PIM VIII

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	SALVADOR – BA
 2020
 RESUMO
O Banco do Brasil é uma instituição financeira brasileira, constituída na forma de sociedade de economia mista, com participação do Governo federal do Brasil em 50% das ações. Juntamente com a Caixa Econômica Federal, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, o Banco da Amazônia e o Banco do Nordeste, o Banco do Brasil é um dos cinco bancos estatais do governo brasileiro. Tem por objeto a prática de todas as operações bancárias ativas, passivas e acessórias, a prestação de serviços bancários, de intermediação e suprimento financeiro sob suas múltiplas formas, inclusive nas operações de câmbio e nas atividades complementares, destacando-se seguros, previdência privada, capitalização, corretagem de títulos e valores mobiliários, administração de consórcios, cartões de crédito/débito, fundos de investimentos e carteiras administradas e o exercício de quaisquer atividades facultadas às instituições integrantes do Sistema Financeiro Nacional. Como instrumento de execução da política creditícia e financeira do Governo Federal, compete ao Banco exercer as funções atribuídas em lei, especificamente as previstas no art. 19 da Lei n.º
4.595/1964. Ao escolher essa instituição para o estudo, na disciplina de Estratégico, a pesquisa irá identificar as principais estratégias e ações do será identificado como a entidade age para a preservação destes meios e na disciplina Licitações e Contratos, será visto como são feitos os procedimentos para licitações e contratos. 
PALAVRAS-CHAVE: Banco do Brasil. Planejamento urbano e ambiental. Licitações e contratos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................... .... .... .... .... ..... 4
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................5
2.1 Planejamento estratégico no Banco do Brasil....................... .... .... .... ...... 5
3 PLANEJAMENTO URBANO E AMBIENTAL................................... ..... .... . 12
3.1 Premissas........................................................................................... .... .. 12
3.2 Resultados Destacados no Ano.................................................... .... ........ 12 
3.3 Principais Programas e Iniciativas Ambientais................... .... ..... .... .... .... 13 
4 ESTATÍSTICA APLICADA...................................................... .... .... .... ..... .. 16
5 LICITAÇÕES E CONTRATOS PÚBLICOS.....................................................20
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... ...... 23
7 REFERÊNCIAS....................................................................................... ...... 24
1 INTRODUÇÃO
Fundado em 12 de outubro de 1808, o Banco do Brasil S.A. Foi a primeira instituição bancária a operar no país e , em mais de 200 anos de existência, acumulou experiências e colecionou inovações, participando vivamente da história e da cultura nacionais.
 	A marca "Banco do Brasil" é uma das mais conhecidas e valorizadas pelos brasileiros, que reconhecem na Instituição atributos como solidez, confiança, credibilidade, segurança e modernidade. Por meio de atuação bastante competitiva nos mercados em que atua, o Banco do Brasil é uma companhia lucrativa alinhada a valores sociais. A vocação do BB pa ra políticas públicas tem foco no desenvolvimento sustentável do país e no interesse comunitário, sendo um importante diferencial da Empresa. 
Em 2020, ano em que comemora 212 anos, o Banco do Brasil permanece como a maior instituição financeira da América Latina, somando R$ 811,2 bilhões em ativos. Além disso, mantém sua liderança em diversos segmentos de mercado e fortalece seu apoio ao desenvolvimento do país, além de consolidar seu alto padrão em Governança Corporativa.
Para assegurar suas posições de liderança em um país continental, o Banco do Brasil atua em todos os setores do mercado financeiro, desde o bancário, até o de mercado de capitais, com um amplo portfólio de produtos e serviços, procurando alinhá-los cada vez mais aos preceitos de responsabilidade socioambiental.
Com abrangência nacional e presente em 3.550 municípios brasileiros por meio de sua rede própria de atendimento, o BB possui a maior rede de agências do Brasil. Além disso, mais uma vez o BB encerrou o ano com o maior parque de terminais de autoatendimento da América Latina, somando 45 mil terminais próprios.
Ao escolher essa instituição para o estudo, na disciplina de Planejamento Estratégico, a pesquisa irá identificar as principais estratégias e ações do Banco do Brasil. Em se tratando do Planejamento urbano e ambiental, será identificado como a entidade age para a preservação destes meios e na disciplina Licitações e Contratos, será visto como são feitos os procedimentos para licitações e contratos.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 Planejamento estratégico no Banco do Brasil
O planejamento estratégico é relacionado com a palavra estratégia, e essa, por sua vez, conforme observa Quintella (1993), foi interpretada por Ansoff (1965) como algo pertencente à relação entre a empresa e seu meio, sugerindo que esta definição é diferente daquela de uso corrente em que estratégico é usualmente empregado como sinônimo de importante. Acredita-se aqui, que justamente essa ideia de uso corrente é um dos fatores, porém não o único, que faz com que o planejamento estratégico seja visto como algo importante pela organização.
Além disso, o planejamento estratégico é uma forma de a organização estabelecer uma missão, visão, objetivos e metas e desenvolver planos para alcançá-los. Esse processo apresenta como ponto positivo o fato de se tornar um instrumento de visibilidade e comprometimento dentro da organização, podendo ser um grande espaço de debate, desde que na sua elaboração haja envolvimento dos membros da instituição, para evitar a ideia de separação (falácia do destacamento de Mintzberg) entre a formulação e a implementação; mas o seu caráter estritamente racional, formal e analítico, conforme criticam alguns autores, como Mintzberg (1990), pode redundar em perda na capacidade de prospecção..
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais (KOTLER,1975).
Para (Cervo (2012), o planejamento caracteriza-se por ser função primordial do Estado em quaisquer das suas esferas. Afirmação essa que pode ser comprovada por meio do artigo 174 da CF: “Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de [...] planejamento, sendo este determinante para o se tor público e indicativo para o setor privado”.
O governo tem como responsabilidade fundamental o melhor nível dinâmico de bem-estar à coletividade. Para tanto,utiliza-se d e técnicas de planejamento e programação de ações que são condensadas no chamado sistema de planejamento integrado. Esse sistema busca, principalmente, analisar a situação atual, para identificar as ações ou alterações a serem desenvolvidas, visando atingir a situação desejada(CERVO, 2012, p.77).
Segundo Giacomoni (1987), o Orçamento Público é uma peça de planejamento por meio da qual o governo estima as receitas que irá arrecadar e fixa os gastos que espera realizar durante o ano. De maneira geral, as receitas são obtidas por meio de impostos, taxas, contribuições e outros mecanismos fixados pela União, Estados e Municípios.
Já para Faria (2016), o planejamento é uma das mais importantes ferramentas da administração. O conceito de planejar está intimamente ligado à necessidade de se ter conhecimento prévio das atitudes a serem tomadas e das ações a serem desempenhadas.
Nas palavras de Andrade (2008), a prática do planejamento tem como objetivo corrigir distorções administrativas, alterar condições indesejáveis para a coletividade, remover empecilhos institucionais e assegurar a viabilização de objetivos e metas que se pretende alcançar. 
Considerando tratar-se de uma das funções da administração, o planejamento é indispensável ao administrador público responsável. Nesses aspectos, planejar é função essencial, é o ponto de partida para a administração eficiente e eficaz da máquina pública, pois a quantidade do mesmo ditará os rumos para a boa ou má gestão, refletindo diretamente no bem-estar da população.
2.2 Como o Banco do Brasil vem conduzindo planejamento estratégico:
Esse movimento tem como objetivo principal o aprimoramento da eficiência operacional do BB com vistas à modernização com foco no cliente.
Nesse sentido, ações foram implementadas para aproveitar as oportunidades de negócios provenientes do potencial da base de clientes ao mesmo tempo em que foram realizados investimentos na qualificação dos funcionários da rede de agências.
Além disso, foi iniciada a reestruturação da ambiência da rede de agências e outros canais de atendimento visando oferecer maior comodidade e segurança aos clientes BB.
O Programa de Transformação do Varejo propõe ações estratégicas organizadas em cinco perspectivas inter-relacionadas, detalhadas no quadro a seguir:
i
· Planejamento Orçamento e gestão:
 Perspectivas: Isenção da Visão do cliente nos processos
· Objetivos; Alinhar metas negociais aos objetivo estratégicos
· Foco na gestão de clientes, forças de vendas e canais
· Dinamica de Vendas;
· Perspectivas; 
· Racionalizar processos e ferramentas
· Objetivo;
· Implementar atendimento com foco no fornecimento do produtos/serviços adequando aos clientes.
· Prezar pela boa experiência do cliente no atendimento pessoal.
Incrementar a eficiência e a produtividade.
· Clientes
· Perspectivas; Desenvolver e implementar soluções de relacionamentos
· Objetivos; e fortalecer o relacionamento com clientes
· Oferecer soluções de negócios adequados
· Pessoas; 
· Perspectivas; foco na capacitação
· Objetivos;
· Capacitar funcionários para novo atendimento
· Canais; 
· Perspectivas; 
· Reestruturar e integrar os canais de atendimentos.
· Objetivos;
· Amplia ofertas de produtos e serviços, para todos os seguimento seguidos um modelos de atendimento adequando as necessidade dos cientes
Os direcionadores sintetizam objetivos estratégicos, em cinco diferentes perspectivas de desempenho, para orientar as decisões e ações institucionais.
2.2.1. Planejamento tático e operacional
Segundo Andrade (2002, p23)
“Com o desenvolvimento do planejamento estratégico a empresa estará adotando um novo estilo de gestão, podendo vir a possibilidade a criação de um futuro altamente alternativo desejado. Contudo, para que este processo possa trazer resultado efetivos, o que acontece longo prazo, torna-se necessário o seu desdobramento em planos mais detalhados (planos táticos e operacionais) – enquanto o planejamento estratégico lida com questões de caráter geral, de abrangência ampla, os planos táticos e operacionais assumem características diferentes. Estes procuram traduzir e moldar as decisões estratégicas em plano e concreto, capazes de serem entendidos e executados dentro de uma linguagem mais detalhado e especifica.”
	 Isso significa dizer que os planos táticos e operacionais visam à efetivação dos objetivos definidos pela organização no planejamento estratégico. Ainda segundo Andrade (2002), para um bom planejamento tático deve-se seguir os seguintes passos:
· Definição de metas, que são os resultados fixados para o curto e para o médio prazo;
· Formulação de estratégias se ação que necessitam ser desencadeadas para se atingir cada uma das metas fixadas;
· Indicação de um responsável (ou responsável) pelo desenvolvimento de cada uma das ações estabelecidas e pelo alcance de cada uma das metas fixadas;
· Estabelecimento de prazo para cada uma das metas fixadas;
· Definição dos recursos necessários para levar a cabo as ações;
· Indicação do apoio requerido para que seja possível desenvolver as ações e atingir as metas e os objetivos estratégicos.
Na figura apresenta-se a sistemática de desenvolvimento dos planejamentos táticos.
	 Desenvolvimento de planejamento táticos
 Fonte: oliveira (1999, p 47)
