LEAN MANUFACTURING CAE (SPECIALIST)

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CAE Treinamentos
CAE TREINAMENTOS
LEAN MANUFACTURING
CAE Treinamentos
NOSSO COMPROMETIMENTO
A CAE Treinamentos oferece treinamento e consultoria
em Lean Seis Sigma formando e aperfeiçoando
profissionais para que apliquem o conhecimento no
mercado de trabalho. A metodologia Lean
Manufacturing é referência em qualidade e faz parte do
dia-a-dia das maiores empresas do Mercado.
Os cursos são preparados visando um pensamento
objetivo e aplicação prática de melhoria continua dos
processos.
Nosso comprometimento é oferecer um treinamento de
qualidade com suporte único, para que você possa
aplicar as ferramentas Lean Manufacturing e se destacar
profissionalmente.
“POR MAIS BRILHANTE QUE SEJA A 
CAPACIDADE, SEM TREINAMENTO, NÃO
HÁ EVOLUÇÃO” 
CAE Treinamentos
PASSO A PASSO PARA A FORMAÇÃO
01
A PRIMEIRA ETAPA DO TREINAMENTO É 
OFERECER TODO O EMBASAMENTO LÓGICO E O 
PENSAMENTO QUE ENVOLVE A METODOLOGIA 
LEAN MANUFACTURING.
DURANTE ESSA ETAPA SÃO DEMONSTRADAS 
DIVERSAS FERRAMENTAS E EXEMPLOS 
PRÁTICOS DE EMPRESAS DE SUCESSO.
TREINAMENTO TEÓRICO
Lean 
manufac.
Treinamento
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02
A PROVA SERÁ ENTÃO AVALIADA PELA CAE 
TREINAMENTOS, E SE APROVADO, VOCÊ RECEBERÁ A 
CERTIFICAÇÃO LEAN MANUFACTURING.
APROVAÇÃO CAE
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Desenvolvida ESPECIALMENTE para o curso Lean 
Manufacturing
CAE Treinamentos
O que é Lean Manufacturing ?
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O que é Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não
tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.
Obs.: Uma melhor denominação para essa iniciativa deveria ser Lean Operations ou Lean
Enterprise.
No cerne do Lean Manufacturing está a redução de sete tipos de desperdícios identificados por
Taiichi Ohno.
Quais são os sete tipos de desperdícios?
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TransporteProdutos defeituosos
Espera
Super processamentoEstoques
Excesso de produção
Tipos de desperdícios
Excesso de movimentos Criatividade
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Os 5 Princípios do Lean Thinking
Lean Institute Brasil
Valor
Consiste em definir 
o que é valor.
Deve ser 
especificado pelo 
cliente e não pela 
empresa.
01
Fluxo de valor
Dissecar a cadeia 
produtiva e separar 
os processos em 
três categorias.
Quais são essas 3 
categorias?
02
Fluxos 
contínuos
Deve-se dar fluidez 
aos processos o que 
exige mudança de 
mentalidade.
Redução do tempo de 
concepção de novos 
produtos.
03
Produção 
puxada
Fluxo contínuo 
permite a inversão 
do fluxo produtivo. 
As empresas não 
empurram mais 
produtos através de 
promoções.
04
+ + + +
Qual o 5º princípio do Lean Thinking?
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Principais ferramentas
5S
TOTAL PRODUCTIVE 
MANAGEMENT - TPM
GESTÃO VISUAL
POKA YOKE
06
07
08
09
MAPEAMENTO DO FLUXO DE 
VALOR - VSM.
MÉTRICAS LEAN.
PADRONIZAÇÃO
KANBAN
01
02
03
04
REDUÇÃO DE SETUP10KAIZEN 05
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Benefícios
• Flexibilidade
• Qualidade
• Segurança
• Ergonomia
• Motivação
• Inovação
• Custo
• Espaço
• Trabalho
AUMENTO
REDUÇÃO
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História
• No pós guerra existia uma demanda por produtos diversos para reconstrução dos países. No
entando, as empresas apostavam na produção em massa, tendo ganho em escala e baixa
variedade de produtos.
• Surgiu a necessidade de se obter um Sistema mais eficiente, sem tantos desperdícios e com a
possibilidade de trabalhar com produtos variados.
• O Sistema Toyota de Produção ou Lean Manufacturing, foi impulsionado com a participação
de Taiichi Ohno. O objetivo em excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir
velocidade e fluidez no processo, resultou em uma grande lucratividade com uma drástica
redução dos desperdícios.
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Conceito
• O conceito de Lean Manufacturing foi pela
primeira vez descrito em 1990, quando Womack,
Jones, e Roos publicaram o livro “The Machine
That Changed The World”, descrevendo os
conceitos e métodos de trabalho aplicados pelo
Sistema Toyota de Produção.
• Esse livro conta uma história simples da evolução
da indústria automobilísitca, comparando o
mercado japonês, europeu e americano dos anos
80
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Artesanal Produção em massa Lean Manufacturing
Produção Uma peça por vez “Em massa” e padronizada O cliente solicita
Volume de produção Baixo Volume
Foco no volume de 
produção
Possibilita alta produção sob 
demanda
Ferramentas Simples e flexíveis
Máquinas caras e pouco
flexíveis Máquina mais flexíveis
Qualidade O que puder ser feito Bom o suficiente Melhoria continua
Cliente
Produto definido pelo
cliente Produto padrão Alta variedade
Mão-de-obra Altamente especializa Poucos qualificados Multiqualificados
Custo Alto Baixo Baixo
Comparação
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Métricas Lean Manufacturing
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Definições preliminares
• Unidade do produto: um item que esta sendo processado ou um bem ou serviço (produto)
final entregue ao consumidor;
• Defeito: uma falha no atendimento de uma especificação necessária à satisfação do
consumidor. Possíveis exemplos de defeitos são um refrigerador com porta desnivelada, um
extrato de cartão de crédito recebido pelo consumidor após a data do vencimento, etc.;
• Defeituoso: uma unidade do produto que apresenta ao menos, um defeito;
• Oportunidade para defeitos: cada especificação necessária à satisfação do consumidor de
um produto representa uma oportunidade para ocorrência de defeito ou, dito de uma
forma resumida, uma oportunidade para defeito.
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Métricas baseadas em defeituosos
Não levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui apenas um defeito é
equivalente a um defeituoso que apresenta cinquenta defeitos.
Duas principais métricas:
– Proporção de defeituosos (p – Proportion Defective)
– Rendimento final (Yfinal – Final Yeld)
Exemplos 𝑝 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑎𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠
Y = 1 – proporção
defeituosos
106 impressoras com defeitos
(850 avaliadas)
𝑝 =
106
850
= 0,1247 = 12,47% Y = 1-0,124 = 87,53%
73 extratos cartão (200 
avaliados)
𝑝 =
73
200
= 0,365 = 36,50%
Y = 1-0,365 = 63,5%
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Métricas baseadas em defeitos
Levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui um defeito, não é
equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.
Principais métricas:
– Defeitos por unidade (DPU – Defects per unit)
– Defeitos por Oportunidade (DPO – Defects per opportunity)
– Defeitos por milhão de Oportunidade (DPMO – Defetcts per Million Opportunities);
– Escala Sigma (Sigma Measure)
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Métricas baseadas em defeitos
DPU 𝐷𝑃𝑈 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑑𝑜
110 defeitos em 850 impressoras
avaliadas
𝐷𝑃𝑈 =
110
850
= 0,1294 = 12,94%
Interpretação DPU: Um valor para DPU igual a 2,0 por exemplo, indica que é esperado que cada unidade do 
produto apresente dois defeitos. Já um valor de DPU igual a 0,1, significa que é esperado que uma em cada dez 
unidades do produto apresente defeito.
DPO 𝐷𝑃𝑂 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑁 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝑁 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
110 defeitos em 850 impressoras
avaliadas (30 oportunidades)
𝐷𝑃𝑂
110
850𝑥30
= 0,00431
Interpretação DPO: Para encontrar o valor do nível sigma de tal processo, devemos encontrar a métrica DPMO 
(multiplicando o DPO por 1 milhão e acharmos o valor correspondente na tabela (Escala Sigma)).
