Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

classificação única, pois existe uma 
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Equipes
diversidade de propostas que utilizam a denominação de equipe para unida-
des de desempenho que nem sempre apresentam características relaciona-
das a uma equipe. Algumas delas, por exemplo, consideram aspectos como 
o tempo de permanência da equipe, a missão ou a natureza da atividade, a 
estruturação de seus componentes e a finalidade das tarefas da equipe.
Considerando o aspecto tempo em que permanecem constituídas, as 
equipes podem ser classificadas em permanentes e temporárias. As equi-
pes permanentes são aquelas que fazem parte de um departamento ou 
área específica da organização. Já as equipes temporárias são criadas com 
um objetivo específico e permanecem até o cumprimento da tarefa, quando 
então se desfazem.
Se o aspecto enfatizado nas equipes passa a ser sua razão de existir 
(missão) as equipes são classificadas como equipes de trabalho, que terão 
como objetivo realizar tarefas que contribuam para a efetividade da organi-
zação, e as equipes de desenvolvimento que têm como objetivo garantir a 
efetividade dos processos organizacionais (IVANCEVICH; MATTESON, 1999).
Segundo Arrow e McGrath (1995) se a estrutura da equipe for o aspecto 
priorizado, então existirão três tipos de estruturas: grupos força-tarefa, equi-
pes propriamente ditas e tripulação. Já os elementos dessa estrutura serão: 
o projeto ou objetivo a ser alcançado pela equipe, os membros que a com-
põem e a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas às 
ferramentas utilizadas.
Grupos força-tarefa � – o mais importante é objetivo a ser alcançado.
Equipes propriamente ditas � – o mais importante são os indivíduos 
e as suas relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais 
para o sucesso da tarefa.
Tripulações � – o mais importante é o objetivo e em segundo lugar a 
tecnologia que é considerada complexa.
Katzenbach e Smith (1994), após um estudo com centenas de grupos de 
trabalho que atuavam como “equipes”, concluíram que a maioria não tinha, 
de forma clara, uma visão dos seus objetivos ou de como os mesmos pode-
riam ser alcançados.
Equipes
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Os autores então propõem a Curva de Desempenho de Equipe, classifi-
cando os grupos de acordo com seu modo de funcionamento em uma das 
cinco posições:
Pseudoequipe � – este tipo de grupo, embora possa definir um traba-
lho a fazer, não tem como foco o desempenho coletivo, e nem se pre-
ocupa em alcançá-lo. O relacionamento entre seus membros bloqueia 
o desempenho indi vidual e não permite que ocorra um ganho signifi-
cativo para todos.
Grupo de trabalho � – os membros desse grupo não identificam qual-
quer razão para trabalharem como equipe. Neste tipo de grupo as res-
ponsabilidades, objetivos e produtos per tencem a cada indivíduo. Um 
grupo de trabalho pode ser eficiente e efetivo, embora não traga como 
resultado uma atuação de equipe.
Equipe potencial � – existe uma mobilização por parte dos membros 
deste grupo para atuarem em conjunto, porém necessitam de orien-
tações e esclarecimentos quanto aos objetivos e à finalidade de esta-
rem juntos. Precisam também assumir um postura efetiva quanto aos 
resultados do grupo.
Equipe real � – a mu dança para uma equipe real acontece quando uma 
equipe potencial passa a apresentar maior aumento no desempenho. 
Uma equipe real é composta por pessoas que possuem habilidades 
complementares e estão comprometidas umas com as outras, pois 
têm uma missão comum, objetivos comuns e sistemática de trabalho 
bem definida. Existe confiança mútua e a responsabilidade pelo de-
sempenho é assumida plenamente.
Equipe de elevado desempenho � – além de apresentarem todas as 
características de uma equipe real, este grupo ainda está profunda-
mente comprometido com o crescimento e sucesso pessoal de cada 
um e o sucesso dos outros. É uma equipe que supera de forma signi-
ficativa o desempenho de outras equipes e atinge resultados que vão 
além das expectativas. É considerada um modelo para equipes poten-
ciais e reais. Este estágio superior não é muito comum.
