CHQAO_GPAP_Unidade_III_apostila

Prévia do material em texto

GESTÃO DA 
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE 
MATERIAL E 
PATRIMÔNIO
GESTÃO DE 
PESSOAS NA 
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
FUNDAMENTOS
DO DIREITO 
PÚBLICO E PRIVADO
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA BRASILEIRA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
E FINANCEIRA
GESTÃO DE 
QUALIDADE EM SERVIÇOS
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa
Redação Pedagógica
Frieda Marti
Revisão
Alessandra Muylaert Archer
Projeto Gráfico 
Romulo Freitas
Diagramação
Luiza Serpa
Coordenação de Conteudistas
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa
Conteudistas
Alexandre Duarte de Paiva
Edson Carmelo de Souza 
Geraldo Mendes Gutian 
Weslei Jardim Batista
Revisão Técnica
Andrea Cherman
Sandra Regina de Rocha Pinto
Produção
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro 
Realização 
EsIE – Escola de Instrução Especializada
Exército Brasileiro
Gestão de pessoas na administração pública : apostila 3 : 
comportamento humano nas organizações / coordenação didático-
pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; revisão pedagógica: 
Frieda Marti ; revisão: Alessandra Muylaert Archer ; projeto gráfico: 
Romulo Freitas ; diagramação: Luiza Serpa ; coordenação de conteudistas: 
Fernando Velôzo Gomes Perdrosa ; conteudistas: Alexandre Duarte 
de Paiva... [et al.] ; revisão técnica: Andrea Cherman, Sandra Regina 
de Rocha Pinto ; produção: Pontifícia Universidade Católica do Rio de 
Janeiro ; realização: EsIE – Escola de Instrução Especializada [do] Exército 
Brasileiro. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.
32 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Inclui bibliografia
1. Serviço público - Administração de pessoal - Brasil. 2. 
Administração pública - Brasil. 3. Brasil – Servidores públicos. I. Pedrosa, 
Stella M. Peixoto de Azevedo. II. Marti, Frieda. III. Paiva, Alexandre 
Duarte de. IV. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. 
Coordenação Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de 
Instrução Especializada.
CDD: 352.60981
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
UNIDADE 3 
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO), 
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os 
subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas 
para o Quadro Auxiliar de Oficiais. 
A disciplina Gestão de Pessoas na Administração Pública possui carga 
horária total de 90 horas. 
Os objetivos gerais desta disciplina são:
• Proporcionar aos participantes competência técnica, em nível de exce-
lência, na área de recursos humanos;
• Ampliar sua visão do mundo organizacional de modo que possam 
participar, efetivamente, do alinhamento da gestão de pessoas à ges-
tão estratégica das organizações públicas.
Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática III – Comportamento 
Humano nas Organizações, cujos objetivos, determinados pelo Planeja-
mento de Disciplina (PLADIS) e desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola 
de Instrução Especializada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados por 
capítulo.
Boa leitura!
CONTEUDISTAS
Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia 
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal 
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor 
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de 
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e 
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos 
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva. 
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.
Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder 
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela 
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares 
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração 
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise 
e melhoria de processos.
Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom 
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento 
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada 
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da 
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.
Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de 
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em 
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área 
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de 
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no 
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
CONTEUDISTAS
ÍNDICE
1 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
1.1 MOTIVAÇÃO
1.1.2 SATISFAÇÃO E COMPROMETIMENTO
1.1.3 A TEORIA DE MASLOW
1.2 LIDERANÇA
2 O PAPEL DO LÍDER
2.1 O PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO
2.2 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS CONCEITOS DE LIDERANÇA
2.3 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO
2.4 O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
3 BIBLIOGRAFIA
09
09
11
12
14
19
19
20
24
25
29
9
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
Objetivos específicos
• Conhecer os conceitos de motivação e de liderança;
• Apresentar as diferenças entre chefe e líder;
• Conhecer o conceito de percepção;
1 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Motivação e liderança são temas bem peculiares e muito presentes nas organi-
zações e, particularmente, na carreira militar. Nesta unidade didática – "Com-
portamento Humano nas Organizações" – será apresentado o conceito de mo-
tivação. Temas como satisfação e comprometimento também serão discutidos. 
Adicionalmente, será apresentada a primeira teoria relacionada à motivação 
humana: a teoria de Maslow, de 1943.
1.1 MOTIVAÇÃO
No mundo globalizado as organizações tem constantemente buscado mudar 
suas estratégias e a maneira de gerir seus funcionários, para que possam obter 
sucesso no mercado competitivo. Tendo em vista essa necessidade constante 
de mudança e para que sejam atingidas as metas estabelecidas, é necessário 
que os integrantes dessas organizações estejam realmente motivados.
Mas o que é motivação? Como pode ser definida?
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistên-
cia dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma meta (ROBBINS et al, 
2011). É considerado um processo intrínseco, que leva uma pessoa a buscar 
a satisfação de suas necessidades. A palavratem origem do latim (movere) e 
indica a condição do organismo que influencia a direção do comportamento. 
Motivação nada mais é do que motivar a ação. É como uma "força" que remete 
essa pessoa em direção a algum objetivo e que é oriunda de suas necessidades 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
10
interiores. A motivação é contínua, o que significa dizer que a cada novo mo-
mento surge algo, algum novo objetivo que irá de alguma forma impulsionar 
tal pessoa a agir. Algumas ideias chave, diretamente relacionadas à motivação, 
estão ilustradas na figura a seguir: 
Figura 1 – Motivação
Fonte: Os autores
Segundo Chiavenato (2010, p.478), motivação "é o processo que leva alguém 
a se comportar para atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em 
que procura alcançar também os seus próprios objetivos individuais".