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Lean Manufacturing
• O Lean utiliza algumas medidas ou métricas para mensurar os resultados da organização eclassifica-los em termos de velocidade, produtividade e eficiência. Essas métricas podem ser
utilizadas como indicadores de iniciativas de melhoria e na verificação do alcance de metas
em projetos Lean Seis Sigma.
• As principais métricas do Lean que serão estudadas, são: Lead Time, Tempo de Ciclo, PCE
(Eficiência do Ciclo do Processo), taxa de saída, WIP – Trabalho em Processo, Tempo de
Setup, Takt Time, OEE (Overall Equipment Efficiency), FTT (First Through) e RTY (Rolled
Throughput Yield)
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Lead Time
Lead time é o tempo necessário para um produto ou serviço percorrer todas as etapas do
processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
Exemplo: o leadtime de um processo de financiamento de uma casa é o tempo transcorrido
desde que o cliente entra no banco e faz a solicitação de empréstimo, até o recebimento do
carnê para pagamento das parcelas financiadas da casa, além da liberação do imóvel adquirido
pelo cliente.
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Tempo de Ciclo
Tempo com que um produto ou lote de produtos é finalizado em uma etapa do processo ou
em um processo do fluxo de valor. O tempo de ciclo deve ser determinado por meio de
observação e inclui, além do tempo de operação, tempo de espera, prepare, carregamento ou
descaregamento de mateiais, etc.
Exemplo: uma etapa do processo na área de expedição leva 45 minutos para carregar e
consolidar a carga no caminhão, 10 minutos para verificar se a carga está segura e 2 minutos
para liberar o motorist. Portanto, o tempo de ciclo total é de 57 minutos.
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PCE – Eficiência do Ciclo do Processo
Indicador que mede a proporção entre o tempo de agregação de valor (TAV) e o Lead Time.
Exemplo: em um fluxo de valor, o Lead Time é de 48 horas e o tempo de agregação de valor 
soma 2,5 horas. Qual o PCE?
𝑃𝐶𝐸 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 (𝑇𝐴𝑉)
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒
=
2,5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
= 0,052 = 5,2%
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Taxa de saída
Resultado de um processo em um período pré-definido, podendo ser entendido como o índice
médio de conclusão de um processo.
Exemplo: uma fábrica de ônibus produziu 4 unidades em um turno de 8 horas. Qual a taxa de 
saída?
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑎í𝑑𝑎 =
𝑄𝑡𝑑. 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
=
4 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
= 0,5 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎
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WIP – Trabalho em processo
Itens que estão dentro dos limites do processo ou fluxo de valor, mas que ainda não foram
liberados. Também pode ser entendido como estoque em processo que acaba resultando no 
aumento do lead time e de desperdícios.
Exemplo: notas fiscais aguardando processamento na área de contas a pagar, tarugos de aço
aguardando laminação, peças aguardando pintura, produtos aguardando montagem, filas no 
caixa.
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Tempo de setup
Tempo para o ajuste do equipamento, permitindo a produção de outro tipo de produto. O 
tempo de setup, quando é necessário parar a produção, é o tempo entre a fabricação da última
peça do ciclo que acabou de ser finalizado e a fabricação da primeira peça (sem defeitos) do 
novo ciclo que será iniciado.
Exemplo: troca de molde em uma máquina de estamparia, troca de funcionário em um pronto 
atendimento, limpeza e troca de tinta de uma impressora.
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Takt Time
Takt se refere ao bastão que os maetros utilizam para marcar a velocidade, cadência e o 
sincronismo dos músicos em uma orquestra.
O Lean utiliza o TaktTime para determinar o tempo no qual as peças devem ser produzidas
para atender a demanda do cliente. 
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
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Takt Time
Exemplo:
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑋
𝑌
= 𝑍 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑
Produção Uma peça por vez
Almoço 60 minutos
Café – 2 intervalos 20 minutos
Limpeza 4 minutos
Tempo operacional / dia X segundos
Necessidade mensal (unid) 9600
Dias trabalhados ( no mês) 20
Necessidade / dia Y unid
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Exercício
A CAE Treinamentos trabalha com dois turnos de produção, sendo que cada um possui 8 horas 
e 12 minutos. Durante cada turno, os funcionários fazem dois intervalos de 10 minutos e um 
dos equipamentos sempre faz um setup com parada na produção de 32 minutos. Os dois
turnos produzem, atualmente, 65 unidades de produto acabado. O departamento comercial
passou uma demanda de 790 unidades com prazo de 5 dias até à expedição.
• Qual é a taxa de saída da linha de produção?
• Qual será o Takt Time necessário para atender a demanda de 790 unidades dentro do prazo?
• O ritmo de produção será maior ou menor que o atual?
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Exercício
Solução:
Dois turnos de produção com 8 horas e 12 minutos. Somando-se temos 16 horas e 24 
minutos totais nos turnos. Vamos transformar isso para segundos:
16 horas x 60 min x 60 seg = 57,600 segundos
24 min x 60 seg = 1.440 segundos
Total de segundos na somatória dos turnos: 59040 segundos
Durante cada turno, duas paradas de 10 min. Portanto, temos ao total 40 minutos de parada.
Transformando isso para segundos:
40 min x 60 seg = 2.400 segundos
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Exercício (continuação)
Um dos equipamentos sempre faz uma parada de 32 minutos. (Considerando uma parada 
única nos dois turnos; ou seja, somando os dois turnos).
Transformando isso para segundos:
32 min x 60 seg = 1.920 segundos
Portanto, o tempo disponível para a produção da demanda é de:
59040 seg – 2.400 seg – 1.920 seg = 54720 segundos/dia
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Exercício (continuação)
a) A atual taxa de saída é de:
Taxa de saída: 65 unidades / 54720 segundos = 4,27; ou seja, aproximadamente 4 unidades 
por hora.
b) O Takt Time para atender a demanda deve ser de:
Para os 5 dias até a expedição temos:
54720 segundos x 5 dias = 273,600 segundos disponíveis
Portanto o Takt Time será de: 273,600 segundos / 790 unidades = 
aproximadamente 346.32 segundos para produzir uma unidade.
Ou 5,77 minutos para a produção de uma unidade.
c) Se compararmos a taxa de saída do exercício a), com a taxa de saída da nova demanda, 
teremos um aumento considerável para a quantidade de produtos passado pelo comercial. A 
nova taxa de saída é aproximadamente 10 produtos por hora.
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OEE – Eficácia Global do Equipamento
O OEE mede o grau de eficácia no uso de um equipamento. Reflete as principais perdas
relacionadas com o equipamento e quantifica quão eficaz é a maquina na agregação de valor 
ao produto. O cálculo do OEE é dividido em três partes:
• Disponibilidade = (tempo total – paradas planejadas) – paradas não planejadas / (tempo total 
– paradas planejadas);
• Desempenho = quantidade produzida em um período / capacidade de produção do 
equipamento no período;
• Qualidade = (quantidade total produzida – produto não conforme) / quantidade total de 
produtos.
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World Class OEE
World Class OEE é utilizado como benchmark mundial por diversas indústrias de todos os 
segmentos. Como referência, um estudo apresentou que as plantas mais eficientes do mundo 
apresentam o OEE de 85% e o restante das plantas mundiais 60%.
Medindo o OEE três perguntas podem ser respondidas:
✓Com que frequência os meus equipamentos ficam disponíveis para operar?
✓O quão rápido estou produzindo?
✓Quantos produtos foram produzidos que não geraram refugos?
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Benchmark OEE
Q1 Q2 Q3 Q4
Relevância
O simples fato de medir e expor os
indicadores para todos dentro de uma
empresa, com o estabelecimento de
metas claras, proporciona uma
movimentação para alinhamento dos
objetivos da diretoria com os
colaboradores, podendo aumentar os
índices de disponibilidade, performance
e qualidade, logo o OEE.
40% 60% 85% 100%
Média World 
Class
PerfeitaBaixa
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Como calcular o OEE?