	Já o planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas. De acordo com Coelho(1999), o planejamento operacional refere-se às ações que serão necessárias para implementar o que foi estipulado no planejamento estratégico. É importante porque implica a definição de linhas de ação, ou seja, formas de execução do trabalho que, se mal empregadas, irão prejudicar a empresa, impedindo que se alcancem os objetivos esperados.
	O planejamento estratégico possibilita que a empresa projete o futuro desejado, mas é através dos planos táticos e operacionais que as decisões estratégicas são convertido em planos concretos, capazes de efetivar os objetivos definidos pela empresa.
2.2.2.Planejamento Organizacionais;
O Governo tem como responsabilidade fundamental o melhor nível dinâmico de bem-estar à coletividade. Para tanto, utiliza-se de técnicas de planejamento e programação de ações que são condensadas no chamado sistema de planejamento integrado. Para Oliveira (2013), o processo de elaboração do orçamento público tem alternado situações em que os Poderes constituídos efetivamente participam e definem onde e como os recursos públicos são distribuídos, e outras nas quais ele tem pouca ou nenhuma influência direta.
Já para Bruno (2013), o Orçamento Anual também recebe tratamento doutrinário como orçamento geral, e basicamente constitui-se em instrumento de planejamento das finanças públicas.
O planejamento é um dos pilares fundamentais do orçamento público dentro de um sistema jurídico-fiscal que preze pela eficiência e moralidade nos gastos, visando atingir objetivos que atendam ao interesse público. Trata-se de um processo permanente, dinâmico e sistematizado de gestão, composto de um conjunto de ações coordenadas e integradas, pelo qual se estabelece antecipadamente o que se pretende realizar e quais metas se busca alcançar, com o escopo de se obter um resultado satisfatório e desejado (ABRAHAM, 2018). 
Procura-se, pelo planejamento responder as seguintes questões básicas: onde queremos chegar e como atingiremos nossos propósitos? Noutras palavras, nãoplanejar adequadamente enseja ga star mal o dinheiro público, em prioridades imediatistas e muitas vezes subjetivas ou de conveniência circunstancial (eleitoreira ou em troca de apoio político), e também com projetos que sequer serão concluídos. O Banco preza pela Transparência na Gestão, buscando em tudo que se faz, sendo o cumprimento da legislação. Munido de instrumentos orçamentários e procedimentos corretos, a fim de que se apresente de forma distinta as despesas e receitas. 
O Banco do Brasil dispõe de soluções que potencializam a transparência das ações da administração pública, abrindo um canal de informação para o cidadão, oferecendo instrumentos que favorecem o acompanhamento da gestão, contribuindo para impulsionar a credibilidade do governo estadual e confirmando apercepção de que a gestão pública é eficiente, moderna e democrática.
2.2.3 Analise SWOT identificando Vantagens e Desvantagens;
Há externalidades que fortalecem ou fracassam um empreendimento, como o local em que será o ponto próximo do seu público alvo, qualidade e excelência do atendimento é um tópico indispensável, o mantimento da medição de resultados, etc Assim se torna importante que seja realizada a Análise SWOT, metodologia desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business School, que estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 
A ferramenta agrega ainda à análise SWOT, a identificação de vantagens e desvantagens competitivas em relação aos concorrentes, uma das forças competitivas de PORTER, avaliando seu grau de impacto, bem como sua relação com produtos e segmentos de mercado. 
O conjunto de metodologias é condensado em um Módulo denominado Análise Ambiental, base para a avaliação de metas e elaboração de estratégias que assegurem o atingimento dos objetivos traçados para cada agência. A internalização de alguns conceitos é importante para entendimento completo da metodologia: 
· Ameaças: são situações do ambiente externo com potencial de impedir o sucesso da organização. 
· Oportunidades: são fatos ou situações do ambiente externo que a organização pode vir a explorar com sucesso. 
· Pontos Fortes: diferenciação existente na empresa, favorece a empresa quando diante de ameaças e oportunidades do ambiente.
· Pontos Fracos: situação inadequada da empresa, limita a empresa quando diante de ameaças e oportunidades do ambiente. A análise ambiental permite a avaliação do ambiente no qual a dependência está inserida, estando dividido em quatro etapas: 
· Módulo Mercado: Análise da s potencialidades que a praça/área de atuação oferece à agência. São identificadas as vocações preponderantes, bem como os segmentos de mercado considerados como público-alvo da agência. Para cada vocação identificada pela dependência deverá ser atribuído um percentual de participação, o u seja, contribuição dentro do seu mercado. 
· Módulo Ameaças e Oportunidades: Consiste na identificação de variáveis externas (riscos e incertezas) que podem criar condições favoráveis ou desfavoráveis ao seu sucesso. Considerando a visão de gestão de metas negociais, deverão ser consideradas como variáveis externas que possa impactar o atingimento das metas estabelecidas em determinado produto. Nesta etapa deverá ser mensurado o grau de impacto da variável na dependência, bem como o período em que a influência da variável deverá ser considerada para análise: mensal,semestral ou anual. 
· Módulo Competidores: Identificação dos fatores do ambiente de negócio
da concorrência que afetam ou podem afetar o desempenho da agência. O propósito maior desta etapa é avaliar o quanto às características identificadas em nossos competidores podem afetar o desempenho da empresa na venda de produtos e serviços para determinadas vocações e segmentos. A exemplo do módulo anterior, também serão identificados o grau de impacto e o período de influência. 
· Módulo Produtos: Selecionar cesta de produtos a ser trabalhada pela agência no planejamento, onde estarão contemplados aqueles constantes do Orçamento Descentralizado; 
· Módulo Pontos Fortes e Pontos Fracos: Identificação de características da agência que lhe proporcionam ou provocam uma vantagem ou desvantagem operacional no seu ambiente empresarial (SILVA, 2017,p.101).
Os resultados positivos, que iremos ressaltar referente Banco do Brasil, quanto sua atuação com o público em geral, se faz necessário uma governança e gestão que orientem o comportamento do Banco em relação à sustentabilidade, as soluções negociais/financeiras tendem promover a transição para uma economia verde, sustentável e inclusiva, a causa do Banco visa a inovação para a inclusão e transformação digital da sociedade brasileira, práticas administrativas com essas atitudes pautadas na eficiência e eficácia, o Banco tem suas ações reconhecidas com prêmios sobre responsabilidade socioambiental. 
Liderança de mercado e em sustentabilidade, crescimento da carteira de crédito marca sólida, relacionamento com governos, tecnologia de ponta, altos padrões de Governança e administração são os pontos fortes do BB. 
Os pontos fortes do Banco, se definem por ser executor das principais práticas mercantis da economia, e por sua execução de instrumentos de controle e liquidez do sistema econômico, a política monetária afeta os valores das taxas de juros, cambiais, demanda e emprego das famílias. Vale ressaltar o avanço da tecnologia e o uso das ferramentas mobile, resultando em maior sucesso nas operações. 
Sobre os pontos fracos, podemos afirmar que os demais bancos nacionais, cada vez mais buscam inovar com redução e até mesmo 0% de taxas, isso chama atenção dos clientes, sem contar o fator de tratamento, que deve ser o melhor possível.
As oportunidades se devem pelos bancos possuírem carteiras diversas, sendo possível alcançar e administrar a poupança das variadas classes de famílias e suas culturas.
Através de uma carteira de Banco Comercial por exemplo, podem comercializar fundos, que oferecem possibilidade a pequenos investidores alcancem cotas de produtos de investimento que não alcançariam de forma individualizada.
Podem captar depósitos à vista e realizar a intermediação, alavancagem e gerar base. As ameaças podem ser expressas pelas cooperativas de crédito, grandes corretoras de investimentos, que se especializam e preparam bem para o mercado competitivo.
 A administração pública com o Banco do Brasil, realiza Pagamento Eletrônico de Empenhos, de acordo com a Lei 4.320/64 e com a Lei de Responsabilidade Fiscal, sendo um facilitador na automatizaçãode todos os pagamentos a fornecedores e prestadores de serviços, até mesmo os vinculados aos recursos de convênios. 
 Os municípios otimizam a administração de seus recursos, prestando contas de todos os pagamentos encaminhados ao Banco diariamente, resultando em controles contábeis e financeiros, tornando-se ágeis, seguros e transparentes. As vantagens que o Sistema Pagamento Eletrônico de Empenhos oferece são: pagamento eletrônico de empenhos a fornecedores por crédito em conta corrente, DOC e/ou TED e em espécie, em qualquer agência BB no País; pagamento eletrônico de empenhos a servidores; conciliação eletrônica das contas do cliente, me diante o arquivo retorno dos registros encaminhados; armazenamento nas máquinas do Banco do Brasil, por cinco anos, das informações relativas aos empenhos processados.
A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF)/Lei Complementar nº 101 visa impor o controle dos gastos da União, estados, Distrito Federal e municípios, condicionando-os à capacidade de arrecadação de tributos. A LR F promove a transparência dos gastos públicos. A Lei foi criada com o intuito de procedimentos fiscais e orçamentários a fim de uma padronização, quanto apresentação de receitas e despesas fiscais, minimizando/erradicando fraudes e desvios. Sobre isso, o Banco procura atitudes que contenham os desperdícios e dispêndios. O processo de elaboração do orçamento cumpre as exigências estabelecidas na Constituição Federal, sendo preparado no primeiro ano do mandato de um prefeito, para vigorar a partir do segundo ano até o primeiro ano de mandato do próximo chefe do Executivo. Visando a ação planejada e transparente da elaboração do orçamento, surge a Lei Complementar nº 101 de 04/05/2000, Lei de Responsabilidade Fiscal, que através do § 1º do artigo 1º diz: § 1º A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planejada e transparente, em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas públicas, mediante o cumprimento de metas de resultados e ntre receitas e despesas e a obediência a limites e condições no que tange a renúncia de receita, geração de despesas com pessoal, da seguridade social e outras, dívidas consolidada e mobiliária, operações de crédito, por antecipação de receita, concessão de garantia e inscrição em Restos a Pagar. 
A princípio tínhamos a Lei nº 4.320/64 denominada Lei de Responsabilidade Fiscal, com o passar do tempo surge a necessidade de inserir novos dispostos, então nasce a Lei Complementar nº 101/2000. Sabendo que a elaboração do orçamento é importante para a administração pública ter um controle interno dos seus gastos, a obrigatoriedade d a mesma ficou clara em 1967, com a implantação do Decreto–lei nº 200 que dispunha algumas finalidades do orçamento
· Originar condições imprescindíveis para a eficácia do controle externo e para garantir a regularidade à execução da receita e despesa; 
· Seguir a realização dos planos de trabalho e do orçamento; os resultados atingidos pelo chefe do Executivo e constatar a realização dos contratos. P ara a elaboração do processo orçamentário a Constituição de 1988 estabeleceu os seguintes objetos de planejamento governamental: 
· Lei do Plano Plurianual, conhecida como PPA; 
· Lei de Diretrizes Orçamentárias, conhecida como LDO e, 
· Lei Orçamentária Anual, conhecida como LOA. Este conjunto de leis é seguido de forma hierárquica conforme segue.
3 PLANEJAMENTO URBANO E AMBIENTAL
 