Motivação é diferente de estímulo. A diferença entre motiva-
ção e estímulo é que a primeira é intrínseca (está dentro de 
nós) e o segundo é extrínseco (vem de fora de nós). Nem sem-
pre o que motiva uma pessoa serve de motivação para outra. 
De acordo com Ribas e Salim (2013), há três princípios importantes que expli-
cam o comportamento humano:
• O comportamento é causado por estímulos internos 
e externos;
• O comportamento é motivado, ou seja, há uma fina-
lidade em todo comportamento humano;
Intrínseca
Contínua
Satisfação de
necessidades
Motivar
a ação
MOTIVAÇÃO
Impulsão
a agir
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
11
• O comportamento é orientado para objetivos. Existe 
sempre impulso, desejo e necessidade que servem para 
designar os motivos do comportamento (2013, p.309).
Uma vez que as pessoas são peças fundamentais para o alcance do sucesso em 
todas as Organizações Militares, é importante adquirir conhecimentos sobre 
alguns conceitos relacionados à motivação, tais como as definições de incenti-
vo, necessidade (ou motivo), meta e desejo. O quadro a seguir apresenta essas 
definições, segundo Chiavenato (2010, p.478).
Incentivo
É um estímulo externo que induz uma pessoa a tentar 
fazer algo ou esforçar-se para conseguir algo. É geral-
mente denominado recompensa.
Necessidade 
(ou motivo)
É uma carência interna da pessoa, ou seja, um estímulo 
que dirige o comportamento para a sua satisfação.
Meta
É a finalidade em cuja direção se dirige o compor-
tamento motivado. É também denominada objetivo 
individual ou objetivo pessoal.
Desejo
É uma meta ou objetivo individual conscientemente 
visado pela pessoa.
Quadro 1 – Conceitos relacionados à motivação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 478)
1.1.2 Satisfação e comprometimento
É muito comum ouvir reclamações de pessoas em cargo de chefia (ou gerência) 
sobre o baixo desempenho de alguns funcionários em relação à sua responsa-
bilidade. Essas mesmas pessoas reclamam que suas empresas só não obtêm um 
melhor resultado (que pode ser um desempenho ou até mesmo o lucro) porque 
seus funcionários não "vestem a camisa da empresa", são lentos, vivem faltando 
ao trabalho etc. Entretanto, se esquecem de um detalhe: os chefes ganham re-
lativamente bem e possuem certa flexibilidade na realização de suas atividades. 
Já os funcionários (ou operários) não podem nem pensar em chegar atrasados 
ou faltar, pois se assim o fizerem serão descontados em seus salários. 
O que podemos observar através desse exemplo é que as situações que mo-
tivam os chefes são diferentes (ou estão ausentes) das que motivam os fun-
cionários e vice-versa. Ou seja, a força que impulsiona os chefes no trabalho é 
diferente da força que impulsiona os demais funcionários. 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
12
De acordo com Ribas e Salim (2013, p.311) o comprometimento organiza-
cional tem três componentes:
• A aceitação dos objetivos organizacionais;
• A disposição para trabalhar com afinco pela 
organização;
• O desejo de permanecer na organização.
Dessa forma, pode-se considerar que existem três tipos de comprometi-
mento organizacional:
• Comprometimento afetivo (eu quero) - o funcionário deseja perma-
necer na empresa por motivos (ou ligações) emocionais;
• Comprometimento contínuo (eu preciso) - o funcionário deseja 
permanecer na empresa porque necessita dos benefícios e do salário ou 
não consegue encontrar outro emprego;
• Comprometimento normativo (eu tenho) - o funcionário é com-
prometido com a empresa e, de acordo com suas crenças, acredita que 
permanecer é o correto.
1.1.3 A teoria de Maslow
A teoria de Maslow está diretamente relacionada à motivação. Um tema não 
pode ser abordado sem estar referido ao outro. 
Segundo a teoria de Maslow, as necessidades humanas estão organizadas e 
dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância.
O comprometimento dos funcionários com a organização está 
fortemente relacionado à sua satisfação no trabalho. Ou seja, 
a satisfação refere-se a como as pessoas se sentem em relação 
àquele trabalho. Já a motivação refere-se à disposição ou vonta-
de de realizar uma tarefa ou perseguir um determinado objetivo. 
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
13
Figura 2 – A Pirâmide de necessidades de Maslow.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010)
• Necessidades fisiológicas - são as necessidades básicas relacionadas 
à sobrevivência biológica, como, por exemplo, o sono, a sede, sexo e 
outras necessidades fisiológicas.
• Necessidades de segurança - estão relacionadas à proteção contra 
ameaças ou perigos (físicos e emocionais) como, por exemplo, abrigo, 
segurança contra a violência, ausência de guerras.
• Necessidades sociais - estão relacionadas à afeição, aceitação social 
e amizade. Como exemplo, podemos citar a família, os amigos, grupos 
sociais e a comunidade.
• Necessidades de estima - estão relacionadas a fatores externos de 
estima como, por exemplo, respeito, autonomia, reconhecimento, pres-
tígio, consideração, status, etc.
Existem outras teorias relacionadas à motivação humana, mas 
para efeito de estudo, a Teoria da Hierarquia de Maslow foi 
selecionada por ser a mais conhecida. 
