Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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ASPECTOS
COMPORTAMENTAIS
DA GESTÃO DE PESSOAS
Isabel Stepanski
Maria Eugênia Costa
2010
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
S827a Stepanski, Isabel. Costa, Maria Eugênia. / Aspectos Comportamentais da Gestão 
de Pessoas. / Isabel Stepanski; Maria Eugênia Costa — Curitiba : IESDE 
Brasil S.A. , 2010. 
260 p.
ISBN: 978-85-387-1035-6
1. Gestão de pessoas. 2. Administração de Conflitos. 3. Comportamento Hu-
mano. 4. Cultura Organizacional. I. Título. 
CDD 658.3
Possui MBA em Gestão do Conhecimento e Inteli-
gência Empresarial pela COPPE/UFRJ. Pós-gradu-
ada em Psicopedagogia. Psicóloga. Graduada em 
Comunicação Social – Publicidade e Propaganda. 
Foi coordenadora de Eventos Especiais e da Rede 
de Teleconferências da Escola de Administração 
Fazendária (ESAF) do Ministério da Fazenda. Há 
mais de 15 anos tem atuado com capacitação e 
consultoria na área de Desenvolvimento Humano 
em organizações públicas e privadas. Professora 
da Fundação Getulio Vargas, em Brasília (FGV/
Brasília). Facilitadora e consultora do Sebrae. Di-
retora Executiva do Instituto de Soluções Empre-
sariais e Resultados (ISER). Coach. Está cursando 
pós-graduação em Jogos Cooperativos pela Uni-
monte e Dinâmica de Grupos pela Sociedade Bra-
sileira de Dinâmica de Grupos.
Isabel Stepanski
Doutora e Mestre em Educação nos EUA. Consul-
tora na área de comportamento organizacional 
envolvendo desenvolvimento de equipes, criati-
vidade e desenvolvimento gerencial. Foi chefe de 
departamento de Recursos Humanos do Serpro. 
Diretora de Educação da ESAF – Ministério da 
Fazenda. Professora da Fundação Getulio Vargas 
(FGV) nos cursos de Marketing, RH, Qualidade 
e Gestão da Informação. Credenciada pela Will 
Schutz Associates para uso da metodologia The 
Human Element. Foi diretora nacional do Projeto 
da União Europeia junto à GTZ para cursos de es-
pecialização, consultoria europeia, criação de um 
centro de documentação e coordenação de Se-
minários. Sócia-gerente da consultoria Questão 
Essencial. Consultora ad hoc do BID e do Banco 
Mundial. Coach de grupos e executivos tanto na 
área pública como privada. Possui Certificação 
Internacional, pela Newfield, para atuar como 
coach. Publicou trabalhos nas áreas de grupo 
focal e desenvolvimento de equipes.
Maria Eugênia Costa
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A dimensão humana nas organizações 
11
13 | O comportamento organizacional
14 | Comportamento humano e comportamento organizacional
16 | A ética nas organizações
21 | Contribuições de disciplinas nos estudos do comportamento organizacional
22 | Modelos organizacionais e comportamentos
O indivíduo 
31
32 | Fundamentos do comportamento individual
39 | Plano de desenvolvimento – pessoal e profissional
O indivíduo na organização 
47
47 | Percepção e diferenças individuais
50 | Modelo do observador e a tomada de decisão
52 | Domínios primários do observador
58 | Cultura organizacional
59 | Valores
61 | Atitudes e satisfação no trabalho
63 | Conclusão
Equipes 
73
73 | Grupos e equipes
78 | Fundamentos do comportamento de equipe
Produtividade nas equipes 
91
91 | Papéis e atribuições
95 | Equipes de alto desempenho
98 | Como implementar equipes de alto desempenho
99 | Aspectos contemporâneos da administração de equipes
Comunicação 
113
114 | Elementos do processo de comunicação
115 | Fundamentos da comunicação
121 | Fatores críticos
122 | A importância do feedback
Liderança 
131
131 | Diferentes abordagens
132 | Liderança e gestão
135 | Abordagens sobre gestão
138 | Estilos de liderança
Liderança e poder 
151
152 | Poder, autoridade e responsabilidade
158 | Competências e desenvolvimento da liderança na gestão pública
161 | O líder conectivo
Negociação 
169
169 | Globalização e negociação
177 | Inteligências emocional e social
180 | Estilos de negociação
Conflito 
197
199 | Abordagens
201 | O processo do conflito
205 | Alinhamento organizacional – interesses individuais e coletivos
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O significado no mundo organizacional 
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216 | Cultura
220 | Clima e ambiência
225 | Comprometimento profissional
227 | Comprometimento organizacional e motivação
Motivação 
239
239 | Introdução
240 | Teorias motivacionais
250 | Exemplos de práticas – aplicações
251 | Qualidade de vida no trabalho
253 | O que o motiva?
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Introdução
Apresentamos neste livro as principais aborda-
gens da dimensão humana nas organizações. 
Vivemos numa sociedade configurada em torno 
de organizações. O bom funcionamento das 
empresas e instituições públicas permite um 
bom atendimento, condições para qualidade de 
vida e o desenvolvimento humano. As pessoas 
que trabalham nas organizações são fundamen-
tais para que esse ciclo de prestação de serviços 
ocorra com efetividade. Os capítulos a seguir 
foram estruturados procurando conciliar uma 
visão introdutória ampla para contextualizar o 
tema, referenciais teóricos e reflexões práticas 
buscando aderência com a realidade de cada 
leitor.
A dimensão humana 
nas organizações
Maria Eugênia Costa
A dimensão humana na gestão contemporânea é um tema fundamental 
para uma compreensão das inquietudes que ocorrem no ambiente organi-
zacional. A configuração deste capítulo compreenderá uma visão das linhas 
do pensamento administrativo e filosófico numa perspectiva histórica, 
apresentando uma cartografia do estudo da dimensão humana e a relação 
entre modelos de gestão e os tipos de vínculos organizacionais, focalizando, 
também, os aspectos da ética empresarial.
Quando falamos na dimensão humana, lembramos que a grande busca 
do ser humano pode ser a do significado. Muitas vezes ouvimos depoimen-
tos de funcionários que dizem não ver a hora para as férias, para a aposen-
tadoria, para ganhar na loteria e ir embora. Essa insatisfação nos remete aos 
aspectos negativos da relação do indivíduo com o trabalho. Um mito grego 
que representa bem essa situação é o de Sísifo.
O mito de Sísifo, na Odisseia de Homero, relata que, ao ofender os deuses, 
ele foi condenado a empurrar uma pedra montanha acima e esta, ao chegar 
ao cume, rolava de volta e ele eternamente retomava a tarefa.
Devemos nos conformar com essa visão do mundo laboral? O trabalho 
humano tem e precisa de uma intencionalidade, de um significado, senão se 
transforma numa condenação.
Para compreendermos a dimensão humana no âmbito das organizações, 
precisamos desenhar o contexto histórico da evolução das diferentes visões 
organizacionais. Essas visões não surgiram do vazio, em verdade corporifi-
caram movimentos sociais, políticos e econômicos do seu tempo. O pensa-
mento administrativo evoluiu a partir de escolas de pensamento que podem 
ser estruturadas em três perspectivas – estrutural, humanística e integrativa. 
Fatores políticos, sociais e necessidades humanas provocaram a cada mo-
mento o brotar de uma abordagem de gestão. A modernização e a preocu-
pação com o bem-estar social e do ser humano surge no início do século XX, 
em que o indivíduo passa a ser o centro das atenções e a preocupação com 
ambientes organizacionais saudáveis e enriquecedores passa a existir.
12
A dimensão humana nas organizações
A influência de linhas de pensamento e filósofos pode ser percebida em 
cada uma das perspectivas listadas a seguir.
1. A abordagem estrutural busca uma explicação para o mundo, inspira-
-se no racionalismo para explicar os fenômenos naturais e sociais. O pensa-
mento racional obedece a certosprincípios, que são:
Princípio da identidade � – conhecemos as coisas por definição.
Princípio da não contradição � – não podemos declarar que uma coisa 
é e ao mesmo tempo declarar que não é – ou é ou não é!
Princípio do terceiro excluído � – isto é, não existe uma terceira hipó-
tese, ou é isto ou é aquilo. Sempre escolhemos entre duas opções, pois 
vivemos em um mundo binário.
Além disso, a abordagem estrutural rejeita toda e qualquer forma de ati-
tude mental que seja subjetiva como conhecimento ilusório, considerado 
como uma mera opinião. A razão é atividade ou ação e não abre espaço para 
emoções, sentimentos, paixões desordenadas; e também rejeita a crença 
religiosa, pois a fé é baseada na revelação e a razão baseada na luz natural 
(CHAUI, 1996).
No início do século essa abordagem sofreu alguns abalos oriundos da 
teoria da relatividade e da física quântica. Era uma percepção limitada do ser 
humano, apesar da inegável contribuição para a área de administração e da 
produtividade.
2. A perspectiva humanística que vem em seguida é a que abraça a di-
mensão humana. De inspiração socrática, caracteriza o homem como um ser 
em busca de um sentido.
As intervenções de Elton Mayo (1924) nas oficinas de Hawthorne da Wes-
tern Eletric marcam esse período – surge a formulação de uma “moral de 
grupo” que então gera todo o movimento das Relações Humanas (FERNAN-
DEZ, 2006; FERREIRA, 2005).
Outras contribuições anteriores ocorreram, mas o experimento da Wes-
tern Eletric Company revestiu-se num marco do movimento humanista. O 
foco dessa pesquisa foi a identificação de aspectos motivacionais para o 
trabalho. Essa experiência foi longa e durou mais de cinco anos (FERREIRA, 
2005).
