Apostila Motivação e Liderança Organizacional

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2 MOTIVAÇÃO .............................................................................................. 5 
3 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO ........................................................................ 6 
3.1 Teoria da Hierarquia das necessidades ............................................... 7 
3.2 Teoria dos dois fatores ......................................................................... 8 
3.3 Teoria de ERG ..................................................................................... 9 
3.4 Teoria de McClelland............................................................................ 9 
3.5 Teoria X e Y ....................................................................................... 10 
3.6 Teoria do modelo contingencial de motivação de Vroom ................... 11 
3.7 Teoria do estabelecimento de metas ................................................. 12 
3.8 Teoria do fluxo .................................................................................... 12 
3.9 Teoria da equidade ............................................................................ 13 
4 LIDERANÇA ............................................................................................. 13 
5 TEORIAS DA LIDERANÇA ....................................................................... 15 
5.1 Teoria dos traços da personalidade ................................................... 16 
5.2 Teoria sobre o estilo de liderança ...................................................... 16 
5.3 Teoria situacional ............................................................................... 17 
6 TIPOS DE LIDERANÇA ............................................................................ 17 
6.1 Liderança Autocrática ......................................................................... 18 
6.2 Liderança Democrática....................................................................... 19 
6.3 Liderança Liberal ou laissez-faire ....................................................... 20 
6.4 Liderança transacional ....................................................................... 20 
6.5 Liderança transformacional ................................................................ 21 
7 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO .................................................................... 22 
7.1 O papel da liderança no contexto da motivação ................................. 23 
 
8 LÍDER ...................................................................................................... 25 
8.1 Líder motivador .................................................................................. 26 
8.2 Líder comunicativo ............................................................................. 27 
8.3 Líder negociador ................................................................................ 28 
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 31 
 
4 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
5 
 
2 MOTIVAÇÃO 
Fonte: pixabay.com 
A motivação é a força interior, que muda a cada momento da vida, guiando e 
fortalecendo objetivos pessoais. Portanto, quando dizemos que a motivação é uma 
coisa interna, ou seja, existe em todos de uma certa forma, diremos que é um erro 
alguém nos motivar ou dissuadir, porque ninguém pode fazê-lo. Algumas pessoas 
defendem a automotivação, mas esse termo tem sido mal utilizado, porque a 
motivação é uma força natural nossa. 
Robbins (2005, p. 132) define a motivação “como um processo responsável 
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance 
de uma determinada meta ou resultado”. Para Maximiano (2007), a palavra motivação 
deriva do latim motivos movere, que significa mover. É aquilo que é suscetível de 
mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um 
comportamento orientado. 
No ambiente organizacional, motivação é o processo de incentivar os 
funcionários a adotarem comportamentos que atendam às necessidades ou desejos 
individuais, mas que sejam coordenados com comportamentos ou objetivos 
específicos desejados pela organização. Para que uma pessoa se motive a buscar 
seus objetivos, suas necessidades devem ser atendidas. Fatores que envolvem senso 
de realização, crescimento pessoal e profissional e satisfação reconhecida são fatores 
positivos que sempre levarão ao aumento da produtividade pessoal total. 
 
6 
 
Segundo Chiavenato (2006), de modo geral, motivação é tudo aquilo que 
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a 
uma propensão a um comportamento específico, podendo este gerar um impulso à 
ação, provocado por um estímulo externo ou também ser gerado internamente nos 
processos mentais do indivíduo. 
3 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO 
Fonte: pixabay.com 
Para os atuais apoiadores da escola de relações humanas, o objetivo 
motivacional a ser perseguido pelos colaboradores no ambiente de trabalho leva estes 
a se sentirem importantes e benéficas. Portanto, é necessário satisfazer o desejo dos 
funcionários de se tornarem uma parte indispensável da organização. A motivação é 
uma forma de recompensa importante que substitui as recompensas em forma salário. 
Para Chiavenato, 2009, 
 “A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza 
humana e da explicação do comportamento humano. Para compreender-se 
o comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação”. 
(CHIAVENATO, 2009, p.121). 
Segundo Maximiano (2002), a motivação é “representada pela teoria das 
necessidades”. Ainda segundo o autor, “o comportamento humano é motivado por 
algum estado de carência, pessoas agem nas mais diferentes situações, para 
satisfazer suas necessidades”. 
 
7 
 
3.1 Teoria da Hierarquia das necessidades 
Existem várias teorias que definem os fatores motivacionais, elas são 
conhecidas pela hierarquia das necessidades, e a teoria dos dois fatores. Algumas 
empresas utilizam esses conceitos para explicar a motivação dos seus funcionários, 
(ROBBINS, 2002). 
O Psicólogo americano Maslow (1908-1970), orientou em uma pirâmide que os 
fatores de motivação humana são distribuídos em níveis hierárquicos. Conforme 
mostrado na Figura Maslow. 
Fonte:www.ebah.com.br 
De acordo com Maslow (1970 apud MAXIMIANO, 2000, p.350): 
 As necessidades básicas estão na base da hierarquia. As pessoas 
procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais 
elevado. 
 Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida 
antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma 
necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível 
de motivação. 
 Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa 
passa a ser motivada pela ordem seguintede necessidades. 
 
