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Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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e profissional
Desenvolver – deixar de estar envolvido. Evoluir por meio da quebra ou 
transformação de padrões, regras, conceitos e limites.
Autodesenvolvimento – responsabilizar-se pelo projeto do próprio cres-
cimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Ao considerarmos o autodesenvolvimento como um processo contínuo, 
devemos estabelecer as interfaces com os indicadores comportamentais, 
profissionais e sociais. Destacam-se entre eles:
Autocontrole � – ampliar a capacidade de controlar ou redirecionar 
impulsos agindo com maior confiança, coragem, integridade, diante 
de situações muitas vezes contraditórias. Desenvolver o autocontro-
le possibilitará maiores condições para estar mais aberto e flexível às 
mudanças, preservando a saúde emocional, para em equilíbrio com a 
busca constante de conhecimento, agir de maneira proativa, equilibra-
da e sintonizada com o caminho do autodesenvolvimento.
Motivação – � ao perseguir objetivos com energia, entusiasmo, per-
sistência, otimismo, mesmo diante de situações dificultadoras, o in-
divíduo ampliará suas condições de sair do lugar-comum, encontrar 
soluções para resolver problemas e administrar conflitos, potenciali-
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O indivíduo
zando a disponibilidade psicológica para o fortalecimento interno e a 
consequente energia para desenvolver a aprendizagem contínua dos 
indivíduos e das pessoas que o cercam.
Empatia � – capacidade de compreender a própria constituição emocio-
nal, assim como a constituição emocional de outras pessoas. Contribui 
para a dinamização da sensibilidade intercultural, estando diretamen-
te relacionada a compartilhar valores, sentimentos e conhecimentos.
Sociabilidade � – é a mola propulsora para o alcance do autodesenvolvi-
mento, pois por meio dela, cada vez mais, o indivíduo poderá ampliar sua 
capacidade de administrar os relacionamentos, criando as redes essen-
ciais para o alcance de resultados mais satisfatórios para pessoas e orga-
nizações. Desenvolver a capacidade de encontrar pontos em comum e 
cultivar afinidades, num amplo processo focalizado na relação ganha-ga-
nha, proporcionará maior eficácia para liderar os processos de mudança, 
encontrar saídas e soluções mais eficazes, quanto à formação e desenvol-
vimento, no que tange a carreira, dentro e fora das organizações.
Ao estar atento e procurar desenvolver esses indicadores, o indivíduo terá 
condição de identificar áreas que necessitem de maior atenção e investir em 
um plano de ação para seu autodesenvolvimento.
Para o desenvolvimento de um plano de gestão de carreira três fases dis-
tintas devem ser consideradas. A primeira é a elaboração de um plano es-
tratégico de carreira. A segunda é a adaptação do profissional a esse plano 
fazendo um levantamento de suas competências e da necessidade de re-
direcioná-las considerando a realidade de mercado. A terceira é a fase de 
implantação e acompanhamento do plano de marketing pessoal. Um pro-
grama de desenvolvimento pessoal poderá contar com:
Leitura de livros e artigos. �
Participação em cursos e palestras. �
Contratação de um � coach para ajudá-lo a desenvolver o plano.
Conseguir um mentor ou orientador. �
É importante que os objetivos traçados, tanto de crescimento pessoal 
quanto profissional, tenham prazos definidos para atingir cada meta. As metas 
devem ser de curto, médio e longo prazo. O profissional não deve se acomo-
dar, precisa estar sempre em desenvolvimento e adquirindo habilidades e 
competências.
O indivíduo
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Sugestão de plano para autodesenvolvimento
Liste a seguir os objetivos profissionais que você pretende realizar em 
sua carreira nos próximos três anos. Lembre-se de que objetivos são fatores 
motivacionais poderosos. São respostas para a pergunta: “O que eu quero 
realizar em minha vida profissional?”
Em seguida, avalie os objetivos identificados, de acordo com uma escala 
de importância, classificando-os de 1 (o mais importante para você) a 5 (o 
menos importante para você).