A dimensão humana nas organizações
13
A atenção da pesquisa era voltada para os aspectos biológicos e físicos 
da produtividade, variáveis como iluminação e períodos de repouso foram 
algumas das intervenientes nesse estudo. Uma variável que apareceu, mas 
não tinha sido prevista, foi a importância do fator psicológico.
As operárias do grupo experimental separadas para a aplicação dos testes 
se sentiram prestigiadas pela atenção recebida dos estudiosos e diretores 
da empresa. Além disso, o ambiente da pesquisa era mais flexível, possibili-
tando maiores interações delas, que normalmente não podiam conversar no 
horário de expediente. Descobriu-se, então, a importância dos fatores psico-
lógicos na produtividade. Algumas conclusões desse estudo revelam a im-
portância, antes subestimada, de grupos informais, de aspectos normativos 
baseados em princípios e valores gerados pelo próprio grupo. A necessidade 
de reconhecimento, segurança e adesão do grupo foi um fator tão ou mais 
relevante que os aspectos pecuniários (financeiros).
3. A abordagem integrativa que busca tratar de forma integrada aspec-
tos sociais e técnicos. Um estudo que representa essa fase foi um experimen-
to de Eric Trist e Banforth sobre mecanização do processo produtivo, realiza-
do numa mineração de carvão na Inglaterra. Um resultado de destaque foi 
a descoberta da necessidade de otimizar os aspectos técnicos e sociais em 
processos de mudança. No fluxo dessa abordagem surge a teoria geral dos 
sistemas aplicada às organizações, assim como a análise da cultura.
O comportamento organizacional
O tema Comportamento Organizacional é objeto de estudo de muitos 
pesquisadores. Robbins (2002, p. 6), por exemplo, define comportamento 
organizacional como “um campo de estudo que investiga o impacto que 
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das or-
ganizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a 
melhoria da eficácia organizacional”.
Esse impacto pode ser analisado a partir de uma pergunta: o ser humano 
deixa seus problemas em casa quando vai trabalhar? A abordagem estrutu-
ral responderia que sim. Hoje em dia sabemos que esse esforço para sepa-
rar os domínios pessoais e profissionais é inócuo e estressante. A disposição 
com que chegamos para trabalhar é reflexo do que se passa na nossa vida 
pessoal. Essa influência pode também ser percebida como via de mão dupla. 
14
A dimensão humana nas organizações
O indivíduo chega desmotivado e encontra um ambiente organizacional es-
timulante, uma equipe cooperativa e então emerge um novo ânimo para 
seu dia. Não existe uma fórmula que determine o grau de influência que 
cada recorte (indivíduo, grupo, organização) exerce em si. Sabemos que esse 
equilíbrio no intercâmbio de influências tanto positivas como negativas é o 
que assegura um ambiente organizacional produtivo. O grande desafio das 
organizações é buscar conciliar e alinhar as metas de realização pessoal e 
dos grupos com as metas organizacionais.
Comportamento humano 
e comportamento organizacional
O comportamento é a designação genérica da conduta do indivíduo, ou 
seja, é como o indivíduo se apresenta ao mundo.
A figura a seguir mostra um desenho organizacional que é uma cartogra-
fia clássica para a compreensão dos temas tratados na disciplina comporta-
mento organizacional.
Indivíduo
Grupo
Organização
(B
O
W
D
IT
C
H
, 1
99
2)
Figura 1 – Cartografia da dimensão humana.
Os temas tratados no primeiro círculo (indivíduo) referem-se ao autoco-
nhecimento, escolha e motivação. Os temas tratados no segundo círculo 
(grupo) referem-se à tomada de decisão, produtividade e liderança. E por 
último, os temas tratados no terceiro círculo (organização) referem-se ao ali-
nhamento estratégico, modelos de gestão, clima e cultura.
A dimensão humana nas organizações
15
Essa segmentação tem o propósito de facilitar a compreensão do campo 
comportamento humano, porque na verdade a todo momento as variáveis 
se inter-relacionam e influenciam umas às outras.
As variáveis que afetam o comportamento humano estão subdivididas 
em individuais e ambientais. As individuais envolvem as características 
inatas, as experiências adquiridas ao longo da vida e influenciadas muitas 
vezes pelas figuras significativas da infância, dos pais, educadores e padri-
nhos. As variáveis ambientais abrangem todos os possíveis eventos extrín-
secos ao indivíduo, tais como grupo social e cultura.
Para Moscovici (1998) o comportamento humano é influenciado por três 
conjuntos interdependentes de variáveis internas, que são: a competência, 
que compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimen-
tos, capacidades, experiência e maturidade; a energia, que se manifesta no 
nível de intensidade e na extensão temporal da atividade física e mental, 
nas emoções e sentimentos, nas características de temperamento e humor; 
e a ideologia, que abrange um conjunto de ideias e princípios hierarquiza-
dos, com lastro em valores sociais, políticos, religiosos e filosóficos que in-
fluenciam a percepção, o raciocínio, o julgamento e as decisões. A autora 
acrescenta que comportamento, desempenho e posicionamento resultam 
da interação desses três subsistemas com os sistemas externos.
Padrões, normas, demandas, expectativas, critérios de avaliação, recom-
pensas e punições representam as variáveis externas de comportamento. 
Na atualidade, um dos aspectos do comportamento humano que tem sido 
incentivado é aquele que procura compreender como as pessoas vivem e 
resolvem seus problemas dentro do seu contexto de trabalho. Na adminis-
tração de empresas nota-se que o elemento humano se caracteriza como 
fator preponderante na facilitação ou no comprometimento quando se trata 
de atingir os objetivos organizacionais.
O grupo é, na realidade, onde acontece o desenvolvimento das pessoas. 
Não existimos no vácuo, nosso mundo é relacional. Eu me conheço na rela-
ção com o outro, pela forma como recebo feedback dos outros.
A organização é o espaço comum onde funcionam de forma coordenada 
as ações das pessoas que nela trabalham e buscam um objetivo comum. A 
coordenação dessas ações produtivas é exercida por lideranças e sustentada 
por um protocolo de competências que envolve conhecimentos, habilida-des e atitudes. As atitudes são orientadas por um código de princípios que 
16
A dimensão humana nas organizações
tem como objetivo equalizar as diferenças individuais do ponto de vista de 
educação, origem e cultura familiar.
A ética nas organizações
A ética baseia-se na liberdade, ou seja, na opção voluntária pelo bem, 
consciente da possibilidade de preferir o mal, aplicável ao comportamento 
do indivíduo em diversos níveis, agindo corretamente em relação a si próprio 
e ao seu semelhante. De origem grega, o termo ethos significa costumes, 
e deve ser entendido como um conjunto de princípios básicos que visam 
disciplinar e regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse é o 
aspecto amplo da palavra.
Num sentido mais restrito, a ética é utilizada para conceituar deveres e 
estabelecer regras de conduta do indivíduo no desempenho de suas ativida-
des profissionais e em seu relacionamento com clientes e demais pessoas.
Para compreendermos a importância da ética nas relações de trabalho 
precisamos nos reportar à filosofia e ao pensamento de Sócrates, a quem 
foram atribuídas as primeiras reflexões. O foco da ética, então, era educar o 
caráter humano para que os indivíduos vivessem bem em sociedade. A ética 
é um ramo da filosofia e tem sua atenção voltada para o comportamento 
humano e não nas suas reações ou consequências. Por exemplo, se um fun-
cionário da empresa desobedece às regras da organização ele será julgado 
pelos seus atos irregulares. Portanto, a ética nas relações de trabalho está 
voltada para a ação humana, gerando normas que orientem o convívio das 
pessoas no âmbito social e organizacional (MACEDO, 2007).
Drucker (2007) no capítulo que trata sobre o gerenciamento de si 
mesmo, menciona o teste do espelho e narra um fato atribuído a um chan-
celer alemão que tinha uma carreira brilhante pela frente, e que se demitiu 
inesperadamente.
O rei Edward VII estava no trono britânico havia cinco anos e o corpo diplomático ia 
homenageá-lo com um grande jantar. O embaixador alemão, como decano do corpo – 
estava em Londres há quase 15 anos – deveria presidir o jantar. O rei Edward VII era um 
mulherengo notório e deixou claro o tipo de jantar que desejava – no final, depois da 
sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele saltariam 12 ou mais prostitutas nuas, 
com as luzes sendo diminuídas. E o embaixador alemão demitiu-se para não ter de 
presidir aquele jantar. “Recuso-me a ver um alcoviteiro no espelho pela manhã quando 
me barbear. (DRUCKER, 2007, p. 41)
O autor sugere que a pessoa se pergunte – quem eu quero olhar no espe-
lho na manhã seguinte? A ética contempla um sistema de valores que o indi-
A dimensão humana nas organizações
17
víduo traz na sua bagagem e quando entra na organização procura compa-
tibilizar com os valores empresariais que encontra. Por outro lado, a questão 
dos valores verbalizados e praticados podem nos levar a uma reflexão sobre 
nossa própria coerência na ação.
O indivíduo pode ter um sistema de valores racionais correspondente 
aos valores que queremos acreditar que são nossos, e um sistema de valores 
operacionais que corresponde a uma hierarquia de valores que é realmente 
nossa. Por exemplo, Maria é uma executiva de sucesso que acredita que seus 
valores em ordem de importância são: 1.º espiritualidade, 2.º família e 3.º 
amizade. Quando as coisas vão bem ela honra esses valores, no entanto, em 
momentos de estresse outros valores emergem, como:
Comodismo1. – quando ela está com preguiça, esquece dos rituais es-
pirituais.