Dispon.
Reflete eventos que 
afetam a disponibilidade 
dos equipamentos
Perform.
Relação da velocidade 
atual versus a velocidade 
esperada da máquina
Qualid.
Reflete a porcentagem 
de produtos produzidosdentro da expectativa de 
qualidade
86% 87% 93% 69%
OEE
Resultado de todos os 
dados agrupados, 
refletindo o cenário da 
produtividade dentro da 
empresa
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Disponibilidade
Geralmente, estes eventos estão relacionados as quebras, tempo de setup das máquinas, falta 
de materiais, etc. Essas são ocorrências não esperadas e são denominadas downtime. 
O tempo que sobra para a execução das atividades e produção das empresas é denominado 
Tempo Operacional.
Importante: para cálculo do indicador de disponibilidade o tempo de parada planejada não é 
contabilizado, sendo assim, as manutenções preventivas e programadas não vão interferir no 
cálculo. 
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Performance
Fator influenciável pela ineficiência do operador, materiais que se encontram fora da
especificação e falta de treinamento. Reflete a velocidade que a produção atual se encontra,
pela velocidade nominal, a qual foi calculada e projetada para funcionar.
Importante: para cálculo do indicador de performance é importante considerar TODAS as peças
produzidas, independentemente se elas apresentam defeitos ou não. O valor para
benchmarking Word Class desse indicador é de 95%
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Qualidade
Valor que demonstra a porcentagem de peças produzidas dentro dos padrões especificados
pelo projeto, processo ou cliente. Ao estabelecer esse padrão, pode-se realizar uma
comparação e definir se o produto encontra-se ou não na qualidade desejada.
Importante: se compararmos novamente os valores de qualidade para cálculo do OEE com o
benchmarking Word Class, teremos um valor de 99%. Logo, pode-se perceber que um dos
fatores mais importantes e que afetam o OEE é a disponibilidade.
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Exercício
A CAE está aberta toda semana, segunda à sexta, das 8 às 20h. Todos os dias a troca de turno
ocorre às 14h, sem que a produção seja interrompida. Os funcionários da manhã e da tarde
fazem uma pausa de 15 minutos para o lanche e, nesse momento, nenhuma atividade é 
realizada. Todos os dias 55 minutos são dedicados a manutenção preventive das máquinas, um 
tempo que deve ser retirado do cálculo de tempo disponível de produção.
As máquinas possuem capacidade de produção de 39.600 produtos por dia e historicamente
uma media de 3,5% dos produtos são descartados, todos os dias.
• Qual é o OEE em um dia que são feitas 28.500 peças, considerando a taxa de descarte e uma
manutenção de 25 minutos (corretiva) teve que se realizada nos equipamentos?
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Exercício
Solução:
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
(720min− 30min− 55 min) − 25 𝑚𝑖𝑛
635 𝑚𝑖𝑛
= 96,06 %
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 =
28.500 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
39.600 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 71,96 %
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 100% − 3,5% = 96,5 %
OEE = 0,9606 * 0,7196 * 0,965 = 67 %
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FTT – First Time Through
Mede a porcentagem de unidades que passam pelo processo de produção sem que ocorra
sucateamento, reprocessamento, ou retorno às etapas anteriores. FTT também se aplica a 
processos relacionados a serviços da organização (áreas administrativas)
𝐹𝑇𝑇 =
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑛𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 − (𝑠𝑢𝑐𝑎𝑡𝑎 + 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 + 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠)
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜
95 u 85 u 78 u100 u
FTT = 78%
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RTY – Rolled Throughput Yield
O RTY equivale a probabilidade de um produto ou serviço ser feito através de um processo de 
múltiplas etapas, sem ocorrer sucateamento ou retrabalho. Utilizamos esta métrica para 
determiner o rendimento verdadeiro de um processo, incluindo o que ocorre em etapas
intermediárias. Conceitos importantes:
• Defeito: algo que não está conforme o padrão e não é aceito pelo cliente;
• Unidade: produto, informação ou serviço usado ou comprador por um cliente;
• Oportunidade para um defeito: é uma característica mensurável que deve estar conforme o 
padrão do cliente (exemplo: o diâmetro de um parafuso, o tempo de entrega de um pacote, 
etc.).
CAE Treinamentos
RTY – Rolled Throughput Yield
Método de Cálculo 1
Defeito
DEFEITO VS. DEFEITUOSO
Defeituoso: um item ou uma unidade inteira inaceitável devido a qualquer ocorrência de 
oportunidades de defeito. Considerando que um ou mais defeitos levam a unidade a ser
defeituosa. Na figura acima, temos um processo com 50% de rendimento.
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RTY – Rolled Throughput Yield
Método de Cálculo 1
Assumindo que os defeitos são aleatoriamente distribuídos, a distribuição de Poisson pode
ser usada para estimar o número de unidades com zero defeitos, ou seja, o RTY
𝑅𝑇𝑌 = 𝑒−𝐷𝑃𝑈
Na figura anterior, existem 4 defeitos em 4 unidades de produto, resultado em DPU = 4/6.
𝑅𝑇𝑌 = 𝑒−4/6 = 0,51
Portanto, podemos esperar um processo com 51% de itens sem defeitos. 
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RTY – Rolled Throughput Yield
Método de Cálculo 2
Se em uma unidade de produto o rendimento de cada oportunidade de defeito é conhecida, 
então esses rendimentos podem ser multiplicados para determiner o RTY. Para o exemplo
abaixo, esperamos em media 63,9% das unidades livre de defeitos.
𝑅𝑇𝑌 = 0,92 ∗ 0,83 ∗ 0,94 ∗ 0,89 = 63,9%
89 %
83 %
94 %
92 %
CAE Treinamentos
Diferenças FTT e RTY
• O RTT é sensível à complexidade do produto e ao número de oportunidades de defeitos no 
processo;
• O RTY mede quão bem a organização cria qualidade;
• O FTT mede o quão bem a organização cria um produto ou serviço conforme, medindo a 
quantidade de unidades defeituosas e não os defeitos em casa unidade.
CAE Treinamentos
Exercício
• Calcule o FTT e o RTY utilizando o método 1 de cálculo.
Solução: FTT = 4 – (2) / 4 = 0,5 = 50% , 
DPU = 2 defeitos / 4 unidades, RTY = e^2/4 = 0,606 = 60,6%
Entradas Saídas
CAE Treinamentos
Dinâmica 1
A empresa CAE é a atual líder do Mercado de barcos artesanais. Atualmente um programa
LEAN MANUFACTURING foi implementado nas diversas áreas da empresa e percebeu-se que 
alguns desperdícios poderiam ser eliminados na linha de produção.
Para otimizar o processo de produção das barcos a equipe de melhorias da empresa deve
mapear a cadeia de valor e estudar as principais métricas do Lean Manufacturing.
Para produzir um barco, a empresa recebe matéria prima (folha A4) do fornecedor a cada 30 
segundos. Na linha de produção a matéria prima é transformada em produto acabado em 4 
células de produção. O produto é inspecionado e entregue um por vez ao cliente.
CAE Treinamentos
Dinâmica 1
A cadeia de valor envolve:
• 1 fornecedor;
• 1 cliente;
• 1 transportador de matéria prima e produto acabado;
• 1 movimentador interno de produto em processo;
• 4 operadores;
• 1 inspetor. 