Essa hierarquia de necessidades está ilustrada na pirâmide (figura 2) e seus 
respectivos níveis estão descritos a seguir.
Fisiológicas
Segurança
Necessidades
Primárias
Necessidades
Secundárias
Sociais
Estima
Autor-
realização
Trabalho criativo e desa�ante
Diversidade e autonomia
Participação nas decisões
Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoções
Amizade dos colegas
Interação com clientes
Chefe amigável
Condições seguras de trabalho
Remuneração e benefícios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
Conforto físico
Horário de trabalho razoável
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
14
• Necessidades de autorrealização - de acordo com Chiavenato (2010, 
p. 479) "é a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impul-
so de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capaci-
dades potenciais". Como exemplo, podemos citar o crescimento pessoal.
Como é possível observar na pirâmide de Maslow, as necessidades estão 
organizadas de forma que quando uma é satisfeita, a próxima passa a ser 
dominante no comportamento da pessoa. Ou seja: as necessidades que estão 
dispostas hierarquicamente mais acima só influenciarão o comportamento 
quando as necessidades mais baixas estiverem satisfeitas. Há alguns anos, 
a Teoria de Maslow foi desacreditada, pois já se sabe que as necessidades 
mencionadas não se processam dessa forma hierárquica para os indivíduos. Na 
verdade, os indivíduos perseguem diversos estímulos advindos de necessidades 
diferentes concomitantemente. 
Como foi discutido e possível observar, o tema motivação é de extrema relevân-
cia para as organizações, sejam elas públicas ou privadas, pois para que alcan-
cem seus objetivos é fundamental que seus funcionários realizem suas tarefas 
com alto nível de desempenho. Para que possam executar essas tarefas com alto 
nívelde desempenho, esses funcionários devem possuir estímulos adequados às 
suas motivações intrínsecas, possuir as habilidades inerentes ao cargo, além de 
poder contar com o suporte da organização. Esse suporte organizacional englo-
ba diversas variáveis que podem interferir diretamente no desempenho, como, 
por exemplo, informações relacionadas ao trabalho, equipamentos, disponibi-
lidade de serviços, capacitação, tempo disponível, dentre outras. Do exposto, 
podemos deduzir que quanto maior a satisfação, maior será a motivação.
1.2 LIDERANÇA
A liderança é fundamental para toda organização. Os líderes são responsá-
veis por manter uma organização em direção ao sucesso ou corrigir rumos e 
reconduzi-la ao sucesso. Se uma organização possui trabalhadores motivados, 
treinados, competentes e habilidosos, com certeza possui grandes líderes. Por-
tanto, a liderança é de fundamental importância para a existência das organi-
zações e, por esse motivo, tem gerado muitos estudos sobre o tema.
Maximiano (2011) ensina que os estudiosos inicialmente tentaram estabelecer 
traços físicos, como por exemplo, a altura, para identificar líderes, mas não 
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
15
obtiveram consenso e sucesso. Passaram então para análises que identificam 
comportamentos comuns de líderes de diversos níveis da estrutura organiza-
cional. A forma de tentar identificar como surgem líderes é estudada até hoje.
De acordo com o mesmo autor:
A liderança ocorre quando há líderes que induzem segui-
dores a realizar certos objetivos que representam os valo-
res e as motivações - desejos e necessidades, aspirações 
e expectativas - tanto dos líderes quanto dos seguidores. 
A genialidade da liderança está na forma como os líderes 
enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus 
como de seus seguidores (2011, p.256).
Portanto, é possível compreender que os valores e as motivações são funda-
mentais no exercício da liderança e a percepção correta que o líder dever ter 
das pessoas e do ambiente é fundamental para o seu sucesso.
O exercício da liderança pelos integrantes das organizações é um dos fato-
res fundamentais para o sucesso, sejam empresas, órgãos públicos ou organi-
zações militares.
Existem muitas definições do que é a liderança. Segundo Knapik:
Liderança é uma incrível capacidade que nós temos de 
influenciar as pessoas, através de nossas ideias, exemplos 
e ações e fazer com que atinjam metas propostas ou 
passem a acreditar em crenças ou conceitos. Na realida-
de, quando falamos em administrar, o que administramos 
são pessoas, e o desafio dos líderes é "fazer fazerem", unir 
os esforços e inteligências para realização de uma tarefa, 
de uma meta ou, em última análise, da Missão da empre-
sa (2004, p.102).
O Exército Brasileiro assim define a liderança militar:
Liderança militar é a capacidade de influenciar o compor-
tamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do 
dever. Está fundamentada no conhecimento da natureza 
humana, compreendendo a análise, a previsão e o con-
trole de suas reações (1991, p. 3-2).
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
16
Mas, como as pessoas lideram outras?
Chiavenato (2010) registra que as formas de liderar apresentadas a seguir se 
enquadram nas seguintes visões: os três estilos de liderança, a liderança orien-
tada para tarefas ou para pessoas e a grade gerencial. 
a) Os três estilos de White e Lippitt, de 1960:
• Liderança autocrática, quando o líder centraliza totalmente as deci-
sões e a autoridade.
• Liderança liberal, em que o líder permite total liberdade para a to-
mada de decisões individuais ou grupais, participando apenas quando 
solicitado pelo grupo.