Nos últimos anos vêm aumentando as exigências demandadas pela sociedade sobre as organizações que não respeitam o meio ambiente. Neste sentido, a gestão ambiental surge como instrumento essencial, guiando as organizações na busca pela adoção de uma política de controle, prevenção e recuperação ambiental a fim de compatibilizar crescimento econômico com preservação ambiental.
Em épocas passadas, o mundo organizacional esteve focado essencialmente em resultados financeiros e na maximização do lucro. Com as exigências dos consumidores, que hoje em dia são mais conscientes e requerem informações a respeito da forma de obtenção dos produtos e/ou serviços ofertados, as atuais organizações ampliaram os seus objetivos, abrindo espaço para que a maximização dos lucros e a sua imagem frente à sociedade seja construída através da sua boa relação com o meio ambiente. Conseguir vantagem competitiva em uma organização é uma premissa básica adotada nos modelos gerenciais desenvolvidos para tomadas de decisões eficazes. Além disso, programa alinhada à políticas de responsabilidade Socioambiental, alcançou uma série de resultados socioambientais no campo e na cidade e tem contribuído para a prospecção e o desenvolvimento de modelos de negócio, produtos e serviços relacionados à economia verde, como agricultura sustentável, energias renováveis, eficiências energética e hídrica e construção sustentável, entre outros.
O Banco do Brasil e uns dos fundadores do Programa Empresas pelo Clima e do Programa Brasileiro GHG Protocol, ambos destinados à reflexão e à proposição de ações de combate às mudanças climáticas. Em reconhecimento às boas práticas, o Banco integra o Índice Carbono Eficiente (ICO2) da BM&FBOVESPA, que reúne empresas com boa governança corporativa e transparência em relação a emissões de GEE. O indicador de desempenho nesse aspecto é a intensidade carbônica, que relaciona as emissões à receita bruta da organização.
3.1 O despertar de uma Consciência Ecológica:
 	As organizações ampliaram o conceito de gestão ambiental, a partir dos anos 80. Em vez de trabalharem sobre as consequências e efeitos, as organizações partiram para o combate à causa, ou seja, em vez de gastarem com a correção dos impactos ambientais, perceberam que a prática da prevenção tornava-se muito mais rentável. Como consequência das diversas exigências requeridas pela sociedade, pelos governos e pelas entidades não-governamentais, as organizações começaram a mudar os seus conceitos, o que acarretou mudanças de comportamentos relativos ao meio ambiente. 
Dessa forma, investir no meio ambiente ganha um novo significado, passando a compreender também o cuidado com os agentes que propiciam a sua riqueza e simultaneamente demonstrando à sociedade como um todo a sua razão de existir, ou seja, colaborando com a responsabilidade social. No momento que a organização decide pela implantação de um modelo pautado na gestão ambiental, a relação de regras escritas e procedimentos a serem seguidos por todos passam a estar presente no 
cotidiano de todos que fazem a organização North (1992 apud Donaire 1999, p.59) expõe os benefícios econômicos e estratégicos dos quais as organizações dispõem quando da implantação da gestão ambiental, a citar:
	BENEFICIOS ECONÔMICOS
	BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS
	Economias devido à redução do consumo de água, energia e outros insumos
	Melhoria da imagem institucional.
	Economias devido à reciclagem, venda e aproveitamento de resíduos e diminuição de efluentes
	Renovação do “portfólio” de produtos
	Economias devido à reciclagem, venda e aproveitamento de resíduos e diminuição de efluentes.
	Aumento da produtividade
	Aumento da contribuição marginal de “produtosverdes” que podem ser vendidos a preços mais altos
	Alto comprometimento pessoa
	Aumento da participação no mercado devido à 
inovação nos produtos e menos concorrência
	Melhoria nas relações de trabalho
	Linhas de novos produtos para novos mercados
	Melhoria e criatividade para novos desafios
	Aumento da demanda para produtos que contribuem 
para a diminuição da poluição
	Melhoria das relações com os órgãos governamentais, comunidade e grupos ambientalistas
	Incremento das receitas
	Acesso assegurado ao mercado externo
Desse modo, o gerenciamento ambiental passa a ser um fator estratégico que a alta administração das organizações deve analisar, visto que se apresenta como uma eficiente ferramenta que melhora o desempenho da organização, como também, proporciona ao mesmo tempo uma melhoria na rentabilidade dos recursos. Além disso, as estratégias competitivas da organização, segundo Porter (1986), devem estar alinhadas com as mudanças do ambiente para que possam ser consideradas como um fator decisivo no processo concorrencial. Essas mudanças do ambiente podem ser entendidas como desenvolvimento social e ambiental pela organização que passam a fazer parte das novas exigências da sociedade e principalmente do consumidor. Manter-se competitivo neste novo cenário implica que a organização precisa oferecer produtos e serviços socialmente corretos e estabelecer um relacionamento ético com os stakeholders
3.2.2 Estratégia socioambiental
 	 A gestão ambiental vem se firmando como uma forte ferramenta estratégica dentro das organizações e isso tem se tornado um fator importante de competitividade. A estratégia é o meio e a forma mais viável para a organização atingir e manter a sua vantagem competitiva no mercado, ou seja, a estratégia é o meio e a vantagem é o fim. Para Oliveira (2001), a estratégia serve como instrumento para alcançar o caminho rumo aos objetivos estabelecidos, posicionando de forma adequada no ambiente. Assim, o estabelecimento de uma vantagem competitiva se dará através da implementação bem-sucedida de uma estratégia.
Dessa forma, para a organização se utilizar da sua relação com o meio ambiente como vantagem competitiva, é necessário antes de tudo, uma eficiente adoção de um modelo de gestão ambiental, visto que a estratégia por si só não garante a manutenção da vantagem competitiva. Assim, Salgado Júnior et al.(2007, p.176) afirmam que;
A adoção de uma estratégia socioambiental é uma decisão política, que deve envolver toda a empresa a se comprometer com a aplicação de princípios e valores em toda a cadeia produtiva, minimizando riscos em cada etapa do processo produtivo. Uma estratégia boa [adequada] é aquela que neutraliza ameaças e explora oportunidades, enquanto capitaliza as forças e evita ou repara as fraquezas.
Partindo dos conceitos de estratégia e de competitividade, observa-se o quanto é importante que as organizações implantem projetos para a preservação do meio ambiente, bem como, ações de proteção, visto que ambos dão credibilidade e seriedade à organização. A gestão ambiental, portanto, proporciona de acordo com Porter (1992), oportunidades que adicionem valor e, possivelmente vantagem competitiva por meio da percepção pública, economia de custos ou rendimentos da mesma forma que diminui os efeitos de seus produtos e processos produtivos no ambiente. Poderá também obter benefícios adicionais, caso demonstre que está se utilizando de tecnologias “limpas”, dentre esses destacam-se: a motivação dos funcionários, a diminuição nas multas e taxas por danos ambientais, menores custos de produção e de armazenamento de resíduos, bem como, a certeza de estar ofertando bens e/ou serviços ambientalmente corretos.
3.2.3 Os bancos e a ecoeficiência
 De acordo com o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (World Business Council for Sustainable Development – WBCSD), a ecoeficiência é alcançada por meio do fornecimento de bens e serviços a preços competitivos, que satisfaçam aos anseios humanos e acarretem qualidade de vida, concomitantemente à redução progressiva do impacto ambiental e ao consumo de recursos ao longo do ciclo de vida, a um nível, no mínimo, equivalente à capacidade de sustentação estimada da Terra (Disponível em Acesso em 01 março de 2012). Essa definição implica uma significativa relação entre eficiência dos recursos (que leva à produtividade e à lucratividade) e responsabilidade ambiental. Sendo assim, ecoeficiência é o uso mais eficiente de materiais e de energia, a fim de reduzir os custos econômicos e os impactos ambientais. No mesmo foco, pode-se afirmar que ecoeficiência é ter a capacidade de saber combinar desempenho econômico e ambiental, reduzindo impactos ambientais; usando mais racionalmente matérias- primas; minimizando os riscos de acidentes e melhorando a relação da organização consigo mesmo e com a sociedade. Os elementos delimitados pela Organização das Nações Unidas (ONU), na Rio-92, conceituam ecoeficiência nas empresas com o resultado da implantação de um sistema de gestão ambiental, que adota a política dos três “erres”. 
· Reduzir – Nas atividades administrativas, as mudanças climáticas exigirão a adequação operacional do Banco para garantir o consumo eficiente de papel, cartucho, toner, energia elétrica e água, além do descarte sustentável de resíduos e de ações com fornecedores para inclusão de critérios relacionados a boas práticas ambientais nos processos de compras e contratações.
· Reutilizar – ser criativo, inovador, usar um produto de várias maneiras e várias vezes. 
· Reciclar –.Transformar, possuir a capacidade de imaginar, criar e renovar.
 O Desenvolvimento Sustentável é a palavra mestra que guia a Agenda 21, com uma amplitude diversa, abrangendo as áreas: social, ambiental, política e tecnológica. O primeiro conceito de Desenvolvimento Sustentável surgiu em 1987, “é aquele que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”. Tal conceito foi resultado da Assembleia Geral das Nações Unidas, que produziu o relatório Nosso Futuro Comum, conhecido como Relatório Brundtland, traduzindo as preocupações com o meio ambiente que já se instalavam na sociedade da época. O desenvolvimento sustentável vai muito além de uma definição, é um desafio que foi lançado, ancorado nos seguintes sistemas: 
· Político: que assegure a efetiva participação dos cidadãos no processo decisório;
· Econômico: que propicie gerar excedentes e conhecimento técnico sob bases confiáveis e constantes; 
· Social: que consiga resolver as tensões causadas por um desenvolvimento não equilibrado; 
· Produtivo: que respeite e preserve a base ecológica do desenvolvimento;
· Tecnológico: que possibilite, de forma constante, novas soluções; 
· Internacional: que proporcione padrões sustentáveis de comércio e financiamento; 
· Administrativo: que seja flexível e tenha a capacidade de se autocorrigir.
 