CAE Treinamentos
Movimentador
Transporte
Transporte
F Etapa 1
Etapa 4 Etapa 3
C
Etapa 2
Dinâmica 1
CAE Treinamentos
Procedimento Operacional
1. O transportador busca a matéria prima no fornecedor (folha A4), uma de cada vez e a 
cada 30 segundos, e leva até a etapa 1 de produção;
2. O operador da etapa 1 dobra a folha de papel em 2 partes iguais;
3. O movimentador interno recolhe a folha dobrada na etapa 1 e leva até a etapa 2;
4. O operador da etapa 2 faz as dobras no papel até obter o formato de um barco;
5. O movimentador interno recolhe o barco de papel na etapa 2 e leva até a etapa 3;
6. O operador da etapa 3 escreve CAE na lateral do avião
CAE Treinamentos
Procedimento Operacional
7. O movimentador interno recolhe o barco pintado na etapa 3 e leva até a etapa 4;
8. O operador da etapa 4 escreve o número de série na lateral do barco;
9. O movimentador interno recolhe o produto acabado na etapa 4 e leva até o inspetor, o 
inspetor avalia o produto e libera para o cliente;
10. O transportador recolhe o produto aprovado e leva até o cliente.
CAE Treinamentos
Dinâmica 1
PRIMEIRA RODADA – PRODUZIR 10 BARCOS
Medir o Lead Time de cada barco, o tempo de ciclo de cada etapa do processo, o tempo de 
transporte, o tempo de movimentação interna, o FTT e o RTY. Definiro tempo de agregação 
de valor e não agregação de valor, calcular O PCE.
SEGUNDA RODADA – PRODUZIR NOVOS 10 BARCOS (EM NOVO LAYOUT)
Identificar os desperdícios gerados no processo e estudar as métricas mensuradas. Propor 
melhorias no processo para reduzir e/ou eliminar os desperdícios identificados. Produzir 10 
novos itens após a implementação das melhorias e comparar o resultado do Lead Time, PCE.
CAE Treinamentos
VSM – Value Stream Mapping
CAE Treinamentos
Mapeamento do Fluxo de Valor
O Mapa do Fluxo de Valor (VSM) descreve visualmente as principais etapas de um processo 
de execução de produtos/serviços, permitindo identificar desperdícios no fluxo de valor e 
definir ações de melhorias para construir um novo processo com produtividade, qualidade, 
rapidez e menor custo. O fluxo de valor é toda ação necessária para produzir um produto, 
desde a matéria prima até o consumidor final.
CAE Treinamentos
Mapeamento do Fluxo de Valor
Existem três partes principais no Mapa de Fluxo de Valor:
Fluxo de materiais: desde o recebimento dos fornecedores até a entrega aos clientes;
Transformação: da matéria-prima em produto acabado;
Fluxo de informação: suporte e orienta o fluxo de materiais e de transformação.
CAE Treinamentos
Por que usar o Mapeamento do Fluxo de Valor?
Quando se usufrui do VSM podemos obter auxílio para as seguintes atividades:
• Entendimento do fluxo em toda a organização e não somente em atividades isoladas;
• Consenso sobre o estado em que a organização se encontra (possibilita a identificação de 
pontos de desperdícios);
• Torna visual o relacionamento das atividades, informações e fluxos de material que exercem 
alto impacto sobre o lead time;
• Separa atividades que agregam e as que não agregam valor;
• Permite a elaboração de um plano para a utilização das ferramentas lean.
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Componentes
Em um diagrama VSM, podemos encontrar os seguintes componentes:
• O processo de controle global;
• Fornecedores e os métodos de entrega;
• Insumos;
• Desperdícios e saídas;
• Tempos médios necessários em cada processo;
• Clientes e métodos de entrega;
• Fluxo de informação.
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Mapa do Fluxo de Valor
• Processo: na parte superior é apresentado o nome do processo ou 
departamento sendo mapeado. Na parte inferior, podemos detalhar a 
quantidade de recursos ou informações relevantes sobre o processo.
• Fontes Externas: identifica clientes e fornecedores.
• Operador: informa o número de pessoas necessárias para executar a 
atividade do processo. Pode ser usado para representar um trabalho 
que demanda um tempo parcial.
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Mapa do Fluxo de Valor
• Caixa de dados: local onde serão registradas informações importantes 
como as métricas Lean que foram mensuradas ao longo do fluxo de 
valor.
• Produção com movimento empurrado: matéria prima ou componentes 
que são empurrados pelo processo de produção e não por solicitação 
de clientes.
• Produção com movimento puxado: matéria prima ou componentes 
puxados no processo pela solicitação do cliente.
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Mapa do Fluxo de Valor
• Produção com movimento automatizado: a automatização é utilizada 
para movimentar matéria prima ou componentes de um processo para 
outro.
• FIFO: os produtos devem ser “puxados” e entregues na ordem first in, 
first out.
• Estoque não planejado/Inventário: indica a contagem de itens do 
inventário ou o tempo gasto para processa-los
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Mapa do Fluxo de Valor
• Embarque por ferrovia: representa o movimento de retirada de 
materiais por ferrovias. É importante registrar a frequência de 
embarques de materiais junto ao ícone no Mapa de Fluxo de Valor.
• Embarque por rodovia: representa o movimento de retirada de 
materiais por caminhões. É importante registrar a frequência de 
embarques de materiais junto ao ícone no Mapa de Fluxo de Valor.
• Embarque aéreo: representa o movimento de retirada de materiais por 
via aérea. É importante registrar a frequência de embarques de 
materiais junto ao ícone no Mapa de Fluxo de Valor.
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Mapa do Fluxo de Valor
• Supermercado: indica todos os produtos estocados em uma aérea, com 
definição de nível mínimo e máximo. O lado aberto da figura fica 
voltado para o processo fornecedor.
• Estoque pulmão / estoque de emergência: indica todos os produtos 
estocados em uma área considerada estoque de segurança ou para 
emergências.
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Mapa do Fluxo de Valor
• Ícones Kanban: Kanban de retirada (obter um item de um supermercado), Kanban de 
produção (indica a produção de um item), Posto de Kanban (local onde os Kanbans são 
mantidos), Lote de Kanban (produção de itens em lotes).
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Mapa do Fluxo de Valor
• Fluxo de informação manual: indica que a transferência da informação é 
feita de forma manual (pedido diário, programação de produção).
• Fluxo de informação eletrônica: indica que a transferência de 
informação é feita de forma eletrônica (e-mail, ERP, fax).
• Retirada: movimento de retirada de materiais, puxado pelo processo 
seguinte, e muitas vezes feita de um estoque/supermercado.
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Mapa do Fluxo de Valor
• Vá ver: indica ajustes na programação a partir da verificação presencial 
dos níveis de estoque:.
• Kaizen: detecta as melhorias necessárias no processo ou ao longo do 
fluxo de valor que serão solucionadas por iniciativas Kaizen.
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Passo a passo
Para criar um VSM eficiente de manufatura ou processos administrativos em uma organização, 
seguimos os passos abaixo:
1. Defina o fluxo de valor e a família de produtos que será mapeada;
– Identifique de maneira clara qual os produtos que realmente é importante mapear. Lembre-se de 
que é fundamental focar os esforços e áreas consideradas críticas pela empresa.
2. Estabeleça uma equipe e desenhe o processo atual utilizando as ferramentas necessárias: 
lápis, post-its, etc;
– Reúna os gestores e funcionários da alta administração e da linha de frente para auxiliar no 
desenho. Identifique as etapas que mais consomem recursos e mais agregam valor ao fluxo. ESTA 
ETAPA DEVE ILUSTRAR O PROCESSO COMO ELE É, e não como é idealizado.
CAE Treinamentos
Passo a passo
3. Avalie o fluxo de valor atual;
– Quais as etapas do processo agregam valor?
– Quais desperdícios estão sendo gerados?
– Qual o tempo de espera entre os processos? (Utilize cronômetro para mensurar)
– Como posso reduzir ou eliminar os gargalos?
4. Inicie identificando o cliente, sua necessidade e em seguida, mapeie o fluxo de materiais da 
direita para a esquerda;
CAE Treinamentos
Passo a passo
5. O quinto passo será mapear o fluxo de informações na parte superior do mapa;
6. Identificar o movimento do produto em transformação e registrar as métricas que foram 
mensuradas no fluxo de valor;
7. Desenhar a linha do tempo e registrar o Lead Time;
8. Identificar as oportunidades de melhorias com o ícone do Kaizen e sempre definir os 
tempos de agregação e não agregação de valor seguindo a voz do cliente.
– Elaborar um plano de ação para atingir o estado futuro do VSM.
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Detalhes para alcançar o estado futuro
Para a elaboração do plano será necessário dividir a implementação em etapas. Cada etapa 
poderá contemplar uma parte do processo como a ligação entre o cliente e o processo 
puxador ou entre o fornecedor e o primeiro processo do fluxo de valor.
