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UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE – UNIVALE 
FACULDADE DE ENGENHARIA – FAENG 
TRABALHO CONCLUSÃO CURSO – TCC 
 
 
 
WADSON BARCELLOS RIBEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
O USO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO 
FERRAMENTA DE OTIMIZAÇÃO DE NEGÓCIOS: 
Estudo de caso em uma indústria do ramo moveleiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOVERNADOR VALADARES 
2014 
 
 
 
 
WADSON BARCELLOS RIBEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
O USO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO 
FERRAMENTA DE OTIMIZAÇÃO DE NEGÓCIOS: 
Estudo de caso em uma indústria do ramo moveleiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca 
avaliadora do curso de Graduação em Engenharia de 
Produção, como requisito parcial para obtenção de título 
de Graduado em Engenharia de Produção. 
Orientador: Rafael Oliveira Dutra 
 
 
 
 
 
 
 
 
Governador Valadares 
2014 
 
 
 
 
WADSON BARCELLOS RIBEIRO 
 
 
 
 
 
O USO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO 
 FERRAMENTA DE OTIMIZAÇÃO DE NEGÓCIOS: 
Estudo de caso em uma indústria do ramo moveleiro. 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca 
avaliadora do curso de Graduação em Engenharia de 
Produção, como requisito parcial para obtenção de título 
de Graduado em Engenharia de Produção. 
Orientador: Rafael Oliveira Dutra 
 
 
Governador Valadares, ___ de __________ de 2014. 
 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
 
_________________________________________ 
 
 
_________________________________________ 
 
 
_________________________________________ 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos este trabalho aos nossos professores, familiares e amigos. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecemos primeiramente a Deus 
 e as nossas famílias por toda a força, amor e carinho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Tudo o que temos de decidir 
 é o que fazer com o tempo que nos é dado.” 
 
 J. R. R. Tolkien 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
Diante de uma empresa, por consequência da globalização, surgem muitos desafios 
onde muitas vezes as influências do mundo batem às portas e sem pedir licença 
começam a mudar o modo de vida das pessoas e organizações. As empresas do ramo 
moveleiro, por serem oriundas da carpintaria, e serem de cunho familiar, estão em 
sua maioria atreladas ás culturas do lugar onde pertencem. Com a ascensão da China 
e outros países asiáticos e sua forte concorrência com as empresas do setor, um 
problema que ameaça a sobrevivência destas empresas se encontra instalado. 
Considerando a falta de estrutura destas organizações, procuramos estudar uma 
técnica ou ferramenta que ajudasse na sua reestruturação, para isto escolhemos o 
mapeamento de processos e buscamos investigar a sua eficiência e aplicabilidade, 
em uma empresa local do ramo moveleiro, esta que possui estruturas frágeis de 
organização e processos como a maioria das empresas do ramo. Foram aplicadas as 
técnicas de mapeamento, analise e modelagem dos processos organizacionais, onde 
foi possível identificar vários problemas de fluxo, estrutura e organização da empresa 
e seus processos. Através destas analises foi desenhado o mapa TO-BE, que 
apresentava o estado futuro dos processos contendo todas as soluções idealizadas 
para os problemas encontrados pelo mapeamento. As técnicas aplicadas se 
mostraram uteis para indicar soluções e caminhos para o desenvolvimento da 
empresa estudada, gerando conhecimento e amadurecimento da organização sobre 
os seus processos. 
 
Palavras-chave: Mapeamento de processos. Industria Moveleira. Analise. 
Redesenho. Alinhamento Estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
Faced with a company in consequence of globalization, many challenges arise which 
often influences the world continue knocking on the doors and without asking begin to 
change the way of life of people and organizations. Companies in the furniture industry, 
being derived from the woodwork, and be familiar nature, are linked in their ace 
cultures where they belong most. With the rise of China and other Asian countries and 
its strong competition with companies in the sector, a problem that threatens the 
survival of these enterprises is installed. Considering the lack of structure of these 
organizations, we try to study a technique or tool to help in its restructuring to choose 
this mapping processes and we seek to investigate their effectiveness and applicability 
in a local company in the furniture industry, this possesses a fragile organizational 
structures and processes like most companies in the industry. Mapping techniques, 
analysis and modeling of organizational processes, where it was possible to identify 
various flow problems, structure and organization of the company and its processes 
were applied. Through these analyzes was drawn map TO- BE, which featured the 
future status of the proceedings containing all idealized solutions to problems 
encountered by the mapping. The applied techniques are useful to indicate solutions 
and pathways for the development of the studied company, generating knowledge and 
maturity of the organization about their processes. 
 
Keywords: Process Mapping. Furniture Industry. Analysis. Redesign. Strategic 
alignment. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES: 
 
 
FIGURA 1 - CADEIA PRODUTIVA SIMPLIFICADA DA INDÚSTRIA MOVELEIRA ........................................................... 22 
FIGURA 2 - SALDO COMERCIAL BRASILEIRO DO SETOR DE MÓVEIS (EM US$ MILHÕES) ..................................... 26 
FIGURA 3 - EXPORTAÇÕES MUNDIAIS DE MOVEIS (EM US$ MILHÕES) E PARTICIPAÇÃO DO BRASIL NO COMERCIO 
INTERNACIONAL DE MOVEIS (EM%) -2001-2011. ........................................................................................ 26 
FIGURA 4 - COEFICIENTES DE EXPORTAÇÃO E DE PENETRAÇÃO DAS IMPORTAÇÕES DA ATIVIDADE “PRODUÇÃO 
DE ARTIGOS DE MOBILIÁRIO”, A PREÇOS CONSTANTES – BRASIL, 2001-2011 (EM%) ............................... 27 
FIGURA 5 - DISTRIBUIÇÕES DO EMPREGO FORMAL DA INDÚSTRIA DE MÓVEIS ENTRE OS MUNICÍPIOS BRASILEIROS 
EM 2011 ........................................................................................................................................................ 28 
FIGURA 6 - EXEMPLO: POLÍTICA DA QUALIDADE .................................................................................................. 31 
FIGURA 7 - MACROPROCESSO GERENCIAR VENDAS ............................................................................................ 32 
FIGURA 8 - PROCESSO DE GERENCIAR VENDAS EXPANDIDO. .............................................................................. 32 
FIGURA 9 - AS REGRAS INFLUENCIANDO O PROCESSO. ....................................................................................... 34 
FIGURA 10 - EXEMPLO DE PROCESSO E REGRAS POR SANTOS (2009). ............................................................. 35 
FIGURA 11 - A REGRA DO NEGÓCIO DEPENDE DO CONTEXTO. ............................................................................ 35 
FIGURA 12 - COMPOSIÇÃO DE PROCESSOS PRIMÁRIOS. ..................................................................................... 37 
FIGURA 13 - PROCESSOS DE SUPORTE OU APOIO. .............................................................................................. 38 
FIGURA 14 - AS 6 FASES DA BPM. ....................................................................................................................... 39 
FIGURA 15 - DIFERENÇA DE INFORMAÇÃO DO DIAGRAMA AO MODELO. ............................................................... 41 
FIGURA 16 - EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSO. ..................................................................................................42 
FIGURA 17: EXEMPLO DE BPMN - THE PIZZA COLLABORATION; ORDERING NA DELIVERING PIZZA ................... 44 
FIGURA 18 - EXEMPLO DE FLUXOGRAMA.............................................................................................................. 45 
FIGURA 19 - EXEMPLO DE EPC ............................................................................................................................ 46 
FIGURA 20 - EXEMPLO DE UML. .......................................................................................................................... 47 
FIGURA 21 - EXEMPLO DE IDEF-0. ...................................................................................................................... 48 
FIGURA 22- EXEMPLO DE VSM ........................................................................................................................... 49 
FIGURA 23 - EXEMPLO DE SWIMLANES (POOLS) ................................................................................................. 50 
FIGURA 24 - EXEMPLO RAIA/PISCINA. .................................................................................................................. 51 
FIGURA 25 - AS PERSPECTIVAS DE VALOR. ......................................................................................................... 52 
FIGURA 26 - O FLUXO DE VALOR. ......................................................................................................................... 52 
FIGURA 27 - A ESTRATÉGIA, OS PROCESSOS E A CADEIA DE VALOR. .................................................................. 53 
FIGURA 28 - EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR. ...................................................................................................... 53 
FIGURA 29 - SIPOC .............................................................................................................................................. 55 
FIGURA 30 - EXEMPLO DE SIPOC. ...................................................................................................................... 55 
FIGURA 31 - EXEMPLO DE SISTEMAS DINÂMICOS. ............................................................................................... 56 
FIGURA 32 - HANDOFFS: TRANSFERÊNCIA DE CONTROLE ................................................................................... 65 
 
 
 
