se dá pelo fato de que o coaching se baseia na observação e subjetividade da ação do homem para o desenvolvimento humano por meio de uma perspectiva pessoal e praticamente todos os pensadores, filósofos e educadores da história do pensamento falam sobre elementos dessa natureza. Segundo Ravier (2005), o coaching não é algo que tenha direitos autorais, não veio de uma teoria ou de pessoas que tiveram a intenção de criar uma metodologia para trabalhar o potencial humano, mas sim é o resultado do conjunto de conhecimentos adquiridos ao longo da história dos pensamentos relacionados ao desenvolvimento humano.
De acordo com Ravier (2005), Sócrates tem influência na construção desse pensamento, pois já falava sobre a importância de as pessoas examinarem sua vida, encontrando sua verdade e conhecendo suas limitações para conseguir alcançar suas metas. O autor fala que reconhecer que não se sabe algo é um importante ponto de partida para o aprimoramento.
Ainda conforme Ravier (2005), Platão que era discípulo de Sócrates também tem sua contribuição ao reconhecer a importância das perguntas para aprimorar o diálogo — o que ajuda na maior obtenção de conhecimento sobre outros indivíduos, e também ao entender a educação como fator que forma caráter. Ainda segundo o autor, as perguntas e a escuta ativa são habilidades importantes para o coach e o coaching estimula o autoconhecimento, é por meio dele que o coachee alcança melhor desempenho.
Ravier (2005) ainda destaca que Aristóteles, apesar de se contrapor a filosofia idealista de Platão, reconheceu que a partir do que o homem insere dentro de si, ele consegue ser o que quiser, consegue sair do seu estado natural (onde está) e chegar no que deve ser (onde quer chegar). Segundo Cogo (2012), somente por meio de uma ação consciente e planejada o coaching consegue ajudar as pessoas a passarem de um estado menos aperfeiçoado (estado presente) para um estado melhor (estado desejado).
Outra influência recebida foi a da filosofia existencialista que veio para integrar todas as influências citadas anteriormente em um todo de forma equilibrada. De acordo com essa filosofia o eixo central do coaching é a existência individual, isso porque é por meio dela que o indivíduo tem a capacidade de ter entendimento de si mesmo para entender e repensar seu projeto de vida. Segundo Ravier (2005), no coaching, a reflexão interna é muito importante, assim também como a conscientização de si e do ambiente ao redor.
Após a filosofia existencialista, há a contribuição do método fenomenológico que afirma a importância da consciência e de que as pessoas sejam permitidas a encontrar as consciências mais puras dentro de si. Ravier (2005) diz que o coaching se preocupa em perceber o indivíduo com um todo e diante dessa visão abrangente permite que o indivíduo se perceba como realmente é.
Também teve participação no desenvolvimento do coaching, a psicologia humanística que chega para fundir os dois pensamentos citados nos parágrafos anteriores. Segundo Ravier (2005), o coaching utiliza a mesma linguagem da psicologia humanística, abordando temas como: liberdade, vontade, autorrealização, consciência e liberação de potencial. A contribuição da psicologia humanística foi de grande importância pois teve peso na construção de entendimentos como: reconhecimento de que cada ser humano é diferente; procura por significados, não explicações; a concentração do coaching direcionada ao coachee e não nos objetivos sendo que é por meio do coachee que esses objetivos são trabalhados; a concentração em fatores motivacionais como o autoaperfeiçoamento ou autorrealização; o trabalho de empenhos direto para o crescimento de pessoas; os empenhos para que os coachees entendam o que desejam fazendo uma relação entre presente e futuro, construindo sua própria realidade, entre outros.