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Alertas quanto ao uso do VSM
• Todos os fluxos de valor da empresa não devem ser mapeados simultaneamente e de forma 
apressada;
• A tarefa de mapeamento NÃO deve ser dividida entre os departamentos ou áreas individuais 
da empresa;
• O VSM para uma família de produtos deve levar de dois a cinco dias até que seja iniciada a 
implementação das ações de melhoria para o alcance do estado futuro;
• No mapeamento, o fluxo de informações têm a mesma importância do fluxo de materiais;
• UtilizarSEGUNDOS como unidade de medida para registro das variáveis associadas ao 
tempo;
CAE Treinamentos
Alertas quanto ao uso do VSM
• Todas as atividades relacionadas a retrabalho e inspeção devem ser registradas no mapa;
• O mapa não deve apresentar muitas informações ou detalhes que não são úteis;
• A versão do VSM deve sempre estar registrada;
• Dados que não foram coletados ou não confirmados devem ser excluídos e não utilizados no 
VSM;
• No mapa de estado futuro, os sete tipos de desperdícios DEVEM ser reduzidos o máximo 
possível;
• O VSM deve ser reiniciado após a implementação do estado futuro (que se transformou em 
um novo estado atual), dando continuidade ao processo de melhoria.
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Exercício
Desenhe o VSM do estado atual (primeira rodada) da empresa de aviões CAE Airplanes.
Identifique no mapa do estado atual, utilizando o símbolo do Kaizen, as melhorias propostas 
pela equipe.
Desenhe o VSM do estado futuro (segunda rodada) da empresa de aviões CAE Airplanes.
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Kanban
CAE Treinamentos
Just in time
O que é a produção Just in Time? Quais são suas características?
• Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;
• Equipamentos pequenos e baratos;
• Fluxo de uma peça só;
• Célula em “U”, sentido anti-horário;
• Operadores multifuncionais;
• Operadores trabalhando em pé, movendo-se enquanto trabalham;
• Operações ergonomicamente corretas;
• Produção no ritmo de Tempo Takt;
• “Operações Standard” definidas e implementadas.
CAE Treinamentos
Material 01
Processo 02
Processo 03
Produto Final 04
Processos Isolados – Fluxo
interrompido (Estoque entre os
processos)
CAE Treinamentos
Material 01
Processo 02
Processo 03
Produto Final 04
Processos Agrupados – Fluxo Contínuo: produz uma peça de cada vez, 
que é passada imediatamente para o próximo estágio sem nenhuma
parade entre eles e sem estagnações no processo. O objetivo é a 
redução do lead time pela redução dos desperdícios.
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Produções
Produção empurrada: é uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP,
ordens de produção), onde cada processo produz uma determinada quantidade independente
do consumo do processo seguinte.
Produção puxada: é uma produção controlada pelo consumo realizado no processo seguinte.
Por exemplo, o cliente compra um produto acabado, o Processo 3 solicita o produto para o
Processo 2, que solicita para o Processo 1, que solicita ao inventário de matéria prima ou
diretamente do fornecedor.
Estoque Estoque Estoque
Estoque
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Kanban – Sinal de puxar
Método de programação da produção baseado no envio de cartões, do cliente para o
fornecedor de peças.
O kanban (cartão) é um meio de comunicação visual, simples e rápido de gestão diária da
produção:
• Controla o estoque em processo;
• Dispara a reposição de materiais;
• É um sistema descentralizado;
• Promove a melhoria contínua.
CAE Treinamentos
Exemplos
CAE Treinamentos
Exemplos
Existe software para controle Kanban?
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Exemplos
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Requisição de material x Kanban
REQUISIÇÃO DE MATERIAL (RM)
• Qualquer quantidade;
• Qualquer item;
• Qualquer momento;
• Cliente: qualquer processo;
• Fornecedor: almoxarifado.
KANBAN DE PEDIDO FIXO (RM)
• Quantidade fixa;
• Item fixo;
• Quando for consumido;
• Cliente: processo seguinte;
• Fornecedor: processo anterior.
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Kanban
Kanban de 
ordem de 
produção
Kanban de 
Requisição ou
de Transporte
Kanban entre Processos (interno)
Kanban de Fornecedor (externo)
Kanban de Produção (Genérico)
Etiqueta de Kanban (Sinal)
Tipos
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Processo
de montagem
Processo
de usinagem
Processo
de fundição
Fornecedor
do material
Fluxo de Kanban de Ordem de produção
Fluxo de Kanban de Requisição
Fluxo de Unidade física do produto
Fluxo de Kanbans
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Regras
• O processo subsequente deve do precedente assim que for solicitado;
• Qualquer retirada sem um Kanban é proibida;
• Qualquer retirada maior que a especificada pelo Kanban é proibida;
• Produto físico transportado deve estar acompanhado de um Kanban;
• Processo precedente deve produzir a quantidade exata para o subsequente;
• Produção superior à requisita pelo Kanban é proibida;
• Obedecer a sequência de produção especificada pelo Kanban;
• Colocar Kanban no quadro fora de ordem é proibido;
• Produtos defeituosos não devem ser enviados ao processo subsequente.
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Conteúdo do cartão Kanban
Deve conter:
• O que, quanto, quando e como produzir;
• Como transportar aquilo que foi e será produzido;
• Onde armazenar aquilo que está sendo transportado.
Diretrizes
• O processo posterior retira somente o que é necessário do processo anterior;
• O processo anterior fabrica somente a quantidade exata de itens que é retirada pelo
processo posterior;
• O processo anterior nunca envia itens defeituosos para o processo posterior;
• Os cartões Kanban sempre acompanham os materiais movimentados (gestão visual);
• O número de Kanbans deve ser minimizado ao longo do tempo (melhoria contínua).
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Como determinar o número necessário de Kanbans?
Esse número é dado pela fórmula:
𝑁º 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛𝑠 =
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡
𝑁º 𝐼𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛
+𝑀
Onde:
Nº Itens por Kanban = tamanho mínimo do lote que pode ser movimentado ao longo do
fluxo de valor.
M = margem de segurança para levar em consideração imprevistos que possam impedir a
finalização com sucesso de um pedido do cliente (paradas não programadas, etc).
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Exemplo:
Para um processo com o lead time de 20 dias, tempo takt de 25 minutos, lote mínimo
constituído por 10 unidades e margem de segurança igual a 5, qual o valor do Nº de Kanbans?
Resposta: Inicialmente, devemos transformar o lead time em correspondentes minutos de
trabalho. Para esse caso:
∴ 𝑁º 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛𝑠 =
9400
25
10
+ 5 = 40 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛𝑠
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 20 𝑑𝑖𝑎𝑠 ∗ 470
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑑𝑖𝑎
= 9400 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠.
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TPM – Total Productive Maintenance
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TPM
CAE Treinamentos
Componentes estratégicos
1. Melhorias Dirigidas;
2. Manutenção Autônoma;
3. Manutenção da Qualidade;
4. Manutenção Planejada;
5. Gestão de Equipamentos Novos;
6. Treinamento e Educação;
7. Ambiente de Trabalho seguro e saudável;
8. TPM em Administração.
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Total Productive Maintenance
• O TPM representa uma forma de revolução, pois conclama a integração total do homem x
máquina x empresa, onde o trabalho de manutenção dos meios de produção passa a
constituir a preocupação e a ação de todos.
• TPM se aplica por toda empresa, envolvendo departamento de desenvolvimento de produto,
assim como os administrativos e de vendas. Para refletir esta tendência, o JIPM introduziu em
1989 uma nova definição da TPM com os seguintes componentes estratégicos:
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Propósito
• Construir no próprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas (genba-
genbutsu), tendo como objetivo o ciclo de vida útil do sistema de produção.
Abrange-se todos os departamentos: manutenção, operação, transportes e outras facilidades,
engenharia de projetos, engenharia de planejamento, estoques e armazenagem, compras e
finanças e contabilidade.
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Como evitar a falha?
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O que é?