• Liderança democrática, na qual o líder é extremamente comunicativo, 
encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o 
trabalho e com o grupo.
b) A liderança voltada para as tarefas ou para as pessoas, dos anos 
1950 e 1960:
A liderança centrada na tarefa é um estilo de liderança preocupada com a 
execução da tarefa e com seus resultados imediatos. 
A liderança centrada nas pessoas é um estilo de liderança preocupada com 
os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de 
trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões.
c) A grade gerencial, de 1962:
Esta grade foi criada para mostrar que a preocupação com a realização da 
tarefa e com as pessoas são complementares e não mutuamente exclusivas. Os 
líderes devem unir essas duas preocupações para serem eficazes.
Em se tratando das lideranças democráticas, autocráticas e liberais, é comum 
ouvir críticas às duas últimas, mas Knaip comenta o seguinte:
É comum considerarmos a liderança democrática como 
sendo a mais eficaz na condução de equipes, porém, na 
realidade não é bem assim. Um grande desafio para os 
dirigentes é ter ciência que a liderança autocrática não 
significa ditadura ou satisfação pessoal à custa da equipe, 
que a liderança democrática não significa pôr tudo a 
votos e que a liderança liberal não significa ausência de 
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
17
liderança ou abandono do grupo. A escolha do estilo de 
liderança depende de uma série de fatores como:
• A maturidade da equipe ou indivíduo;
• O conhecimento que a equipe ou indivíduo possui;
• A experiência da equipe ou indivíduo;
• As necessidades e insatisfações humanas;
• O clima psicológico da equipe ou indivíduo;
• As pressões externas, como prazo, tempo e controles.
A liderança situacional consiste na habilidade e na com-
petência em saber utilizar os estilos de liderança, depen-
dendo da situação, da equipe, das tarefas. Na prática, 
os gerentes podem utilizar os três tipos de liderança, a 
questão é saber identificar qual estilo utilizar, com quem 
e dentro de quais circunstâncias (2004, p.104).
Não há um tipo de liderança correto e outro errado. A forma de liderar 
vai ocorrer de acordo com o comportamento do grupo de trabalho e de diver-
sas outras circunstâncias que envolvem o cumprimento da missão, o alcance 
da meta ou as necessidades para alcançar o objetivo. A percepção pessoal do 
líder torna-se fundamental para que ele identifique o tipo de liderança a ser 
empregada naquela ocasião. Essa visão será apresentada no item 2.2.
Robbins et al. (2011) considera que a liderança pode envolver a utilização do 
poder para influenciar efetivamente indivíduos e grupos a fazer o que o líder 
deseja, segundo sua vontade. O poder, na verdade, pode ser utilizado por 
qualquer membro organizacional. As formas de poder são as seguintes: legíti-
mo, de recompensa, coercitivo, de especialização e o referente.
Realmente a liderança é algo muito importante, mas é possível reconhecer 
um grande líder?
Na tradução feita pelo General Job Lorena de Sant´Anna da obra do Padre 
Gaston Courtois, grande educador francês, encontra-se a resposta para este 
questionamento:
Reconhece-se o verdadeiro chefe por este sinal: sua 
simples presença é, para os homens que ele dirige, um 
estímulo para se superarem a serviço da causa comum. 
Substitua "presença" por "lembrança" e teremos o grande 
chefe. (1984, p.19)
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
18
Liderar e chefiar são a mesma coisa?
Existe uma grande diferença entre chefiar e liderar. Chefiar é atingir os objetivos 
de um trabalho por meio de um grupo de pessoas, e liderar está relacionado a 
inspirar, motivar este grupo de pessoas para atingir as metas da organização.
Para Caravantes (2005, p.505) as "pessoas podem ser líderes sem serem ge-
rentes, serem gerentes sem serem líderes, ou podem ser tanto gerentes como 
líderes, simultaneamente."
As pessoas que têm obrigação funcional de chefiar indivíduos/grupos podem 
ou não ter liderança sobre os indivíduos/grupos, mas devem ter consciência de 
que a liderança é sempre a situação ideal, principalmente em se tratando de mi-
litares que podem vir a conduzirações em conflitos com grande risco de vida.
De acordo com Knapik: 
A liderança é necessária em todas as atividades de um 
grupo organizado, principalmente nas empresas, mas 
não deve ser confundida com gerência. Os bons dirigen-
tes têm perfil de liderança bem desenvolvido e positivo 
perante o grupo, mas nem todos os gerentes conseguem 
cativar e influenciar suas equipes ou exercer algum tipo 
de liderança. Gerenciar tem uma conotação mais admi-
nistrativa, faz uso de técnicas gerenciais, conhecimentos 
técnicos, gerenciais e organizacionais, enquanto liderar 
tem uma conotação mais interpessoal se valendo de sen-
timentos, motivações e valores pessoais. O desempenho 
eficaz dos gestores de uma organização depende da inte-
ração com os estilos de liderança e as técnicas gerenciais 
(2004, p. 108).
É necessário considerar e compreender que um grande líder pode usar seu 
prestígio e capacidade de persuasão para a realização de atitudes positivas ou 
negativas. O líder militar caracteriza-se pela ética no comportamento, por 
perceber nitidamente e com clareza o que é moralmente correto e conduzir-se 
no caminho da moral e da legalidade, decidindo com coragem e de acordo 
com os valores seculares da instituição a que pertence. 
19
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
Objetivos específicos
• Identificar o papel do líder no novo modelo;
• Conhecer a evolução histórica dos conceitos de liderança;
• Conceituar desenvolvimento e envolvimento; 
• Identificar o papel do líder no desenvolvimento da equipe.
