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Consultoria e auditoria de processos de gestão de pessoas Aula 6: A Consultoria em Gestão de Pessoas Apresentação Nesta aula, abordaremos o conceito de Consultoria em Gestão de Pessoas. A compreensão do estágio atual da tarefa de gestão de pessoas passa pelo entendimento da evolução desta disciplina. Por �m, estudaremos o conceito de Consultoria Interna em RH e suas características. Objetivos Discutir os estágios de evolução da Gestão de Pessoas; De�nir o conceito de Consultoria Interna em RH; Analisar as vantagens e desvantagens da consultoria interna em RH. Estágios da Gestão de Pessoas Desde o �nal do século XIX e o início do século XX, já era possível identi�car a Gestão de Pessoas ou administração de recursos humanos nas organizações. Naturalmente, a con�guração dessa atividade obedecia a contextos próprios de cada época, incluindo os fatores sociais, políticos, econômicos, legais e culturais de cada período. É importante salientar que a evolução histórica da Gestão de Pessoas acompanha a própria evolução das teorias administrativas: as abordagens iniciais de RH, mais focadas no gerenciamento de pagamentos e no treinamento operacional, típicas do inicio do século XX, correlacionavam às teorias administrativas prescritivas e normativas preponderantes naquele período. Já́ as abordagens mais recentes da Gestão de Pessoas guardam relação com as teorias administrativas descritivas e explicativas, surgidas a partir da segunda metade do século XX. Mas o que dizem essas teorias? Vamos ver. Teorias prescritivas e normativas São aquelas que apresentam um receituário antecipado para todas as situações e de�nem como a organização deveria funcionar em vez de explicar seu funcionamento. Teorias descritivas e explicativas Em vez de tentar prescrever como deve funcionar a organização, buscam explicá-la para que o administrador possa escolher a maneira mais adequada para lidar com o contexto ambiental ou o melhor curso de ação. A evolução da Gestão de Pessoas está associada ao surgimento de cada uma das teorias administrativas. Uma classi�cação bastante aceita é a que divide a Gestão de Pessoas em três fases: Era da industrialização clássica Era da industrialização neoclássica Era da informação A distinção de cada uma destas fases é feita com base nas seguintes variáveis: Duração de cada fase; Estrutura organizacional dominante; Cultura organizacional; Ambiente organizacional; Modo de lidar com as pessoas; Denominação prevalente do órgão de RH em cada fase. Veremos as características de cada fase a seguir. Era da industrialização clássica Inicia-se entre o �nal do século XIX e o começo do século XX e vai até o início da década de 1950. Esse período foi palco de mudanças signi�cativas no processo industrial, graças à mecanização da produção, que causou a perda do controle do processo produtivo por parte dos operários, como consequência da divisão do trabalho. Ainda nessa fase surgiram a Teoria da Administração Cientí�ca, de Taylor, e a Teoria Clássica da Administração, de Fayol. A ênfase das organizações recaía sobre a e�ciência dos processos (a diminuição dos custos) e a padronização dos processos de trabalho. Ou seja, a ênfase das organizações estava nas tarefas, e não no homem. Frederick Taylor. (Fonte: Wikipedia) Jules Henri Fayol. (Fonte: Wikipedia) javascript:void(0); javascript:void(0); À época, o grande objetivo das organizações era adequar o homem à máquina, a �m de padronizar as tarefas. Isso implicava a preocupação em reduzir a fadiga do homem, a qual era causada pela padronização das tarefas. A administração de pessoas, nessa fase, restringia-se a registros burocráticos e controle da conduta dos trabalhadores, sendo realizada pelo chamado departamento de relações industriais. Acreditava-se que o homem era movido por fatores econômicos e que, portanto, sua motivação era ativada exclusivamente por recompensas salariais. O ambiente organizacional era estável e o mundo passava por transformações lentas e graduais. Nesse cenário, a estrutura organizacional hierárquica e pouco �exível funcionava muito bem. Era da industrialização neoclássica Esta segunda fase inicia-se na década de 1950, logo após a Segunda Guerra Mundial, e termina por volta de 1990. Nessa fase, as normas rígidas e os procedimentos de controle burocráticos perderam ênfase em favor de processos mais humanísticos e as estruturas rígidas são �exibilizadas, enfatizando a adaptação ao ambiente externo. Um dos destaques desse período é a estrutura organizacional matricial em que as pessoas trabalham em departamentos funcionais e, ao mesmo tempo, estão alocadas em projetos ou serviços temporários. Tais mudanças são in�uenciadas pelas teorias estruturalista e comportamental da administração. Foi nessa fase que surgiram também as teorias contingenciais e a teoria de sistemas e que a administração de pessoas passou a ser denominada departamento de recursos humanos, passando a exercer mais funções que antes, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. As teorias motivacionais e de liderança tiveram um grande desenvolvimento nesse período. (Fonte: Jirsak / Shutterstock) Era da informação (Fonte: everything possible / Shutterstock) Começa em 1990 e