Individualismo2. – quando os seus pais invadem sua privacidade ela 
se irrita e se isola. Parece que a individualidade se levanta e supera a 
família.
Egoísmo3. – durante o Programa de Demissão Voluntária (PDV) ela se 
sentiu ameaçada de perder o emprego e deixou de sair com os colegas.
Na verdade, observando detalhadamente, existem valores que se sobre-
põe aos altos princípios. Parece que, na maioria das vezes, temos uma visão 
superficial dos nossos referenciais.
Se nossos valores operacionais não estão alinhados com nossa visão não 
há consistência, e isso acontece com as organizações. As melhores empresas 
para se trabalhar podem provocar momentos de crise financeira e romper 
acordos que eram cumpridos em tempo de abundância.
Existem alternativas éticas no momento atual que passam por um olhar 
crítico de alguns autores. Zajdsznajder (1999) ressalta um aspecto que é 
muito destacado, o qual se trata da orientação de condução de vida. Esse 
é um tema da atualidade, crescente em publicações na área de autoajuda, 
sendo que alguns focalizam apenas a cada um buscar o seu bem, algo pró-
prio e individual, sem buscar uma alternativa que integre e busque o bem 
de todos, o que, para o autor, é uma forma de destruir a ética. Para o mesmo 
autor, há necessidade de pensarmos no processo evolutivo da consciência 
moral e desenvolver estratégias para que os membros da organização iden-
tifiquem seu próprio processo de desenvolvimento.
18
A dimensão humana nas organizações
Estágios do desenvolvimento moral
Segundo Wilber (2008), o processo de consciência do indivíduo percorre 
etapas que apresentam um processo evolutivo que é conhecido como es-
tágios do desenvolvimento moral. Esses estágios são como uma escala de 
consciência em que o indivíduo sai do seu universo particular, identifica o 
seu grupo mais próximo até atingir uma visão ampliada do mundo e suas 
circunstâncias. São três os estágios na concepção de Wilber (2008):
I Estágio pré-convencional � – egocêntrico (por exemplo, criança an-
tes da socialização).
II Estágio convencional � – início da assimilação das regras e normas de 
sua cultura etnocêntrica. Neste estágio a percepção do outro que não 
pertence ao meu grupo é de alguém diferente, há uma estranheza com 
relação ao grupo do outro e a relação é representada como nós e eles. 
A ciência que buscou quebrar este paradigma foi a Antropologia, que 
através da teoria da relativização, se preocupou em refletir sobre o con-
ceito de cultura e descentralizar qualquer tipo de ideologia, apresentan-
do aspectos, nuances e características na abertura da multiplicidade de 
pontos de vista, soluções e perguntas sobre o saber científico. Esta abor-
dagem abre espaço para o próximo estágio (ROCHA, 2009).
III Estágio pós-convencional � – expansão e preocupação com todas as 
pessoas independente da raça, sexo ou credo – mundicêntrico. Nesse 
estágio o ser humano inclui a todos e busca o bem para todos, sem dis-
tinção (WILBER, 2008). Este estágio é também chamado ecocêntrico 
por Araujo apud Macedo (2007). Nessa proposta todos os seres serão 
respeitados, fortalecendo um compromisso de amor à vida, aos seres 
vivos e especialmente à terra.
Abordagens da ética
Para uma melhor compreensão dos possíveis conflitos entre os valores 
pessoais e organizacionais, uma distinção se faz necessária entre a ética da 
convicção e a ética da responsabilidade, uma contribuição de Max Weber 
(MACEDO, 2007).
A ética da convicção refere-se aos aspectos de dever, orientada para as 
normas e regras preestabelecidas. Nas organizações é a ética que está pre-
sente nos regulamentos, códigos de conduta profissional.
A dimensão humana nas organizações
19
A ética da responsabilidade é voltada para os fins humanos e defende 
que o indivíduo é responsável pelos seus atos, buscando analisar seus im-
pactos e resultados. Um indivíduo, cujo comportamento é pautado por ele-
vados ideais voltados para o bem da comunidade, pode estranhar, e muito, 
o trabalho numa organização competitiva a qualquer preço.
Trabalhar numa organização cujos sistemas de valores não estão alinha-
dos com os valores pessoais pode causar frustração, problemas de desem-
penho e, em situações extremas, um pedido de demissão, como no caso do 
embaixador alemão. Esse conflito é caracterizado por Vidor (2008, p. 137-
138) como dupla moral que
[...] leva a distinguir entre a exigência da lei externa e o valor interior da própria naturezaindividual. Saber como equacionar com equilíbrio esses dois valores e a solução para 
conviver e se construir. [...] O indivíduo que melhor se resolve no contexto social em cada 
nova situação oferecerá elementos de melhoria futura para a sociedade. [...] Saber viver e 
conviver é o melhor modo para crescer.
No bojo da ética está uma necessidade do ser humano de associação e, 
portanto, de estabelecer compromissos e engajamentos – um conjunto de 
promessas. Esse compromisso se estabelece pela primeira vez na relação 
profissional, quando assinamos nosso contrato de trabalho. Aprendemos 
nossos direitos e deveres, que serão dali para frente nosso protocolo de atu-
ação dentro da organização. Os papéis que assumimos correspondem a pro-
messas que podem ou não ser cumpridas.
Problemas morais
Problemas morais são problemas relativos a situações e práticas especí-
ficas. Um problema moral que tem recebido recente atenção por parte dos 
estudiosos do comportamento organizacional é o tema do assédio moral.
“O assédio moral é caracterizado como a intenção de constranger ou des-
qualificar a pessoa ou o profissional, por meios verbais e não verbais, com o 
objetivo de pôr em risco seu emprego e a qualidade do ambiente de traba-
lho” (HIRIGOYEN apud MACEDO, 2007, p. 60).
O assédio moral caracteriza-se pela degradação deliberada das con-
dições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos 
chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência sub-
jetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a or-
ganização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando 
a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada 
20
A dimensão humana nas organizações
diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem 
também humilhados, associado ao estímulo constante à competitividade, 
rompem os laços afetivos com a vítima e, frequentemente, reproduzem e 
ritualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o 
“pacto da tolerância e do silêncio” coletivo, enquanto a vítima vai gradativa-
mente se desestabilizando e fragilizando, “perdendo” sua autoestima.
Um ato isolado de humilhação não é assédio moral. Este pressupõe em:
Repetição sistemática. �
Intencionalidade – forçar o outro a abrir mão do emprego. �
Direcionalidade – uma pessoa do grupo é escolhida como bode ex- �
piatório.
Temporalidade – durante a jornada, por dias e meses. �
Degradação deliberada das condições de trabalho. �
Bispo (2009) sugere algumas ações para combater o assédio moral
1 – A empresa pode investir em ações educativas e estimular a paz nos relacionamentos 
em todos os níveis. Para isso, os canais internos de comunicação são indispensáveis no 
combate ao assédio moral.
2 – Quando a comunicação interna divulgar alguma informação referente ao assédio 
moral, a fonte deve ser sempre citada. Isso serve para matérias, entrevistas, promulgação 
de leis, entre outros dados relevantes.
3 – A cultura organizacional deve ser reforçada e os colaboradores informados que os 
diretos humanos, seja através dos direitos trabalhistas como também pelos direitos 
universais do cidadão, fazem parte dos valores internos e devem ser praticados por todos 
os que atuam na companhia.
4 – Uma ótima oportunidade para saber se o assédio moral circula pela organização é 
durante a realização da pesquisa de clima organizacional. Um dos fatores que podem ser 
abordados na aplicação da ferramenta é exatamente saber se os funcionários sentem- 
-se coagidos, humilhados, discriminados de alguma forma, seja pelos líderes ou demais 
colegas de trabalho.
5 – Para combater o assédio moral, a organização pode criar um comitê permanente e 
que tenha o objetivo de desenvolver procedimentos que garantam a integridade dos 
colaboradores. O mesmo comitê pode, por exemplo, ser formado por representantes dos 
departamentos como por funcionários formadores de opinião, que tenham facilidade de 
comunicação com os demais pares.
6 – Outra atividade relevante que dá bons resultados é a criação de um Código de Ética, 
que expresse claramente a postura da empresa em relação ao assédio moral e quais 
providências serão adotadas, caso algum fato ocorra.
7 – A realização de palestras em eventos realizados pela organização como treinamentos, 
encontros comemorativos, é uma alternativa para esclarecer aos colaboradores o que significa 
assédio moral e as consequências que podem gerar à empresa, ao assediador e à vítima.
A dimensão humana nas organizações
21
8 – Os gestores têm papel de grande relevância no combate e na prevenção do assédio 
moral. Para isso, a empresa pode optar em treinar os gestores e esses, por sua vez, tornam-
-se agentes multiplicadores do assunto.
9 – Muitas vezes, as vítimas do assédio moral ficam caladas porque não se sentem seguras 
de fazer a denúncia para que o problema venha à tona. A área de Recursos Humanos, 
por exemplo, deve deixar claro que suas portas sempre estarão abertas para ouvir os 
funcionários, garantindo o sigilo dos fatos relatados.
10 – Ao tomar ciência de assédio moral, a área de RH precisa averiguar a veracidade da 
denúncia e, quando o fato for constatado, encaminhar o caso rapidamente para a direção, 
a fim de que as providências necessárias sejam adotadas.
Contribuições de disciplinas nos estudos 
do comportamento organizacional
Várias disciplinas apoiam o estudo do comportamento humano nas or-
ganizações e um debate que surge é com relação ao individual e o coletivo 
(grupo) como base para a análise. Algumas linhas de pensamento conside-
ram que o indivíduo é a base de tudo e que qualquer processo de mudança 
deve começar pelo indivíduo. Outras abordagens consideram que é a partir 
do coletivo, das equipes, que os processos de transformação podem ocorrer. 