O PAPEL DO LÍDER2
O mercado de trabalho nos dias atuais exige dos empresários e gestores a bus-
ca por profissionais cada vez mais capacitados e engajados com os objetivos 
da empresa. Neste contexto, é essencial a figura de um líder, de uma pessoa 
capaz de motivar todos ao seu redor a executar um trabalho de qualidade e 
objetivo, através da aplicação de seus conhecimentos. Este líder deve desem-
penhar papéis diferentes, de acordo com cada situação, sempre visando a 
satisfação do seu cliente e/ou do mercado de trabalho em que atua. Mas antes 
de conhecer estes papéis é necessário conhecer o conceito de líder.
2.1 O PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO
Penteado (1986) ensina que para definir amplamente liderança são necessá-
rias três partes importantes: um líder, um grupo e uma situação. Segundo 
Maximiano (2001), só há liderança quando há liderados que seguem um líder 
ou aceitam sua influência por algum motivo.
Para Kurcgant (1991, p.168) o conceito de líder "envolve a aceitação vo-
luntária" da autoridade de uma pessoa sobre os demais membros do grupo, 
assim como "o reconhecimento de sua contribuição para o progresso" deste 
grupo. Desta forma, o grupo identifica a competência da pessoa escolhida 
para liderá-lo e deposita nela confiança, tornando permissivas as ações con-
duzidas pelo seu líder.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
20
Para Weich: 
O líder eficaz é alguém que procura pela melhor pergun-
ta, aceita a inexperiência, mantém-se em movimento, 
canaliza as decisões para aqueles que tem à mão o me-
lhor conhecimento sobre determinado assunto, cria boas 
soluções com arte, é obcecado pela atualização, encoraja 
a improvisação e é profundamente consciente da igno-
rância pessoal (apud RODRIGUES et al, 2003, p.110). 
O líder deve possuir sabedoria para utilizar as competências profissionais de 
cada membro da equipe, sabendo delegar as atividades para a pessoa com 
melhor capacidade de executá-las de forma a alcançar o objetivo institucional.
Nos ambientes das organizações modernas é possível observar alguns cenários 
em que a legitimação do poder torna essencial a utilização de diversos papéis 
por parte das lideranças. Esses papéis ora se confundem, ora se mesclam, de 
acordo com o grau de abrangência de sua atuação ou de sua formalização ou 
não (RODRIGUES et al, 2003). 
De acordo com os mesmo autores é possível apontar três papéis do líder:
• Chefe – alguém investido de autoridade formal, que 
ocupa cargo previsto na estrutura organizacional e 
que tem autonomia para representar, comandar e 
decidir, no âmbito de sua função.
• Gerente – é a figura do chefe reforçada pelos 
conhecimentos e pelo exercício pleno das funções 
administrativas.
• Gestor-líder – aquele que, no exercício de qualquer 
função de comando permanente ou temporária, 
formalmente designada ou não, é capaz de influenciar 
a equipe e, sendo por ele legitimado, representá-la e 
conduzi-la numa determinada direção (2003, p. 110).
2.2 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS CONCEITOS DE LIDERANÇA
As primeiras obras que tratam do assunto são do início do século XX. Neste 
período, diversos estudos foram realizados com focos diferentes, que passaram 
dos conceitos amplos de liderança, comportamento dos líderes, à capacidade 
de influenciar pessoas e à relação entre líderes e liderados. A seguir serão apre-
sentados teorias e conceitos relacionados à liderança. 
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
21
a) Teoria das Características
Entre os anos de 1900 e 1940, o pensamento a respeito da liderança era volta-
do para as características do líder, pois se acreditava que cada pessoa possuía 
uma característica ou traços de personalidade que a definia para tal função. A 
Teoria das Características diz que o indivíduo já nasce líder e que as habilidades 
de um bom líder não poderiam ser adquiridas. De acordo com Limongi-França 
e Arellano (2002, p. 263), "esta teoria não enfatiza outras variáveis que podem 
interferir na relação líder e liderado." Baseada nos estudos de Carlyle, datado 
de 1910, a Teoria das Características também ficou conhecida por Teoria do 
Grande Homem. Sua influência foi importante até a década de 1940.
Baseado no pensamento de que o indivíduo já nasce líder, existiam três gran-
des tipos de traço: os fatores físicos, as habilidades e os aspectos da persona-
lidade. Entretanto, não seriam esses os únicos fatores, apesar de importan-
tes, para a prática da liderança, senão apenas pessoas que possuíssem essas 
características seriam líderes e o desenvolvimento através do potencial humano 
deixaria de existir.
Nas décadas de 40 a 80, período em que houve um predomínio do pensamen-
to relativo às relações humanas, a ênfase foi dada aos atos dos líderes, defi-
nindo estilos de liderança que, baseados nos estudos de Lewin (1951) e White 
e Lippitt (1960), passaram a ser conhecidos como: autoritário, democrático e 
laissez-faire (MARQUIS e HUSTON, 2010), apresentados no item 2.1.