8 
 
Segundo Robbins (2005), do ponto de vista da motivação, esta teoria sugere 
que, embora jamais uma necessidade possa ser satisfeita completamente, uma 
necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação. De acordo com a 
Teoria de Maslow, a “realização de objetivos está de alguma forma ligada a busca de 
satisfação de necessidades humanas” (ROBBINS, 2008). 
3.2 Teoria dos dois fatores 
Frederick Herzberg elaborou a teoria de dois fatores para explicar o 
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Ele identificou os fatores que 
causaram a atitude positiva no trabalho, as pessoas com atitudes negativas são 
diferentes, ou seja, ele acha que é necessário distinguir os conceitos de motivação e 
satisfação. Na definição de Robbins (2008), esta teoria foi proposta pelo psicólogo 
Frederick Herzberg, com a “crença de que a relação de uma pessoa com o seu 
trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso”. 
De acordo com Robbis (2008), para Herzber, os fatores que levam a satisfação 
no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam insatisfação, assim, as 
condições em torno do trabalho, como a supervisão, a remuneração, as políticas da 
empresa, relacionamento com os colegas, são caracterizadas de fatores higiênicos. 
(ROBBINS, 2008). 
Para Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento das 
pessoas no trabalho: 
 Fatores motivacionais: fatores que são controlados pelos indivíduos 
porque estão relacionados ao seu comportamento e desempenho. 
Envolvem crescimento pessoal, reconhecimento profissional e 
sentimentos de autorrealização; 
 Fatores higiênicos: fatores que são gerenciados e determinados pela 
empresa e estão além do controle das pessoas. 
 
9 
 
3.3 Teoria de ERG 
Esta é uma teoria mais moderna, uma reformulação da teoria da demanda de 
Maslow publicada pelo psicólogo americano Clayton Paul Alderfer em 1969. De 
acordo com Bergamini, 1997: 
As necessidades citadas por Maslow foram agrupadas em apenas três 
grupos. “O autor sugere que esses três objetivos existam também numa 
relação sequencial, vindo assim sucessivamente: necessidades de 
existência, as necessidades de relacionamento e finalmente as necessidades 
de crescimento”. (BERGAMINI, 1997, p. 75). 
Segundo o site: portaldagestao.com./artigos: 
 Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e 
fisiológicos (ex. comida, água, ar, segurança, etc.). Correspondem aos 
primeiros dois níveis de Maslow; 
 Necessidades de Relação: referem-se à motivação que as pessoas têm 
para manter relações interpessoais (envolvimento com família, amigos, 
colegas de trabalho e patrões). Esta categoria tem as mesmas 
características das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto 
níveis da pirâmide de Maslow); 
 Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrínseco de 
desenvolvimento pessoal, às necessidades de estima e auto-realização. 
Corresponde ao quinto nível (topo da pirâmide) de Maslow. 
3.4 Teoria de McClelland 
Com base nos mesmos problemas de Maslow, o psicólogo americano David 
McClelland também estudou as necessidades e as dividiu em três categorias: 
realização, poder e associação. 
Na definição de Robbins (2002, p.138): 
 Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em 
determinados padrões, de lutar pelo sucesso. São pessoas que buscam 
realização pessoal, mais do que recompensa pelo sucesso em si. 
 Necessidades de associação; desejo de relacionamentos próximos e 
amigáveis. Buscam a amizade, cooperação em vez de competição e 
 
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desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão 
mútua. 
 Necessidades de poder: Necessidade de fazer com que os outros se 
comportem de um modo que não fariam naturalmente. É o desejo de 
impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Gostam 
sempre de estar no comando. 
3.5 Teoria X e Y 
Com base nas observações de como os executivos tratam os funcionários, 
Douglas McGregor concluiu que as opiniões dos executivos sobre a natureza das 
pessoas são baseadas em certos lugares e eles tendem a trabalhar com os 
funcionários para moldar seu próprio comportamento com base nessas premissas. 
Em 1960, McGregor se concentrou em distinguir dois estilos relativos de gestão 
administrativa, a saber, a teoria X e a teoria Y. 
Na teoria, X é um estilo chamado tradicional, mecânico e pragmático. Nesse 
estilo, as pessoas não gostam de trabalhar e precisam ser controladas e penalizadas 
para se esforçarem para atingir os objetivos organizacionais. Além de evitar 
responsabilidades, concentrar-se apenas na segurança pessoal e financeira. 
Segundo Marras, 2011, “um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de 
visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de 
assumir responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo 
segurança”. (MARRAS, 2011, p. 29). 
Quando falamos na teoria Y, define se como um estilo totalmente oposto, 
envolvendo ideias modernas sobre o comportamento humano, tem fonte de 
contentamento ou punição dependendo do contexto da obra. As pessoas estão 
dispostas a aprender e suportar responsabilidade e uso de todo o seu potencial 
criativo. Marras 2011, afirma que: “um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um 
gerente de visão Y, é alguém que, pelo contrário, sente-se bem no trabalho e busca 
atingir os objetivos que lhe são colocados, é alguém criativo e com potencialidades 
que podem e devem ser exploradas” (MARRAS, 2011, p.30). 
Para Chiavenato (2003), a Teoria Y mostra um estilo aberto, dinâmico e 
democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar 
 
11 
 
oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento 
individual e proporcionar orientação quanto a objetivos específicos. 
3.6 Teoria do modelo contingencial de motivação de Vroom 
De acordo com a teoria de Vroom, o esforço de uma pessoa para atingir um 
certo nível de desempenho depende de suas expectativas dos resultados que o 
desempenho trará. Resumindo, ela trabalhará muito com base em sua avaliação da 
recompensa. Victor H. Vroom defendeu essa teoria em 1995, que também é chamada 
de "teoria da expectativa" em alguns livros, ou seja, quando um indivíduo acredita que 
seus esforços são recompensados, eles ficarão motivados e compreenderão que a 
motivação é uma força de emoção e consciência. 
De acordo com Chiavenato, 2004, “a teoria de motivação de Victor H. Vroom 
restringe-se exclusivamente à motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas 
e reconhece as diferenças individuais. ” (CHIAVENATO, 2004, p. 70). 
Chiavenato, 2009, define que Vroom traçou três forças básicas responsáveis 
pelo nível de produtividade do indivíduo e que atuam internamente: 
1. Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança 
no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante, etc. 
Existem outros objetivos que a pessoa pode procurar satisfazer 
simultaneamente. 
2. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e da alta produtividade: 
Se um operário tem como importante objetivo ter um salário maior e se 
ele trabalha na base de remuneração por produção, poderá manter uma 
forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de 
aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, 
poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão de 
produção informal, pois produzir mais poderá significar a rejeição do 
grupo. 
3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: Se um 
empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem 
pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é 
o caso de uma pessoa colocada em um cargo sem treinamento 
 