Já ao falar sobre o termo coach sua origem aconteceu entre os séculos XV e XVI na cidade húngara de Kocs. Essa cidade ficava entre duas capitais e dessa forma era comum a passagem de carros para transportar as pessoas de uma cidade para a outra, e o mais comum era o uso de um carro específico, chamado de Kocsi Szekér (Carruagem de Kocs) – kocsi era pronunciado como cochi – o único carro equipado com uma suspensão que era a mais adequada para esse tipo de viagem e era mais confortável quando em comparação com as carruagens tradicionais. A partir disso o uso desse transporte foi se espalhandopela Europa e o termo ganhou suas variações. Ravier (2005), fala que quando falado em alemão o termo usado era kutsche, em italiano era cocchio e em espanhol se falava coche. Dessa forma se originou o termo coach, para designar um transporte que levava as pessoas de um lugar para outro. A relação com o coaching que conhecemos hoje fica clara uma vez que esse processo também é capaz de transportar pessoas, da situação em que elas estão para onde elas querem chegar, a única diferença nessa analogia segundo Ravier (2005), é que o “coach” não é quem conduz a viagem e também não é responsável pela direção e decisões que o “motorista” (coachee) toma.
Seguindo a linha do tempo, no ano de 1830, segundo o IBC (2020a), o termo coach é utilizado na Oxford University assim também como em outras universidades como uma forma de se chamar o tutor, aquela pessoa que prepara o estudante para a sua trajetória.
O uso da palavra coach com o sentido de “treinador” aconteceu pela primeira vez nos esportes. Segundo Ravier (2005), a maior influência que o coaching recebeu desse meio veio de Timothy Gallwey que criou “The Inner Game”, uma metodologia de treinamento. Nessa metodologia Gallwey fala que há dois fatores dentro da mente dos atletas (e dentro de cada uma das pessoas), o fator interno e o externo. O fator interno sempre faz um comentário sobre o que o fator externo está fazendo e geralmente esse comentário é crítico, lembrando o fator externo de falhas e criando uma situação de tensão quando os jogadores eram colocados em situação de desafio. Essa parte interna da mente acaba sendo mais decisiva e importante do que a parte externa que controla o jogo. Assim, o autor diz que o jogador ter consciência dos jogos com as suas próprias questões internas faz toda a diferença, ele precisa estar focado e disciplinado no jogo.
Segundo Ravier (2005), a partir da popularidade dessa obra de Gallwey, John Whitmore, reconhecido como um dos mais importantes coaches da Europa, foi grandemente influenciado, ajudando-o a difundir o The Inner Game pela Inglaterra. A partir dessa influência, em suas obras, Whitmore mostrou que por meio do coaching se fazia possível desbloquear os potenciais de um atleta ou de uma equipe para melhorar ao máximo seu desempenho, isso se fazia possível porque o coaching auxiliava os atletas a aprenderem por si próprios, invés de ensinar algo muito sistematizado.
Tempos mais tarde, o ano de 1980 marca um momento muito importante no desenvolvimento da profissão de coaching, uma vez que foi nos anos 1980 que o coaching começou a ser reconhecido como as pessoas estão familiarizadas hoje. Segundo o IBC (2020a), foi nesse ano que as empresas começaram a dar importância a esse tema, uma vez que começaram a incluir o coaching executivo nos seus programas de liderança.
A partir disso, o reconhecimento da profissão foi se expandindo e conquistando novos espaços, dos anos 1990 a diante começam a surgir muitas organizações para aumentar a legitimidade do coaching numa escala global. Conforme o IBC (2020a), em 1991, Thomas Leonard que foi uma das figuras mais importantes na divulgação do coaching como profissão e disciplina, fundou a Coach University. Anos depois em 1993, foi criado a International Coaching Federation (ICF), que é a maior e principal organização global dedicada a progressão da profissão de coaching.; um ano depois surge a Behavioral Coaching Institute (BCI) e a European Coaching Association (ECA); em 1996 é fundada a International Association of Coachings Institutes (ICI); no ano de 2001 é fundada a International Coaching Council (ICC); dois anos mais tarde surge a International Association of Coaching (IAC); e no Brasil, em 2007 é fundado o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC).
A evolução do coaching foi seguindo de maneiras diferentes, trazendo um crescimento enorme e fez com que o coaching se tornasse em pouco tempo, uma das profissões mais desenvolvidas do século XXI. Atualmente, o coaching não é visto e entendido como uma técnica rígida a ser executada e aplicada de maneira engessada. De acordo com Whitmore (2012), o coaching é uma forma de gerir, uma maneira de ser, pensar, e cuidar das pessoas, buscando o desenvolvimento e autoconfiança dos indivíduos.
3.5 TIPOS DE COACHING