Nesse ponto algumas áreas de conhecimento definem bem suas fronteiras 
de atuação. Simplificando, podemos dizer que o individual é objeto da psi-
cologia e o coletivo é uma preocupação da sociologia. Essa visão simplista 
pode levar a distorções como, do ponto de vista do individualismo, achar 
que grupo não existe e que é apenas uma soma de individualidades, e o 
excesso da sociologia reduzir tudo ao coletivo e social. Uma tentativa de re-
solver esse antagonismo busca tratar os grupos como campos de mediação 
entre as áreas de conhecimento que tratam do indivíduo (Psicologia, Peda-
gogia, Psicanálise) e as áreas que estudam a sociedade (Sociologia, Antropo-
logia, Economia). Esse campo de mediação seria representado pelas áreas 
da Psicologia Social, Psicologia dos Grupos, Psicologia das Instituições (FER-
NANDEZ, 2006).
Portanto, é necessário pontuar o escopo da atuação e também incluir 
várias outras disciplinas que aportam conhecimento para os estudos. Lem-
bramos que esse exercício é uma forma de orientar a busca de material 
apenas, pois as fronteiras às vezes são tênues entre uma e outra área de 
conhecimento.
Retomando a cartografia apresentada anteriormente, podemos ilustrar 
as disciplinas que contribuem para cada uma delas.
22
A dimensão humana nas organizações
Quadro 1 – Integração das disciplinas com a cartografia
Indivíduo Grupo Organização
Filosofia Significado, valores. – Ética.
Psicologia Autoconhecimento, apren-dizagem e emoções.
– –
Sociologia – Dinâmica e trabalho de equipe.
Comunicação.
Antropologia – – Cultura, valores.
Ciência Política – – Poder.
Psicologia Social
– Tomada de decisão;
processos grupais
Mudança.
Modelos organizacionais e comportamentos
A busca de modelos de gestão tem por objetivo alcançar elevados 
níveis de efetividade. Estes precisam ser coerentes com a natureza da orga-
nização, seus princípios e sua relação com o ambiente. Por exemplo, uma 
organização com elevados níveis de previsibilidade e padronização requer 
modelos mais mecanicistas. Uma organização cuja natureza da atividade é 
caracterizada pela incerteza, instabilidade e flexibilidade requer modelos 
mais orgânicos.As variáveis que podem ser consideradas para o desenho 
de um modelo de gestão incluem estrutura, tecnologia, pessoas, sistema 
de recompensa e tarefas. A figura a seguir ilustra o posicionamento de cada 
uma dessas variáveis.
Estrutura
Tecnologia
PessoasSistema 
de recompensa
Tarefas
(G
A
LB
RA
IT
H
 a
pu
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M
A
C
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2.
 A
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p
ta
do
.)
A dimensão humana nas organizações
23
Essas dimensões podem ser detalhadas em tópicos como:
Estrutura � – abrange as normas e procedimentos, processos de centra-
lização e descentralização, delegação e controle.
Tecnologia de informação e processo decisório � – abrange planeja-
mento, controle e banco de dados.
Pessoas � – abrange treinamento, seleção, profissionalização e motivação.
Sistema de recompensa � – trata de delineamento do cargo, política 
salarial, função e planos.
Tarefas � – abrange escolha de metas e público-alvo.
Ao definir um modelo de gestão, essas dimensões devem estar alinhadas 
com uma carga valorativa sobre visão de homem, de mundo e de futuro.
Essa necessidade de adequação dos modelos de gestão é mais recente 
nos estudos de administração. Por outro lado, existem questões que podem 
ser consideradas transversais, isto é, se aplicam a todos os modelos que 
estão relacionados a um ramo da filosofia chamado ontologia que aborda o 
ser e sua existência. Nesse momento é importante saber qual é o alicerce de 
valores e crenças associados ao indivíduo que sustentarão a estratégia a ser 
usada no trato e cuidado com as pessoas na organização. Podemos chamar 
de alinhamento estratégico essa busca de coerência com a estratégia, prin-
cípios e valores.
A definição de Modelo de Gestão adotada por Gomes (2004, p. 2) ilustra 
bem essa multiplicidade de dimensões e a necessidade de alinhamento:
Um modelo de Gestão é um conjunto de práticas e processos de gestão; coerentes com 
uma filosofia de trabalho; escolhidos deliberadamente pela alta direção; a serviço de um 
modelo de negócios; na crença de que através da sua aplicação e renovação sistemática a 
empresa conseguirá vantagens competitivas.
Buscando integrar perspectivas da administração, modelos de gestão e 
competências Katz e Robert (apud GOMES, 2004) indicam o quadro a seguir. 
Essa representação não pretende esgotar o tema, mas trazer alguma luz 
sobre as possibilidades de olhares que a gestão pode receber.
24
A dimensão humana nas organizações
Quadro 2 – Integração de abordagens
Abordagem Modelo Competências Categorias de vínculos
Mecanicista –
Fayol
Burocrático, mecanicista Técnica
Cognitiva, habilidades e co-
nhecimentos específicos
Humanista –
Follet
Arranjos produtivos huma-
nizados, orgânicos/matricial Humanas
Afetiva
Relações interpessoais, gru-
pal e gerencial
Integrativa –
Morin
Redes, gestão libertária, co-
operativas e associativismo
Técnicas, humanas 
e organizacionais
Valorativa, significado, con-
fiança e comprometimento
A gestão contemporânea, sem se distanciar da busca da eficiência instru-
mental de produtividade, reconhece que as pessoas são o maior patrimônio 
(Capital Humano) e incorpora variáveis consideradas fundamentais para o dia 
a dia da organização, estilos de liderança, equipes, valores, mudança etc.
Uma proposta de empresa/organização para o futuro surge no desenho 
da teoria dos quadrantes de Wilber, que integra todas as concepções como 
pode ser observado na figura abaixo.
Intencional
Cultural Social
Comportamental
Eu 
O eu e a 
consciência
Nós 
Cultura e 
visão de 
mundo
Istos 
Sistema 
social e 
ambiente
Interior 
individual
Exterior 
individual
Exterior 
coletivo
Interior 
coletivo
Isto 
O cérebro e o 
organismo
Todos os quadrantes 
todos os níveis
(W
IL
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R,
 2
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8.
 A
da
p
ta
do
.)
Figura 3 – Uma visão sistêmica.
Em suma, essa figura nos mostra as possibilidades de um olhar sistêmico 
sobre todas as dimensões que contemplam o ser humano. Devemos aceitar 
todas as perspectivas para uma visão integral das organizações. Em suma, 
(K
AT
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 R
O
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 a
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G
O
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4)
A dimensão humana nas organizações
25
precisamos de organizações humanizadas, éticas e com modelos de gestão 
coerentes com os valores que dignificam e respeitam a vida em todas as suas 
manifestações.
Ampliando seus conhecimentos
Um caso de ética profissional
(PUPO, 2009. Adaptado.)
A marcante personagem Tracy, do romance Se Houver Amanhã de Sidney 
Sheldon, é a protagonista dessa triste e emocionante história que marcou 
igualmente a vida de milhares de pessoas, que sofreram interferência na car-
reira profissional, depois de impactos existenciais que as tornaram discrimi-
nadas na porta de entrada de muitas organizações, no momento do recruta-
mento e da seleção.
Tracy é uma jovem idealista, que trabalha num banco de renome e está 
noiva do socialite Charles Stanhope III. Custa a crer na sorte que tem e está ra-
diante de felicidade. Porém, o suicídio de sua mãe muda repentinamente seu 
destino. Resolve, então, tirar satisfação com o mafioso que fica com a herança 
materna e se vê envolvida numa armação criminosa que a leva a ser presa 
em uma cadeia de segurança máxima por 15 anos, condenada por roubo e 
tentativa de homicídio.
O bom comportamento na prisão fez com que ela fosse indicada para 
cuidar da filha do diretor do presídio; um belo dia, quando se preparava para 
fugir dali, a criança de quem cuida cai nas águas profundas de um lago ao 
redor e ela a salva. O reconhecimento por sua coragem e o apego à crian-
ça faz com que ela ganhe o perdão e a almejada liberdade. Porém, o caso 
chamou a atenção da mídia, que a torna publicamente conhecida pelo seu 
ato de coragem.
Uma vez de volta ao chamado “mundo civilizado,” ela tenta recomeçar a 
vida e, inocentemente busca de volta seu antigo emprego. Claro que não 
consegue nem o antigo, nem outros empregos, porque além de sua imagem 
26
A dimensão humana nas organizações
pública ter sido marcada pela mídia, sua ficha criminal a precedia e nenhuma 
empresa se arriscaria a lhe dar emprego. Após incessante e exaustiva procura, 
alguém lhe indica uma pessoa, um dono de joalheria, que costuma oferecer 
ajuda a ex-presidiárias; ela o procura em vão, pois o que ele lhe propõe é que 
ela se torne ladra profissional.
Embora a história seja romance fictício, durante minha carreira profissional 
já estive a par de várias situações como esta, que, infelizmente, podem ocorrer 
com frequência nas organizações, onde é comum a prática de discriminação 
contra trabalhadores que têm restrições na vida pregressa.