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adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de 
velocidadefixa (CHIAVENATO, 2009, p. 137). 
3.7 Teoria do estabelecimento de metas 
A teoria de "definição de metas" de Edwin Locke (ou autoeficácia) acredita que 
as metas dos funcionários são claras e desafiadoras (mas alcançáveis), e com um 
retorno de informação sobre seu rendimento, atingem um melhor desempenho. 
De acordo com Locke e Latham (1990) a definição de metas, influência na 
motivação, pois ambos funcionam como referências claras, possibilitando à pessoa 
antecipar cognitivamente os resultados futuros a serem alcançados. 
3.8 Teoria do fluxo 
A teoria do fluxo prevê que uma pessoa precisa permanecer desafiada 
enquanto usa suas melhores habilidades para alcançar um desempenho superior. 
Esta combinação permitirá obter satisfação interior na vida profissional ou pessoal. 
Gondim e Silva (2004) cita os principais fatores que levam ao estado de 
satisfação: 
 Oferecer metas claras e atingíveis e "feedbacks" contínuos no processo 
de desenvolvimento da atividade; 
 Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que 
suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o 
exercício da atividade; 
 Minimizar os fatores de distração, de modo que haja intensa 
concentração no que se está fazendo, o que repercute na percepção 
subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do eu 
(ápice do estado de fluxo); e, 
 Identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa este 
estado de fluxo. (GONDIM; SILVA, 2004). 
 
13 
 
3.9 Teoria da equidade 
A teoria da equidade apresentada por Adams acredita que os indivíduos podem 
comparar seus próprios esforços de trabalho e as recompensas que recebem com os 
esforços de outros funcionários para reagir de uma forma que elimine a injustiça. Para 
ficar motivado, os funcionários acham que a remuneração que recebem é justa em 
comparação a de seus colegas. 
Segundo Davis e Newstrom, 2004, a maioria dos empregados está preocupada 
com alguma coisa a mais do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também 
querem que o sistema de recompensas seja justo. [...] A teoria da equidade de J. Stacy 
Adams afirma que os empregados tendem a julgar a justiça comparando inputs 
contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem e também 
comparando essa relação para outras pessoas tomadas como parâmetro. De forma 
consistente com o contrato de trabalho, eles analisam a justiça do seu próprio 
"contrato" comparando, então, o seu próprio com o contrato de outros trabalhadores 
e ainda com aquele firmado com outros na comunidade e na sociedade. Ajustiça das 
recompensas pode até mesmo ser julgada em comparação com critérios 
relativamente arbitrários como idade. (DAVIS e NEWSTROM, 2004, p. 79). 
4 LIDERANÇA 
Fonte: pixabay.com 
 
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De acordo com a etimologia da palavra, liderança vem do inglês leader, guia, 
chefe, do inglês arcaico laedan, guiar, chefiar. 
Liderança é a capacidade de uma pessoa liderar um grupo de pessoas, 
transformando-as em uma equipe capaz de produzir os resultados desejados pela 
empresa. Líderes são pessoas que podem inspirar e influenciar liderados, atuar de 
forma ética e positiva para que sejam voluntários e contribuam com entusiasmo para 
o alcance dos objetivos da equipe e da organização, sempre explorando as qualidades 
de seus integrantes. George Terry (2006, p.12) sintetiza a ideia central do conceito de 
liderança em apenas: "A liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as 
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”. 
Maximiano, explica que: 
A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer 
pessoa exerce, quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Os 
líderes são essenciais para o desempenho, crescimento e gerenciamento de 
equipes dentro de uma organização, (MAXIMIANO, 2000). 
Hoje, a liderança tem sido considerada um fator fundamental e decisivo em 
uma organização, uma forma de aproveitar a produtividade e, assim, produzir 
resultados positivos. Porém, para isso, o líder desempenha um papel fundamental no 
direcionamento das atividades da equipe. De acordo com Chiavenato, 2004, o líder 
tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a motivação é uma das 
principais responsabilidades dele, a influência sobre os subordinados exige liderança 
eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um 
dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. (CHIAVENATO, 2004, p. 
172). 
Ram Charam, (2009, p. 19), define seis características essenciais da liderança: 
 Honestidade e credibilidade; 
 Capacidade de inspirar; 
 Conexão em tempo real com a realidade; 
 Realismo com uma pitada de otimismo; 
 Administração com intensidade; 
 Ousadia para se preparar para o futuro. 
Não há dúvida de que o desempenho da equipe reflete a gestão de seu líder. 
A liderança excelente pode não só trazer bom desempenho, mas também trabalhar 
em estreita colaboração com o desenvolvimento e evolução dos colaboradores. 
 