Em contrapartida ao estudo de liderança baseado nas características pessoais, 
a teoria referente aos estilos de liderança acredita na preparação da pessoa 
para se tornar um líder. Ou seja, qualquer pessoa, independente de ser um 
líder-nato, pode desenvolver a liderança seguindo determinadas características. 
b) Teoria Comportamental
Caravantes (2005) relata que nas décadas de 1950 a 1960 estudiosos da Uni-
versidade de Michigan (EUA), apresentaram a Teoria Comportamental, com o 
surgimento de dois comportamentos de liderança: um baseado na tarefa, em 
que o líder desempenha o papel de monitor e controlador, e o outro no empre-
gado, que estimula o desempenho do grupo, despertando o senso de espírito 
de equipe. Essas duas categorias se subdividiriam em outras quatro, que são: 
construir relações, tomar decisões, influenciar pessoas e dar e procurar infor-
mações, demonstrando que a junção de ambos os comportamentos devem 
ser trabalhados. Deve-se ressaltar a combinação das habilidades interpessoais, 
O líder nato é aquele que traz 
consigo, em sua personalida-
de, a perspicácia e a objetivi-
dade necessárias à realização 
de objetivos organizacionais, 
em qualquer grupo onde 
convive. Geralmente necessita 
exclusivamente de amadure-
cimento e de conhecimentos 
(FERNANDO, 2010, p.2).
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
22
conceituais, técnicas e administrativas com as habilidadescomportamentais já 
descritas, encaixando os estilos de liderança na circunstância vivida. Ela tam-
bém foi apresentada no item 2.1.
c) Teoria Situacional ou Contingencial
Posteriormente, os estudiosos passaram a crer que o líder não estava preso a 
um estilo definitivo e que devido à forma dinâmica de trabalho eles reagiam de 
formas diferentes quando deparados a uma nova situação. Esse pensamento 
resultou na Teoria Situacional ou Contingencial de Kenneth Blanchard e Paul 
Hersey (MARQUIS e HUSTON, 2010). 
Ainda segundo os autores, o estilo de liderança varia conforme as situações 
ou os indivíduos envolvidos. A situação determina as diretrizes após o conhe-
cimento do problema e as inter-relações entre o líder e o grupo são influen-
ciadas pela habilidade do administrador em ser um líder eficiente. Baseado 
nos estilos sugeridos por Lewin e White (1939), Tannenbaum e Shmidt (1958) 
alertaram para o fato de que os administradores precisavam variar entre o 
comportamento autocrático e o democrático de liderança. 
Em 1986, Hersey e Blanchard sugeriram que a liderança era uma forma de 
influenciar as ações de um indivíduo ou grupo para a execução de um objetivo 
numa determinada situação, concluindo que o processo de liderança incluiria 
uma das funções do líder, do liderado ou subordinado e de variáveis situacionais. 
Sendo assim, os líderes eficazes seriam capazes "de adaptar seu estilo de com-
portamento às necessidades dos liderados e à situação", sendo que as variáveis 
para que este comportamento ocorresse seriam: comportamento para a tarefa, 
no qual o líder organiza, define, explica e estabelece padrões para as atividades 
e o comportamento de relacionamento, em que o líder mantém os canais de 
comunicação abertos dando feedback positivo para a sua equipe (LOURENÇO 
e TREVIZAN, 2002).
Esta teoria se reflete intensamente nas práticas organizacionais, pois caracte-
riza a liderança como resultado de um conjunto de variáveis, completando e 
facilitando o exercício do papel do líder que, por sua vez, deverá tirar proveito 
dos pontos fortes do seu estilo, com atenção voltada ao grupo de pessoas e à 
situação (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).
A Teoria Situacional e Contingencial, apesar de ter causado substantivas mo-
dificações no pensamento e na forma de administrar, ainda é estudada pelos 
teóricos que discutem a magnitude das variáveis, incluindo valores do líder e 
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
23
de seus seguidores, cultura da organização, ambiente, trabalho, influência do 
líder e complexidade da situação, dando origem às teorias de liderança intera-
cional e transformacional (MARQUIS e HUSTON, 2010).
d) Liderança Interacional
A Liderança Interacional proposta por Schein na década de 1970 expõe as 
relações entre a personalidade do líder e a situação específica. Depois de diag-
nosticada a situação, o líder deverá escolher a estratégia que melhor se encaixa 
às suas habilidades. O estudioso Hollander, em 1978, sugeriu que os seguido-
res seriam a imagem da liderança. Líder e liderado colaborariam na relação de 
trabalho, tendo algo em troca.
Ouchi (1981), outro pioneiro desta teoria, usava o termo “Teoria Z”, que era 
caracterizada pelo valor que atribui aos recursos humanos diante dos outros 
fatores que intervêm no processo da produção, como também pela importância 
concedida ao ambiente organizacional. A concepção do “estilo Z” se apoia na 
ideia da “família organizacional”, baseadas na consciência de grupo, na mútua 
cooperação, permitindo assim um clima de satisfação e estabilidade, incluindo 
sistemas de benefícios e incentivos, de maneira a estimular seus seguidores.
e) Teoria Transformacional
Por fim, Burns, conhecido estudioso de liderança, no início da década de 2000 
identificou uma nova forma de liderança, que chamou de Teoria Transforma-
cional. Ele defendeu a ideia de dois tipos de líderes, o transacional e o transfor-
macional. O primeiro é o líder tradicional, preocupado em estabelecer metas e 
proporcionando rumos para controlar as situações e seguidores. Já o segundo 
é aquele que consegue realizar o que o transacional propõe, fortalecendo 
os demais com esta visão, motivando o desempenho, além das expectativas 
(MARQUIS e HUSTON, 2010). 