segue até os dias atuais. Esse período é caracterizado pelas transformações rápidas e imprevisíveis, que são impulsionadas pelo desenvolvimento das modernas tecnologias da informação e comunicação (TIC). A economia mundial deixou de ser pautada na manufatura para se ancorar na inovação e no conhecimento. Nesse cenário, as organizações precisaram se adaptar para dar respostas rápidas aos estímulos vindos do ambiente, tornando-se mais �exíveis e velozes no processo de mudança. As estruturas organizacionais passaram a ser mais horizontais, com menos níveis hierárquicos, e as equipes, consequentemente, �caram mais autônomas. A natureza dos cargos também se transformou, pois exigem mais adaptabilidade e �exibilidade. Esse quadro exigiu também a transformação da área de recursos humanos, que passou a ser chamada de Gestão de Pessoas, assumindo um papel consultivo, isto é, dando suporte aos gestores de diversas áreas. Nesse contexto, cabe à Gestão de Pessoas alinhar as práticas gerenciais e garantir que a estratégia organizacional seja desdobrada para os níveis táticos de administração de pessoas. A evolução da gestão de pessoas no Brasil é descrita pela professora Marília Tose em sua dissertação de mestrado, de 1997, da seguinte forma: Clique nos botões para ver as informações. Corresponde ao período anterior a 1930, em que a preocupação com os trabalhadores resumia-se ao pagamento da mão de obra e, portanto, apenas registravam-se estes pagamentos. Fase contábil Vai de 1930 e até́ 1950, sendo caracterizada pela criação da legislação trabalhista durante o governo de Getúlio Vargas. Para fazer face às novas exigências legais, foi criado o departamento de pessoal e, com ele, a função de chefe de departamento de pessoal. A principal preocupação era garantir o cumprimento das leis trabalhistas, com registros dos contratos de trabalho e elaboração da folha de pagamento. Fase legal Tem início em 1950 e vai até 1965, período em que o modelo norte-americano de recursos humanos, fortemente in�uenciado pelas teorias estruturalista e contingencial, é implementado no Brasil. Com o desenvolvimento industrial crescente, a área de recursos humanos passou a operacionalizar atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários e higiene e segurança do trabalho. Houve grande avanço para os trabalhadores, incluindo expansão do emprego industrial e melhoria das condições estruturais do trabalho (realidade da indústria nascente no Brasil). Fase tecnicista Esta fase inicia-se em 1965, indo até 1985, e é marcada pelo surgimento do movimento denominado novo sindicalismo. Foi nessa época que surgiu o que chamamos de departamento de recursos humanos. Nessa fase, houve um movimento paratornar as relações com os empregados mais humanísticas e, também, para que se estabelecessem relações entre a sociedade e os sindicatos. Fase administrativa ou sindical Nessa fase, que se iniciou em 1985 e segue até os dias atuais, a área de recursos humanos passa a participar do planejamento estratégico das organizações, o que implica a preocupação com os trabalhadores em longo prazo, com consequências para a formulação das políticas de recursos humanos. A partir dessa fase, o RH passa a ocupar a posição de diretoria nas organizações. Fase estratégica Atenção! Aqui existe uma videoaula, acesso pelo conteúdo online Atividade 1. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) Em relação à evolução dos métodos de Gestão de Pessoas a partir do século XX: I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego. II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização neoclássica, incorporando novas funções como, recrutamento, seleção treinamento, avaliação e remuneração. III. Na Era da industrialização neoclássica, surgem os departamentos de relações industriais, acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos. IV. Com o crescimento da importância da área de RH na Era da Informação, esta tende a ser mais monopolística e centralizadora de suas funções. V. Na Era da informação, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se para atividades estratégicas, que visam alcançar resultados para a organização. a) Estão corretas apenas as afirmativas I e II. b) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas apenas as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas apenas as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas apenas as afirmativas II, III, IV e V. Consultoria Interna de Recursos Humanos É na fase estratégica da gestão de pessoas, em plena era da informação, que surge o conceito de consultoria interna em RH. A Consultoria Interna de RH é o processo de orientação acerca dos processos de recursos humanos e das melhores práticas de gestão de pessoas fornecida a gestores nas organizações por pro�ssionais da área de gestão de pessoas que tenham vínculo empregatício nestas organizações. O consultor interno de RH (também chamado de business partner) atua como um facilitador que oferece sugestões, emite opiniões e críticas, realiza diagnósticos e propõe soluções. Uma importante atividade da consultoria interna de RH é auxiliar a organização a construir políticas de RH que g ç p q ajudem a organização a administrar as pessoas e estimulá- las para o trabalho. A construção