Para a recuperação mundial, pós segunda guerra, houve um grande investimento em
tecnologia nas indústrias de fabricação e montagem e com isso, os equipamentos se tornaram
altamente sofisticados e automatizados.
Dentre os países que mais investiram, o Japão logo se tornou referência em tecnologia
industrial implantando tecnologia de ponta na fabricação e manutenção de robôs.
A associação de alta produção aliada a alta tecnologia desenvolvida fez surgir a necessidade de
se produzir de forma programada e no tempo correto.
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TPM
Foi exatamenteo interesse de realizar a produção em alta escala com equipamentos em boa
qualidade (para assegurar a não ocorrência ou falhas nos produtos) que fez melhorar o
processo de gerenciamento da manutenção dos equipamentos.
“O termo TPM foi definido originalmente por JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) e é
um método de gestão que identifica as perdas existentes nos processos produtivos e
administrativos, maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos de
alta qualidade a custos competitivos.”
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Três sub-objetivos
ZERO 
ACIDENTES
ZERO QUEBRAS
ZERO 
DEFEITOS
TPM – TOTAL 
PRODUCTIVE 
MAINTENANCE
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TPM
Objetiva a eliminação das causas das quebras e dos defeitos a fim de garantir a manutenção
planejada e programada. Entende-se através dessa metodologia que o aumento da
disponibilidade e a fácil operação aliada a manutenção das máquinas contribuem para uma
planta produtiva de alta qualidade.
Assim como qualquer metodologia que busca zero defeitos baseados em pilares de alto
comprometimento comportamental, é necessário que todos os funcionários sintam-se
envolvidos com a ferramenta e incorporem o uso no dia-a-dia.
CAE Treinamentos
Benefícios
Tangíveis:
• Aumento da produtividade líquida da planta entre 50 e 99%;
• Aumento do OEE da planta entre 50 e 90%;
• Redução de custos em até 30%;
• Queda de 90% nos defeitos de processos;
• WIP equilibrados;
• Queda de até 75% em reclamações de clientes.
CAE Treinamentos
Benefícios
Intangíveis:
• Operadores passam a cuidar dos próprios equipamentos, sem a necessidade de
direcionamento e treinamentos constantes;
• Autoconfiança e atitude de todos para redução das paradas e resolução das causas-raiz;
• Local de trabalho limpo e organizado;
• Plantas com TPM implantados apresentam alta confiabilidade em visitas técnicas e vistorias.
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Poka Yoke
Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
CAE Treinamentos
Poka Yoke
Poka Yoke é criar um sistema à prova de erros. Tem como função, impedir que o defeito ocorra, e 
se ocorrer, detectar e descobrir impedindo que o produto chegue ao cliente.
✓ Ocorreu um erro?
✓ Se sim, porque ocorreu?
✓ Qual a melhor maneira de evita-lo? 
CAE Treinamentos
Poka Yoke
O paradigma da falha:
Guilherme cometeu um erro na 
montagem do eixo. Preciso 
encontrar uma forma dele não 
errar mais daquele jeito. 
Há possibilidade de ocorrer um erro na 
montagem do eixo, segundo Guilherme. 
Precisamos achar uma forma de eliminar 
essa possibilidade
“Nenhum programa de eliminação de erros terá sucesso se os operadores não se sentirem 
completamente engajados desde o início” Skip, Ford.
CAE Treinamentos
Poka Yoke
O paradigma da falha:
“As pessoas são falíveis e 
portanto, cometem erros”
“As pessoas são falíveis e portanto, 
devemos criar maneiras de evitar que os 
erros aconteçam”
CAE Treinamentos
Poka Yoke
Exemplos:
• Trava eletrônica de automóveis: possui um dispositivo Poka-Yoke que fecha a porta 
automaticamente quando a velocidade do veículo excede 30 quilômetros por hora;
• Secadora: interrompe a operação a porta é aberta, o que ajuda evitar acidentes;
• “Janelas” em envelopes de carta: impedem que o documento destinado a uma pessoa seja 
incorretamente enviado para outra.
CAE Treinamentos
Poka Yoke
Exemplos
Foi desenvolvido um dispositivo para que a peça só entre laminada
CAE Treinamentos
Poka Yoke
Exemplos
Somente a peça em perfeito estado consegue atravessar o dispositivo
CAE Treinamentos
Poka Yoke
Nesse caso, as peças são devidamente alinhadas antes de prosseguir na linha de produção
CAE Treinamentos
Poka Yoke
Impede a passagem de peças fora do formato padrão
CAE Treinamentos
Poka Yoke
CAE Treinamentos
CATEGORIA 
DETECÇÃO:
Controle: interrompe o 
processo quando o 
erro é cometido
CATEGORIA 
PREVENÇÃO:
Não permite a 
ocorrência do erro
CATEGORIA DETECÇÃO
Advertência: emite um 
sinal quando o erro é 
cometido
POKA-YOKE
Tipos
CAE Treinamentos
Padronização
Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
CAE Treinamentos
Padronização
A padronização é o método usado para indicar os procedimentos para execução das tarefas de 
um processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcançados e mantidos. 
Você se lembra dos 3 componentes de um sistema de medição?
Então responda:
Qual a importância da padronização?
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Quais são os passos para a padronização?
1. Definir o processo a ser padronizado e determinar as tarefas repetitivas e os procedimentos 
básicos;
2. Reunir as pessoas envolvidas no processo, discutir os métodos utilizados e encontrar o 
melhor e mais simples procedimento operacional;
3. Testar e documentar o procedimento definido no item anterior, registrando as atividades em 
uma linguagem que todos possam entender;
4. Comunicar a existência do novo padrão a todos os afetados ou relacionados a ele;
5. Treinar todos os operadores e supervisores, de modo que eles executem exatamente aquilo 
que foi padronizado, sempre da mesma maneira;
6. Realizar auditorias periódicas nos processos para verificar a utilização dos procedimentos 
operacionais padrão e aperfeiçoá-los sempre que possível.
CAE Treinamentos
Exemplo de 
Procedimento 
Operacional Padrão
CAE Treinamentos
Exemplo de Procedimento 
Operacional Padrão 
preenchido
OBS: Adapte o 
preenchimento e elaboração 
da planilha as suas 
necessidades
CAE Treinamentos
Por que usar a padronização?
• Melhoria da capacidade de realização das tarefas;
• Delineamento claro dos objetivos de trabalho;
• Facilitação do treinamento de novos operadores;
• Melhoria e consolidação da segurança do trabalho;
• Redução da variabilidade de um mesmo operador e entre diferentes operadores;
• Redução do tempo de setup das máquinas
• Diminuição das quebras e paradas de equipamentos;
• Incorporação das ideias dos próprios executores para melhorar e facilitar o trabalho;
• Estabelecimento de uma base inicial para atividades de melhoria dos processos.
CAE Treinamentos
Padronização no Lean Manufacturing
• Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado
A tabela de combinação do trabalho padronizado é um formulário que apresenta, para cada 
operador em um processo produtivo, os tempos gastos com operação de máquinas, trabalho 
manual e movimentação (caminhada).
• Diagrama do Trabalho Padronizado
É um formulário que ilustra a sequência do trabalho, apresentando os movimentos do operador, 
a localização dos materiais e o layout do processo. O diagrama também apresenta áreas críticas 
com relação aos fatores qualidade e segurança, que requerem monitoramento.
CAE Treinamentos
Tabela de Combinação do Trabalho Priorizado
CAE Treinamentos
Diagrama do Trabalho Padronizado
CAE Treinamentos
Alertas quanto ao uso
• É necessário que se estabeleça a real necessidade da padronização antes de qualquer atitude;
• A padronização não pode ser obrigação, deve ser consenso;
• O futuro é a melhoria, a padronização é um meio;
• Alterações só devem ser feitas quando devidamente comprovadas que levarão à um estado 
“melhor”;
• A padronização deve conter informações como:
– Forma de verificação de possíveis anomalias;
– Procedimentos para descoberta e eliminação ou bloqueio das causas.
CAE Treinamentos
Gestão Visual
Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
CAE Treinamentos
O que é?