De acordo com Stefan (2015) e Bierende e Velasques (2019), o coaching é um processo que utilizado e implementado adequadamente irá ajudar a pessoa a desenvolver seus potenciais tanto profissionalmente quanto na vida pessoal. Existem várias modalidades de coaching, podendo ser apresentadas de inúmeras formas. Dentro desse processo é oferecido uma grande variedade de ferramentas que poderão ser utilizadas conforme os objetivos, necessidades e propósitos desejados. Além disso, ainda em conformidade com os autores, o coaching exerce um papel essencial nas empresas, oferecendo diferentes modelos que se encaixam aos objetivos e necessidades da organização, ajudando como uma ferramenta estratégica no desenvolvimento das atividades exercidas por ela, consequentemente desenvolvendo seus profissionais e elevando seu nível de capacidade intelectual.
Dentre as diversas modalidades existentes, o tipo de coaching a ser aplicado irá variar conforme as necessidades que a empresa ou o coachee desejam se beneficiar. De acordo com Stefan (2015) e Bierende e Velasques (2019), dão destaque ao coaching executivo, coaching de carreira e o coaching de vida.
3.5.1 Coaching Executivo
O coaching executivo é utilizado e aplicado nas organizações que visam obter melhores resultados dos seus colaboradores e alinhá-los a estratégia organizacional da empresa. É um processo bem estruturado e ao mesmo tempo flexível, promovendo uma transposição de dentro (reflexão) para fora (ação), envolvendo o empenho e a motivação do coachee.
De acordo com Stefan (2015), o coaching executivo é direcionado para pessoas que ocupam cargos executivos nas organizações, sendo direcionado especialmente para gerentes, líderes, diretores de empresas, com o intuito de desenvolver competências e habilidades para beneficiar a empresa. A autora ainda destaca que o coaching executivo gera maior produtividade aumenta a satisfação dos profissionais no desenvolvimento de suas atividades.
Bierende e Velasques (2019) complementam que o coaching executivo atua no desenvolvimento das características essenciais do indivíduo para que haja tanto o desenvolvimento profissional quanto o desenvolvimento pessoal, objetivando desenvolver sua capacidade para liderar.
Esse processo está relacionado diretamente ao meio corporativo, ligando o sucesso da organização por meio dos resultados desempenhados por seus colaboradores e para obter o melhor desses profissionais há a necessidade de líderes capacitados e um ambiente de trabalho que seja favorável para o desenvolvimento dos mesmos.
De acordo com o IBC (2019c), o coaching executivo trata-se de um processo utilizado para preparar os líderes e gestores que atuam em cargos gerencias e que possuam alto poder de tomada de decisão para que possam alinhar suas competências e habilidades ao esperado pela organização e que consigam desenvolver uma liderança mais eficaz, alinhada ao planejamento estratégico e que desenvolvam um conhecimento mais profundo da empresa. Ainda conforme descrição do portal, alguns benefícios que se pode utilizar o coaching executivo se destaca ganhos como o aumento de produtividade, otimização de processo, desenvolvimento da inteligência emocional, além de outras mudanças positivas que contribuirão para o crescimento tanto da empresa quanto do profissional.
Esse processo contribui significativamente nos métodos relacionados as mudanças organizacionais. Quando é bem utilizado percebe-se várias vantagens identificadas pelos usuários, pressupondo-se de abordagens estratégicas e de uma visão como o aumento do autoconhecimento, melhoria no relacionamento interno e a possibilidade de obter novos processos de gestão.
Segundo Bloch, Mendes e Visconte (2012), o coaching é visto como mais que uma ferramenta para desenvolvimento depessoas, ele prende-se ao campo estratégico da empresa, capacita o indivíduo a obter um perfil melhor de liderança e o prepara para cumprir com suas responsabilidades perante os stakeholders tanto dentro quanto fora da organização. Os autores ainda destacam que o coaching executivo pode ser utilizado em diversas situações, mas que em todas elas como objetivo fundamental melhorar a performance do profissional e da empresa.
O coaching executivo pode ser utilizado pelas empresas de duas formas, variando conforme a finalidade e com a situação específica do colaborador: o coaching interno e o coaching externo.