de políticas deve ser a tarefa prioritária na construção de um modelo de gestão de RH em uma organização. São estas políticas que direcionam a gestão. Sempre que possível, deve haver comitês que incluam os gestores e os pro�ssionais de RH. O papel do consultor interno, além da construção destas políticas, envolve ajudar os gestores a aplicar adequadamente estas políticas no cotidiano. (Fonte: nep0 / Shutterstock) A consultoria interna entende que o gestor de cada área é quem deve gerenciar pessoas. Neste sentido, cabe ao consultor interno de RH instrumentalizar estes gestores para que eles apliquem as melhores técnicas disponíveis. Atenção Para que este processo tenha e�cácia, é preciso que o consultor interno desenvolva a capacidade de empatia frente aos seus clientes internos (gestores). Portanto, é preciso proximidade pro�ssional e con�ança mútua para que os problemas e suas causas sejam discutidos e o consultor possa ofertar soluções que ajudem o gestor no dia a dia. Atenção! Aqui existe uma videoaula, acesso pelo conteúdo online Atividade 2. (FCC /2015/ TRT - / ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA-ADAPTADA) A consultoria interna em Gestão de Pessoas requer do pro�ssional de RH a atuação efetiva no contexto organizacional, objetivando: a) Diagnosticar as necessidades individuais e das equipes e oferecer alternativas que auxiliem o alcance de objetivos e metas organizacionais. b) Sistematizar rotinas, processos e procedimentos relacionados ao ambiente organizacional tendo em vista as disfunções vigentes. c) Efetuar o mapeamento de processos, recursos e metodologia de trabalho, tornando-os flexíveis e adaptáveis às condições presentes na organização. d) Visualizar as condições materiais, sociais e organizacionais presentes no ambiente de trabalho. e) Pesquisar as deficiências técnicas dos funcionários e das equipes de trabalho. Vantagens e desvantagens da Consultoria Interna de Recursos Humanos Veremos primeiro as vantagens. Conhecimento da organização Uma das principais vantagens da adoção do modelo de Consultoria Interna de RH é que, uma vez que o consultor é empregado da própria empresa, ele detém amplo conhecimento da organização. Assim, ele terá mais facilidades para integrar as políticas de RH ao planejamento estratégico organizacional. Relacionamento fortalecido Outra vantagem é a proximidade entre o consultor interno e as áreas da empresa, pois a convivência diária ajudará a estreitar laços com os clientes internos e com possível compartilhamento informal dos problemas cotidianos. Menor custo O custo também é outro aspecto a considerar, pois, ao contrário da consultoria externa, em que as horas de consultoria costumam ter preço elevado a solução interna apresenta menor custo. Independência das unidades organizacionais Outro aspecto favorável: a implantação da consultoria interna possibilita maior independência das unidades organizacionais em relação ao departamento de RH. Neste sentido, o modelo de consultoria interna empodera as áreas, descentralizando o poder. Também há desvantagens, a saber: Resistência à mudança Talvez a principal seja a resistência à mudança vinda de dentro da organização. Uma consultoria externa poderia ter maior capacidade de abordar estas resistências ao passo que consultores internos tendem a ter mais di�culdades frente às relações já estabelecidas. Descrédito em função de hierarquia Um aspecto a ser considerado é que, uma vez que o consultor interno é empregado da empresa, poderá existir descrédito em função de hierarquia menor. Neste caso, a empresa precisa empoderar os consultores, prestigiando-os com posição de assessoria. Competição entre consultores internos Outro fator que pode prejudicar a consultoria interna é a competição entre consultores internos de RH por prestígio e posições dentro da empresa. Atenção! Aqui existe uma videoaula, acesso pelo conteúdo online Atividade 3. Julgue a a�rmativa, indicando se está certa ou errada. As resistências internas em processos de mudança organizacional são mais bem gerenciadas pela atuação de consultores internos. Referências CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014. DIAS, Sergio Vidal dos Santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria, �nalidade, metodologia de trabalho e resultados esperados. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2015. IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização. Estatuto e Código de Ética IBCO 2017. Disponível em: http ://ibco .org .br /estatuto -e -codigo -de -etica -ibco/. Acesso em: 27 ago. 2019. OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999. javascript:void(0); ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias. São Paulo: Futura, 2001. TOSE, M. G. L. S. A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil. Dissertação (Mestrado) – Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 1997. Próxima aula Características e competências técnicas para atuação como consultor de RH; Responsabilidades do consultor interno; Cuidados na atuação como consultor externo. Explore mais A Consultoria Internade Recursos Humanos como prática catalisadora da Gestão do Conhecimento Organizacional. javascript:void(0);
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