O compromisso de desenvolver soluções negociais com aspectos socioambientais é orientado e declarado na Política de Responsabilidade Socioambiental (PRSA). 
 	Tem suporte também nas Diretrizes de Sustentabilidade para o Crédito, que estão em sinergia com os compromissos internacionais assumidos pelo Governo Federal, entre eles os relacionados à mitigação e à adaptação aos efeitos das mudanças climáticas. Com destaque nacional no desenvolvimento de soluções financeiras e modelos de negócios que promovam a transição para uma Economia Verde e Inclusiva, consideramos as mudanças climáticas no planejamento e aproveitamos para atender às necessidades de redução de emissões assumidas pelo Brasil na oportunidades de negócios para uma economia de baixo carbono, especialmenteConferência de Paris. 
 	Com base em metodologia desenvolvida pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban), que trata da mensuração e identificação de recursos alocados em setores da Economia Verde, em 2019 a carteira de negócios verdes apresentou um saldo de R$ 189,6 bilhões. Ela é integrada por operações de crédito relacionadas a investimentos e empréstimos para os setores de energias renováveis, eficiência energética, construção sustentável, transporte sustentável, turismo sustentável, água, pesca, floresta, agricultura sustentável e gestão de resíduos. 
Além disso, para fomentar uma economia inclusiva, nessa carteira são consideradas áreas de cunho social, como: educação, saúde e desenvolvimento local e regional. Os setores são classificados de acordo com a ONU Meio Ambiente e com os produtos temáticos e específicos de atividades relacionadas à Economia Verde. Esse volume de recursos da C arteira Verde foi destinado a empresas de diferentes portes (MPE, Corporate, Atacado), aos clientes Pessoa Física Varejo e Private, e também aos clientes do Setor Público do BB
4 ESTATÍSTICA APLICADA
	