15 
 
Liderar não é uma tarefa fácil, pelo contrário, é uma tarefa complexa, difícil e prudente 
que exige muita análise e previsão. Para defender a visão de que liderança é a arte 
de inspirar, motivar ideias, pessoas e projetos, não podemos confundir liderança com 
chefia, pois o chefe está amarrado a uma hierarquia, com foco apenas em resultados, 
desconsiderando a questão da equipe de trabalho e a busca e incentivo pela melhora 
dos liderados, diferente de um líder que busca constantemente o aprimoramento e os 
resultados da equipe e objetivos comuns. 
Para implementar, desenvolver, liderar e gerenciar uma liderança eficaz, é 
necessário entendê-la, pois como diretriz, o líder vai liderar as demais partes da 
organização e obedecer às expectativas anteriores, na forma de metas, aprendizado 
ou objetivos. Portanto, pode-se dizer que, neste caso, a liderança é vista como uma 
forma clara de entendimento. 
5 TEORIAS DA LIDERANÇA 
 Fonte: pixabay.com 
As Teorias sobre Liderança, segundo Chiavenato (2000, p.89), podem ser 
classificadas em três grupos: 
 Traços da personalidade; segundo esta teoria, o líder possui características 
marcantes de personalidade que o qualificam para uma função. 
 Estilos de liderança: esta teoria aponta quatro estilos de liderança: autocrática, 
participativa, democrática e liberal. 
 
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 Liderança situacional (teoria Contingencial): nesta teoria, o líder pode assumir 
diferentes padrões de liderança de acordo com a situação. 
5.1 Teoria dos traços da personalidade 
O primeiro método considera a liderança como uma combinação de várias 
características, enfatizando as qualidades pessoais do líder, devendo este ter 
algumas características especiais de personalidade que contribuem para o 
desempenho do líder, esta teoria enfatiza as qualidades internas das pessoas. 
 Robbins (2002), enfatiza que, a “teoria da liderança diferenciam líderes de não 
líderes com base nas qualidades e características pessoais”. O autor ainda acrescenta 
que, o fato de o indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder 
pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar 
um grupo para o alcance dos objetivos, (ROBBINS, 2002, p.260). 
5.2 Teoria sobre o estilo de liderança 
Ao contrário dos traços, essa teoria acredita que os comportamentos podem 
ser aprendidos, de modo que as pessoas que foram treinadas em comportamentos 
de liderança adequados, possam liderar com eficácia. 
De acordo Bergamini (1994, p.36), Liderança e suas características constituem 
como: “conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a 
ser chamado de habilidades de liderança”. 
Os tipos mais comuns de liderança são os seguintes: 
 Liderança autocrática; 
 Liderança Democrática; 
 Liderança liberal ou laissez faire. 
 Liderança transacional 
 Liderança transformacional 
Chiavenato(1997), afirma que, o “líder deve utilizar os três estilos de liderança, 
autocrática, democrática e liberal de acordo com as pessoas, com a situação e com a 
tarefa a ser executada, como, mandam e cumprem ordens, como consulta os 
 
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subordinados antes de tomar uma decisão e delega algumas funções na realização 
das tarefas a serem executadas pelos colaboradores”. 
5.3 Teoria situacional 
A teoria situacional visa determinar quais fatores situacionais são os mais 
importantes e prever o estilo de liderança mais eficaz em uma determinada situação. 
Segundo Robbins (2002), “Essa teoria reconhece a importância dos liderados 
na lógica que os líderes podem compensar as limitações e motivações de seus 
seguidores”. 
Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade 
utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados dentro dos 
padrões de liderança. O comportamento de liderança localizado do lado extremo 
esquerdo denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os 
subordinados, enquanto que o lado extremo direito denota o administrador que 
permite ampla liberdade de ação para os subordinados, (CHIAVENATO, 2004, p. 
126). 
6 TIPOS DE LIDERANÇA 
Fonte: pixabay.com 
São muitos os estilos que marcam o líder com as mais diversas características, 
devendo este ter a capacidade de perceber que o mundo está em constante mudança 
e é preciso acompanhar o ritmo dos tempos. É preciso saber também que uma equipe 
 
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precisa de um ambiente de trabalho para obter felicidade e prazer, pois seriedade não 
é sinônimo de tristeza, é preciso criar um ambiente onde o reconhecimento, a alegria 
e a felicidade possam emergir. 
De acordo com Wright e Hunter, liderar é o ato e a capacidade de influenciar 
pessoas que estão a sua volta a exercerem atividades propostas, da melhor forma 
possível, garantindo assim a cooperação, bem como o alcance dos objetivos 
previamente estabelecidos (WRIGHT, 2011; HUNTER, 2004) 
 Obviamente, a influência sobre os que são liderados também mudará de 
acordo como o tipo de líder. Os líderes precisam expressar clareza estratégica, 
estrutura organizacional, valores e princípios, compromisso com a adoção de práticas 
reconhecidas, remuneração e a saúde do clima organizacional. 
Os estilos de liderança dizem respeito ao comportamento do líder no exercício 
da sua função (MARQUES, 2010; WRIGHT, 2011). Há vários estilos de liderança, tais 
como: afetiva, autoritária, liberal, autocrática democrática, carismática, diretiva, 
participativa, transacional e transformacional entre outras. Cada um destes demonstra 
o tipo de comportamento do líder frente a seus subordinados dentro de uma 
organização. Sendo que aqui abordaremos o estilo transacional e o transformacional. 
(MAXIMIANO, 2010; MARQUES, 2010). 
A seguir, citaremos os tipos mais comuns de lideranças: 
6.1 Liderança Autocrática 
A liderança autocrática é composta por um comandante autoritário que costuma 
concentrar tarefas e tomar decisões sem envolver a equipe. Ele é o líder que impõe 
regras e ordens sem diálogo. Toma sua própria decisão ignorando as opiniões dos 
seguidores, tem como adjetivos suas ações imprevisíveis para o grupo, 
individualidade dominante se destaca no elogio e nas críticas ao trabalho de cada 
membro. Seguindo este conceito Araújo afirma: 
No estilo autocrático ou autoritário: “o líder tem o comportamento regido pela 
tradição, não costumando ouvir e atender as reivindicações de seus 
seguidores. Esse estilo é adotado principalmente pelo sexo masculino nas 
organizações”. (ARAUJO, 2006, p.341). 
 Segundo Chiavenato (2000), a teoria que explica a liderança por meio de 
estilos de comportamento, sem se preocupar com características pessoais de 
 