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Equipes
D
es
em
p
en
ho
Efetividade
Trabalho em 
grupo
Pseudo-
equipe
Equipe 
Real
Equipe 
Potencial
Equipe de 
Elevado 
Desempenho
Figura 1 – Curva de Desempenho de Equipe.
(K
AT
ZE
N
BA
C
H
; S
M
IT
H
, 1
99
4)
A Curva de Desempenho de Equipe permite a classificação dos grupos 
encontrados em uma organização de acordo com o seu modo de funciona-
mento. Estabelece uma relação entre efetividade e desempenho, classifican-
do-os em uma das cinco posições apresentadas anteriormente. Porém, para 
que isso ocorra, é necessário algum tipo de intervenção técnica que promo-
va mudanças na forma de atuação ou modo de operar dos grupos.
Robbins (1999) classifica as equipes com base em seus objetivos. Esse 
autor considera que existem pelo menos três tipos mais comuns nas organi-
zações, que são:
Equipes solucionadoras de problemas � – os membros partilham 
ideias ou oferecem sugestões de como processos e métodos de tra-
balho podem ser melhorados. Porém, a autoridade para implementar 
essas sugestões, na maioria das vezes, não é competência exclusiva 
dessas equipes.
Equipes de trabalho autogerenciadas � – são grupos de empregados 
(geralmente em número de dez a 15) que assumem as responsabili-
dades de seus antigos supervisores. Normalmente isso inclui planeja-
mento e escalonamento de trabalho, controle coletivo do andamento 
do trabalho, tomada de decisões operacionais e ações em relação aos 
problemas. Essas equipes de trabalho totalmente autogerenciadas po-
dem até selecionar seus próprios membros, permitindo que avaliem 
os desempenhos uns dos outros.
Equipes
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Equipes de funcionalidade cruzada – � são formadas pelos emprega-
dos de nível hierárquico equivalente, porém de diferentes áreas de tra-
balho, que se juntam para realizar uma tarefa. Isso permite uma gran-
de troca de informações, desenvolvimento de novas ideias, resolução 
de problemas e a coordenação de projetos complexos.
Ampliando seus conhecimentos
O que você ganha com o trabalho em equipe
Transformar a interação em algo estimulante e enriquecedor não é tão difícil 
quanto parece
(NAVARRO, 2009)
Não é novidade para ninguém que saber trabalhar em equipe é requisito 
básico para o sucesso profissional. Você se empenha para que os objetivos 
do grupo sejam alcançados, não importa se está na condição de líder ou de 
liderado. Agora, cá entre nós, trabalhar em equipe nem é fácil, não é? Às vezes 
é uma verdadeira dor de cabeça. Há casos em que ninguém se entende. Mas 
isso só acontece quando as pessoas estão mais preocupadas em desempe-
nhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe.
Independentemente da personalidade e experiência de cada um, as pes-
soas que participam de um trabalho conjunto encontram problemas quando 
assumem um entre dois papéis possíveis: um é o de quem age como se sou-
besse de tudo; outro é o de quem age como se não soubesse de nada. Acha 
que estou simplificando demais? Vamos em frente e você me dirá se não é o 
que acontece.
Os que agem como se soubessem de tudo têm opiniões formadas na ponta 
da língua.
Confiantes com sua experiência identificam as causas de um problema num 
piscar de olhos. Têm facilidade para propor soluções, dar palpites na forma de 
trabalhar dos outros e apontar aquilo que não vai dar certo. “Deixa comigo” e 
“é assim que funciona” são suas frases preferidas. Ah, tem esta também: “Eu 
não disse?”
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Os que agem como se não soubessem de nada evitam expor opiniões. Não 
gostam de se arriscar, de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os 
que agem como se soubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma 
coisa der errado, é só se defender: “Mas eu fiz exatamente o que me disseram 
para fazer!” Frases como “não tenho opinião formada sobre isso”, “não fui eu” 
e “não tenho a menor ideia de como isso aconteceu” são as mais usadas. E 
agora, você me dá razão? Será que não se identificou com um dos