Registrou-se lucro líquido ajustado recorde de R$ 17,8 bilhões em 2019 crescimento de 32,1% em relação a 2018, com destaque para o aumento da margem financeira bruta (MFB), associado à redução da despesa de PCLD líquida de recuperação de crédito (PCLD líquida) e ao comportamento das receitas com prestação de serviços, que cresceu nominalmente (e proporcionalmente) mais que as despesas administrativas. 
O crescimento do retorno sobre o patrimônio líquido (RSPL) mercado de 13,9% para 17,3%, na visão acumulada em doze meses, reforça o compromisso de aumento da rentabilidade no longo prazo. 
Em 2019, distribuiu-se R$ 6,7 bilhões em juros sobre capital próprio a nossos acionistas, crescimento de 30,4% na comparação com 2018. O lucro ajustado por ação evoluiu de R$ 4,85 em 2018 para R$ 6,26 em 2019, enquanto o dividend yield alcançou 4,5% no ano, frente a 4,0% no ano anterior. Essas métricas reforçam a qualidade das entregas e a sustentabilidade do resultado.
A Margem Financeira Bruta do Banco do Brasil é composta pelas receitas financeiras com operações de crédito, despesas financeiras de captação e de captação institucional e pelo resultado de tesouraria.
 Em 2019, totalizou R$ 53,1bilhões, crescimento de 6,4% na comparação com 2018. Dentre os componentes da MFB, destaque para a resiliência das receitas com operações de crédito que reduziram 0,8%, mesmo com uma queda de 2,6% da carteira de crédito ampliada e da redução da taxa média Selic (TMS) no período (6,43% em 2018 para 5,96% em 2019). Durante o ano, reforçamos a estratégia de mudança de mix da carteira de crédito, com foco nas operações mais rentáveis, em especial no varejo pessoas físicas (PF) e micro e pequenas empresas (MPE). Com isso, as receitas de operações de crédito PF cresceram 5,7% no ano, impulsionadas, principalmente, pelo crescimento da carteira de empréstimo pessoal, que avançou 45,2% no período, fruto da estratégia d e expansão da carteira em linhas não consignadas. Cabe ressaltar que a estratégia de crescimento da carteira no varejo amenizou esta queda nas receitas de crédito e o atendimento ao segmento de grandes empresas via mercado de capitais tende a incrementar as receitas de serviços
.
 