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personalidade do líder, refere-se àquela que divide a liderança em três grupos, ou 
seja, autocrática, democrática e liberal. Na liderança autocrática, o líder procura fixar 
as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. Determina as providências para a 
execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de 
modo imprevisível para o grupo. Também estabelece a tarefa que cada um deve 
executar e o seu companheiro de trabalho. O líder apresenta-se como dominador e é 
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. 
6.2 Liderança Democrática 
Como o nome indica, o estilo democrático inclui as ideias e decisões da equipe. 
Nesse caso, o líder desempenha o papel de conselheiro e facilitador, ao mesmo tempo 
que estimula a equipe a assumir mais responsabilidades. Possuem uma liderança 
participativa com foco nas pessoas é particularmente proeminente. Todos os assuntos 
são debatidos em grupos, estimulados e auxiliados por lideranças, para que as tarefas 
ganhem novas perspectivas com o debate. São líderes objetivos, focados em fatos 
quando procuram criticar ou elogiar. Sobre o estilo democrático, Araújo defende: 
No estilo democrático ou participativo ao contrário do estilo autocrático o 
enfoque são as relações humanas e não a produção. Por conta disso, os 
objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto pelos 
colaboradores, de maneira totalmente democrática, característica presente 
em líderes femininas. (ARAUJO, 2006, p.341). 
Conforme Chiavenato (2000), na liderança democrática as diretrizes são 
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. A equipe esboça 
as providências para atingir o objetivo e pede aconselhamento ao líder, que sugere 
alternativas para escolha. Nesse estilo as tarefas ganham novas perspectivas com e 
qualidade com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O líder procura 
ser um membro inserido no contexto do trabalho, é objetivo e limita-se aos fatos nas 
críticas e elogios. 
 
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6.3 Liderança Liberal ou laissez-faire 
Chiavenato (2000), afirma que a liderança liberal, tem como princípio a 
liberdade para as decisões tanto grupais quanto individuais, com mínima participação 
do líder. Esta é limitada, ficando o líder à disposição para o fornecimento de 
informações desde que solicitadas. Também, a divisão das tarefas e escolha dos 
colegas ficam totalmente a cargo do grupo, sem a contribuição do líder. O líder não 
avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta sobre as atividades 
quando perguntado. 
Os liderados têm maior liberdade na execução dos projetos, o que pode indicar 
que se trata de uma equipe madura, autodirigida, que não requer supervisão 
constante. No entanto, pode haver evidências de que a liderança é negligente e que 
o líder ignora falhas e erros deixando de fazer a correção. Araújo cita: 
O estilo laissez-faire é conhecido como os chamados líderes de rédea solta, 
contudo está liberdade oferecida por essas pessoas pode passar a impressão 
de que a liderança não existe, pois, não há um foco como nos estilos 
democrático e autoritário. (ARAUJO, 2006, p.342). 
Para Chiavenato (1994, P. 125) nesse tipo de liderança: “há liberdade total para 
as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder” a definição das 
tarefas é feita pelo próprio grupo, mas é importante lembrar que para que esse tipo de 
liderança tenha sucesso é necessário ter um grupo com profissionais com alto grau 
de maturidade e responsabilidade. 
Portanto, os subordinados nem podem ser chamados dessa forma, porque têm 
responsabilidades de liderança e arcam com grandes responsabilidades. Eles tendem 
a agir e tomar decisões sem o consentimento do líder. Isso pode ter efeitos positivos, 
como melhor desempenho devido à satisfação no trabalho, e efeitos negativos pela 
falta de orientação, fazendo com que a equipe perca o foco nos objetivos da 
organização. 
6.4 Liderança transacional 
A liderança transacional utiliza da autoridade dos cargos para intimidar os 
liderados. Suasdiretrizes são: delegar tarefas e remunerar os funcionários pela 
execução destas; o líder ordena, os funcionários obedecem sem direito a 
 
21 
 
questionamentos sobre o ambiente e a qualidade do serviço; os empregados não 
recebem incentivos ou promoção; os colaboradores em potencial passam 
despercebidos; e, o único foco é no aumento das vendas dos produtos ou serviços, 
além de serem alheios aos planos de negócios (WRIGHT, 2011). 
Dornelas (2007) e Chiavenato (2004), afirmam que em uma organização onde 
há centralização da gestão, não são aceitas sugestões e as responsabilidades são 
atribuídas a um pequeno grupo. 
6.5 Liderança transformacional 
O estilo de liderança transformacional é um tipo de gerencia, onde o líder é 
capaz de influenciar no ambiente e os locais por onde passa. Além de estrategista, 
visionário e Comprometido com sua equipe, também possui a capacidade de para 
resolver problemas empresariais. Dornelas (2007) comenta que muitos dos líderes 
que hoje são sucesso, não fizeram plano de negócio, planejamento e nunca 
imaginaram que iriam alcançar este patamar, mas, realizaram análise de mercado, 
trabalharam em equipe e tiveram uma visão estratégica. Um estilo de liderança 
adequado é aquele que traça metas à serem alcançadas a partir do trabalho em 
equipe. 
Marques (2016), define que a liderança transformacional adota o seguinte perfil: 
 Descentralização das funções - Cada cooperador recebe sua tarefa e 
pode tomar decisão em várias situações sem necessidade de recorrer 
ao líder. 
 Percepção de competência dos colaboradores - Neste caso, este líder 
está sempre atento, à visão que os colaboradores têm a respeito da 
empresa, com isso, permite sua participação em reuniões coletivas e 
consideram suas ideias. 
 Espírito motivador – O líder acredita que lutando por uma melhoria no 
ambiente de trabalho pode influenciar no resultado das atividades. 
Líderes com este perfil reconhecem que a motivação pode inspirar a 
equipe a alcançar os resultados previamente estabelecidos. 
De acordo com Wright (2011), no estilo de liderança transformacional o líder é 
aberto a novidades, incentiva seu cooperador a crescer, tendo como foco o 
 