De acordo com Bloch, Mendes e Visconte (2012), têm-se como definição do coaching interno sendo aquele aplicado por profissionais da própria empresa e normalmente já inserido nos processos de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, e está voltado mais precisamente para os profissionais de níveis hierárquicos como coordenadores, supervisores e gerentes em casos de restrição de orçamento e não aconselham utilizar o coaching interno para executivos. Em sua maioria, ainda conforme ideia dos autores, o coaching interno está relacionado com a melhoria no desenvolvimento de habilidades/competências e também da capacidade de produção do funcionário em si. Para eles a aplicação do coaching interno possui suas vantagens, e uma delas é conscientizar os colaboradores sobre a importância desse processo. Enfatizam também, algumas características predominantes como:
· é aplicado por profissionais da própria organização;
· é inserido no processo de treinamento e desenvolvimento;
· é voltado para melhoria de produtividade ou desenvolvimento de habilidades/competências;
· o papel do coach deve ser diferente do desenvolvido pelo gestor;
· deve-se ter objetivos claros em relação ao trabalho;
· não é recomendado para executivos;
· não tem necessidade de grandes investimentos em relação a custos.
Por outro lado, o coaching externo é um processo que vem de fora da empresa. É um tipo de treinamento contratado pela organização direcionado especificamente para os executivos, visando melhorias no desenvolvimento de suas capacidades para o cargo que exerce.
Segundo Krausz (2007), o coaching externo busca trazer profissionais de fora da empresa para aplicar o procedimento. Esse profissional não possui nenhum vínculo empregatício com a empresa, o que facilita a relação com o coachee, devido não estar ligado a cultura, normas, regras ou procedimentos da empresa, evitando dessa forma eventuais conflitos que possam surgir por conta de questões hierárquicas ou divergência de ideias. Ainda em conformidade com a autora, nesse tipo de coaching é estabelecido uma relação feita por meio de contrato por tempo determinado, por meio do qual o coach (profissional contratado externamente) e coachee (profissional executivo da organização) definem em conjunto as condições a serem desenvolvidas e os resultados a serem alcançados.
No contexto atual, as organizações buscam sempre obter melhores resultados e um diferencial competitivo perante seus concorrentes. O desenvolvimento organizacional é a chave para que a vantagem competitiva seja alcançada. Conforme Morales (2002) trata-se de não apegar aos modelos organizacionais clássicos que se limitam a agir apenas dentro do ambiente empresarial, mas de propor transformações e de reformular os métodos de divisão do trabalho, proporcionando o desenvolvimento e motivando o pessoal, impactando diretamente nos resultados da empresa.
De acordo com Bloch, Mendes e Visconte (2012), o coaching externo é recomendado especificamente para demandas estratégicas, as quais buscam desenvolver melhorias na conduta e desempenho dos executivos. Na prática esse processo visa atingir todo o quadro organizacional, pois o executivo se utiliza dos benefícios e habilidades que receberam de forma evolutiva e passam adiante o aprendizado adquirido, beneficiando diretamente os demais profissionais e a própria empresa em si.
Conforme Krausz (2007), se a relação entre o coachee e o coach não estiver em sintonia ou de não haver uma simpatia entre ambos, as condições para seguir com o processo de coaching ficarão prejudicadas. Um levantamento feito pela autora, destaca as vantagens e desvantagens entre utilizar o coach interno e o coach externo, conforme os Quadros 1 e 2 a seguir.
Quadro 1 – Vantagens do coach interno e do externo
	Coach interno
	Coach externo
	Conhece o sistema e a cultura organizacional
	Neutralidade
	Custo
	Liberdade de ação
	Conhece as demandas do coachee e da organização
	Não faz parte da estrutura de poder da Empresa
	Oportunidade de valorizar os recursos e talentos internos
	Conhece diferentes realidades e diversidade das Empresa
	Conhece as regras dos jogos de poder da Empresa
	Tende a gerar menor defensividade/menor resistência
	Disseminar a “cutlura de coaching” na Empresa
	Maior autonomia no trabalho pela ausência do vínculo empregatício
	Indicado para o nível de média gerência
	Permite estabelecer uma relação de confiança
	Possibilidade de acompanhar os resultados do processo de coaching
	Visão de conjunto de alguém de fora
	Disponibilidade/acessibilidade do coach
	Clareza no seu papel na Empresa
	Conhece o dia a dia do coachee
	Facilita o diálogo franco e aberto
	