As receitas financeiras 
	Participações de Mercado (%)
	2013
	2014
	2015
	Variação 15/14 (p.p.)
	Ativos
	21,7
	20,8
	20,2
	-0,6
	Depósitos
	27,1
	24,9
	23,4
	-1,5
	Crédito
	21,1
	21,0
	20,4
	-0,6
	Crédito ao Agronegócio
	66,1
	63,5
	60,9
	-2,6
	Gestão de Recursos de Terceiros (1)
	20,9
	21,7
	21,5
	-0,2
	Itens Patrimoniais (R$ milhões)
	2013
	2014
	2015
	Variação 15/14 (%)
	Ativos
	1.303.915
	1.437.486
	1.584.039
	10,2
	Ativos Intangíveis
	11.587
	10.835
	9.311
	-14,1
	Captações Comerciais (2)
	607.215
	634.627
	672.180
	5,9
	Patrimônio Líquido
	72.225
	80.613
	81.536
	1,1
	Resultado do Período (R$ milhões)
	2013
	2014
	2015
	Variação 15/14 (%)
	Lucro Líquido
	15.758
	11.246
	14.400
	28,0
	Retorno sobre o Patrimônio Líquido (RSPL – %)
	22,9
	14,2
	16,1
	1,9 p.p.
	Despesas de Pessoal
	17.051
	18.445
	20.333
	14,8
	Outras Despesas Administrativas
	13.098
	15.635
	15.414
	-1,4
	Eficiência e Produtividade (%)
	2013
	2014
	2015
	Variação 15/14 (p.p.)
	Índice de Eficiência (3)
	44,3
	43,6
	40,8
	-2,8
	Índice de Cobertura (4)
	136,7
	133,6
	132,4
	-1,2
	Dados Estruturais
	2013
	2014
	2015
	Variação 15/14 (%)
	Rede de Atendimento
	67.629
	69.135
	67.683
	-2,1
	Clientes (mil)
	61.375
	61.758
	62.472
	1,2
	Funcionários
	112.216
	111.628
	109.191
	-2,2
	Composição da Carteira de Crédito Ampliada (R$ milhões) (5)
	2013
	2014
	2015
	Variação 15/14 (%)
	Total
	693.104
	761.952
	814.783
	6,9
	Pessoa Física
	168.207
	179.722
	193.154
	7,5
	Pessoa Jurídica
	322.265
	354.104
	371.765
	5,0
	Agronegócios
	144.809
	164.902
	174.948
	6,1
	Exterior
	57.823
	63.224
	74.916
	18,5
	Inadimplência (INAD + 90 dias – %)
	2013
	2014
	2015
	Variação 15/14 (p.p.)
	BB
	2,0
	2,0
	2,4
	0,4
	Sistema Financeiro Nacional (SFN)
	2,8
	2,7
	3,4
	0,7
	Negócios Não Financeiros (R$ milhões)
	2013
	2014
	2015
	Variação 15/14 (%)
	Faturamento de Cartões
	205.935
	238.308
	256.722
	7,7
	Crédito
	121.742
	140.017
	149.698
	6,9
	Débito
	84.193
	98.291
	107.023
	8,9
	Gestão de Recursos de Terceiros
	493.746
	554.724
	603.233
	8,7
4.LICITAÇÕES E CONTRATOS PÚBLICOS
Licitação é o instrumento administrativo pelo qual as entidades da Administração Pública, nos casos de obras, serviços, compras, alienações, concessões, permissões e locações, escolhem a proposta mais vantajosa
 
