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Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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As variáveis que podem ser consideradas para o desenho 
de um modelo de gestão incluem estrutura, tecnologia, pessoas, sistema 
de recompensa e tarefas. A figura a seguir ilustra o posicionamento de cada 
uma dessas variáveis.
Estrutura
Tecnologia
PessoasSistema 
de recompensa
Tarefas
(G
A
LB
RA
IT
H
 a
pu
d 
M
A
C
ED
O
, 2
00
7)
(R
O
BB
IN
S,
 2
00
2.
 A
da
p
ta
do
.)
A dimensão humana nas organizações
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Essas dimensões podem ser detalhadas em tópicos como:
Estrutura � – abrange as normas e procedimentos, processos de centra-
lização e descentralização, delegação e controle.
Tecnologia de informação e processo decisório � – abrange planeja-
mento, controle e banco de dados.
Pessoas � – abrange treinamento, seleção, profissionalização e motivação.
Sistema de recompensa � – trata de delineamento do cargo, política 
salarial, função e planos.
Tarefas � – abrange escolha de metas e público-alvo.
Ao definir um modelo de gestão, essas dimensões devem estar alinhadas 
com uma carga valorativa sobre visão de homem, de mundo e de futuro.
Essa necessidade de adequação dos modelos de gestão é mais recente 
nos estudos de administração. Por outro lado, existem questões que podem 
ser consideradas transversais, isto é, se aplicam a todos os modelos que 
estão relacionados a um ramo da filosofia chamado ontologia que aborda o 
ser e sua existência. Nesse momento é importante saber qual é o alicerce de 
valores e crenças associados ao indivíduo que sustentarão a estratégia a ser 
usada no trato e cuidado com as pessoas na organização. Podemos chamar 
de alinhamento estratégico essa busca de coerência com a estratégia, prin-
cípios e valores.
A definição de Modelo de Gestão adotada por Gomes (2004, p. 2) ilustra 
bem essa multiplicidade de dimensões e a necessidade de alinhamento:
Um modelo de Gestão é um conjunto de práticas e processos de gestão; coerentes com 
uma filosofia de trabalho; escolhidos deliberadamente pela alta direção; a serviço de um 
modelo de negócios; na crença de que através da sua aplicação e renovação sistemática a 
empresa conseguirá vantagens competitivas.
Buscando integrar perspectivas da administração, modelos de gestão e 
competências Katz e Robert (apud GOMES, 2004) indicam o quadro a seguir. 
Essa representação não pretende esgotar o tema, mas trazer alguma luz 
sobre as possibilidades de olhares que a gestão pode receber.
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A dimensão humana nas organizações
Quadro 2 – Integração de abordagens
Abordagem Modelo Competências Categorias de vínculos
Mecanicista –
Fayol
Burocrático, mecanicista Técnica
Cognitiva, habilidades e co-
nhecimentos específicos
Humanista –
Follet
Arranjos produtivos huma-
nizados, orgânicos/matricial Humanas
Afetiva
Relações interpessoais, gru-
pal e gerencial
Integrativa –
Morin
Redes, gestão libertária, co-
operativas e associativismo
Técnicas, humanas 
e organizacionais
Valorativa, significado, con-
fiança e comprometimento
A gestão contemporânea, sem se distanciar da busca da eficiência instru-
mental de produtividade, reconhece que as pessoas são o maior patrimônio 
(Capital Humano) e incorpora variáveis consideradas fundamentais para o dia 
a dia da organização, estilos de liderança, equipes, valores, mudança etc.
Uma proposta de empresa/organização para o futuro surge no desenho 
da teoria dos quadrantes de Wilber, que integra todas as concepções como 
pode ser observado na figura abaixo.
Intencional
Cultural Social
Comportamental
Eu 
O eu e a 
consciência
Nós 
Cultura e 
visão de 
mundo
Istos 
Sistema 
social e 
ambiente
Interior 
individual
Exterior 
individual
Exterior 
coletivo
Interior 
coletivo
Isto 
O cérebro e o 
organismo
Todos os quadrantes 
todos os níveis
(W
IL
BE
R,
 2
00
8.
 A
da
p
ta
do
.)
Figura 3 – Uma visão sistêmica.