 
FIGURA 33 - DEMOSTRANDO A VARIAÇÃO DE UM PROCESSO SOB CONTROLE .................................................... 67 
FIGURA 34 - EXEMPLO DE DIAGRAMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 69 
FIGURA 35 - EXEMPLO DE ORGANIZAÇÕES DIFERENCIADAS ................................................................................ 69 
FIGURA 36 - MENU INICIAL VISIO 2013 DESTACADO O DIAGRAMA BPMN. ......................................................... 75 
FIGURA 37 - MICROSOFT VISIO 2013 FERRAMENTA DE BRILHO .......................................................................... 75 
FIGURA 38- MAPA AS-IS ...................................................................................................................................... 76 
FIGURA 39 - MAPA AS-IS SEPARAÇÃO POR CORES ............................................................................................ 77 
FIGURA 40 - DIVISÕES E COMPARTIMENTOS DE RESPONSABILIDADE .................................................................. 78 
FIGURA 41 - MAPA MACROPROCESSO VENDER AS-IS ....................................................................................... 83 
FIGURA 42 - MAPA MACROPROCESSO VENDER TO-BE ..................................................................................... 84 
FIGURA 43 - MACROPROCESSO EFETIVAR VENDAS AS-IS ................................................................................. 85 
FIGURA 44 – MAPA MACROPROCESSO EFETIVAR VENDAS TO-BE .................................................................... 86 
FIGURA 45 - MAPA MACROPROCESSO GERENCIAR VENDAS AS-IS ................................................................... 87 
FIGURA 46 - MAPA MACROPROCESSO GERENCIAR VENDAS TO-BE .................................................................. 88 
FIGURA 47 - MAPA MACROPROCESSO PRODUZIR PEÇAS AS-IS ....................................................................... 89 
FIGURA 48- MAPA MACROPROCESSO PRODUZIR PEÇAS TOBE ........................................................................ 90 
FIGURA 49 – MAPA MACROPROCESSO MONTAR E PINTAR AS-IS ..................................................................... 91 
FIGURA 50 - MAPA MACROPROCESSO MONTAR E PINTAR TO-BE..................................................................... 91 
FIGURA 51 – MAPA MACROPROCESSO PESQUISAR TENDÊNCIAS DE MERCADO AS-IS ...................................... 92 
FIGURA 52- MAPA MACROPROCESSO PLANEJAR NEGOCIO TO-BE .................................................................. 94 
FIGURA 53- MAPA MACROPROCESSO CRIAR NOVOS PRODUTOS AS-IS............................................................. 95 
FIGURA 54 - MAPA MACROPROCESSO CRIAR NOVOS PRODUTOS TO-BE .......................................................... 96 
FIGURA 55 - MAPA MACROPROCESSO PESQUISAR TENDÊNCIAS DE DESIGN AS-IS ........................................... 97 
FIGURA 56 - MAPA MACROPROCESSO PESQUISAR E CRIAR TENDÊNCIAS DE DESIGN TO-BE ........................... 98 
FIGURA 57 - O MAPA TO-BE ............................................................................................................................. 100 
 
 
LISTA DE TABELAS: 
 
 
TABELA 1: PRINCIPAIS PAÍSES EXPORTADORES DE MÓVEIS ................................................................................ 23 
TABELA 2: PRINCIPAIS PAISES IMPORTADORES DE MÓVEIS ................................................................................. 24 
TABELA 3: PRINCIPAIS PAÍSES DE ORIGEM DAS IMPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE MÓVEIS ................................... 25 
TABELA 4: TOP 10 DESAFIOS DE MODELAGEM DE PROCESSOS, EM TERMOS GERAIS ......................................... 42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 LISTA DE ABREVIATURAS: 
 
 
ANSI - American National Standards Institute 
ABPMP- Association of Business Process Management Professionals 
BPM CBOK - Business Process Management Commom Body of Knowledge 
BPM –Business Process Management 
BPMN - Businesss Process Model and Notation 
EPC - Event-Driven Process Chain 
FIPS – Federal Information Processing Standard 
IDEF- Integration Definition for Function 
MDF- Médium Density Fibeboard 
OMG- Object Management Group 
SADT - Structured Analysis and Design Technique 
SIPOC - Supplier, Input, Process, Output, and Customer 
UML - Unified Modeling Language 
VSM - Value Stream Mapping 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 15 
1.1 PROBLEMÁTICA DE PESQUISA ............................................................................................... 15 
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ................................................................................................. 16 
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ...................................................................................................... 17 
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 17 
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 17 
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................................... 18 
1.4.1 O tipo de pesquisa ......................................................................................................... 18 
1.4.2 Universoe amostra ....................................................................................................... 19 
1.4.3 Método de análise ......................................................................................................... 19 
2. A INDÚSTRIA MOVELEIRA ................................................................................................................. 20 
2.1 OS SEGMENTOS. .......................................................................................................................... 20 
2.2 A DINAMICA DO MERCADO ........................................................................................................ 20 
2.2.1 Design ................................................................................................................................... 21 
2.2.2 Maquinas e equipamentos ................................................................................................... 21 
2.2.3 Materiais .............................................................................................................................. 22 
2.2.4 O cenário mundial ................................................................................................................ 23 
2.2.5 O cenário brasileiro aspectos de uma crise instalada .......................................................... 24 
2.2.6 A empresa no cenário local .................................................................................................. 28 
3. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................................... 29 
3.1 ATIVIDADES/TAREFAS ................................................................................................................. 29 
3.2 PROCESSOS .................................................................................................................................. 30 
3.2.1 Subprocessos, processos e macroprocessos ........................................................................ 31 
3.3 NEGOCIO ..................................................................................................................................... 33 
3.3.1 Regras de negócio ................................................................................................................ 33 
 
 
 
 
3.3.2 Processos de negócios .......................................................................................................... 36 
3.3.2.1 Processos primários ...................................................................................................... 36 
3.3.2.2 Processos de suporte .................................................................................................... 37 
3.3.2.3 Processos de gerenciamento ........................................................................................ 38 
3.4 BPM – GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGOCIO ............................................................. 39 
3.4.1 Mapeamentos de processos ................................................................................................ 40 
3.4.2 Modelagem de processos de negocio .................................................................................. 41 
3.4.2.1 Notações de modelagem de processos ........................................................................ 43 
3.4.2.1.1 BPMN - Businesss Process Model and Notation .................................................... 43 
3.4.2.1.2 Fluxograma ............................................................................................................ 45 
3.4.2.1.3 EPC - Event-Driven Process Chain ......................................................................... 46 
3.4.2.1.4 UML- Unified Modeling Language .......................................................................... 47 
3.4.2.1.5 IDEF-0 ..................................................................................................................... 48 
3.4.2.1.6 Value Stream Mapping ........................................................................................... 49 
3.4.2.1.7 Raias de Piscinas (Swim Lanes) .............................................................................. 50 
3.4.2.2 Abordagens especializadas para modelagem de processos ......................................... 51 
3.4.2.2.1 Cadeia de valor ....................................................................................................... 51 
3.4.2.2.2 SIPOC ...................................................................................................................... 54 
3.4.2.2.3 Dinâmica de Sistemas ............................................................................................ 56 
3.4.2.3. Mapeamento orientado a entrega por meio dos objetos. .......................................... 57 
3.4.2.3.1 O conceito de objeto .............................................................................................. 57 
3.4.2.3.2 Conceitos “de baixo para cima” e “de fora para dentro” ...................................... 57 
3.4.2.3.3 A Caixa preta .......................................................................................................... 58 
3.4.3 Analise de processos ............................................................................................................ 59 
3.4.3.1 Métodos de levantamento de informações .................................................................. 59 
3.4.3.1.1 Pesquisa.................................................................................................................. 60 
3.4.3.1.2 Entrevista ............................................................................................................... 60 
3.4.3.1.3 Workshop estruturado ........................................................................................... 61 
 
 
 