Recentemente, por exemplo, grande empresa de destaque no segmento 
de seleção de pessoal foi condenada pela Justiça do Trabalho devido à prática 
de pesquisar antecedentes criminais, ou ações trabalhistas dos candidatos a 
emprego, e até de sua condição econômico-financeira, com base em cheques 
devolvidos, ou em títulos protestados com registro no Serasa. A justiça, no 
entanto, prescreve que o Serasa deve proceder à consulta cujo intuito seja 
apenas o de verificar a idoneidade de clientes (futuros devedores) e não de 
candidatos a empregos, que, na verdade, são credores dos salários. Segundo 
o TRT, se um candidato a uma vaga de emprego tem dívidas, isso não pode 
ser fator impeditivo da contratação. Ao contrário, somente com a obtenção de 
trabalho é que lhe será possível saldar as dívidas.
O que mais se pretende com esse relato é colaborar com profissionais que 
atuam com recrutamento e seleção, a fim de que fiquem atentos não com o 
fato em si, mas com o sentido de solidarizar-se com quem, às vezes injusta-
mente, sofre discriminação em processo seletivo, seja por ter de saldar dívi-
das, seja por ter cometido algum tipo de deslize. O que se sugere é que pelo 
menos se dê a oportunidade de ouvir o candidato e de entender o que está 
acontecendo. Não que necessariamente tenha que contratá-lo, mas, pelo 
menos propor-se a um trabalho de orientação, para que ele se sinta parte 
integrante do mundo “ditocivilizado”. Diante de semelhantes casos, convém 
refletir que, ao invés de darmos as mãos a quem delas naquele momento ne-
cessita, inconscientemente agimos de modo a que essa pessoa escolha de 
novo caminhos indesejáveis.
Reflexão – esse caso traz para a nossa consciência um princípio funda-
mental para as questões humanas na organização que se chama confiden-
cialidade e respeito à privacidade. Você identifica situação semelhante na sua 
organização?
A dimensão humana nas organizações
27
Atividades de aplicação
1. Elabore um modelo de gestão para cada uma das três organizações/
empresas abaixo levando em consideração as variáveis: estrutura (qual 
escola de pensamento), pessoas e valores:
 Departamento de criação de uma agência de publicidade.1– 
 Montadora de automóveis.2– 
 Salão de beleza.3– 
Estrutura Pessoas/aspectos a destacar para o sistema de recompensa Valores
Publicidade
Montadora
Salão
2. Usando como referência o estágio convencional do desenvolvimento 
moral de Wilber, descreva as características dos grupos na sua organi-
zação.
3. Descreva três valores que considera prioritários na sua vida profissio-
nal. Comente sobre o alinhamento de sua pauta de valores com os 
valores de sua organização.
Gabarito
1.
Estrutura Pessoas/aspectos a destacar para o sistema de recompensa Valores
Publicidade Integrativa Qualidade e criatividade dos produtos Flexibilidade
Montadora Mecanicista Qualidade e quantidade da produção Disciplina
Salão Humanista Qualidade do atendimento Empatia
2. De acordo com o estágio convencional, é quando dá início à assimila-
ção das regras e normas de sua cultura – etnocêntrico. Nesse estágio a 
percepção do outro, que não pertence ao meu grupo, é de alguém di-
ferente, há uma estranheza com relação ao grupo do outro e a relação 
28
A dimensão humana nas organizações
é representada como nós e eles. Por exemplo, na minha organização 
observo algumas características do estágio convencional na consulto-
ria jurídica que estabelece normas sem ouvir as necessidades dos fun-
cionários e apresenta muita rigidez no trato das questões encaminha-
das. Ou observo rigidez também na área de tecnologia da informação, 
pois quando fazemos solicitações, somos tratados com certo desprezo 
quando cometemos erros.
3. O aluno pode seguir, por exemplo, três valores prioritários como a fi-
delidade, confiança e transparência. Observe que há alinhamento nos 
dois primeiros, mas percebe-se que muitas questões são tratadas em 
gabinetes fechados e depois apenas comunicam o resultado. Essa si-
tuação pode gerar um ressentimento devido à falta de transparência, 
pois, nesse caso eu pauto a minha vida profissional por esse princípio, 
partilhando minhas impressões com minha equipe. Eu me sinto inco-
erente quando um membro da equipe questiona porque não somos 
informados com antecedência sobre mudanças, quando todos sabem 
de algo está ocorrendo pelos corredores.
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A dimensão humana nas organizações
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O indivíduo
Isabel Stepanski
As pessoas entram para as organizações trazendo suas próprias caracte-
rísticas que irão influenciar de forma direta seu desempenho no ambiente 
organizacional.
De acordo com Zuboff e Maxmim (2002), durante o último século a evo-
lução dos indivíduos foi muito maior do que a evolução das organizações. 
Essa evolução aconteceu a partir dos avanços nas diversas áreas do conhe-
cimento humano, como a Economia, a Educação e o acesso à informação. 
Todas essas mudanças trouxeram como consequência o surgimento de uma 
nova sociedade, formada por pessoas mais educadas, mais informadas, com 
mais experiências e com um sentido de individualidade mais apurado e 
complexo.
A descoberta dessa individualidade proporciona às pessoas a oportuni-
dade de serem vistas como únicas dentro das organizações. Cada indivíduo, 
a partir de seu histórico de experiências, que compreende fatores de aspec-
tos emocionais, culturais, sociais, religiosos, familiares, físicos, econômicos 
etc., poderá contribuir negativamente e/ou positivamente, a partir de suas 
atitudes e ações comportamentais, nos diversos sistemas sociais ao qual se 
integre.
Para Chiavenato (2004), essa descoberta aconteceu também devido à 
existência de uma grande diversidade na distribuição das tarefas. As orga-
nizações, capazes de reconhecer essa diversidade, estão tentando valorizar 
mais as diferenças individuais, objetivando o melhor aproveitamento da es-
sência existente em cada funcionário.
Uma nova postura organizacional é, então, necessária para apreender a 
subjetividade individual, proporcionando que cada indivíduo queira contri-
buir e se sinta parte desse sistema. Esses fatores são essenciais para a inova-
ção. Isso exige um novo comportamento e uma nova relação entre os indiví-
duos e as organizações.
32
O indivíduo
Fundamentos do comportamento individual
Uma análise do comportamento individual é necessária para que se tenha 
uma visão ampla do comportamento organizacional, uma vez que o primei-
ro interfere diretamente na estruturação do segundo.
A Psicologia, quando aborda os conceitos de valores, atitudes, percepção 
e aprendizagem, proporciona a possibilidade de análise dos fundamentos 
do comportamento individual.
Ao considerar o indivíduo como a menor representação do sistema or-
ganizacional, pode-se identificar, além de sua personalidade, todo um con-
junto de valores e atitudes. A sua percepção do ambiente de trabalho, assim 
como sua percepção sobre todas as pessoas que compõem esse ambiente, 
afetará o seu nível de motivação, bem como a sua aprendizagem, tornando-
se determinantes de seu comportamentoindividual.
Identificar o sistema de valores no qual o indivíduo se baseia irá facilitar 
a compreensão de suas atitudes, pois as atitudes dos indivíduos são influen-
ciadas diretamente por seus valores. As atitudes, por sua vez, influenciam o 
comportamento. No entanto, a percepção é a maneira como se organiza e se 
interpreta o que se vê, sendo um componente essencial na relação estabe-
lecida entre o indivíduo e o trabalho. Por fim, a aprendizagem que modifica 
diretamente a capacidade dos indivíduos, interfere em seu comportamento 
individual, contribuindo definitivamente para o progresso das organizações.
Se queremos explicar e prever o comportamento, precisamos compre-
ender como as pessoas aprendem, visto que quase todo comportamento 
complexo é aprendido.
Aprendizagem
Uma definição geralmente aceita de aprendizagem é: “qualquer mu-
dança relativamente permanente no comportamento que ocorre como 
resultado de experiência” (KIMBLE, 1961 apud GAGNÉ, 1974). A evidência 
desse aprendizado seria uma mudança observável no comportamento 
do aprendiz. Essa definição ressalta alguns aspectos relevantes para o en-
tendimento da aprendizagem como: a aprendizagem envolve mudança e 
essa mudança deve ser relativamente permanente, pois está relacionada 
ao comportamento e, por fim, alguma forma de experiência é necessária 
O indivíduo
33
para que a aprendizagem ocorra. Ou seja, uma mudança nos processos de 
pensamento ou atitudes de um indivíduo, se não estiver acompanhada de 
mudança no comportamento, não é aprendizagem.
O que acontece no cérebro durante o processo de aprendizado pode ser 
explicado de forma esquemática e “mecânica”, como se segue:
Atenção � – ativação de grupos de células do cérebro que contêm expe-
riências, conhecimentos ou necessidades anteriormente registradas.
Novas informações � – relacionadas à informação que atrai a atenção, 
são assimiladas e armazenadas temporariamente nos bancos de memó-
ria a curto prazo do cérebro. Os novos grupos de células ativadas naque-
le momento fazem contato com os grupos de células ativadas anterior-
mente.
Associação � – as informações novas e antigas são processadas na ten-
tativa de descobrir relações. Através da associação muitos grupos de 
células passam a participar e são estabelecidas cada vez mais conexões 
entre as células e grupos de células. Quando o cérebro encontra uma re-
lação significativa, temos a sensação de descoberta, compreensão, uma 
espécie de experiência interior que ativa novos grupos de células.
Conhecimento � – o resultado da associação, transformado em “unida-
de de conhecimento”, às vezes é chamado de “conceito” que nos ajuda-
rá a lidar com a conclusão ou conhecimento: a experiência é, portanto, 
transformada em conhecimento.
Internalizado � – quando o conhecimento é usado, adquire outras asso-
ciações e experiências que o reforçam, facilitando seu acesso. Quando o 
conhecimento torna-se “parte de nós”, dizemos que foi internalizado.