Gestão visual pode ser definida como a colocação de todas as ferramentas, 
atividades de produção, peças envolvidas nos processos e indicadores em 
locais de fácil observação, possibilitando rápida visualização e 
acompanhamento da situação do sistema.
A Padronização e o 5S estudados anteriormente, representam a base para a 
implementação da Gestão Visual dos procedimentos e processos.
CAE Treinamentos
Benefícios
• Melhoria na comunicação entre os departamentos (nãoomissão de indicadores);
• Melhoria na comunicação entre turnos de trabalho;
• Feedbacks mais precisos;
• Melhoria da compreensão sobre o funcionamento dos processos;
• Aumento na velocidade de solução e identificação de ocorrência de anomalias;
• Visualização imediata do alcance da meta estabelecida;
• Aumento da conscientização para eliminação dos desperdícios;
• Visualização imediata dos procedimentos operacionais padrão utilizados.
CAE Treinamentos
Padronizar as 
métricas, os 
displays e os 
controles visuais
Assegurar a 
utilização do 
5S e 
Padronização
Iniciar a 
implementação
Elaborar 
modelos para os 
displays e 
controles visuais
Elaborar um 
plano de 
implementação
Constituir e 
treinar a 
equipe de 
trabalho
Passo-a-passo
Como implementar a Gestão Visual?
CAE Treinamentos
Ferramentas utilizadas
• Quadro Takt
Essa ferramenta ilustra o cronograma de trabalho que é desejado, logo também expõe as 
diferenças para o trabalho efetivamente executado e quais os motivos correspondentes e que 
levaram a essa diferença.
Isso auxilia que a demanda sempre seja atendida, mantendo o trabalho em ritmo adequado. 
CAE Treinamentos
Exemplo Quadro Takt
CAE Treinamentos
Passo a passo de preenchimento:
1. Inserir o número de peças produzidas e os valores de peças por hora;
2. Inserir o número de peças a serem produzidas e a meta de peças hora;
3. A cada hora, inserir o número de peças produzidas;
4. Inserir a diferença acumulada;
5. Inserir quaisquer comentários que possam justificar o aumento da diferença.
CAE Treinamentos
Ferramentas utilizadas
• Andon
Mostra de uma maneira clara o status do procedimento e das operações em um setor da 
empresa. Andon provém da língua japonesa e significa lâmpada. 
O sistema de funcionamento de um Andon pode ser automática ou manual. 
É também um elemento do sistema Jidoka ou Autonomação (automação com a inteligência
humana).
A utilização de Andons permite a fácil e rápida sinalização dos problemas, o que pode agilizar a
detecção e eliminação das causas-raiz.
CAE Treinamentos
Exemplo
CAE Treinamentos
Benefícios do Andon
• Os problemas de produção são relatados imediatamente quando ocorrem, reduzindo o tempo 
perdido e o risco de atraso na entrega;
• Regula e padroniza o trabalho dos trabalhadores;
• Reduz custos associados à coleta e entrada de dados manualmente;
• Pode reduzir erros associados à coleta e entrada de dados manualmente;
• Minimiza perdas de produção;
• Permite um maior controle e histórico de problemas na produção.
CAE Treinamentos
Ferramentas utilizadas
• Quadro de Treinamentos
O Quadro de Treinamentos de Operadores basicamente sumariza e uniformiza as informações
sobre as competências de cada funcionário em relação aos treinamentos considerados, ajudando
a criar e estabelecer prioridades de treinamentos.
Fornece informações para saber quem deve ser consultado em caso de problemas específicos.
CAE Treinamentos
Exemplo
CAE Treinamentos
Ferramentas utilizadas
• Gráfico Sequencial
O Gráfico Sequencial é um diagrama usado para mostrar os valores individuais do resultado de
um processo ao longo do tempo.
O interesse de resultado pode ser: o percentual de produtos defeituosos, índice de perdas,
downtime do equipamento devido à manutenção não programada, percentual de entregas fora
do prazo, etc.
CAE Treinamentos
Exemplo
CAE Treinamentos
Auditorias
CAE Treinamentos
Auditorias
Função independente dentro de uma organização que
busca priorizar a qualidade dos processos e otimizar os
resultados operacionais. É também uma análise, um
levantamento criterioso e uma forma de avaliação
sistemática dos procedimentos e rotinas internas de uma
entidade.
Em outras palavras, visa encontrar evidências objetivas de
conformidade em relação a determinado padrão, seja este
regulamentado por políticas internas ou externas.
CAE Treinamentos
Princípios
Independência: a base para a imparcialidade da auditoria e objetividade das conclusões;
Integridade: o fundamento do profissionalismo;
Condução do trabalho: honestidade, responsabilidade, atenção aos requisitos legais aplicáveis,
atuação com competência e sensíveis a influências que possam afetar seu julgamento;
Abordagem baseada em evidência: método racional para alcançar conclusões de auditoria
confiáveis e reproduzíveis em um processo sistemático de auditoria;
Apresentação justa: obrigação de reportar com veracidade e exatidão (inclusive divergência de
opiniões entre a equipe de auditoria e o auditado);
Devido cuidado profissional: aplicação de diligência e julgamento de auditoria;
Confidencialidade: segurança de informação.
CAE Treinamentos
Execução
Passo a passo para a correta execução de uma auditoria:
1. Escolher os auditores;
2. Revisar os procedimentos;
3. Avaliar os procedimentos e formulários;
4. Ciar checklist para os procedimentos;
5. Dividir os auditores entre as áreas da empresa;
6. Agendar a auditoria com quem será auditado;
7. Realizar a auditoria;
8. Criar: solicitações de ações corretivas e relatório de auditoria;
9. Conduzir uma reunião de conclusão para apresentar o que foi encontrado;
10. Realizar acompanhamento das ações corretivas que foram solicitadas.
CAE Treinamentos
Exemplo
CAE Treinamentos
5S
Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
CAE Treinamentos
02
SEITON
Operacional
01
SEIRI
Operacional
03
SEISO
Operacional 04
SEIKETSU
Psicológica
05
SHITSUKE
Psicológica
5S
É um programa que visa aumentar e melhorar a 
qualidade de vida de todas as pessoas na organização.
Organização
Padronização
Qualidade de vida
CAE Treinamentos
5S
São práticas e ações muito simples, de fácil implantação, aplicação imediata, mas que são 
capazes de melhorar o ambiente assim como tornar a convivência mais fácil e agradável.
CAE Treinamentos
1º S - Seiri
Senso de seleção e utilização que é composto de 3 passos principais:
1. Separar material necessário do desnecessário;
2. Descartar o desnecessário;
3. Guardar o necessário conforme “frequência de uso”.
CAE Treinamentos
1º S - Seiri
A frequência de uso pode ser caracterizada conforme utilização.
TODOS OS DIAS UMA VEZ POR SEMANA UMA VEZ POR MÊS
Deixe o mais 
próximo 
possível 
Guarde em um 
armário ou gaveta 
próximo
Guarde em um 
armário ou gaveta 
distante
CAE Treinamentos
1º S - Seiri
Dicas de implantação:
• Seja criterioso nas escolhas de ferramentas e materiais;
• Aplicar metodologia em todo o setor (bancadas, gavetas, prateleiras, armários, etc.);
• Fazer 5S eletrônico (computador, tablets, HD’s, etc.);
• Compartilhar coisas (chaves de trabalho, caixa de ferramentas, grampeadores, etc.).
Além da empresa, aonde mais o 1º S pode ser utilizado?
CAE Treinamentos
1º S - Seiri
Vantagens
• Melhora o tempo de procura dos itens;
• Reaproveitamento de recursos;
• Aumento de segurança;
• Ambiente de trabalho mais agradável;
• Facilidade no transporte interno;
• Melhora fluxo interno de produção.
CAE Treinamentos
2º S - Seiton
Senso de ordenação e arrumação, é arrumar tudo aquilo que se utiliza.
1. Ordenar o necessário;
2. Definir um local para cada material.
Dar ênfase em cores e no gerenciamento visual do material.