 
3.4.3.1.4 Conferência via web ............................................................................................... 61 
3.4.3.1.5 Observação direta .................................................................................................. 62 
3.4.3.1.6 Fazer em vez de observar ....................................................................................... 62 
3.4.3.1.7 Análise de vídeo ..................................................................................................... 63 
3.4.3.1.8 Simulação de atividades ......................................................................................... 63 
3.4.3.2 Interações com clientes ................................................................................................ 64 
3.4.3.3 Desempenho de processo ............................................................................................. 64 
3.4.3.4 Handoffs ........................................................................................................................ 65 
3.4.3.5 Capacidade ................................................................................................................... 66 
3.4.3.6 Gargalo .......................................................................................................................... 66 
3.4.3.7 Variação ......................................................................................................................... 66 
3.4.3.8 Custo.............................................................................................................................. 67 
3.4.4 Desenho de processos .......................................................................................................... 67 
3.4.4.1 “AS-IS” - estado atual ................................................................................................... 68 
3.4.4.2 Cultura organizacional ................................................................................................... 68 
3.4.4.3 Níveis de modelo........................................................................................................... 70 
3.4.4.4 “TO-BE” – desenho do novo processo .......................................................................... 70 
3.4.4.4.1 Desenho de tarefas ................................................................................................ 71 
3.4.4.4.2 Simplicidade no desenho de processos ................................................................. 71 
3.4.4.4.3 Ideal versus possível ............................................................................................... 71 
3.4.5 Simulação de processos ....................................................................................................... 71 
3.4.5.1 Ambientes e ferramentas de simulação ....................................................................... 72 
3.4.4.2 Simulação do “TO-BE” ................................................................................................... 72 
4. METODOLOGIA APLICADA. ............................................................................................................... 73 
4.1 AS ENTREVISTAS .......................................................................................................................... 73 
4.2 O MAPEAMENTO ......................................................................................................................... 74 
4.2.1 Notação ................................................................................................................................ 74 
4.2.2 Os símbolos utilizados .......................................................................................................... 78 
 
 
 
 
4.2.2.1 Glossário de símbolos ................................................................................................... 79 
4.3 A IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ............................................................................................ 80 
4.4 OS MÉTODOS DE ANÁLISE APLICADOS AO NEGÓCIO ................................................................. 82 
4.5 A construção do modelo TO-BE .................................................................................................. 83 
4.5.1 Macroprocesso vender......................................................................................................... 83 
4.5.2 Macroprocesso efetivar vendas ........................................................................................... 85 
4.5.3 Macroprocesso gerenciar produção .................................................................................... 87 
4.5.4 Macroprocesso produzir peças ............................................................................................ 89 
4.5.5 Macroprocesso montar e pintar .......................................................................................... 90 
4.5.6 Macroprocesso pesquisar tendências de mercado.............................................................. 92 
4.5.6.1 Macroprocesso planejar negócio ...................................................................................... 93 
4.5.7 Macroprocesso criar novos produtos .................................................................................. 95 
4.5.8 Macroprocesso pesquisar tendências de design ................................................................. 97 
4.5.8.1 Macroprocesso pesquisar e criar tendências de design ............................................... 98 
4.5.9 O mapa TO-BE ...................................................................................................................... 99 
5.CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 101 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................... 102 
 
 
15 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 Este trabalho foi realizado em uma empresa tradicional do ramo moveleiro da 
região de Governador Valadares, buscando investigar a eficiência do mapeamento de 
processos como ferramenta de análise e otimização dos processos de negócios sem 
a necessidade da aplicação de uma gestão por processos – BPM. 
 Mesmo que o uso desta ferramenta esteja atualmente sempre atrelado a esta 
filosofia de gestão, e o estudo dos processos de uma organização possibilite a 
aplicação da gestão por processos – BPM, uma empresa necessita de um nível de 
maturidade organizacional no entendimento de seus processos para que a BPM seja 
efetivamente aplicada. 
 Considerando a fragilidade da gestão praticada nas organizações do ramo 
escolhido, principalmente da organização pesquisada, e a importância em criar 
conhecimento sobre os processos destas empresas e também a dificuldade que seria 
implantar a BPM sem a maturidade organizacional em processos necessária. 
Estudamos a aplicação do mapeamento de processos como ferramenta, que com sua 
utilização possibilitaria alguma melhoria nos processos da empresa e em segundo 
plano promoveria o conhecimento dos processos da organização pela sua 
administração, tendo como resultado o amadurecimento da gestão organizacional em 
relação aos seus processos de negócio. 
 O maior incentivo deste estudo está na situação atual das empresas do ramo, 
e na necessidade de promover a geração de conhecimento sobre as mesmas para 
que este conhecimento sirva de insumo para sua sobrevivência e ou promover o seu 
crescimento como organização e sua maturidade como negócio. 
 
1.1 PROBLEMÁTICA DE PESQUISA 
 
 
 A indústria moveleira da região é formada por empresas de pequeno porte. 
Estas geralmente são marcenarias de caráter familiar que trabalham por encomenda 
ou possuem suas próprias lojas na praça local, a qual é destinada sua produção. 
16 
 
 
 
 Estas empresas de caráter familiar têm os seus processos tradicionais oriundos 
do conhecimento empírico, no caso a marcenaria é uma atividade produtiva que 
evoluiu da carpintaria, esta que é uma arte milenar de épocas onde a produção 
humana era feita de modo artesanal e o conhecimento era passado de pai para filho 
através das gerações. 
 Por se tratar de uma atividade tão antiga e essencial a marcenaria pode ser 
realizada de inúmeras formas. Formas estas que variam do artesanal à produção em 
massa totalmente padronizada, dependendo do porte da empresa. As empresas da 
região por serem de pequeno porte, mesmo possuindo alguns equipamentos 
modernos, ainda utilizam métodos rústicos e empíricos de produção. 
 Percebendo a necessidade do estudo cientifico destes métodos, para que 
possam ser aplicadas técnicas de melhoria na produção do setor, escolhemos uma 
empresa local onde utilizaremos o mapeamento de processos como ferramenta para 
otimização dos processos de negócios desta. Este estudo será confeccionado de 
modo a informar os processos onde cabem melhorias e os que estão com problemas. 
Utilizando de todo Know-how adquirido no curso buscaremos soluções aos problemas 
encontrados em cada etapa, assim como estudaremos as melhorias necessárias ao 
processo e seus impactos nas atividades da organização. 
 
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA 
 
 
Transformar a vida das pessoas, promover o desenvolvimento não é uma 
empreitada fácil, para isto e preciso acreditar e seguir sempre em frente; errar a cada 
passo e aprender com cada erro. O conhecimento humano representa a evolução da 
própria espécie, tanto que alguns acreditam existir memoria no nosso DNA, mas o que 
todos concordamos e da importância da tradição como referência de um povo e a 
importância da profissão para um indivíduo e sua família. 
A investigação cientifica de uma atividade humana é empregada como 
ferramenta de mudança e transformação, pois as profissões são como as espécies, 
ou elas evoluem ou elas morrem. 
Com a automação industrial e a globalizaçãomuitas profissões estão 
ameaçadas de extinção, pois seus processos e utilidades são facilmente substituídos 
17 
 
 
 
pelas máquinas, computadores e melhores tecnologias. Os marceneiros por serem 
profissionais em uma arte “antiga”, já estão na eminencia de enfrentar este problema, 
devido a facilidade da compra de produtos similares provenientes de outros países 
como a China, Índia, por preços mais atraentes. 
 Este estudo de caso será desenvolvido considerando a grande importância da 
indústria moveleira no Brasil e na região, os processos utilizados em sua fabricação e 
as necessidades dos seus produtos no cotidiano de cada indivíduo. 
 Considerando um estudo buscando a melhoria nos processos de negócios da 
empresa abordada, o mesmo será extremamente útil a sociedade por promover uma 
produção mais barata; ao meio ambiente por encontrar soluções mais limpas e um 
melhor aproveitamento da matéria prima; e a organização por trazer competitividade, 
através do domínio dos seus recursos e do conhecimento da sua capacidade 
produtiva, facilitando o uso de estratégias de gestão com maior eficiência. 
 
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 
 
 
1.3.1 Objetivo geral 
 
 
 Investigar a eficiência do mapeamento de processos como ferramenta de 
análise e otimização de negócios, em empresas que não possuem uma estrutura 
robusta o suficiente para implantar a – BPM. 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
 
 
▪ Realizar o mapeamento dos principais processos de negócio da organização 
estudada. 
▪ Analisar as possibilidades de melhorias dos processos mapeados e sugerir 
estas através da elaboração de um mapa TO-BE. 
▪ Gerar conhecimento sobre os processos da organização promovendo o 
amadurecimento da sua gestão em relação a estes. 
18 
 
 
 
▪ Estruturar os processos da organização segundo os padrões de modelos de 
negócios mais praticados atualmente. 
▪ Buscar soluções para os problemas encontrados se preocupando em não 
interferir nos processos que estão funcionando sem problemas. 
▪ Sugerir soluções que tenham como princípio, a escassez de recursos e a 
certeza de um retorno positivo para a empresa. 
 