Nos campos da Educação e da Psicologia, muitas teorias têm sido desen-
volvidas para explicar como as pessoas pensam e aprendem. Howard Gard-
ner, psicólogo de Harvard, em seu livro Inteligências Múltiplas: a teoria na prá-
tica (2000) reapresenta sua teoria das múltiplas inteligências de 1983. Essa 
teoria propõe que os indivíduos possuem pelo menos sete diferentes inteli-
gências que influenciam em seu modo de aprender – estilos de aprendiza-
gem – que podem ser desenvolvidos simultaneamente. Segundo Gardner 
(2000), as sete inteligências habilitam o indivíduo a “executar transformações 
e modificações de suas percepções” e “a recriar aspectos das suas experiên-
cias”. São elas:
34
O indivíduo
Inteligência Verbal/Linguística � – capacidade de empregar palavras 
efetivamente, seja oralmente ou por escrito.
Inteligência Lógico/Matemática � – habilidade de usar tanto o racio-
cínio indutivo quanto o dedutivo, de resolver problemas abstratos e 
de entender as relações entre conceitos, ideias e coisas inter-relacio-
nadas.
Inteligência Visual/Espacial � – capacidade de perceber o mundo vi-
sual e de recriar experiências visuais. Essa inteligência também está 
relacionada com o aguçamento das percepções sensitivo-motoras.
Inteligência Corporal/Sinestésica � – a inteligência do corpo e das 
mãos que nos habilita a controlar e interpretar os movimentos do cor-
po, utilizar objetos físicos e a estabelecer harmonia entre a mente e o 
corpo.
Inteligência Rítmica/Musical � – começa com um grau de sensibilidade 
a um padrão de sons e a habilidade de responder emocionalmente.
Inteligência Interpessoal � – habilidade de rapidamente entender e 
avaliar as intenções, disposições, motivações e sentimentos de outras 
pessoas, levando a uma resposta efetiva esses sinais. Essa inteligência, 
para Armstrong (2000) envolve também outras habilidades como: co-
municação verbal e não verbal, colaboração, gestão de conflitos, cons-
trução de consenso, confiança, respeito, liderança e motivação dos 
outros no atingimento de um objetivo mútuo benéfico.
Inteligência Intrapessoal � – inclui ter uma autoimagem clara de si 
mesmo, incluindo as qualidades e as limitações; ter consciência das 
próprias intenções, motivações, humor, temperamento e desejos; e a 
capacidade para autodisciplina, autoentendimento e autoestima.
Em 1991, Gardner (2000) adicionou a Inteligência Naturalista às suas sete 
originais que é a inteligência que se desenvolve melhor através da natureza.
Um estilo de aprendizagem, portanto, é a forma ou método que uma 
pessoa utiliza para a aquisição do conhecimento, ou seja, o modo como ela 
se comporta durante o aprendizado.
Na prática organizacional, no entanto, a percepção dos estilos de apren-
dizagem e as atitudes demonstradas através das práticas de trabalho podem 
ser mascaradas e não tão evidentes.
O indivíduo
35
A Teoria da Maturidade de Argyris (1969), apresentada no livro Personali-
dade e Organização, procura explicar a natureza e o comportamento humano. 
Para Argyris (1969), o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo 
de um intervalo contínuo de uma condição de imaturidade para uma condição 
de maturidade. Como características de uma pessoa madura o autor considera 
aquela que demonstra ser ativa, independente, autoconfiante e autocontrola-
da. Uma pessoa imatura caracteriza-se por ser passiva, dependente, ter falta de 
confiança e por sentir necessidade de ser controlada pelos outros.
A própria organização, considerando a especialização do trabalho, a hie-
rarquia, o controle etc., muitas vezes se constitui em fator de impedimento 
para os funcionários atingirem, de forma natural, um elevado grau de matu-
ridade, pois espera que sejam passivos, dependentes, que tenham uma pers-
pectiva de curto prazo e que produzam sem exigirem um elevado grau de 
controle. Segundo Argyris (1969), sempre que um funcionário que já possua 
elevado grau de maturidade se depara com uma situação destas tende a 
tomar uma das três atitudes:
Fuga � – traduz-se na demissão, faltas ao trabalho etc.
Luta � – através de estruturas como os sindicatos ou mesmo através da 
organização informal.
Adaptação � – reação mais comum é o desenvolvimento de uma atitu-
de apática e indiferente, em que o salário mensal assume a forma de 
recompensa pelo sacrifício que o trabalho representa.
Argyris (1969) considera também que as pessoas possuem dois tipos de 
teorias de ação: a teoria assumida e a teoria aplicada. A teoria assumida é 
a que as pessoas utilizam para conduzir suas vidas baseando-se no conjunto 
de crenças e valores. Já a teoria aplicada tem como base o uso de regras 
reais na ação das pessoas para gerenciar as suas crenças e valores. A teoria 
aplicada pode ser desenvolvida de duas maneiras: uma onde as pessoas pro-
curam o controle unilateral, se mantêm ignorantes de suas ações criando ro-
tinas organizacionais defensivas e o trabalho do “faz de conta” e a outra onde 
as pessoas são orientadas para a aprendizagem considerando como valores 
a busca deinformações válidas sobre uma questão ou problema, a avaliação 
de possíveis escolhas e a monitoração da implementação dessas escolhas.
Apesar do pressuposto básico de que as organizações e as pessoas devem 
buscar a aprendizagem, reconhecer essa necessidade é um processo interno 
ao indivíduo que deve buscar o conhecimento de suas próprias necessidades, 
36
O indivíduo
de seus limites e de formas de contribuição em relação ao processo de sua 
própria mudança (suas atitudes) e da mudança organizacional (atividades de-
senvolvidas pela organização). O reconhecimento dessa necessidade propor-
ciona um processo de questionamento, descobrimento e de reflexão onde o 
autoconhecimento torna-se ponto central para essa análise.
Autoconhecimento
Ao longo dos anos, a observação sistemática do comportamento dos in-
divíduos tem demonstrado que as pessoas conhecem pouco a respeito do 
seu próprio comportamento.
O autoconhecimento, segundo a Psicologia, está relacionado com o co-
nhecimento de um indivíduo sobre si mesmo. Praticando o autoconheci-
mento, uma pessoa desenvolve o controle sobre suas emoções, sejam elas 
positivas ou não. Esse controle emocional possibilita ao indivíduo evitar 
vários sentimentos como, por exemplo, sentimento de baixa autoestima, 
frustração, ansiedade, inquietude e instabilidade emocional, tornando-se 
importante exercício de bem-estar. Consequentemente, resoluções produti-
vas e conscientes sobre muitos de seus problemas ficarão mais acessíveis. É 
o ponto de partida para o processo de mudança pessoal.
O desejo de mudança é inerente ao ser humano e acontecerá em algum 
momento de sua vida, provocado pelo entendimento e consciência de como 
é afetado pelo meio e de como reage a ele.
Goleman (1995), considerando a teoria sobre os diferentes tipos de inte-
ligência, proposta por Gardner e em especial a interpessoal e a intrapessoal, 
classifica a inteligência emocional como fundamental para o entendimento 
do ser humano em sua totalidade. A inteligência emocional pode desenvol-
ver-se a partir do autoconhecimento, para tanto é necessário que o indiví-
duo seja capaz de:
Conhecer suas próprias emoções � – identificando o sentimento que 
surge.
Saber lidar com as emoções � – administrando-as e controlando-as.
Motivar-se � – usando as emoções positivamente, a serviço de um ob-
jetivo maior.
Reconhecer as emoções no outro � – desenvolvendo a empatia.
O indivíduo
37
Saber lidar com os relacionamentos � – trabalhando em equipe, ne-
gociando, administrando conflitos.
Goleman (1995) acrescenta ainda que a autoconsciência, muitas vezes 
colocada em segundo plano na esfera profissional, é fundamental na admi-
nistração eficaz dos relacionamentos, pois sem reconhecer as próprias emo-
ções, não seremos capazes de gerenciá-las e muito menos compreender as 
emoções dos outros. Profissionais que desenvolveram a autoconsciência são 
capazes de identificar melhor suas necessidades, permitindo assim a harmo-
nia de interesses quanto às expectativas, aos serviços e às recompensas.
A ampliação da autoconsciência ocorre quando o indivíduo passa por um 
período de introspecção, analisando seus desejos e reações aos efeitos que 
o cercam, penetrando em sua realidade interior e se permitindo perceber, 
observar e compreender tudo o que existe dentro e fora de si mesmo. Ao 
tomar consciência dos próprios sentimentos e intenções, é possível vislum-
brar o que realmente pode influenciar seu comportamento e, a partir daí, 
direcionar esforços para o alcance de suas metas. Com essa atitude, cria um 
ambiente propício à mudança e ao crescimento interno.
Tipologias comportamentais
Vários estudiosos têm elaborado suas teorias na tentativa de entender o 
comportamento humano. No entanto, é possível identificar um ponto comum 
entre eles: considerar que a reunião de características em determinados tipos 
ou categorias facilita o entendimento da natureza humana proporcionando, a 
partir de uma análise, a identificação de pontos a serem melhorados.
Adizes1 (2002) considera que cada etapa do ciclo de uma carreira oferece seus 
próprios desafios e ameaças. Dúvidas normais em uma fase da carreira são sinto-
mas de problemas sérios em outra fase. Para definir estilos, Adizes (2002) usa 
quatro letras, PAEI, significando quatro maneiras de atuação básicas:
P é o Produtor, aquele que toma a iniciativa e faz.
A é o Administrador, que cria os mecanismos e rotinas.
E é o Empreendedor, que vislumbra possibilidades e se prepara para elas.