22 
 
melhoramento da organização, procura a melhoria do ambiente de trabalho, motiva 
os colaboradores a não somente trabalhar pelo salário e sim a crescer junto com a 
organização, possui habilidade de conduzir os seus colaboradores melhoria do 
ambiente de trabalho, propiciando trabalhos mais eficientes e eficazes, oferece 
promoções aos que se destacam e reconhece que trabalhar com a mudança não é 
simples, mas que é inevitável. 
7 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 
Fonte: pixabay.com 
No passado, as pessoas geralmente trabalhavam sozinhas em salas isoladas. 
Atualmente, é cada vez maior a necessidade de trabalho em equipe e integração entre 
os colaboradores. Além disso, o espaço de negócios também mudou. Eles se tornam 
mais abertos, amplos e mutuamente motivadores. Sendo assim o trabalho em equipe 
é essencial para qualquer organização, mas deve ser feito de maneira correta. Saber 
escolher o líder certo é crucial. 
Segundo Robbins (2002, p. 304), as organizações precisam de liderança forte 
e administração forte para atingir sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, 
precisamos de líderes que desafiem o status que, criem visões de futuro e sejam 
capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões. 
(ROBBINS, 2002, p.304). 
Se o líder tiver algum tipo de motivação, todos na equipe ficarão. O líder é o 
reflexo da organização, a partir do momento em que o gestor fornece a todos um 
 
23 
 
espaço para obter conhecimento sobre os objetivos da empresa, um ambiente de 
trabalho mais valioso e agradável é criado. 
Chandler e Richardson (2008, p.102) orientam que, se você é um líder positivo, 
com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a 
cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada comunicação. Até 
mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe. 
Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo. (CHANDLER; RICHARDSON, 2008, 
P.102). 
Motivar os funcionários e manter a motivação é um desafio que os gestores de 
qualquer organização enfrentam todos os dias, porém, para os líderes que lideram 
uma equipe, conhecimentos e habilidades são necessários para determinar os pontos 
fortes, fracos e oportunidades de cada funcionário ou equipe. Cada pessoa tem sua 
forma de pensar, de se comportar e de se expressar, portanto, vários são os fatores 
que afetam o estado físico, mental de um indivíduo, o desempenho no trabalho e o 
resultado final do grupo. 
Quando alguém se sente motivado, estimulado e percebe que é apoiado pelo 
líder, será capaz de enfrentar suas limitações e atingir os objetivos traçados, não 
apenas cumprindo os objetivos organizacionais, mas também alcançando objetivos 
próprios elevados. Como a liderança é uma forma de influência, mesmo que o líder 
conheça a motivação intrínseca de todos, este tem a responsabilidade de modificar 
ou provocar o comportamento dos subordinados, sendo responsável por melhorar a 
satisfação profissional dos funcionários da organização. 
Na relação entre empresa e colaborador e vice-versa, a motivação é um dos 
pontos principais a se considerar, e é aí que entra a figura do líder como fator de 
desempenho com influência decisiva no resultado da organização. Os líderes são 
cruciais no processo de motivação. Quando o líder está motivado, ele transmite 
credibilidade, força e coragem aos que são liderados, e faz com que todos na equipe 
desempenhem suas tarefas de forma mais satisfatória. 
7.1 O papel da liderança no contexto da motivação 
Em todas as organizações, especialmente em empresas com grandes 
estruturas funcionais, a liderança é necessária. Saber liderar é a base de todas as 
 
24 
 
funções de gestão. Onde há várias pessoas com objetivos comuns, os líderes são 
necessários para liderar, portanto, é necessário entender a natureza das pessoas para 
entender os melhores métodos para os líderes. 
Freitas e Rodrigues (2008) enfatizam em sua pesquisa que a liderança é um 
processo chave em todas as organizações, tendo como enfoque principal a figura do 
gestor, e seu posicionamento de liderança na organização, seja junto aos seus 
colaboradores ou a equipe de trabalho. 
De acordo com silva, 2003: 
A liderança nas organizações nunca foi tão necessária no mundo 
contemporâneo, principalmente relativo ao avanço tecnológico e a alta 
competitividade no mercado de trabalho cada vez mais exigente, e apresenta 
uma importante característica comum na literatura, à habilidade de atuação 
do líder em relação aos seus subordinados nas organizações, com intuito 
motivacional no alcance das metas estabelecidas (SILVA, 2003). 
Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação, atingindo 
objetivos específicos sob a orientação da comunicação interpessoal. A influência é 
uma força psicológica que pode mudar o comportamento das pessoas. Porém, o fato 
de poder obter de cada pessoa as condições para o desempenho de suas funções 
não o torna um gestor, supervisor ou líder, pois as características da liderança são 
uma combinação de variáveis ou elementos. 
Os líderes influenciam as pessoas por meio de seu poder e podem mobilizar 
seus seguidores para realizar as ações que desejam ou inibir suas ações. A fonte 
mais comumente usada são: 
 Poder legítimo: este poder é conferido pelo líder na hierarquia da 
empresa; 
 Poder de referência: o líder influência as pessoas por seus sentimentos 
e respeito por ele; 
 Poder de competência: habilidade baseada no conhecimento humano, 
como conhecimento técnico, experiência e propriedade de informações. 
Freitas e Rodrigues (2008), assim como para Noce, (2006), destacam várias 
características de personalidade do líder, como qualidades diferenciadase 
específicas da liderança, entre elas a credibilidade que possuem em si mesmos e a 
competência administrativa podem ser apreciadas como uma das mais importantes. 
Sua credibilidade parte por de si mesmo, seja em sua auto avalição, em sua 
 
