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Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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papéis?
É claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experiência 
desgastante.
Aquele que age como se soubesse de tudo poderá encontrar alguém que 
contesta suas ideias, e aquele que age como se não soubesse de nada poderá 
ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interação com outras 
pessoas em algo estimulante e enriquecedor não é tão difícil. Basta entender 
que:
1– No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode apren-
der algo novo, e quem acha que não sabe nada pode descobrir que é capaz.
2– O trabalho em equipe é bom não apenas para a empresa. É bom para 
quem participa, pois proporciona a troca de conhecimentos. E é nesse clima 
de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pesso-
as são motivadas a usar o que têm de melhor. Em meu livro Obrigado Equipe, 
pela editora Gente, descrevo os tipos humanos que compõem os grupos de 
trabalho e falo da importância de cada.
Na matemática da equipe, 1+1=3. A soma das energias de cada um gera 
uma energia coletiva poderosa, capaz de quebrar padrões, criar ideias e sacu-
dir a mesmice.
Atividades de aplicação
1. Uma equipe pode ser considerada:
 a) um grupo refinado com algumas características de grupo primi-
tivo.
 b) um grupo primitivo, impermeável à experiência.
Equipes
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 c) um grupo argumentativo.
 d) um grupo que não gosta de aprender.
2. A interação entre os elementos da equipe permite:
 a) a competência para produzir isoladamente.
 b) a capacitação para aceitar a insatisfação.
 c) o conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos comuns.
 d) a decisão para não trabalhar em grupos.
3. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferen-
tes de capacidades. Quais seriam esses tipos?
 a) Estrutura baseada em alguns fatores condicionantes do processo 
grupal, recursos e qualidade de vida.
 b) Pessoas com conhecimentos técnicos, com habilidades em solução 
de problemas e tomadas de decisão, habilidades interpessoais.
 c) Tamanho da equipe, flexibilidade no grupo e personalidade.
 d) Executores, recursos e qualidade de vida.
Gabarito
1. A
2. C
3. B
Referências
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Equipes
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Produtividade nas equipes
Maria Eugênia Costa
Will Schutz destacou-se como um estudioso das equipes e, principalmen-
te, do fator produtividade. Sua metodologia de desenvolvimento de equipes 
chamada The Human Element é voltada para o aperfeiçoamento e fortaleci-
mento das relações grupais (ARAÚJO, 1999).
Seus estudos sobre produtividade o levaram a identificar e selecionar fa-
tores que podem influenciar a produtividade das equipes, tais como:
Pressão � – o quanto a constante cobrança de prazo e o uso excessivo 
da expressão “para ontem” contribuem para acelerar o desempenho 
das equipes.
Diversidade de perfis � – o quanto pessoas com perfis diferentes nas 
equipes enriquecem as conversações e favorecem a produtividade.
Objetivo comum � – o quanto o alinhamento de objetivos é determi-
nante para aumentar o resultado da produção.
Schutz (apud ARAÚJO, 1999) reconheceu a importância dos fatores acima 
citados, entretanto, no aprofundamento dos seus estudos, ele isola um ele-
mento que considerou determinante e imprescindível. Esse elemento, que 
parece simples, chama-se relacionamento verdadeiro entre os membros da 
equipe. Parece simples, mas no ambiente organizacional nem sempre ocorre. 
Apesar das dificuldades, para esse autor, relacionamentos abertos e verdadei-
ros são a grande contribuição para a produtividade entre as equipes.
Papéis e atribuições
Para melhor compreensão do significado do espaço que o empregado 
ocupa na organização, podemos fazer uma distinção entre posição e papel. 
A posição representa o impacto estratégico da atuação funcional e o papel 
representa os comportamentos esperados no processo produtivo.
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Produtividade nas equipes
Becker et al. (2009) abordam questões relativas à posição e usam o con-
ceito de diferenciação de força de trabalho. Para a compreensão dessa 
abordagem, é preciso saber identificar posições consideradas estratégicas 
para a organização. Como uma estrutura organizacional não pode ser consti-
tuída somente de elementos estratégicos, o autor organiza uma equipe base 
em três níveis de profissionais: A, B e C. A determinação e classificação dos 
profissionais nas diferentes categorias demanda, em primeiro lugar, a espe-
cificação do que é estratégico para certa organização.
Becker et al. (2009) estabelecem quatro etapas que antecedem a identifi-
cação dos diferentes tipos de profissionais que criarão uma força de trabalho 
estratégica:
Determinar a escolha estratégica. �
Identificar capacidades estratégicas. �
Identificar posições estratégicas e avaliar os indivíduos nas posições. �
Planejar as ações para todos os indivíduos nas posições estratégicas. �
Nesse momento é que são identificados os funcionários nas posições A, B 
e C. Essas posições têm características diferenciadas em função do impacto 
para o sucesso dos negócios de uma determinada organização. “Todos os 
cargos são importantes, mas nem todos são estratégicos, pois só os estraté-
gicos (tipo A) é que contribuem diretamente para a capacidade estratégica 
da empresa 100% do tempo” (BECKER et al., 2009, p. 59).
Por exemplo, numa empresa farmacêutica a área de pesquisa é muito im-
portante, mas nem todos os ocupantes do cargo nessa área se encaixam na ca-
tegoria A. Aqueles que ocupam posições ligadas à pesquisa do coração, nesse 
tipo de empresa, podem ser os chamados ocupantes de cargos-chave. Numa 
estimativa, os autores Becker et al. (2009) acreditam que menos do que 15% 
dos funcionários de uma organização representam sua força estratégica.
As posições A, B e C
A posição A é a que tem maior impacto no desempenho dos negócios. 
Existem dois fatores que representam os critérios para avaliação dessa posi-
ção A que são: o

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