I é o Integrador, cuja força está nos relacionamentos, na sabedoria das 
questões humanas.
1 Professor da Universida-
de da Califórnia e funda-
dor do Instituto Adizes.
38
O indivíduo
As pessoas são definidas de acordo com o maior grau das qualidades que 
apresentam, assim como os trabalhos, que são classificados de acordo com 
as cargas maiores de um ou outro estilo. Para Adizes (2002) não encontrare-
mos um trabalho perfeito, pois não existe uma carreira modelada especial-
mente para cada um de nós, todos os trabalhos têm pessoas com estilos P, A, 
E, I, e todos nós temos que aguentar uma parte do trabalho que não atende 
às nossas expectativas, que não tem a ver com o nosso estilo. O importante 
é saber se a parte que não gostamos é maior do que a parte que gostamos. 
Quando fazemos algo que se relaciona com o nosso estilo, a nossa energia 
é aumentada.
Para Jung (1991) o indivíduo apresenta quatro tipos psicológicos: pensa-
mento, sentimento, sensação e intuição. Cada um desses tipos, de acordo 
com a orientação do indivíduo, pode ser tanto introvertido – orientação 
interna – quanto extrovertido – orientação externa. Assim, as pessoas po-
deriam ser orientadas para o seu interior ou para o seu exterior. Para Jung, 
entretanto, o indivíduo não é totalmente introvertido ou extrovertido, pois 
algumas vezes a introversão é predominante, em outras a extroversão é 
mais adequada. Ambas, porém, são excludentes, de forma que não se pode 
manter as duas prevalecendo ao mesmo tempo. Jung ressalta que nenhuma 
das duas seria superior, melhor ou mais adequada que a outra e que os dois 
tipos de pessoas são igualmente importantes para o mundo.
Dentre os instrumentos baseados no modelo de Jung, o mais conhecido 
é o Myers–Briggs Type Indicator – MBTI, criado na década de 1940 por Kathe-
rine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers. O MBTI é um instrumento elaborado 
na forma de um questionário, para identificar o “tipo psicológico” e foi padro-
nizado em 1962.
Outro instrumento, o Eneagrama, baseia-se em um conhecimento antigo 
que foi guardado como segredo e passado oralmente de uma geração para 
outra durante quatro milênios. No início do século XX, um armênio chamado 
Gurdjieff (1872-1949) o divulgou na Europa.
O nome Eneagrama, derivado do grego, foi dado por se tratar de uma 
descrição (grama) de nove (enea) tipos de personalidade. Temos todos um 
pouco de cada um deles, dependendo da situação. Porém, segundo o Enea-
grama, cada um de nós escolheu e desenvolveu um deles com maior desta-
que. Ao identificar o seu próprio tipo predominante é possível compreender 
os motivos que fazem com que comportamentos antigos e recorrentes sejam 
O indivíduo
39
mantidos, independente de serem eles positivos ou negativos. Também é 
um instrumento facilitador da identificação de padrões que geram atenção 
e reação, motivação ou desmotivação, assim como a existência de habilida-
des e dificuldades específicas. Por outro lado, quando se identifica os tipos 
predominantes de outras pessoas, amplia-se o entendimento e a aceitação 
das diferenças.
Estas são apenas algumas das muitas teorias apresentadas sobre o tema, 
porém, por se tratar de uma análise do comportamento humano, não pode 
se esgotar em si mesma.
Podemos observar que, a partir dessa análise e do diagnóstico dos aspec-
tos facilitadores e dificultadores, o indivíduo pode e deve criar um plano de 
ação para alcançar melhores patamares relacionados à sua carreira e vida.
Plano de desenvolvimento – 
pessoale profissional
Desenvolver – deixar de estar envolvido. Evoluir por meio da quebra ou 
transformação de padrões, regras, conceitos e limites.
Autodesenvolvimento – responsabilizar-se pelo projeto do próprio cres-
cimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Ao considerarmos o autodesenvolvimento como um processo contínuo, 
devemos estabelecer as interfaces com os indicadores comportamentais, 
profissionais e sociais. Destacam-se entre eles:
Autocontrole � – ampliar a capacidade de controlar ou redirecionar 
impulsos agindo com maior confiança, coragem, integridade, diante 
de situações muitas vezes contraditórias. Desenvolver o autocontro-
le possibilitará maiores condições para estar mais aberto e flexível às 
mudanças, preservando a saúde emocional, para em equilíbrio com a 
busca constante de conhecimento, agir de maneira proativa, equilibra-
da e sintonizada com o caminho do autodesenvolvimento.
Motivação – � ao perseguir objetivos com energia, entusiasmo, per-
sistência, otimismo, mesmo diante de situações dificultadoras, o in-
divíduo ampliará suas condições de sair do lugar-comum, encontrar 
soluções para resolver problemas e administrar conflitos, potenciali-
40
O indivíduo
zando a disponibilidade psicológica para o fortalecimento interno e a 
consequente energia para desenvolver a aprendizagem contínua dos 
indivíduos e das pessoas que o cercam.
Empatia � – capacidade de compreender a própria constituição emocio-
nal, assim como a constituição emocional de outras pessoas. Contribui 
para a dinamização da sensibilidade intercultural, estando diretamen-
te relacionada a compartilhar valores, sentimentos e conhecimentos.
Sociabilidade � – é a mola propulsora para o alcance do autodesenvolvi-
mento, pois por meio dela, cada vez mais, o indivíduo poderá ampliar sua 
capacidade de administrar os relacionamentos, criando as redes essen-
ciais para o alcance de resultados mais satisfatórios para pessoas e orga-
nizações. Desenvolver a capacidade de encontrar pontos em comum e 
cultivar afinidades, num amplo processo focalizado na relação ganha-ga-
nha, proporcionará maior eficácia para liderar os processos de mudança, 
encontrar saídas e soluções mais eficazes, quanto à formação e desenvol-
vimento, no que tange a carreira, dentro e fora das organizações.
Ao estar atento e procurar desenvolver esses indicadores, o indivíduo terá 
condição de identificar áreas que necessitem de maior atenção e investir em 
um plano de ação para seu autodesenvolvimento.
Para o desenvolvimento de um plano de gestão de carreira três fases dis-
tintas devem ser consideradas. A primeira é a elaboração de um plano es-
tratégico de carreira. A segunda é a adaptação do profissional a esse plano 
fazendo um levantamento de suas competências e da necessidade de re-
direcioná-las considerando a realidade de mercado. A terceira é a fase de 
implantação e acompanhamento do plano de marketing pessoal. Um pro-
grama de desenvolvimento pessoal poderá contar com:
Leitura de livros e artigos. �
Participação em cursos e palestras. �
Contratação de um � coach para ajudá-lo a desenvolver o plano.
Conseguir um mentor ou orientador. �
É importante que os objetivos traçados, tanto de crescimento pessoal 
quanto profissional, tenham prazos definidos para atingir cada meta. As metas 
devem ser de curto, médio e longo prazo. O profissional não deve se acomo-
dar, precisa estar sempre em desenvolvimento e adquirindo habilidades e 
competências.
O indivíduo
41
Sugestão de plano para autodesenvolvimento
Liste a seguir os objetivos profissionais que você pretende realizar em 
sua carreira nos próximos três anos. Lembre-se de que objetivos são fatores 
motivacionais poderosos. São respostas para a pergunta: “O que eu quero 
realizar em minha vida profissional?”
Em seguida, avalie os objetivos identificados, de acordo com uma escala 
de importância, classificando-os de 1 (o mais importante para você) a 5 (o 
menos importante para você).
Tabela 1 – Objetivos profissionais
Objetivos Profissionais Importância
Agora, selecione os que receberam o valor 1 e preencha a próxima tabela.
Tabela 2 – Plano de autodesenvolvimento
Objetivos
Etapas (o que eu tenho 
que fazer para atingir 
o objetivo?)
Recursos necessários 
(do que eu preciso em 
cada etapa?)
Pontos críticos para o 
sucesso (o que pode 
impactar na realização 
da etapa)
Ideias para estimular uma 
cultura de autodesenvolvimento
1 – Estimular as organizações para considerarem o autodesenvolvimento 
como um indicador de desempenho claro, explícito e formal.
2 – Recompensar claramente as ações de autodesenvolvimento.
3 – Incluir nas ações de Treinamento e Desenvolvimento, formais ou não, 
momentos de reflexões individuais e elaboração de planos de desenvolvi-
Is
ab
el
 S
te
p
an
sk
i.
Is
ab
el
 S
te
p
an
sk
i.
42
O indivíduo
mento. Disseminar o conceito de corresponsabilidades no processo de desen-
volvimento entre colaboradores e os órgãos formais de desenvolvimento.
4 – Promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos 
de vida.
5 – Utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas orga-
nizações para divulgar ações de colaboradores que exercitam a cidadania 
dentro e fora das organizações.
6 – Sensibilizar os gestores para que estimulem o autodesenvolvimento 
de seus subordinados e avaliá-los por isso.
7 – Disponibilizar as informações dos Bancos de Dados e Planos de Carrei-
ra nas organizações que já tem esses processos sistematizados.
8 – Exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D.
Considerar as características que formam o comportamento individual 
requer que a organização perceba cada indivíduo como único e não como 
peça passível de ser moldada de acordo com a exigência da situação. Assim, 
ao observar, analisar e coordenar de forma imparcial essas características, a 
organização poderá obter resultados e, ao mesmo tempo, proporcionar a 
realização pessoal de seus colaboradores.