25 
 
capacidade de convencimento de suas ideias seguido de uma realização a contento 
no trabalho cumprindo e objetivos estabelecidos nas organizações. Com isso, o 
posicionamento emocional do líder em relação a sua equipe de trabalho é 
fundamental, devendo jamais deixar dúvidas junto aos seus colaboradores. Já quanto 
à competência administrativa refere-se a uma liderança reconhecida, por suas 
realizações, pela sua total competência requerida e individual. 
A liderança pode motivar ou desmotivar uma equipe através de sua 
comunicação e estratégias utilizadas. O líder deve possuir a competência de 
esclarecer os caminhos e os objetivos no âmbito organizacional de forma a trazer 
benefícios para sua empresa (BERGAMINI, 1994; CHIAVENATO, 2009). Um líder que 
sabe como motivar seus funcionários demonstra técnica e competência em explorar 
o comportamento humano a favor da equipe ampliando a produtividade e lucro de sua 
empresa. Sabemos que manter a motivação é um grande desafio e para isso é preciso 
conhecer o que provoca as sensações de bem-estar de cada um (CHIAVENATO, 
1994; MAXIMIANO, 2004). 
8 LÍDER 
Fonte: pixabay.com 
No mundo dos negócios, constata-se que muitas empresas não possuem 
líderes, e sim colaboradores responsáveis, que podem conduzir as empresas em 
qualquer direção. A maior diferença é que os líderes empresariais possuem uma 
combinação de adjetivos, como: sangue-frio, prevenido, futurista, e com coragem e 
 
26 
 
capacidade de pensar e agir. A liderança empresarial eficaz requer alguém com essas 
qualidades, e não apenas somente uma pessoa no comando. 
No entendimento de Motta (1999, p.210) “o líder é o indivíduo capaz de 
canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideias comuns”, condizendo 
assim com a confiança e a admiração que as pessoas depositam no seu líder para 
realizar sua tarefa com eficiência. Na visão de Bergamini (1997) um líder é autorizado 
a seguir o seu poder quando seus seguidores reconhecem sua sensibilidade 
interpessoal, e terá uma percepção positiva a medida que ele não só conheça suas 
expectativas, mas também seja quem ajuda os seguidores a atingir aquilo que por 
eles é desejado. 
Ademais, é necessário esclarecer que o líder é diferente do chefe. O chefe 
tende a ter características como adotar o autoritarismo, temido pelos colaboradores, 
não motiva os profissionais visa somente o lucro. O líder além de ser o oposto em 
adjetivos que foram citados no chefe, também busca ter participação em projetos, 
visando o melhor desempenho da equipe, dando destaque a corrigindo e minimizando 
os erros encontrados na equipe, a fim de atingir um objetivo. 
8.1 Líder motivador 
Os colaboradores precisam de referência, um profissional em que possam se 
espelhar. Um líder que pode entregar resultados sem castigar a equipe; responsável 
por seus erros; percebe suas fraquezas e desenvolve todos como equipe. Este é o 
líder motivacional que eles esperam. Este colaborador busca trazer resultados 
efetivos para a organização. 
De acordo com e Silva (2001); 
 Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles 
tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou 
expectativa SILVA (2001). 
Motta (1999) afirma que a motivação se busca através de apelos à emoção das 
pessoas ou na iniciação de tarefas e métodos novos, assim traria entusiasmo, 
dedicação, cooperação e produtividade dos colaboradores, trazendo bons resultados 
para a empresa. 
 
27 
 
No entender de Bowditch e Buono (2000) para motivação das pessoas existem 
três áreas de interesse, aprofundadas em três grandes classificações de teorias 
motivacionais: 
 Teorias de conteúdo estático: que observam as diversas variáveis que 
energizam o comportamento humano; 
 Teorias de processo da motivação: que analisam os fatores que dirigem 
o comportamento; 
 Teorias da motivação baseada no ambiente: tratam a motivação como 
uma variável predominantemente independente, ou seja, considerando 
que uma necessidade ou meta especifica é a causa de um desejo 
particular, o qual resulta em certos tipos de comportamento. 
Bergamini (1997), afirma que um dos objetivos motivacionais perseguidos em 
situações de trabalho orientavam as pessoas a se sentirem uteis e importantes. Com 
isso, se faz necessário também satisfazer o desejo natural dos trabalhadores de se 
considerarem parte integrante de um grupo social, sem que seja esquecido o 
reconhecimento individual de cada um deles. 
O trabalho representa um valor importante, exerce uma influência considerável 
sobre a motivação dos trabalhadores e também sobre sua satisfação (MORIN, 2002). 
Vale a pena, então, tentar compreender o sentido do trabalho hoje e determinar as 
características que ele deveria apresentar a fim de que tenha um sentido para aqueles 
que o realizam (MORIN, 2002). 
8.2 Líder comunicativo 
Em um ambiente organizacional, a comunicação é um fator importante para 
atingir metas e resultados. Uma comunicação de qualidade entre as equipes colabora 
com o andamento correto das atividades, e os líderes de comunicadores possuem 
maior facilidade para manter uma equipe estruturada e eficiente na busca por 
resultados positivos em ambiente empresarial. 
De acordo com Maximiano (2004); 
 A comunicação deve ser um objetivo básico dos administradores e das 
pessoas de uma forma geral. O processo de comunicação compreende a 
transmissão de informação e significado MAXIMIANO (2004). 
 