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
 
1.4.1 O tipo de pesquisa 
 
 
A pesquisa será descritiva, segundo Cervo, Bervian e Silva: 
A pesquisa descritiva “[...] observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou 
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Busca descobrir, com a maior 
precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e 
conexão com outros, sua natureza e suas características.” Normalmente 
esses fatos e fenômenos, quando associados diretamente a uma população, 
não estão consolidados em documentos e os dados têm que ser coletados 
diretamente onde são encontrados, ou seja, na realidade natural da 
população pesquisada (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p. 65). 
 Como meio usaremos a Pesquisa de campo “é feita no local onde ocorre ou 
ocorreu um determinado fenômeno, havendo nestes elementos que permitam explicá-
lo, sendo os dados coletados por intermédio de entrevistas, questionários, testes ou 
observação participativa (VERGARA, 2000, p. 58)”. 
Que será feita em loco, em duas etapas; a primeira buscará informações dos 
funcionários através de entrevistas. 
 Na segunda etapa será feita a observação dos locais de trabalho, e dos 
processos produtivos com a finalidade de identificar possíveis processos não 
relatados nas entrevistas. 
 
 
 
 
19 
 
 
 
1.4.2 Universo e amostra 
 
 
A população ou universo da amostra pode ser definido como: 
Um conjunto definido de elementos que possuem determinadas 
características. Comumente fala-se de população como referência ao total de 
habitantes de um determinado lugar. Todavia, em termos estatísticos, uma 
população pode ser definida como o conjunto de alunos matriculados numa 
escola, os operários filiados a um sindicato, todos os integrantes de um 
rebanho de determinada localidade, o total de indústrias de uma cidade, toda 
a produção de televisores de uma fábrica etc (GIL, 1995 p.78). 
A pesquisa será aplicada em uma empresa da região de Governador 
Valadares; do ramo moveleiro onde serão mapeados e analisados os principais 
processos de negócios da empresa para que sejam sugeridas melhorias. 
 
1.4.3 Método de análise 
 
 
Análise e interpretação dos dados caminham juntas na pesquisa. De maneira 
geral, pode-se dizer que a análise refere-se a um esforço de sumarização dos 
dados, para que os mesmos possibilitem o fornecimento de respostas aos 
problemas propostos, enquanto que a interpretação se refere à tentativa de 
obter um significado maior nessas respostas, por intermédio da ligação entre 
as mesmas e o conhecimento existente (GIL, 1995 p.23). 
Serão feitos mapeamentos dos processos de negócio para identificar as 
principais gatilhos e gaps, para que possam ser sugeridas soluções. 
A análise do estado atual AS-IS, levando em consideração os principais pontos 
chaves, onde ocorrem os problemas dos processos será a principal ferramenta de 
trabalho para a construção das soluções. 
 Estas soluções serão expressas na forma de um novo modelo de processos, 
apresentado na forma do mapa TO-BE. 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
2. A INDÚSTRIA MOVELEIRA 
 
 
2.1 OS SEGMENTOS. 
 
 
 São usados alguns critérios para segmentar as industrias deste setor, que são: 
o design utilizado o tipo de material predominante no processo produtivo, o uso ao 
qual se destinam seus produtos e a forma de processo produtivo. 
Quanto ao design se dividem em dois grupos, os moveis torneados onde o uso de 
madeira maciça é maior e os moveis retilíneos que são confeccionados com madeira 
aglomerada. 
 Com relação ao tipo de matéria prima predominante no processo produtivo 
destacam-se os (1) moveis de madeira que representam 78.9% do mercado e se 
dividem em madeira maciça e painéis de madeira reconstituída; (2) moveis de metal 
;(3) moveis de plástico e (4) moveis estofados. 
 Quanto ao uso ou seja mercado a que se destina a produção existem os 
seguintes seguimentos, os moveis residenciais, os moveis para escritório e os moveis 
institucionais. Por fim quanto ao processo produtivo podem ser por encomenda ou 
seriados. 
 Com as combinações destes critérios citados acima se caracterizam os 
segmentos da indústria moveleira, onde o de maior expressão é o de moveis de 
madeira para uso residencial pois segundo o portal do moveleiro “reúnem 77.5% do 
total das empresas, 73.5% do total da mão de obra empregada e 65% do total de valor 
adicionado, sendo responsável pela maioria das pequenas empresas deste setor 
(PORTAL DO MOVELEIRO, 2014, p.1). 
 
2.2 A DINAMICA DO MERCADO 
 
 
 A indústria moveleira é muito antiga pois deriva da carpintaria esta atividade 
milenar que coma revolução industrial passou a utilizar maquinas para poupar esforço 
e tempo.Com a industrialização foi possível a padronização e os ganhos de escala ou 
21 
 
 
 
seja os moveis deixaram de ser produtos artesanais e se tornaram produtos 
industrializados. 
 Devido a sua trajetória a indústria moveleira atualmente é considerada uma 
indústria tradicional, com uma tecnologia de produção de certo modo consolidada e 
amplamente difundida. Sendo assim o diferencial tecnológico é determinado pelo 
aprimoramento do design, pelo tipo de maquinas e equipamentos do processo 
produtivo e pelo uso de novos materiais. 
 
 2.2.1 Design 
 
 
 O design sendo considerado fator único de inovação desta indústria é um bem 
intangível que se concretiza na forma de um objeto, mais nem por isso pode ser 
definido unicamente como aparência e estética dos produtos. Pois é o conjunto de 
todos os aspectos da concepção do produto que possibilitam a empresa se diferenciar 
e obter vantagens sobre os concorrentes são estes: ergonomia, durabilidade, conforto, 
manufaturabilidade, qualidade, utilização de novos materiais entre outro. Deste modo 
cada empresa tentando inovar em designspróprios acaba por criar uma identidade 
para seus moveis, sendo este um dos elementos principais para as condições de 
concorrência nesta indústria. 
 
2.2.2 Maquinas e equipamentos 
 
 
 Em relação a tecnologia utilizada nos processos produtivos desta indústria, a 
mudança mais significativa ocorrida nas últimas décadas foi a substituição da base 
eletromecânica (maquinas tradicionais com componentes elétricos e mecânicos) para 
a microeletromecânica (maquinas menores e mais precisas com uso de sensores e 
computadores). Permitindo um maior aproveitamento do material, uma produção mais 
flexível e um produto final de maior qualidade. Mesmo esta indústria tendo como 
principal recurso a mão-de-obra, as inovações em tecnologia estão propiciando uma 
mudança neste cenário, principalmente nos seguimentos que podem utilizar dos 
processos contínuos de produção como é o caso dos moveis retilíneos seriados. 
22 
 
 
 
2.2.3 Materiais 
 
 
 Quanto aos materiais a mudança foi significativa impulsionada pelas inovações 
ocorridas nas indústrias químicas e petroquímicas. Surgindo assim, materiais 
compostos, plásticos mais resistentes, novas tintas etc. Entretanto a tendência 
mundial da indústria moveleira é a substituição das madeiras nativas, por causa das 
restrições ecológicas. Estas que estão sendo substituídas ou por madeiras 
reflorestáveis como o pinus e o eucalipto, ou pelas chapas e painéis de madeira 
reconstituída. Quando falamos de painéis e toda esta indústria que se formou para 
dar suporte a indústria moveleira dentre todas as suas inovações destaca-se o MDF- 
Médium Density Fibeboard (Placas de fibras de média intensidade), esta que 
revolucionou a indústria moveleira desde o seu surgimento no mercado europeu da 
década de 80. Cujas suas principais características inovadoras eram apresentar 
resistência mecânica e estabilidade dimensional o que a transformou no substituto 
mais próximo da madeira maciça. Além do MDF a indústria de painéis lançou uma 
variedade de novos tipos de chapas de madeira reconstituída, destinada a diferentes 
aplicações, é bom lembrar que a maioria dos moveis é formado por uma combinação 
de chapas e de madeira maciça, visando sempre a melhoria na qualidade e a redução 
nos custos. Outros materiais também são utilizados com a madeira, como o vidro, 
metias, pedras, couros e plásticos. Podemos concluir que a evolução tecnológica do 
setor é uma relação das inovações conquistadas por seus fornecedores de maquinas 
e matérias primas com as inovações em design desenvolvidas pelas próprias 
empresas do setor moveleiro. 
 
 
Figura 1 - Cadeia produtiva simplificada da indústria moveleira 
Fonte: Elaboração BNDES. 
23 
 
 
 
2.2.4 O cenário mundial 
 
 
 Até a década de 50 o comercio internacional de moveis era inexistente pois a 
indústria do setor era composta exclusivamente por pequenas empresas que tinham 
como finalidade atender as demandas do mercado interno. Quando nos anos 50 a 
indústria dinamarquesa se voltou para o mercado externo deu início a um comercio 
internacional de moveis que veio a se consolidar na década de 70 liderado pela 
indústria italiana, que permaneceu por mais de 30 anos ditando os principais 
parâmetros de design, produção e comercialização desta Industria, até que em 2005 
foi ultrapassada pela indústria chinesa. 
 Observando a tabela abaixo podemos ver que o mercado consumidor de 
moveis está concentrado nos países desenvolvidos onde os 10 maiores importadores 
absorvem aproximadamente 80% dos moveis ofertados no mercado internacional. Em 
relação aos países menos desenvolvidos a demanda de moveis é atendida 
basicamente pela produção local. 
Tabela 1: Principais países exportadores de móveis 
 
Fonte:UICC - Apex-Brasil, a partir de dados do Comtrade. 
24 
 
 
 
Tabela 2: Principais paises importadores de móveis 
 
Fonte:UICC - Apex-Brasil, a partir de dados do Comtrade. 
 Esta segunda tabela mostra a relação dos 10 maiores exportadores de moveis 
e através dela podemos concluir que o comercio internacional de moveis está 
concentrado tanto em consumo quanto em produção nos países desenvolvidos com 
uma participação quase insignificante dos países emergentes. 
 