CAE Treinamentos
2º S - Seiton
Dicas de implantação:
• Ordenação e arrumação: colocar todos os materiais no lugar certo, através de códigos, cores, 
recipientes, etc., visando evitar confusões;
• Padronizar a maneira de guardar, de estocar materiais, relatórios ou ferramentas, levando em 
consideração o peso e o formato, a fim de facilitar a retirada e colocação, sem correr riscos de 
acidentes;
• Organização deve ser tal que, qualquer pessoa, quando solicitada poderá encontrar o item.
CAE Treinamentos
2º S - Seiton
• Ordenar remete a saber usar e guardar. Nunca esquecer que depois do uso, tudo deve voltar 
ao devido lugar (importância do 1º S);
• Utilizar sempre que possívela comunicação visual para facilitar a guarda e estocagem de 
alguns materiais. Sinalizar corredores, espaços para mesas, áreas de materiais, nomenclaturas, 
etc.. 
CAE Treinamentos
2º S - Seiton
Vantagens
• Acesso aos materiais mais fácil e rápido;
• Possibilita identificar quais os objetos que foram retirados do local;
• A comunicação entre funcionários torna-se melhor;
• Diminui-se o risco de acidentes de trabalho;
• Facilita o trânsito de pessoas e materiais pelo local de trabalho;
• Evita a compra de materiais desnecessários;
• Maior racionalização de trabalho, menor cansaço físico e mental.
CAE Treinamentos
2º S - Seiton
Exemplos
CAE Treinamentos
ANTES DO 5S DEPOIS DO 5S
2º S - Seiton
CAE Treinamentos
ANTES DEPOIS
2º S - Seiton
CAE Treinamentos
3º S - Seiso
Senso de limpeza que tem por finalidade a inspeção, descobrir coisas como:
• Vazamentos;
• Irregularidades;
• Rupturas;
• Desgaste.
Limpar é a melhor maneira de inspecionar o local de trabalho.
CAE Treinamentos
3º S - Seiso
Dicas de implantação:
• Limpar tudo: local de trabalho, equipamentos, mesas, armários e arquivos. Não deixar nada 
passar despercebido;
• Zelar pelos equipamentos de trabalho, deixando-os sempre limpos e em condições adequadas 
para serem usados novamente;
• Usar devidamente materiais e equipamentos. Ex.: não forçar equipamentos acima do limite.
OBS.: Limpar também é inspecionar. Quando uma limpeza é feita por completo, é possível observar 
pequenos defeitos como: fios danificados, pequenos vazamentos, etc..
CAE Treinamentos
3º S - Seiso
Vantagens
• Satisfação em trabalhar num ambiente limpo;
• Funcionamento adequado dos equipamentos;
• Prevenção de acidentes e eliminação de condições inseguras (caminhos livres e limpos);
• Define responsabilidades (na prática e manutenção);
• Elimina desperdícios (usar materiais de maneira correta);
• Facilita a inspeção.
CAE Treinamentos
4º S – Seiketsu
Senso de saúde e bem estar que é manter tudo o que foi feito durante as três primeiras fases.
• Preservar todas as conquistas anteriores;
• Conservação da vida: funções orgânicas, físicas e mentais;
• Zelar pela higiene pessoal;
• Segurança sempre (de todos dentro da empresa);
CAE Treinamentos
4º S – Seiketsu
Dicas de implantação:
• Para atingirmos este estágio é necessário ter os três passos anteriores bem executados, 
instalados e praticando-os cada vez melhor;
• Não deixar alimentos expostos sobre papéis ou documentos;
• Estar permanentemente vigilante quanto as condições do posto de trabalho, calculadoras, 
máquinas de escrever, mesas e arquivos;
• Seguir e melhorar os procedimentos de trabalho;
• Seguir regras estabelecidas pelo grupo.
CAE Treinamentos
4º S – Seiketsu
Vantagens
• Equilíbrio físico, mental e emocional;
• Melhoria do ambiente de trabalho e produtividade;
• Melhoria de segurança e eliminação de condições inseguras (como deixar gavetas e portas 
abertas);
• Prevenção de doenças (enfoque preventivo).
CAE Treinamentos
5º S – Shitsuke
Senso de autodisciplina, isto é, aplicar o 5S no dia a dia.
• Mudança de comportamento;
• Melhoria contínua;
• Trabalho em equipe;
• Simplificação;
• Bons hábitos.
CAE Treinamentos
5º S – Shitsuke
Dicas de implantação:
• Para este estágio, deve-se estar praticando os 4 primeiros S’s no dia a dia;
• Assim como o local de trabalho mudou, temos que nos questionar à respeito do nosso 
comportamento, como por exemplo, cumprir horários, ser solidário, proativo, etc.;
• Participar e colaborar com a melhoria contínua no trabalho, envolvendo os colegas sempre que 
houver problemas à resolver;
• Sempre pensar em uma maneira simples de resolver as coisas;
• Treinar bons hábitos e atitudes.
CAE Treinamentos
5º S – Shitsuke
“ Ter coragem para mudar, tenacidade para manter e persistência para aperfeiçoar sempre, o que 
já foi conquistado”.
CAE Treinamentos
5º S – Shitsuke
Vantagens
• Previsibilidade dos resultados;
• Cumprimento das normas éticas;
• Aperfeiçoamento dos empregados;
• Incentivo à capacidade criativa;
• Autocontrole;
• Melhoria contínua a nível pessoal e organizacional.
CAE Treinamentos
Kaizen
CAE Treinamentos
O que é?
O Kaizen (termo em japonês que significa melhoria contínua) é uma metodologia para o alcance
de melhorias rápidas, que consiste no emprego ordenado do senso comum e da criatividade,
como forma de aprimorar um processo individual agregando valor ao fluxo de valor completo.
Geralmente é utilizado para resolver problemas de escopo restrito, identificados no Mapeamento
de Valor e é conduzido por uma equipe multi departamental.
Quais são as principais diretrizes para a condução de um Kaizen?
CAE Treinamentos
Diretrizes para o Kaizen
• Durante o evento Kaizen deve haver dedicação integral. Para que isso seja viável, deve-se
tomar providências para que as atividades de rotina sejam exercidas de outra forma, como por
exemplo, um funcionário entra de férias;
• O escopo do projeto deve ser definido antes do evento e de forma precisa, pois uma vez
iniciado, não há tempo para readequação;
• Os dados básicos devem estar previamente dispostos e coletados (por Green ou Black Belts);
• A implementação deve ser imediata;
• Gestores devem disponibilizar ferramentas e acesso as áreas da empresa, quando necessário.
CAE Treinamentos
Follow-up
Evento
Preparação
Como o Kaizen deve ser conduzido?
• Três a oito dias;
• Dedicação parcial da equipe
(aproximadamente 10%)
• 15 à 20 dias;
• Dedicação parcial da 
equipe (de 10 à 30%)
• Cinco dias;
• Dedicação total da equipe
(100%)
OBS.: O Kaizen segue a estrutura de execução da metodologia DMAIC.
CAE Treinamentos
Quando usar?
• Quando fontes de desperdício óbvias
forem encontradas;
• Quando o escopo está claramente
definido;
• Risco de implementação é mínimo;
• Resultados são necessários imediatamente;
• É desejável aumentar a velocidade do
projeto.
• Líder do evento deve visitar a área uma
semana antes;
• Fases de preparação e follow-up são tão
importantes quanto a fase de execução;
• Realizar reunião no meio da semana do
evento para apresentar aos gestores as
ações propostas;
• É possível usar o Kaizen para aplicação de
outras ferramentas lean, como por
exemplo, redução de setup.
Alertas!
CAE Treinamentos
1. Elevado interesse dos gestores;
2. Disponibilidade dos recursos;
3. Tendência para ação imediata;
4. Alcance rápido dos resultados.
Pontos fortes e fracos
1. Realização pontual sem visão global da empresa;
2. Falta de um sistema para garantir perpetuação;
3. Chance de se tornar o Programa Lean da empresa;
4. Chance de retorno ao estado inicial.
PONTOS 
FORTES
PONTOS 
FRACOS