Tabela 1 – Objetivos profissionais
Objetivos Profissionais Importância
Agora, selecione os que receberam o valor 1 e preencha a próxima tabela.
Tabela 2 – Plano de autodesenvolvimento
Objetivos
Etapas (o que eu tenho 
que fazer para atingir 
o objetivo?)
Recursos necessários 
(do que eu preciso em 
cada etapa?)
Pontos críticos para o 
sucesso (o que pode 
impactar na realização 
da etapa)
Ideias para estimular uma 
cultura de autodesenvolvimento
1 – Estimular as organizações para considerarem o autodesenvolvimento 
como um indicador de desempenho claro, explícito e formal.
2 – Recompensar claramente as ações de autodesenvolvimento.
3 – Incluir nas ações de Treinamento e Desenvolvimento, formais ou não, 
momentos de reflexões individuais e elaboração de planos de desenvolvi-
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mento. Disseminar o conceito de corresponsabilidades no processo de desen-
volvimento entre colaboradores e os órgãos formais de desenvolvimento.
4 – Promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos 
de vida.
5 – Utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas orga-
nizações para divulgar ações de colaboradores que exercitam a cidadania 
dentro e fora das organizações.
6 – Sensibilizar os gestores para que estimulem o autodesenvolvimento 
de seus subordinados e avaliá-los por isso.
7 – Disponibilizar as informações dos Bancos de Dados e Planos de Carrei-
ra nas organizações que já tem esses processos sistematizados.
8 – Exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D.
Considerar as características que formam o comportamento individual 
requer que a organização perceba cada indivíduo como único e não como 
peça passível de ser moldada de acordo com a exigência da situação. Assim, 
ao observar, analisar e coordenar de forma imparcial essas características, a 
organização poderá obter resultados e, ao mesmo tempo, proporcionar a 
realização pessoal de seus colaboradores.
Ampliando seus conhecimentos
O indivíduo e o profissional
(SIQUEIRA, 2009)
O comportamento do ser humano na situação de trabalho é a expressão 
manifesta das percepções que, como indivíduo, ele faz da realidade. Identifi-
car a dinâmica dos valores, crenças, opções éticas, necessidades, aspirações, 
expectativas, conhecimentos e interesses que delineiam essas percepções é a 
condição necessária – se bem que não suficiente – para que o gerente torne- 
-se capaz de imprimir maior objetividade à sua ação.
O indivíduo
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O mundo das percepções condiciona preponderantemente o comporta-
mento. Assim, se o gerente pretende tornar o seu desempenho mais efetivo, 
agregador e colaborativo, integrador e facilitador do trabalho em equipe, ele 
precisa identificar, compreender e administrar, antes de tudo, as teorias e con-
ceitos – conscientes ou não – que o embasam, desenvolvidos paulatinamente 
através de vivências e experiências pessoais que o tornaram um ser humano 
singular, exclusivo. O conceito pessoal que o gerente tem da vida e da na-
tureza do homem, as expectativas que desenvolve pela convivência com os 
outros e a sua autopercepção definem as fontes e os limites da forma como se 
comporta na vida social e no trabalho, na família e no conjunto da sociedade, 
exercendo os mais variados papéis.
As questões suscitadas pelo eu-oculto referem-se à pessoa como tal, dis-
sociada da representação de seu papel social. A capacitação do indivíduo no 
desempenho de seu papel requer preliminarmente uma crescente percepção 
objetiva da pessoa a respeito de si própria. Para ser competente como líder, o 
gerente precisa ser também competente como pessoa.
A explosão do conhecimento e a complexidade avassaladora das organi-
zações são imperativos da profissionalização da gestão. As organizações in-
teligentes não podem fazer qualquer concessão ao amadorismo. Alguém já 
disse: “o único que pode ser Amador é o Aguiar, fundador do Bradesco”.
A profissionalização do gerente significa a implementação de

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