2.2.5 O cenário brasileiro aspectos de uma crise instalada 
 
 
 Como observado nos dados anteriores o Brasil não tem participação 
significativa no mercado internacional de moveis, apesar de ser um grande produtor, 
sua produção se destina a atender a demanda nacional. Enquanto este comercio era 
dominado por países europeus a situação da indústria brasileira de moveis era 
confortável, mais com a ascensão da China a situação vem gradativamente mudando 
e este setor tende a se desestabilizar, pois a concorrência Chinesa é uma ameaça 
inevitável quem vem provocando mudanças em vários setores produtivos em todo o 
mundo. 
 Abaixo apresentamos em uma tabela dos principais países de origem das 
importações brasileiras de móveis onde podemos perceber não só a Ascenção da 
25 
 
 
 
China como de vários outros países asiáticos e também o crescimento exponencial 
destas importações ou seja o crescimento exponencial da concorrência estrangeira 
no setor. 
 Apresentaremos também o gráfico da figura 2, que demonstra o saldo 
comercial brasileiro do setor no mesmo período, apesar de ainda ser positivo pois a 
indústria brasileira reagiu as importações buscando os mercados estrangeiros, sua 
trajetória é proporcionalmente inversa ao crescimento das importações indicando um 
período de grandes dificuldades para o setor e uma necessidade urgente de novas 
perspectivas e métodos de trabalho para enfrentar a concorrência estrangeira. 
 Aqueles com visão otimista poderiam observar o gráfico da figura 2 um pouco 
mais abaixo e acreditar em uma possível estabilização do mercado e uma possível 
adaptação da indústria brasileira, compensando a parte do mercado interno tomado 
pela concorrência estrangeira com as exportações, por este motivo apresentaremos 
um segundo gráfico na figura 3, que demostra o crescimento das exportações 
mundiais do setor e o declínio significativo das exportações brasileiras. 
Tabela 3: Principais países de origem das importações brasileiras de móveis 
 
Fonte: UICC – Apex-Brasil, a partir de dados do Ministério do desenvolvimento, Industria e comercio 
Exterior. 
 
26 
 
 
 
 
 
Figura 2 - Saldo comercial brasileiro do setor de móveis (em US$ milhões) 
Fonte: UICC – Apex-Brasil, a partir de dados do Ministério do desenvolvimento, Industria e comercio 
Exterior. 
 
Figura 3 - Exportações mundiais de moveis (em US$ milhões) e participação do Brasil no comercio 
internacional de moveis (em%) -2001-2011. 
Fonte: UNCTAD 
 
27 
 
 
 
 Oportunamente com este apresentaremos um outro gráfico na figura 4, que 
traça os coeficientes de importações e penetrações da atividade “produção de artigo 
de mobiliário” no brasil. Todos estes gráficos estão sendo apresentados para ilustrar 
uma situação clara de crise do setor, que aponta para um futuro nada promissor. 
 Quanto a sua importância podemos observar na figura 5 logo abaixo o retrato 
da distribuição do emprego formal desta indústria no território nacional. A sua 
formação quase que na totalidade de pequenas empresas familiares espalhadas por 
todo pais, onde sua principal função e atender a praça local e confeccionar produtos 
adequados as suas regionalidades, como também ao poder aquisitivo de sua 
população. Nos leva a questionar as consequências de uma crise que leve ao fim 
desta atividade no Brasil. Tanto em termos de identidade cultural como no impacto 
social que o fim destas pequenas empresas causaria pois elas são se não a única a 
principal fonte de renda de milhares de famílias brasileiras. 
 
Figura 4 - Coeficientes de exportação e de penetração das importações da atividade “produção de 
artigos de mobiliário”, a preços constantes – Brasil, 2001-2011 (em%) 
Fonte: ElaboraçãoCNI/Funcex, com base em dados da Secex/MDIC. *Estimativas CNI/Funcex 
 
28 
 
 
 
 
Figura 5 - Distribuições do emprego formal da indústria de móveis entre os municípios brasileiros em 
2011 
Fonte: Elaboração BNDES, com base em dados de TEM/Rais (2011) 
 
 
 
2.2.6 A empresa no cenário local 
 
 
 A empresa que não identificaremos, por ser esta a sua vontade, é uma empresa 
tradicional, familiar, com tradição em produtos de qualidade e renome na praça local. 
 Encontra-se em uma fase de estabilidade tendendo ao declino por estagnação 
e comodidade perante o mercado. 
 Quanto ás suas estratégias de sobrevivência, apenas seque sem planejamento 
prévio, o bater diário buscando atender seus pedidos e manter seus estoques de 
matéria prima a nível de atender a demanda mensal. 
 O nível de sua administração é precário, por ser tratar de uma empresa de 
origem familiar, onde os administradores não buscaram o aprimoramento da sua 
gestão, durante a vida da organização. 
 Não existe gestão do conhecimento ou preocupação com as 
informações e saberes gerados em seus processos produtivos e criativos. 
29 
 
 
 
3. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
3.1 ATIVIDADES/TAREFAS 
 
 
 Definir o que são atividades e tarefas, muitas vezes é bem confuso, cabe a 
cada um visualizar o conceito mais adequado a sua percepção, segundo Gart Capote 
(2011) podemos subdividir as atividades em tarefas menores, as quais também 
podem ser agrupadas formando processos e subprocessos e tem como objetivo 
descrever como aquele conhecimento ou área de conhecimento é executado na 
pratica. 
 Para Gart Capote (2011 p. 70) “Uma tarefa é um componente menor e interno 
as atividades. Usualmente é definido por procedimentos – formais ou informais – 
estabelecidos pela organização e pertencentes ao processo.” 
 Santos (2009, p. 65) define que as atividades “são coisas que ocorrem dentro 
do processo ou subprocesso. São geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou 
departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem a maior parte 
dos fluxogramas”; já para Harmon (2003, p. 17) a atividade é a “menor porção 
apresentada nos modelos de processos, a partir da qual a descrição passará a ser 
textual.” 
 Quanto as tarefas. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997, p. 1) afirmam que 
“são elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade. Normalmente, tarefas 
relatam como um item é executado especificamente.” 
 Para Santos (2009, p 28) tarefa “é uma parte específica do trabalho, ou melhor, 
o menor esforço do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto 
de uma atividade. Geralmente, está ligada à como um item desempenha uma 
incumbência específica.” 
 Segundo Pavani & Scucuglia (2011, p. 18) “[...] essas definições se confundem 
a ponto de alguns autores defenderem que a atividade é maior ou contém a tarefa e 
outros defenderem exatamente o oposto.” 
 
 
30 
 
 
 
Os mesmos mais adiante 
 [...]assumem o pressuposto que uma atividade, neste contexto representa um 
título de algo que tenha conexão com “o que fazer” no ambiente 
organizacional mais amplo, e a tarefa representará um título de algo que seja 
capaz de detalhar “o que fazer” em diversos itens por meio de explicações 
mais minuciosas acerca de “como fazer”. Nós para elaborar este trabalho 
usamos alguns conceitos destes autores e concordamos e aplicamos esta 
visão conceitual sobre o tema (PAVANI & SCUCUGLIA, 2011, p. 18). 
 
3.2 PROCESSOS 
 
 
 Já as os conceitos e definições sobre processos já estão mais consolidados e 
caminhando para definições cada dia mais simples como a de Gonçalves (2000, p2) 
onde resume que “processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma 
um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.” 
 A (ABPMP Brasil 2013, p. 47) define “Processo é uma agregação de atividades 
e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais 
resultados.” Já a Norma NBR ISSO 9001:2008 estabelece como definição de 
processo “uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é 
gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas.” [...] 
Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte”. 
(ABNT,2008). 
 Segundo Davenport (1994) em uma definição mais abrangente diz que: 
 Um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas 
a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou 
mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no 
tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente 
identificados: uma estrutura para a ação (DAVENPORT 1994, p. 20). 
 