No quadro a seguir é possivel verificar a evolução das teorias em uma linha do 
tempo desde o seu início até os dias atuais.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
24
Figura 3: Evolução histórica da liderança
Fonte: O autor
Teoria das
Características
1900 e 1940
Teoria 
Comportamental
Teoria Situacional
ou Contingencial
1950 a 1960
Liderança
Internacional
Década de 1970
Teoria
Transformacional
Década de 2000
2.3 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO
De acordo com o Dicionário Michaelis on-line (2013), o significado de desen-
volvimento e envolvimento são os seguintes:
• Desenvolvimento: 1) Ato ou efeito de desenvolver. 
2) Crescimento ou expansão gradual. 3) Passagem 
gradual de um estádio inferior a um estádio mais 
aperfeiçoado. 4) Adiantamento, progresso. 5) Exten-
são, prolongamento, amplitude.
• Envolvimento: Ação ou efeito de envolver ou 
envolver-se.
Segundo Teixeira, Pereira e Carvalho (2013), desenvolvimento pode ser com-
preendido, dentre outras maneiras, como uma forma organizada de conciliar 
os interesses dos indivíduos e das organizações, tendo em vista um processo 
de mudanças. Já envolvimento significa incluir-se, implicar-se em, sendo que a 
palavra desenvolvimento se origina de envolvimento.
A partir do momento em que é possível se envolver com algo, independente 
de ser por sua importância, pelas oportunidades que se consegue vislumbrar, 
seja pelo que vá ser adquirido, é possível ter motivação para o aprofundamen-
to em todas as formas de aprendizado, experiências e atuações. 
Excelência significa maximizar a contribuição dos colaboradores através do 
seu desenvolvimento e envolvimento. Para que as organizações possam apre-
sentar desempenho excelente, devem identificar e compreender as necessida-
des de competências atuais e futuras, que possibilitam a implementação de 
políticas, estratégias, objetivos e planos na organização. 
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
25
A partir do momento em que as organizações obtêm essas informações, de-
vem recrutar e desenvolver as pessoas de acordo com as competências neces-
sárias à organização, apoiando-as ativa e positivamente em todo o seu poten-
cial. Deverá existir uma preocupação e empenho no desenvolvimento pessoal, 
que precisa ser preconizado e apoiado, permitindo a realização das pessoas e 
a libertação de todo o seu potencial. O capital intelectual das pessoas deve ser 
valorizado e utilizado em benefício da organização. 
Finda esta fase de desenvolvimento do pessoal, deve-se buscar o envolvimento, 
por intermédio do propósito de reconhecer, recompensar e assistir as pessoas, 
ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade para a organização. O potencial e 
o empenho ativo das pessoas devem ser maximizados, por meio de valores parti-
lhados e de uma cultura de confiança, transparência e empowerment, sendo esse 
envolvimento utilizado para gerar e implementar oportunidades de melhoria.
"Portanto, desenvolvimento pode ser considerado o processo de ampliação de 
nossos referenciais a partir de um processo de envolvimento" (TEIXEIRA, PEREI-
RA e CARVALHO, 2013, p. 57).
2.4 O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
O desenvolvimento de equipes é um processo no qual se busca aprimorar 
as competências dos seus integrantes, a fim de tornar este grupo um grupo de 
alto desempenho. Por ser um processo contínuo, em determinados momentos 
é importante que seja enfatizado a fim de que não se perca o foco (MAXIMIA-
NO, 2011).
Como muitas vezes as equipes são formadas sem que seus integrantes se 
conheçam, tenham trabalhado juntos ou às vezes até existam conflitos em seu 
interior, uma intervenção deve ocorrer.Existem algumas técnicas de desenvolvimento de equipes que são deri-
vadas dos fatores críticos de desempenho e outras que podem ser utilizadas 
e geridas pela própria equipe ou por seu líder. Estas estão listadas na figura a 
seguir (MAXIMIANO, 2011):
Grupos de alto desempenho 
são grupos em que seus inte-
grantes trabalham em regime 
de colaboração, sendo sua 
principal característica a si-
nergia, ou seja, a capacidade 
de trabalharem coletivamen-
te, produzindo um resultado 
melhor do que a simples soma 
das partes (Maximiano, 2011).
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
26
Figura 4: Estratégias de desenvolvimento de equipes
Fonte: Maximiano (2011, p. 294)
Para que possa existir uma equipe que busque o seu desenvolvimento é im-
prescindível a figura do líder. Assim será possível perceber a necessidade de 
estabelecer objetivos próprios e trabalhar a equipe para que se possa atingi-los 
com coesão e sinergia. Após esta fase, o líder pode conduzir todos a se asso-
ciarem aos objetivos organizacionais.
Mas, como é possível colocar em prática um plano de desenvolvimento de 
equipe que a torne de alto desempenho? 
Como não existe processo infalível para o estabelecimento de um programa de 
desenvolvimento, alguns autores estabelecem itens que podem ser definidos 
como o papel do líder, para que o desenvolvimento de uma equipe de traba-
lho seja alcançado. São eles (TEIXEIRA, PEREIRA e CARVALHO, 2013):
• Analisar as necessidades de desenvolvimento; 
• Estabelecer os objetivos pessoais;
1. De�nir objetivos
2. Organizar o grupo
3. Criar desa�os para o grupo
5. Evitar a conformidade social
6. Promover o conhecimento mútuo
7. Criar identidade para o grupo
8. Instituir normas de alto desempenho
9. Estabelecer processos seletivos rígidos
10. Oferecer treinamento continuado
11. Oferecer recompensas pelo desempenho
12. Criar clima de abertura intelectual crítica
4. Evitar a coesão excessiva
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
27
• Identificar/conhecer os objetivos da organização;
• Associar objetivos organizacionais e pessoais;
• Estabelecer um plano eficaz para o alcance do objetivo resultante dessa 
associação.