Ampliando seus conhecimentos
O indivíduo e o profissional
(SIQUEIRA, 2009)
O comportamento do ser humano na situação de trabalho é a expressão 
manifesta das percepções que, como indivíduo, ele faz da realidade. Identifi-
car a dinâmica dos valores, crenças, opções éticas, necessidades, aspirações, 
expectativas, conhecimentos e interesses que delineiam essas percepções é a 
condição necessária – se bem que não suficiente – para que o gerente torne- 
-se capaz de imprimir maior objetividade à sua ação.
O indivíduo
43
O mundo das percepções condiciona preponderantemente o comporta-
mento. Assim, se o gerente pretende tornar o seu desempenho mais efetivo, 
agregador e colaborativo, integrador e facilitador do trabalho em equipe, ele 
precisa identificar, compreender e administrar, antes de tudo, as teorias e con-
ceitos – conscientes ou não – que o embasam, desenvolvidos paulatinamente 
através de vivências e experiências pessoais que o tornaram um ser humano 
singular, exclusivo. O conceito pessoal que o gerente tem da vida e da na-
tureza do homem, as expectativas que desenvolve pela convivência com os 
outros e a sua autopercepção definem as fontes e os limites da forma como se 
comporta na vida social e no trabalho, na família e no conjunto da sociedade, 
exercendo os mais variados papéis.
As questões suscitadas pelo eu-oculto referem-se à pessoa como tal, dis-
sociada da representação de seu papel social. A capacitação do indivíduo no 
desempenho de seu papel requer preliminarmente uma crescente percepção 
objetiva da pessoa a respeito de si própria. Para ser competente como líder, o 
gerente precisa ser também competente como pessoa.
A explosão do conhecimento e a complexidade avassaladora das organi-
zações são imperativos da profissionalização da gestão. As organizações in-
teligentes não podem fazer qualquer concessão ao amadorismo. Alguém já 
disse: “o único que pode ser Amador é o Aguiar, fundador do Bradesco”.
A profissionalização do gerente significa a implementação deuma estra-
tégia educacional planejada e sistemática de desenvolvimento de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que levem a pessoa ao domínio da expertise 
profissional como gerente.
Se for verdade que a competência gerencial depende muito do indivíduo 
competente como pessoa, é também irretorquível que o indivíduo desprepa-
rado alcançará muito pouco, por melhor que seja como ser humano. A lide-
rança precisa ser ensinada e aprendida, assim como o conteúdo ocupacional 
do cargo.
É um equívoco comum julgar que somente investir em desenvolvimento 
individual ou em desenvolvimento gerencial garante, per si, resultados para o 
desenvolvimento das organizações.
44
O indivíduo
Atividades de aplicação
 1. Uma definição de aprendizagem é:
a) qualquer mudança relativamente permanente no comportamen-
to que ocorre como resultado da experiência.
b) uma alteração no comportamento do indivíduo sem uma causa 
aparente.
c) uma possibilidade de mudança no processo de internalização de 
conceitos.
d) uma tentativa de explicar a experiência vivida.
 2. A ampliação da autoconsciência ocorre quando o indivíduo:
a) isola-se do ambiente para não sofrer.
b) explora suas vontades e reações aos efeitos que o cercam.
c) busca alternativas para se colocar no ambiente de trabalho sem se 
expor.
d) redireciona seu foco de atenção para ações extrínsecas.
 3. As teorias para entender o comportamento humano têm em comum:
a) considerar o indivíduo como um ser vulnerável.
b) entender a aprendizagem como algo extrínseco
c) basearem-se nas emoções dos indivíduos.
d) considerar a reunião de características em determinados tipos.
Gabarito
 1. A
 2. B
 3. D
O indivíduo
45
Referências
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crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, 2002.
ARGYRIS, Chris. Personalidade e Organização. Rio de Janeiro: Renes, 1969.
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Association for Supervision and Curriculum Development, 2000.
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neiro: LTC, 2006.
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das or-
ganizações. São Paulo: Pioneira, 2004.
FRANÇA, A. C. L. Comportamento Organizacional: conceitos e práticas. São 
Paulo: Saraiva, 2006.
GAGNÉ, R. M. Como se Realiza a Aprendizagem. Rio de Janeiro: Livros Técnicos 
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GARDNER, Howard. Inteligências Múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: 
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GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
JUNG, C. G. Tipos Psicológicos (1921) Obras Completas de C. G. Jung Petrópo-
lis: Vozes, 1991. v. 6.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SIQUEIRA, Wagner. O Indivíduo e o Profissional. Publicado em: 17 set. 2009. Dispo-
nível em: <www.administradores.com.br/artigos/o_individuo_e_o_profissional/ 
33862/>. Acesso em: 28 out. 2009.
ZUBOFF, Shoshana; MAXMIN, James. O Novo Jogo dos Negócios. Rio de Janeiro: 
Campus, 2002.
O indivíduo na organização
Maria Eugênia Costa
Neste capítulo vamos analisar a relação do indivíduo com a organização 
e os tipos de vínculo que são estabelecidos.
Esse vínculo pode ser de forma explícita ou de forma não explícita. O 
contrato de trabalho é um exemplo de vínculo explícito e pode se con-
cretizar através da carteira assinada ou de outro mecanismo formal, já o 
vínculo não explícito é composto de percepções, expectativas, alinha-
mento de valores, que são individuais e únicos e que se constituem de um 
conjunto de expectativas construídas pelo indivíduo ao estabelecer uma 
relação profissional.
Para compreender as relações do indivíduo com a organização, vamos 
analisar como as percepções são diferentes, e para isso utilizaremos um 
modelo referencial – o modelo do observador – para compreender as es-
colhas, a autodeterminação e identificar os valores que podem impactar na 
nossa relação com o trabalho.
Percepção e diferenças individuais
Os temas relacionados com as diferenças individuais são a percepção e 
a memória e o quanto elas podem impactar na forma como percebemos as 
coisas.
“Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como nós somos” 
(TALMUDE apud BRAGA, 2007, p. 8). Essa frase da tradição religiosa nos diz 
muito sobre a nossa percepção da verdade e de como nós somos a medida 
dessa verdade.
As questões relacionadas à verdade e à percepção da verdade inquieta-
ram pensadores de todos os tempos. As primeiras referências são citadas 
pelos sofistas.
48
O indivíduo na organização
A base filosófica da percepção
Esses filósofos se destacavam pela oratória e vendiam discursos e opini-
ões para os cidadãos em função do que lhes pagassem. Tinham habilidades 
para o discurso. Além disso, diziam que a realidade era percebida como algo 
arbitrário. Por exemplo, poderíamos dizer que o frio não existe, pois ele é frio 
apenas para quem o sente.
Um dos principais representantes dos sofistas foi Protágoras. Para ele “o 
homem é a medida de todas as coisas, das que são, enquanto são, e das que 
não são, enquanto não são” (POSTER, 2006). A filosofia de Protágoras, mais 
especificamente o conceito de verdade, foi interpretada e aprofundada por 
dois grandes filósofos modernos, Hegel e Nietzsche.
Segundo Hegel, a verdade está mais no homem que vê do que nas coisas vistas. Nietzsche; 
por outro lado, acrescenta um outro aspecto que é a questão de valor daquilo que é 
percebido – para ele o homem é aquele que cria valor para as coisas, pois vive num mundo 
de valores. Nietzsche sustentava que cada percepção, cada ideia, é só uma interpretação, 
uma perspectiva. (ECHEVERRÍA, 2008, p. 152)
Um outro elemento que influencia a nossa percepção é o contexto em 
que os fenômenos ocorrem.
Percepção e contexto
“O fato de cada pessoa ver uma coisa ou outra dependerá dos pressupos-
tos que ela usa para interpretar as mensagens que a sua retina envia ao cére-
bro, mensagens equivalentes, pois a figura física é a mesma e os sistemas de 
visão são iguais” (KOFMAN, 2002, p. 249).
Portanto, o contexto também altera a percepção na medida em que 
agrega valor ou significado às coisas. Tomemos como exemplo o número 
5.789.745 que, isolado, não quer dizer muito, mas se tiver escrito euro antes 
já muda de figura, ou se tiver escrito coluna de rendimento líquido numa 
prestação de contas muda mais ainda. Esse mesmo número pode também 
constar de uma cobrança de multa de imposto de renda o que vai alterar 
significativamente o contexto e o humor do destinatário.
O indivíduo na organização
49
Kofman (2002) distingue dois tipos de contexto, que são:
O primeiro tipo de contexto é chamado � mundano e se refere às prá-
ticas de um ambiente ou área de conhecimento. Por exemplo, os nú-
meros estão associados ao ambiente da contabilidade, a área de exa-
tas. Todavia, os números podem estar associados à área da saúde se 
fizerem referência ao número de pessoas vacinadas ou falecidas numa 
epidemia.
O segundo tipo de contexto é ligado a � modelos mentais e faz parte 
de um conjunto de pressupostos, valores que adquirimos no decorrer 
de nossa existência e que operam na nossa vida, ou seja, eles condi-
cionam as nossas interpretações. Como cada um de nós tem uma ba-
gagem própria adquirida através da família, escola, vivências, cada um 
tem seus modelos mentais e, portanto, eles são individuais. Essas di-
ferenças podem causar muitos conflitos de comunicação. Além disso, 
operam no nosso inconsciente e nos levam a interpretações que nós 
achamos que são corretas.
Portanto, o contexto contribui para a criação de uma nova realidade na 
medida em que agrega elementos que podem dar um novo sentido ao re-
ceptor da mensagem. Fazendo uma analogia, o contexto é como um tempe-
ro, uma especiaria que pode mudar o sabor do evento observado.
Percepção e memória
A memória pode também ser uma fonte de distorção da nossa percepção 
da realidade.