Em suma, essa figura nos mostra as possibilidades de um olhar sistêmico 
sobre todas as dimensões que contemplam o ser humano. Devemos aceitar 
todas as perspectivas para uma visão integral das organizações. Em suma, 
(K
AT
Z;
 R
O
BE
RT
 a
pu
d 
G
O
M
ES
, 2
00
4)
A dimensão humana nas organizações
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precisamos de organizações humanizadas, éticas e com modelos de gestão 
coerentes com os valores que dignificam e respeitam a vida em todas as suas 
manifestações.
Ampliando seus conhecimentos
Um caso de ética profissional
(PUPO, 2009. Adaptado.)
A marcante personagem Tracy, do romance Se Houver Amanhã de Sidney 
Sheldon, é a protagonista dessa triste e emocionante história que marcou 
igualmente a vida de milhares de pessoas, que sofreram interferência na car-
reira profissional, depois de impactos existenciais que as tornaram discrimi-
nadas na porta de entrada de muitas organizações, no momento do recruta-
mento e da seleção.
Tracy é uma jovem idealista, que trabalha num banco de renome e está 
noiva do socialite Charles Stanhope III. Custa a crer na sorte que tem e está ra-
diante de felicidade. Porém, o suicídio de sua mãe muda repentinamente seu 
destino. Resolve, então, tirar satisfação com o mafioso que fica com a herança 
materna e se vê envolvida numa armação criminosa que a leva a ser presa 
em uma cadeia de segurança máxima por 15 anos, condenada por roubo e 
tentativa de homicídio.
O bom comportamento na prisão fez com que ela fosse indicada para 
cuidar da filha do diretor do presídio; um belo dia, quando se preparava para 
fugir dali, a criança de quem cuida cai nas águas profundas de um lago ao 
redor e ela a salva. O reconhecimento por sua coragem e o apego à crian-
ça faz com que ela ganhe o perdão e a almejada liberdade. Porém, o caso 
chamou a atenção da mídia, que a torna publicamente conhecida pelo seu 
ato de coragem.
Uma vez de volta ao chamado “mundo civilizado,” ela tenta recomeçar a 
vida e, inocentemente busca de volta seu antigo emprego. Claro que não 
consegue nem o antigo, nem outros empregos, porque além de sua imagem 
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A dimensão humana nas organizações
pública ter sido marcada pela mídia, sua ficha criminal a precedia e nenhuma 
empresa se arriscaria a lhe dar emprego. Após incessante e exaustiva procura, 
alguém lhe indica uma pessoa, um dono de joalheria, que costuma oferecer 
ajuda a ex-presidiárias; ela o procura em vão, pois o que ele lhe propõe é que 
ela se torne ladra profissional.
Embora a história seja romance fictício, durante minha carreira profissional 
já estive a par de várias situações como esta, que, infelizmente, podem ocorrer 
com frequência nas organizações, onde é comum a prática de discriminação 
contra trabalhadores que têm restrições na vida pregressa.
Recentemente, por exemplo, grande empresa de destaque no segmento 
de seleção de pessoal foi condenada pela Justiça do Trabalho devido à prática 
de pesquisar antecedentes criminais, ou ações trabalhistas dos candidatos a 
emprego, e até de sua condição econômico-financeira, com base em cheques 
devolvidos, ou em títulos protestados com registro no Serasa. A justiça, no 
entanto, prescreve que o Serasa deve proceder à consulta cujo intuito seja 
apenas o de verificar a idoneidade de clientes (futuros devedores) e não de 
candidatos a empregos, que, na verdade, são credores dos salários. Segundo 
o TRT, se um candidato a uma vaga de emprego tem dívidas, isso não pode 
ser fator impeditivo da contratação. Ao contrário, somente com a obtenção de 
trabalho é que lhe será possível saldar as dívidas.
O que mais se pretende com esse relato é colaborar com profissionais que 
atuam com recrutamento e seleção, a fim de que fiquem atentos não com o 
fato em si, mas com o sentido de solidarizar-se com quem, às vezes injusta-
mente, sofre discriminação em processo seletivo, seja por ter de saldar dívi-
das, seja por ter cometido algum tipo de deslize. O que se sugere é que pelo 
menos se dê a oportunidade de ouvir o candidato e de entender o que está 
acontecendo. Não que necessariamente tenha que contratá-lo, mas, pelo 
menos propor-se a um trabalho de orientação, para que ele se sinta parte 
integrante do mundo “dito

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