 Já Santos (2009, p. 5) simplifica ainda mais dizendo que “Processo é um 
conjunto de atividades relacionadas que tem o objetivo de atingir resultados.” 
 Tomando uma definição em um contexto mais administrativo Hammer & 
Champy (1994 p. 68) definem processos como sendo um “conjunto de atividades que 
representam os métodos de execução de um trabalho necessário para alcançar um 
objetivo empresarial.” 
 
31 
 
 
 
 
Figura 6 - Exemplo: Política da Qualidade 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009. 
 
 
3.2.1 Subprocessos, processos e macroprocessos 
 
 
 Também é necessário que entendêssemos como classificar os processos de 
uma empresa diferenciando os em subprocessos, processos e macroprocessos para 
isto relembraremos o que é um processo na definição de Santos (2009, p. 28) que diz: 
“é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que 
tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma 
saída (output) para um cliente;” o mesmo define subprocesso dizendo que “é a parte 
que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo 
específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;”(SANTOS 
2009, p. 28) 
 Enquanto que para Harrington, Esseling & Nimwegen (1997 p. 35) o 
subprocesso “é uma porção do processo principal que contém um objetivo específico 
do processo principal.” 
32 
 
 
 
 Quanto ao macroprocesso Santos (2009, p. 28) afirma que “é um processo que 
usualmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua 
operação tem um impacto significativo na forma como a organização funciona;” 
 O guia “D” Simplificação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 
define macroprocesso como “Grandes conjuntos de atividades pelos quais a 
organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da 
organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades 
organizacionais.” (MPOG/SEGES, 2006, p.41) 
 O conceito do que é, de fato um Subprocesso, um processo, um 
macroprocesso é extremamente contingencial e não depende somente de 
logica da alta direção, somente a partir do organograma desenhado e do 
modelo mental vigente, nem tampouco somente da literatura acadêmica 
disponível. Trata-se de uma divisão complexa, com teorização indefinida. 
(PAVANI & SCUCUGLIA ,2011 p.98). 
 
 As figuras abaixo representam um modelo de interpretação e diferenciação 
entre processos e macroprocessos: 
 
 
Figura 7 - Macroprocesso gerenciar vendas 
Fonte: Guia Para Formação de Analistas de Processos. Gart CAPOTE 2011. 
 
 
Figura 8 - Processo de gerenciar vendas expandido. 
Fonte: Guia Para Formação de Analistas de Processos. Gart CAPOTE 2011 
33 
 
 
 
3.3 NEGOCIO 
 
 
 Gart Capote (2011) define negócio como sendo uma interação entre um grupo 
de indivíduos para realizar um conjunto de atividades com ou sem fins lucrativos. 
 Seguindo a mesma ideia e sendo um pouco mais abrangente o BPM CBOK 
declara que: 
 O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas 
que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor 
para os clientes e gerar retorno às partes interessadas.Negócio abrange 
todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou 
privadas, de qualquer porte e segmento de negócio.” (ABPMP Brasil 2013, p. 
47). 
 Maximiano (2005 p.28) por um ponto de vista mais organizacional diz que “a 
definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos e serviços 
a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes.” 
 
3.3.1 Regras de negócio 
 
 
 O BPM CBOK em duas de suas versões usa uma definição diferenciada do que 
são as regras de negócio, na sua versão publicada em 2009 define que as “regras de 
negócio são políticas, normas e padrões que influenciam ou guiam o comportamento 
do negócio.” (ABPMP,2009 p. 174). Já em 2013 com uma definição a nível de 
processos declara que as 
 Regras de negócio impõem restrições e direcionam decisões que impactam 
a natureza e o desempenho do processo. Frequentemente, regras de negócio 
são criadas sem suficiente compreensão dos cenários que a organização 
pode encontrar ou se tornam desconectadas devido a Mudanças não 
gerenciadas. (ABPMP Brasil 2013). 
 Demonstrando uma evolução clara dos conceitos em relação a gestão por 
processos – BPM. Ainda em 2013 o BPM CBOK acrescenta “se dados são o "sangue" 
que dá vida à operação, flui e mantém tudo vivo, regras de negócio, em uma analogia 
semelhante, são os "cérebros do grupo”. (ABPMP,2009 p. 177). 
34 
 
 
 
 As regras definem O QUE será feito, QUANDO será feito, ONDE será feito, 
POR QUE será feito, COMO será feito e como tudo será gerenciado e 
governado. A necessidade por qualidade nas regras que conduzem o negócio 
é fundamental Se as regras são ineficazes, a operação de negócio será 
ineficaz.” (ABPMP Brasil 2013, p. 177). 
 Para Davenport, (1998) nas empresas e organizações existem regras que 
definem o seu comportamento, essas regras são de assuntos gerais pertinentes a 
empresa e seu cotidiano. 
 Santos (2009) explica que as regras de negócio fazem parte do processo e as 
atividades de um processo podem ser guiadas por uma ou mais regras de negócio. 
 “As regras podem ser expressas (estabelecidas) por uma política, 
procedimento, regulamento, lei, norma de qualidade e etc.” (SANTOS, 2009 p. 29). 
 
 
Figura 9 - As regras influenciando o processo. 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009. 
 
 Segundo a Business Rules Group (1993) as regras de negócio são declarações 
para definir ou restringir aspectos do negócio, são concebidas para afirmar a estrutura 
organizacional, controlando e influenciando o negócio. 
 Segundo Eriksson; Penker (2000, p. 36) “a regra do é uma declaração que 
define algum aspecto do negócio representando o conhecimento do negócio e como 
ele deve ser praticado.” 
35 
 
 
 
 
Figura 10 - Exemplo de processo e regras por santos (2009). 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009 
 
 
 
Figura 11 - A regra do negócio depende do contexto. 
Fonte: Coletânea ELO GROUP de ideias e tendências em BPM (ELO GROUP, 2012) 
 
36 
 
 
 
3.3.2 Processos de negócios 
 
 
 Segundo Gonçalves (2000, p. 72). “Os processos de negócio (ou cliente) são 
aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros 
processos internos, resultando do produto ou serviço que é recebido por um cliente 
externo;” 
 O BPM CBOK considera que: 
No contexto de BPM, um processo de negócio é um trabalho que entrega 
valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos.” E ainda 
acrescenta que “Processos são compostos por atividades inter-relacionadas 
que solucionam uma questão específica. Essas atividades são governadas 
por regras de negócio e vistas no contexto de seu relacionamento com outras 
atividades para fornecer uma visão de sequência e fluxo. (ABPMP BRASIL 
,2013, p. 56). 
 Para Santos (2009, p21) os “” Processos de Negócio: Estão ligados diretamente 
a cadeia de valor, “core business” ou ao negócio principal da empresa. 
 De acordo com Davenport (1994 p. 6) o processo de negócio “é uma ordenação 
específica das atividades de trabalho no tempo, com um começo, um fim e entradas 
e saídas claramente identificados: uma estrutura para a ação.” 
 
3.3.2.1 Processos primários 
 
 
 Processos Primários (Core Process) Relação direta com os clientes. São os 
processos que ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possui 
como sua mais marcante característica, o contato direto com os clientes. Os 
processos primários, também conhecidos como Core Process – ou processos 
essenciais –quando agrupados aos outros processos primários tendem a 
traduzir a cadeia de valor das organizações. (Gart Capote, 2011, p.73) 
 Para Gonçalves (2000) os processos primários são constituídos por atividades 
que agregam valor aos clientes, podem ainda ser entendidos como aqueles que dão 
origem aos produtos sendo apoiados por processos internos e tendo como finalidade 
atender um cliente externo. 
 Segundo o BPM CBOK o processo primário é um processo interfuncional ou 
Inter organizacional que agrega valor ao cliente e estes são frequentemente 
destacados como processos essenciais ou finalísticos pois constituem a percepção 
37 
 
 
 
de valor do cliente pois são diretamente responsáveis pela experiência de consumo 
do produto ou serviço. 
 
Figura 12 - Composição de processos primários. 
Fonte: Guia Para Formação de Analistas de Processos. Gart CAPOTE 2011 
 
 
3.3.2.2 Processos de suporte 
 
 
 Processos de Suporte ou Apoio Colaboram com a realização dos processos 
primários. São os processos estabelecidos formalmente na organização e 
que visam dar suporte aos processos primários. Possuem como 
características marcantes a ausência de relacionamento direto com os 
clientes, e também, o forte e evidente vínculo à visão funcional tradicional. 
(Gart Capote,2011, p. 75) 
 Para Gonçalves (2000) os processos de suporte são os conjuntos de atividades 
que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos 
primários. 
 Segundo o BPM CBOK a finalidade dos processos de suporte e prover suporte 
aos processos primários mais também podem prover outros processos de suporte ou 
de gerenciamento, sendo classificados em níveis, sendo a principal diferença dos 
processos de suporte é que eles estão destinados a entregar valor a outros processos 
(Clientes internos). (ABPMP Brasil 2013). 
38 
 
 
 
 Já para Santos (2009) os processos de suporte são processos que apoiam o 
negócio desempenhando papeis como, orientar, controlar capacitar ou fornecer 
recursos aos processos de negócios ou outros processos. 
 