Seguindo esses itens, o líder poderá estabelecer as necessidades de desen-
volvimento de sua equipe e assim:
• Corrigir possíveis dificuldades; 
• Estabelecer quais os objetivos pessoais de seus integrantes de maneira a 
conhecer suas características e necessidades;
• Conhecer os objetivos da organização para que se possa trabalhar com 
um rumo na direção correta;
• Relacionar os objetivos da equipe com os da organização, buscando com 
isso envolver a equipe nas metas e assim aperfeiçoar o desempenho; 
• Estabelecer o plano que colocará toda esta associação de fatores em 
prática. 
Essas atividades proporcionarão à equipe ter seu desempenho potencializado, 
tornando-se uma equipe de "alto desempenho".
29
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U3
3 BIBLIOGRAFIA
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL. Exército Brasileiro. Estado-Maior. IP 20-10: Instruções Provisórias 
de Liderança Militar. Brasília, DF, 1991.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claúdia C. e KLOECKNER, Mônica C. Admi-
nistração: Teorias e Processos. 3ª reimpressão. São Paulo: Person Prentice 
Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2ª ed. 5ª reim-
pressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COURTOIS, Gaston. A arte de ser chefe. Rio de Janeiro: Bibliex, 1984.
FERNANDO, Alexandre. Líder Feito e Líder Nato: A equipe percebe a dife-
rença. TIEspecialistas, Brasil. Disponível em: <http://www.tiespecialistas.com.
br/2010/11/lider-feito-e-lider-nato-a-equipe-percebe-a-diferenca/>. Acesso em: 
26 dez 13.
KNAPIK, Janete. Administração geral e de recursos humanos. Curitiba: 
IBPEX, 2004.
KURCGANT, Paulina (coord). Administração em Enfermagem. 10ª reimpres-
são. São Paulo: EPU, 1991.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina e ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder 
e comportamento organizacional. As pessoas na organização. São Paulo: 
Gente, p. 259-269, 2002.
LOURENÇO, M.R. e TREVIZAN, M.A. Liderança situacional: análise de estilo 
de enfermeiros-líderes. Acta Paul. Enf., v.15, n.1, p.48-52, 2002. Disponível 
em: <http://gepecopen.eerp.usp.br/files/artigos/artigo83Xfin.pdf >. Acesso 
em: 20 dez 13.
MARQUIS, Bessie L. e HUSTON, Carol J. Administração e liderança em En-
fermagem: Teoria e Prática. 6ª ed., Porto Alegre: Artmed, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8ª ed. 
Ver. e ampl. São Paulo: Atlas, 2011.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
30
OUCHI, William. Theory Z: How American business can meet the Japa-
nese challenge. Business Horizons, v. 24, n. 6, p. 82-83, 1981.
PENTEADO, José Roberto Whitaker. Técnica de Chefia e Liderança. 7ª ed. 
Rev. e atual. São Paulo: Pioneira, 1986.
RIBAS, Andréia Lins e SALIM, Cassiano Ramalho. Gestão de Pessoas para 
concursos. Brasília: Alumnus, 2013. 
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Thimoty A. SOBRAL; Filipe. Comportamento 
Organizacional – teoria e prática no contexto brasileiro. 14ª. Edição SP. 
Editora Pearson, 2011.
RODRIGUES, Denize Ferreira; MACEDO, Ivanildo Izaias de; JOHANN, Maria Eli-
zabeth Pupe e CUNHA, Neisa Maria Martins da. Aspectos comportamentais 
da gestão de pessoas. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; PEREIRA, Aline Barranco; CARVALHO, Iêda Vecchioni. 
Gestão de Pessoas na Administração Pública. Material do curso on-line 
de Gestão de Pessoas na Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas. 
Rio de Janeiro, 2013.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
 COURTOIS, Gaston. Gestão de pessoas. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
_________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 3ª ed. 6ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CCEAD – COORDENAÇÃO CENTRAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Coordenação Geral
Gilda Helena Bernardino de Campos
Coordenação de Avaliação e Acompanhamento
Gianna Oliveira Bogossian Roque
Coordenação de Criação e Desenvolvimento
Claudio Perpetuo
Coordenação de Design Didático
Sergio Botelho do Amaral
Coordenação de Material Didático
Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa
Coordenação de Tecnologia da Informação
Renato Araujo
Gerente de Projetos
José Ricardo Basílio
Equipe CCEAD 
Alessandra Muylaert Archer
Alexander Arturo Mera
Ana Luiza Portes
Angela de Araújo Souza
Camila Welikson
Ciléia Fiorotti
Clara Ishikawa
Eduardo Felipe dos Santos Pereira
Eduardo Quental
Frieda Marti
Gabriel Bezerra Neves
Gleilcelene Neri de Brito
Igor de Oliveira Martins
Joel dos Santos Furtado
Luiza Serpa
Luiz Claudio Galvão de Andrade
Luiz Guilherme Roland
Maria Letícia Correia Meliga
Neide Gutman
Romulo Freitas
Ronnald Machado
Simone Bernardo de Castro
Tito Ricardo de Almeida Tortori 
Vivianne Elguezabal
EXÉRCITO BRASILEIRO