4.1 CONTRATO DE OBRA PÚBLICA: 
Trata-se do ajuste levado a efeito pela Administração Pública com um particular, que tem por objeto A CONSTRUÇÃO, A REFORMA OU AMPLIAÇÃO DE CERTA OBRA PÚBLICA. Tais contratos só podem ser realizados com profissionais ou empresa de engenharia, registrados no CREA. Pela EMPREITADA, atribui-se ao particular a execução da obra mediante remuneração previamente ajustada. Pela Tarefa, outorga-se ao particular contratante a execução de pequenas obras ou parte de obra maior, mediante remuneração por preço certo, global ou unitário; 
4.2. CONTRATO DE SERVIÇO: Trata-se de acordo celebrado pela Administração Pública com certo particular. São serviços de demolição, conserto, instalação, montagem, operação, conservação, reparação, manutenção, transporte, etc. Não podemos confundir contrato de serviço com contrato de concessão de serviço. No Contrato de Serviço a Administração recebe o serviço. Já na Concessão, presta o serviço ao Administrado por intermédio de outrem; 
4.3. CONTRATO DE FORNECIMENTO: É o acordo através do qual a Administração Pública adquire, por compra, coisas móveis de certo particular, com quem celebra o ajuste. Tais bens destinam-se à realização de obras e manutenção de serviços públicos. Ex. materiais de consumo, produtos industrializados, gêneros alimentícios, etc; 
4.4. CONTRATO DE GESTÃO: é o ajuste celebrado pelo Poder Público com órgão ou entidade da Administração Direta, Indireta e entidades privadas qualificadas como ONGs 
4. 5. CONTRATO DE CONCESSÃO: Trata-se de ajuste, oneroso ou gratuito, efetivado sob condição pela Administração Pública, chamada CONCEDENTE,com certo particular, o CONCESSIONÁRIO, visando transferir o uso de determinado bem público. É contrato precedido de autorização legislativa. 
A licitação é o procedimento obrigatório a ser utilizado pela Administração Pública para realizar suas contratações, sejam as aquisições de bens e serviços ou as alienações. É regida principalmente pela Lei Federal nº8.666/93 (Lei de Licitações e Contratos) e Lei Federal nº 10.520/02 (Lei do Pregão). Licitação é o procedimento administrativo formal para contratação de serviços ou aquisição de produtos pelos entes da Administração Pública direta ou indireta. No Brasil, para licitações por entidades que façam uso da verba pública, o processo é regulado pelas leis 8.666/93 e 10.520/02.
Planejamento
Orçamento e Gestão
Dinamica de Vendas
Clientes
Pessoas
Canais
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR 
–
 