 
Figura 13 - Processos de suporte ou apoio. 
Fonte: Guia Para Formação de Analistas de Processos. Gart CAPOTE 2011. 
 
 
3.3.2.3 Processos de gerenciamento 
 
 
 De acordo com a (ABPMP Brasil 2013) 
 Um processo de gerenciamento tem o propósito de para medir, monitorar, 
controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. Processos 
de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor 
diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a 
organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. 
(ABPMP Brasil 2013). 
 Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciais constituem, planejar, 
traçar metas, monitorar, comunicar, e tomar decisões e sobre os aos ‘processos ativos 
operacionais-chave’ de uma organização. 
39 
 
 
 
 Gart Capote (2013) acrescenta que são processos com a finalidade de 
coordenar os processos de suporte e primários. Devem buscar garantir que os 
processos por ele gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras, 
regulatórias e legais. 
 Santos (2009) os nomeia de “Processos Reguladores ou de Controle” e sua 
literatura diz que são políticas, regulamentações, regras e procedimentos que 
governam um processo de negócio. 
 
3.4 BPM – GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGOCIO 
 
 
 De acordo com o BPM CBOK a BPMé uma técnica de gestão que une as metas 
estratégias e objetivos de uma empresa com os desejos e necessidades dos seus 
clientes, por meio do estudo dos processos ponta a ponta (ABPMP Brasil 2013). 
 Segundo Valle e Oliveira (2009), a finalidade de gerir os processos de negócio 
e fazer uma ponte entre todas as coisas desenvolvidas na organização ligando as 
facilitando a cooperação e a comunicação entre os diferentes setores da organização. 
 Gart Capote (2013) em seu livro BPM para todos escreve que: 
 O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é a mudança de 
mentalidade necessária a toda e qualquer organização, com ou sem fins 
lucrativos, de iniciativa pública ou privada, que reconhece que seus 
processos são a chave para um bom planejamento. E que um bom 
planejamento pode levar aos melhores, mais desejados e tão necessários 
resultados. (Gart Capote,2013 p.) 
 
 
Figura 14 - As 6 fases da BPM. 
Fonte: Guia Para Formação de Analistas de Processos. Gart CAPOTE 2011 
40 
 
 
 
 Khan (2003, p. 53) resume que o BPM “é a disciplina de modelar, automatizar, 
gerenciar e otimizar processos de negócios através de seu ciclo de vida com propósito 
de lhes agregar valor.” 
 
3.4.1 Mapeamentos de processos 
 
 
 Segundo HUNT (1996) o mapeamento de processos é um instrumento de 
comunicação analítico e gerencial que tem como principal proposito ajudar a otimizar 
os processos existentes ou possibilitar uma gestão por processos. 
 Segundo Hunt (1996) O modelo atual de mapeamento foi desenvolvido e 
implementado pela General Eletric (GE) compunha suas estratégias de otimização de 
desempenho, sendo utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada 
importante passo dos seus processos de negócio. 
 Porém, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de 
áreas, sendo que, a origem da maioria das técnicas como o diagrama de 
fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros 
fotográficos, os gráficos de atividades múltiplas e os gráficos de processo 
podem ser atribuídas a Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se 
realizar tarefas e organização racional do trabalho na Midvale Steel Works” 
(Johansson et al., 1995 p.20). 
 Para Santos (2009, p. 86) “o mapeamento de processos é uma ferramenta 
gerencial e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos 
existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos.” 
 Santos (2009) acrescenta que a análise dos processos, possibilita simplificar e 
reduzir os custos de produção e criação ajuda a reduzir as falhas de integração entre 
processos e/ou sistemas otimizando o desempenho da empresa além de ser uma 
excelente forma de gerar conhecimento sobre os processos da empresa. 
 E ainda afirma que o mapeamento de processos deve ser apresentado de 
forma gráfica, buscando a simplicidade para facilitar o entendimento de todos e 
permitir: 
a) Exibir os detalhes do processo de modo gradual e controlado; 
b) Encorajar precisão na descrição do processo; 
c) Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo e; 
d) Prover uma análise de processos poderosa e consistente com o 
vocabulário de negócio.” (Santos, 2009). 
41 
 
 
 
 
Figura 15 - Diferença de informação do diagrama ao modelo. 
Fonte: Guia Para Formação de Analistas de Processos. Gart CAPOTE 2011 
 
 
3.4.2 Modelagem de processos de negocio 
 
 
A modelagem de processos de negócio nada mais é que um conjunto de 
atividades necessárias para a criação de representações de processos 
existentes, ou que ainda estão em planejamento ou sendo projetados. Uma 
característica bastante marcante sobre a modelagem de processos de 
negócio, conforme a própria definição do tipo do processo denota, é que este 
tipo de modelagem deve contemplar e cobrir os processos de forma 
completa, ou, ponta-a-ponta. Esta abrangência da modelagem é prevista para 
todos os tipos de processos – processos primários, de suporte e de gestão. 
(Gart Capote, 2011 p.115). 
 Torres (2002) define que a modelagem é representar um processo real 
observando e indicando suas características com o nível de detalhe desejado. 
 Para Szilagyi (2010) a modelagem BPM é uma ciência que gera conhecimento 
para ser aplicada no desenvolvimento do negócio da empresa, que ajuda a mapear 
suas reais necessidades, facilitando o aprendizado sobre a estrutura organizacional. 
 Para Santos (2009, p. 59) “é a elaboração de um diagrama ou mapa do 
processo de negócio e a documentação que descreve suas propriedades e 
características, que identifica as atividades realizadas e as informações e que fluem 
entre elas.” 
 
42 
 
 
 
 
 
Figura 16 - Exemplo de mapa de processo. 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009 
Tabela 4: Top 10 desafios de modelagem de processos, em termos gerais 
 
Fonte: Coletânea ELO GROUP de ideias e tendências em BPM (ELO GROUP, 2012) 
43 
 
 
 
 “A modelagem de processos é um requisito fundamental em muitos projetos de 
gestão e de Sistemas de Informação, e no entanto ainda representa um desafio 
significativo para muitas organizações.” (ELO Group,2012, p. 148). 
 
3.4.2.1 Notações de modelagem de processos 
 
 
 O BPM CBOK define “Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras 
que determinam o significado desses símbolos.” (ABPMP Brasil 2013, p. 77). 
 Segundo Oliveira e Almeida Neto (2009), a modelagem busca criar um modelo 
documentando os processos construindo diagramas funcionais sobre seu 
comportamento. 
 Santos em sua literatura descreve que a modelagem é primordial para as 
principais estratégias de gestão moderna, ela permite em uma representação gráfica, 
documentar as tarefas, atividades e os papeis responsabilidade e fluxo de trabalho. 
A notação ainda define alguns elementos: 
a) objetivo o processo; 
b) especifica as entradas; 
c) especifica as saídas; 
d) recursos consumidos; 
e) atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e eventos que 
conduzem o processo. 
 - ato de notar, de representar algo por meio de símbolos ou caracteres 
 - sistema de representação gráfica de elementos de determinado campo de 
 conhecimento (por exemplo: música, lógica, matemática, química etc.) 
 - símbolo ou conjunto de símbolos ou caracteres com que é feita essa 
 representação.” (Santos,2009). 
 
3.4.2.1.1 BPMN - Businesss Process Model and Notation 
 
 
 “Trata-se da maior e mais amplamente aceita notação para modelagem de 
processo. É a notação mais moderna, com adoção de um parâmetro de simbologia 
44 
 
 
 
que resolve uma serie de lacunas de modelagem de métodos anteriores.” (Pavani & 
Scucuglia ,2011, p. 50). 
 Segundo Kalil (2010) o primeiro objetivo do BPMN é fornecer uma notação 
democrática de fácil compreensão, sendo assim seria compreendida desde os 
analistas de processos de negócio, até as pessoas que monitoram ou gerenciam os 
processos no dia a dia. 
 O (BPMI) Process Management Initiative foi um consorcio de normatização 
formado por 58 membros que representaram 35 organizações que em 2001 
desenvolveu o padrão BPMN, este que ficou responsável pelo seu desenvolvimento 
até 2005 quando foi incorporado pelo (OMG) Object Management Group, este que 
estabelece padrões para sistemas de informação (www.omg.org). 
 Essa notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem 
de diferentes aspectos de processos de negócio. Como na maioria das 
notações, os símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos, tais 
como fluxo de atividades e ordem de precedência (ABPMP Brasil 2013 p.79). 
 