	Papel definido contratualmente
	
	Aporte de um olhar neutro sobre a Empresa
	
	Liberdade para falar sobre o “indizível”
	
	Oferecer um aumento ampliado de opções
	
	Mais eficaz para os altos executivos da Empresa
	
	Possibilidade de escolha tanto do coach, como do coachee
	
	Menor risco
	
	Credibilidade/ profissionalismo especializado
	
	Pode ser selecionado por meio e referências, contatos etc.
	
	O coachee sente-se mais seguro
	Total de vantagens indicadas: 10
	Total de vantagens indicadas: 20
Fonte: Compilado de KRAUSZ (2007)
Quadro 2 – Desvantagens do coach interno e do externo
	Coach interno
	Coach externo
	Autonomia limitada
	Visão parcial do sistema e de cultura da Empresa
	Sujeito às mesmas regras do coachee
	Custo
	Percepção contaminada do sistema e da cultura da Empresa
	Tempo necessário para familiarizar-se com a Empresa
	Possibilidade de criar relação de dependência com o coachee
	Risco na seleção do coach
	Manter-se no papel de coach poderá tornar-se difícil em determinadas situações
	Eventual vazamento de informações sigilosas para a concorrência
	Possibilidade de encontrar resistência do coachee em abordar certas questões
	A Empresa não tem controle sobre o processo de coaching
	Eventual conflito entre demandas do coachee e demandas da Empresa
	Tempo de duração
	Abertura e transparência poderão ser prejudicadas
	
	Não é “core business” da Empresa
	
	Confidencialidade prejudicada
	
	Dificuldade para manter isenção/neutralidade
	
	Poderá apresentar uma ameaça ao coachee
	
	Faz parte da estrutura de poder da Empresa
	
	Possibilidade de ocorrer manipulação e/ou jogos de poder
	
	Poderá tornar-se algo imposto
	
	Experiência e visão limitadas à Empresa
	
	A quem o coach serve: o coachee?
	
	Surgimento de fofocas/quebra de sigilo
	
	Impossibilidade de escolha mútua
 coach /coachee
	
	Prioridades do coaching versus prioridade da Empresa
	
	Cobranças de resultados por parte do coach
	
	Poderá reforçar aspectos disfuncionais da cultura da Empresa
	
	Total de desvantagens: 22
	Total de desvantagens: 7
Fonte: Compilado de KRAUSZ (2007)
Percebe-se que o número de vantagens indicadas à coaches internos são praticamente metade em relação as indicadas à utilização de coaches externos. Já em relação as desvantagens indicadas para a utilização de coaches internos triplica em relação as desvantagens indicadas para os coaches externos.
De acordo com Krausz (2007), há uma disposição melhor em utilizar o coaching externo, quando comparado ao interno. A autora enfatiza que isso ocorre pelo fato de o coaching interno focar no desenvolvimento do colaborador apenas para demandas das atividades que exerce e que nem sempre é exercido por um profissional especializado.
Ainda segundo a autora,