BA
 
 
2020
 
 
 
 
RESUMO
 
O
 
 
 
Banco
 
 
 
do
 
 
 
Brasil
 
 
 
é
 
 
 
uma 
instituição
 
 
 
financeira 
brasileira,
 
constituída
 
 
 
na
 
 
 
forma
 
de sociedade
 
de 
 
economia 
 
mista,
 
 
com
 
 
 
participação
 
 
 
do Governo
 
 
 
federal
 
 
 
do
 
 
 
Brasil
 
 
em
 
50%
 
 
 
das ações.
 
 
 
Juntamente
 
 
 
com
 
 
 
a
 
Caixa
 
 
 
Econômica
 
 
 
Federal,
 
o
 
 
 
Banco
 
 
 
Nacional
 
 
 
de
 
Desenvolvimento
 
 
 
Econômico
 
 
 
e
 
 
 
Social,
 
o
 
 
 
Banco
 
 
 
da
 
 
 
Amazônia
 
e
 
 
 
o 
Banco
 
 
 
do
 
Nordeste, 
o
 
 
 
Banco
 
 
 
do
 
 
 
Brasil
 
 
 
é
 
 
 
um
 
 
 
dos
 
 
 
cinco
 
 
bancos estatais 
 
do 
governo
 
 
 
brasileiro.
 
Tem
 
 
 
por
 
 
 
objeto
 
 
 
a
 
 
 
prática
 
 
 
de
 
 
 
todas
 
 
 
as
 
 
 
operações
 
 
 
bancárias
 
 
 
ativas,
 
 
 
passivas
 
 
 
e
 
acessórias,
 
 
 
a
 
 
 
prestação
 
 
 
de
 
 
 
serviços
 
 
 
bancários,
 
 
 
de
 
 
 
intermediação
 
 
 
e
 
 
 
suprimento
 
financeiro
 
 
 
sob
 
 
 
suas
 
 
 
múltiplas
 
 
 
formas,
 
 
 
inclusive
 
 
 
nas
 
 
 
operações
 
 
 
de
 
 
 
câmbio
 
 
 
e
 
 
 
nas
 
atividades
 
 
 
complementares,
 
 
 
destacando
-
se
 
 
 
seguros,
 
 
 
previdência
 
 
 
privada,
 
capitalização,
 
 
 
corretagem
 
 
 
de
 
 
 
títulos
 
 
 
e
 
 
 
valores
 
 
 
mobiliários,
 
 
 
administração
 
 
 
de
 
consórcios,
 
 
 
cartões
 
 
 
de
 
 
 
crédito/débito,
 
 
 
fundos
 
 
 
de
 
 
 
investimentos
 
 
 
e
 
 
 
carteiras
 
administradas
 
 
 
e
 
 
 
o
 
 
 
exercício
 
 
 
de
 
 
 
quaisquer
 
 
 
atividades
 
 
 
facultadas
 
 
 
às
 
 
 
instituições
 
integrantes
 
 
 
do
 
 
 
Sistema
 
 
 
Financeiro
 
 
 
Nacional.
 
 
 
Como
 
 
 
instrumento
 
 
 
de
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SALVADOR – BA 
 2020 
 
 
 RESUMO 
O Banco do Brasil é uma instituição financeira brasileira, constituída na forma 
de sociedade de economia mista, com participação do Governo federal do Brasil 
em 50% das ações. Juntamente com a Caixa Econômica Federal, o Banco 
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, o Banco da Amazônia e o 
Banco do Nordeste, o Banco do Brasil é um dos cinco bancos estatais do 
governo brasileiro. Tem por objeto a prática de todas as operações bancárias 
ativas, passivas e acessórias, a prestação de serviços bancários, de 
intermediação e suprimento financeiro sob suas múltiplas formas, inclusive nas 
operações de câmbio e nas atividades complementares, destacando-se seguros, 
previdência privada, capitalização, corretagem de títulos e valores mobiliários, 
administração de consórcios, cartões de crédito/débito, fundos de investimentos 
e carteiras administradas e o exercício de quaisquer atividades facultadas às 
instituições integrantes do Sistema Financeiro Nacional. Como instrumento de