 
Figura 17: Exemplo de BPMN - The pizza collaboration; ordering na delivering pizza 
Fonte: OMG. BPMN 2.0 by Example, V2.0. 2010. Disponível em: (http://www.bpmn.org) 
 
45 
 
 
 
3.4.2.1.2 Fluxograma 
 
 
 A (ANSI) American National Standards Institute, uma organização americana da 
mesma natureza que a ABNT adotou em 1970º fluxograma como padrão de 
representaçãode sistemas. Por ser uma notação simples o fluxograma foi 
amplamente utilizado e em algumas funções sofreu alteração com esquemas e 
símbolos diferentes, específicos destas funções ou ambientes onde são executadas, 
um exemplo foram os engenheiros indústrias que adaptaram os fluxogramas para 
mapeamentos específicos (ABPMP Brasil 2013). 
 Para Simcsik (2001) o fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de 
dados, informações e sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, 
pondo em evidência os inúmeros fatores que intervê em num processo qualquer. 
 Trata-se de um conjunto simples de simbologia para elementos primários do 
processo. Embora não permita a representação de todas as características e 
singularidades do BPMN, geralmente trata-se de uma notação mais 
facilmente interpretada e compreendida pelos colaboradores da organização 
em todos os níveis. (PAVANI & SCUCUGLIA, 2011 p. 52) 
 
Figura 18 - Exemplo de fluxograma. 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009 
http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CBwQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ansi.org%2F&ei=RdDvU-2RJ8ngsASTx4LQAQ&usg=AFQjCNHLxTPJlhFJewMyrYweTOzQAS17PA&bvm=bv.73231344,d.cWc
46 
 
 
 
3.4.2.1.3 EPC - Event-Driven Process Chain 
 
 
EPC varia do muito simples ao muito complexo e descreve eventos 
desencadeantes ou resultantes de uma etapa do processo, chamada de 
“função” Assim, o fluxo é normalmente evento-função-evento. EPC se 
baseia em operadores lógicos E, OU e OU EXCLUSIVOS chamados 
“regras”. Regras expressam decisões, testes, paralelismo e convergência 
no fluxo de processo. Um EPC simples consiste de apenas esses objetos 
mais setas que definem suas relações.” (ABPMP BRASIL 2013, p. 85). 
 Em Keller et al. (1998 p. 55),” o EPC é apresentado como um conceito de 
modelagem para representar dependências temporais e lógicos nos processos de 
negócio.” 
 Segundo Pavani & Scucuglia (2011) é uma notação simples que se assemelha 
aos fluxogramas cuja diferença básica são os conceitos de operadores lógicos usados 
pelo EPC exemplos (OR, AND, XOR). Na abordagem do EPC as tarefas são seguidas 
dos eventos que são os resultados. O EPC foi desenvolvido em ARIS no ano de 1990. 
É mais usado na transição na transição dos processos para simulação. 
 
 
Figura 19 - Exemplo de EPC 
Fonte:Sciammarella (2004) 
47 
 
 
 
3.4.2.1.4 UML- Unified Modeling Language 
 
 
 Unified Modeling Language (UML) é uma linguagem de modelagem não 
proprietária de terceira geração. A UML não é uma metodologia de desenvolvimento, 
o que significa que ela não diz para você o que fazer primeiro e em seguida ou como 
projetar seu sistema, mas ela lhe auxilia a visualizar seu desenho e a comunicação 
entre os objetos (SPIN, 2014, p.1). 
 A UML fornece um conjunto-padrão de técnicas de diagramação e notações 
para descrever requisitos de sistemas de informação. Embora a UML seja 
usada para análise e desenho de sistemas, algumas organizações também 
usam o diagrama de atividades da UML para modelar processos de negócio. 
A UML é mantida pelo OMG, o mesmo grupo que mantém a BPMN (ABPMP 
Brasil 2013). 
 “É uma notação utilizada para descrever requisitos de Sistemas de informação. 
Algumas organizações, no entanto, usam diagramas de atividades UML para 
descrever processos de negócio.” (Pavani & Scucuglia ,2011p. 55). 
 
 
Figura 20 - Exemplo de UML. 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009 
48 
 
 
 
3.4.2.1.5 IDEF-0 
 
 
 IDEF-0 é um padrão federal de processamento de informação (FIPS– Federal 
Information Processing Standard) desenvolvido pela Força Aérea dos EUA. 
É uma notação e técnica que faz parte da metodologia para definir processos 
de trabalho e sistemas de informação em ambientes de manufatura. Foi 
utilizado e disponibilizado em várias ferramentas de modelagem e agora é de 
domínio público (ABPMP BRASIL 2013 p.88). 
 Quanto a aplicação do IDEF-0 Melo (2006, p. 28) enfatiza que “o método é uma 
orientação que através de padrões e critérios de análise, reduz o nível de dificuldade 
encontrado, não o grau de complexidade real do sistema, nem sua integridade.” 
 Sobre a origem do IDEF-0 Oliveira (2010) escreve que IDEF (Integration 
DEFinition) é baseada na Técnica de Análise e Projetos Estruturados SADT 
(Structured Analysis and Design Techinique), que é uma abordagem gráfica para a 
descrição de um sistema, introduzida por Douglas T. Ross na década de 70. 
 E Pavani & Scucuglia (2011, p.56) complementam que “é um padrão de 
documentação de processos de fabricação criado pela Força Aérea Americana. Foi 
amplamente utilizado e esteve disponível em muitas ferramentas de diagramação por 
muitos anos e agora é domínio público.” 
 
 
Figura 21 - Exemplo de IDEF-0. 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009 
49 
 
 
 
3.4.2.1.6 Value Stream Mapping 
 
 
 Mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping) é uma técnica 
utilizada em Lean. Não devendo ser confundido com notação de cadeia de 
valor (Value Chain notation), o mapeamento do fluxo de valor expressa o 
ambiente físico e o fluxo de materiais e produtos. Na Toyota, onde se originou, 
a técnica é conhecida como "mapeamento de fluxo de materiais e 
informações" (Material and Information Flow Mapping). O mapeamento do 
fluxo de valor é utilizado para adicionar custos de recursos do processo e 
elementos de tempo em um modelo de processos para incorporar uma visão 
da eficiência do processo. (ABPMP BRASIL 2013). 
 O Léxico Lean (2003) diz que o VSM é um diagrama simples para usar em 
todas as etapas desde o fluxo de material até a entrega do pedido. 
 Segundo Pavani & Scucuglia (2011 p.58) “trata-se de uma notação muito 
utilizada em programas de” Lean manufacturing”. Busca expressar o ambiente físico 
e o fluxo de materiais em uma manufatura, com objetivo de retratar desperdícios, 
índices de produtividade e pontos de controle fabris.” 
 
 
Figura 22- Exemplo de VSM 
Fonte: Candido (2009) disponível em: sandrocan.wordpress.com 
50 
 
 
 
3.4.2.1.7 Raias de Piscinas (Swim Lanes) 
 
 
 Segundo o blog da iprocess “swimlanes são os elementos de BPMN utilizados 
para organizar os processos de um diagrama, definindo o escopo de cada processo e 
possibilitando identificar os papéis responsáveis pela execução de cada atividade do 
processo. Estes elementos são definidos em uma estrutura semelhante a uma piscina 
(pool) e suas raias (lanes).” (IPROCESS, 2014, p.1) 
 Raias de piscina não representam uma notação específica, mas uma 
construção útil para outras notações. Introduzidas por Rummler and Brache, 
raias são um complemento a "caixas e setas" que representam como os 
fluxos de trabalho cruzam funções ou transferem o controle de um papel para 
outro. Realizado por meio da utilização de linhas dispostas horizontal ou 
verticalmente (raias), representam uma área funcional, papel ou, em alguns 
casos, organização externa. Essas linhas lembram as faixas de marcação em 
piscinas de natação. Ao organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas 
linhas é mais fácil visualizar handoffs no trabalho, um aspecto-chave da 
análise de processos de Rummler-Brache que se concentra em minimizar e 
gerenciar handoffs. Raias de piscina são muitas vezes incorporadas no 
BPMN, EPC, UML ou fluxogramas como meio para definir o executor 
responsável pela realização de uma ou mais atividades (ABPMP BRASIL 
2013 p.91). 
 Para Pavani & Scucuglia (2011 p.53) “a vantagem da utilização das raias é que 
a notação permite uma fácil visualização de handoffs.” 
 
 
Figura 23 - Exemplo de Swimlanes (Pools) 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009 
51 
 
 
 
 
 
Figura 24 - Exemplo Raia/Piscina. 
Fonte: Administração por Processos: Fundamentos - Rildo F Santos 2009 
 
3.4.2.2 Abordagens especializadas para modelagem de processos