28 
 
Bowditch e Buono (2000) acreditam que para um comunicador eficaz é 
importante compreender os processos de comunicação e as diversas barreiras que 
podem distorcer e frustrar esforços de comunicação. Gil (2001, p.71) ainda explica 
que existe uma grande diferença entre informar e comunicar, “ informar é um ato 
unilateral que envolve uma pessoa que tem uma informação a dar. Já comunicar 
implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações no interlocutor. ” 
Motta (1999) destaca que a comunicação é o meio de se aproximar das 
pessoas, compartilhar ideias e visões, aprimorando a compreensão de trabalho de 
cada um, monitorar desempenho e conhecer alternativas de futuro. Entende-se que é 
através da comunicação que o dirigente na perspectiva de líder aprende a respeito de 
seus colaboradores e os informa sobre novas possibilidades, criando laços e fazendo-
os sentirem-se parte de uma equipe onde todos são essenciais. Maximiano (2004) 
ainda acrescenta que existem dois tipos principais de comunicação: a oral e escrita. 
Mas as duas podem utilizar recursos visuais, como gráficos, fotografias, mapas ou 
objetos, e linguagem corporal que deve ser também considerada como um meio de 
comunicação. 
 A comunicação nas organizações tem a função de promover e coordenar o 
trabalho Individuais ou em conjunto, fazendo com que todos os profissionais 
entendam as metas e objetivos empresariais, nesse sentido o líder comunicador 
consegue expor com clareza que pretende atingir e como será programado os passos 
para chegar a realização destes. 
8.3 Líder negociador 
Conflitos organizacionais sempre existiram no ambiente de trabalho. Tais 
conflitos são inevitáveis e ajudam a atingir os objetivos da empresa. Se não forem 
bem geridos, também podem ter efeitos negativos. Portanto, a importância da gestão 
de conflitos como suporte entre os choques culturais referente a missão empresarial 
e a missão de cada colaborador. No entender de Moscovici (1994) o conflito possui 
algumas funções positiva, tais como: rompe o equilíbrio da rotina, desvenda 
problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocino, ainda excita a imaginação e 
estimula a criatividade para soluções originais.29 
 
De acordo com Montana e Charnov, 1998, o conflito pode ser entendido como 
um desacordo no ambiente organizacional entre duas ou mais partes, ou entre duas 
ou mais posições, sobre como melhor atingir as metas da organização. Importante 
considerar que o conflito dentro da organização pode se dar em qualquer nível 
(MONTANA e CHARNOV, 1998). 
Em empresas tradicionais com características culturais mais claras, ou em 
empresas emergentes, sempre há duas situações possíveis: os novos integrantes da 
organização se adaptam totalmente à equipe ou não são aceitos e, portanto, são 
excluídos do círculo de relacionamento de trabalho. 
 Segundo Motta (1999) existem três correntes de pensamento que tratam de 
conflitos, uma delas como sendo de interesses existentes externamente e trazidos 
para dentro da organização, refletindo nas formas de relacionamento, nas decisões 
tomadas pela direção e até mesmo na distribuição de poder. A segunda delas é 
resultante de adaptações sociais da organização, muitas vezes geradas por pressões 
externas cuja responsabilidade recai sobre a pessoa que exerce o papel de gerência, 
o que pode ser entendido pelo fato de que o conflito é produto da necessidade de criar 
sistemas de controle ou de obter consentimento individual ou coletivo. E a terceira 
corrente como sendo a de personalidade e de percepção da individualidade ou de 
pequenos grupos organizacionais, sendo revelada a existência de deficiências 
econômicas e psicossociológicas dentro da estrutura interna. 
Montana e Charnov (1998) destacam alguns tipos de conflitos dentro da 
organização, primeiramente o conflito interno, em que muitas vezes os valores do 
indivíduo não condizem com a cultura da organização, podendo assumir dimensões 
de riscos de vida. Outro tipo de conflito é o conflito entre indivíduos, que são vistos 
basicamente como diferenças de personalidades. Outro conflito é entre indivíduo e 
grupos, o qual se trata do ajustamento entre o comportamento do grupo e do indivíduo, 
se um não concorda haverá o conflito. Ainda existe o conflito entre grupos, que se dá 
por competição por recursos escassos e os diferentes estilos gerenciais. E por fim o 
conflito entre organizações que ocorre devido a luta por competitividade do mercado. 
O conflito sem esteve e estará presente dentro das organizações e de acordo 
com Montana e Charnov, (1998), as melhores técnicas para gerenciamento destes 
conflitos são: 
 
30 
 
 Abrandamento: busca alcançar a harmonia entre as partes, inclui 
tratamento superficial do problema, rejeição de sua importância para a 
organização, ou até, de sua distância; 
 Afastamento: estratégia de administrar o conflito que inclui 
desconsiderar ou criação de uma separação total ou parcial das partes 
para possibilitar uma interação limitada entre elas; 
 Dominação ou intervenção do poder: tem como característica a 
determinação de uma solução pela administração superior. Essa é uma 
resolução rápida, porem pode deixar resíduos de ressentimento nos 
funcionários; 
 Meio-termo: tem a característica de tentar satisfazer pelo menos 
parcialmente cada parte. Mas não deixa nenhuma parte completamente 
satisfeita, e também não trata da causa do conflito; 
 Confronto: considera a causa do conflito e enfatiza a organização como 
um todo e não só as metas individuais ou grupais. 
Para o gestor líder é indispensável desenvolver e aprimorar as técnicas de 
resolução de conflitos que possam surgir no ambiente de trabalho e no entender de 
Montana e Charnov (1998) é através da administração e das habilidades do gerente 
e do compromisso da organização com os métodos de gerenciamento de conflitos que 
se determinará o impacto que este terá sobre a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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