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GESTÃO DA MUDANÇA E CONSULTORIA EMPRESARIAL 
ESTUDO DE CASO 1 
Nome: Sofia Alschinger Rezende 
Leia o artigo e responda as questões. 
Lealdade na gestão da mudança 
John Davis 
Segundo John Davis, especialista da Harvard Business School, os jovens devem 
falar de continuidade nas empresas familiares. 
Você já notou que a velha e a nova gerações falam de transição na empresa 
utilizando duas palavras bem diferentes? Os seniores gostam da palavra 
“continuidade”; os mais novos preferem “sucessão”. 
Essa diferença de foco, em aspectos distintos da transição geracional, é, claro, 
perfeitamente compreensível. Os mais velhos, por terem investido a maior parte 
da vida na construção da empresa, tanto de seus ativos como de sua cultura, 
querem dar continuidade às coisas que funcionam e às quais eles se sentem 
ligados. Já a nova geração quer dar sua virada no leme, modernizar a empresa 
e colocar em prática suas ideias; a ênfase é em mudar. 
No entanto, o foco em uma palavra ou em um tema e o não reconhecimento da 
importância do outro lado da questão podem levar as duas gerações a falar sem 
efetivamente se entender. Por isso, recomendo que a nova geração concentre as 
conversas sobre transição, primeiro, na continuidade, ou seja, no que precisa 
continuar como está, pois isso dá segurança aos mais velhos, e, depois, no que 
precisa mudar. 
Tanto a continuidade como a sucessão são temas-chave para a transição 
geracional. Quando se transferem responsabilidade e autoridade de uma geração 
para outra, sempre há o que é desejável (ou necessário) manter. Os valores 
centrais de uma empresa de sucesso (ou a maioria deles) geralmente devem ser 
preservados, por exemplo. Mas há as coisas que precisam ser mudadas: posições 
no topo da hierarquia, estratégias e práticas de gestão (que devem ser 
atualizadas). E é possível que se queira mexer em outras coisas, como a imagem 
da empresa. 
Dois exemplos de agentes leais da mudança em empresas familiares do Brasil 
são André Johannpeter, da Gerdau, e Alexandre Birman, da Arezzo. 
Qualquer observador da transição geracional em uma empresa familiar pode ver 
que esses dois temas, aparentemente em oposição, se complementam. A 
mudança bem-sucedida em qualquer organização – empresa, família, sociedade– 
inclui manter o que é importante que tenha continuidade e descartar as coisas 
que precisam ser mudadas. Saber diferenciar o que se encaixa em um caso e no 
outro é o verdadeiro desafio. 
O que dá certo 
Empresas familiares são inquestionavelmente melhores quando se trata de 
manter o que é importante e descartar o que pode frear seu sucesso. 
Essas organizações geralmente escolhem sucessores, por exemplo, que 
representam os valores centrais da família e do negócio e, ao mesmo tempo, são 
agentes da mudança. A velha geração, nessas situações, transfere poder para 
integrantes da nova geração que se destacam, para que desempenhem 
atividades que ajudem a empresa a se adaptar e crescer. Os mais novos, por sua 
vez, mostram respeito pelos integrantes seniores da família, assim como pelos 
valores e conquistas deles. 
Um dos melhores exemplos dessa prática que eu conheço é uma empresa 
japonesa que já passou por 16 gerações: a Kikkoman, que fabrica shoyo e outros 
molhos e é controlada pela família Mogi. Os integrantes da nova geração são 
testados não apenas pela capacidade de conduzir bem as divisões da empresa, 
mas também pela de desenvolver novas atividades e apontar novas direções. 
Esses sucessores são o que chamo de agentes leais da mudança, que buscam a 
inovação e, ao mesmo tempo, protegem os valores centrais da família e da 
empresa. 
Outro importante aspecto do sucesso das empresas familiares são a construção 
e a continuidade de um legado familiar saudável. O legado de uma família é 
composto de seus ativos físicos, mas também de suas habilidades, valores, 
pontos de vista, relacionamentos, reputação e alianças. Os legados familiares 
mais ricos incluem tanto os bens materiais como os não materiais, que permitem 
que a empresa mantenha forte desempenho. 
Os legados familiares são construídos em um processo que envolve manter e 
descartar aspectos da empresa e que inclui as várias gerações. Trata-se de um 
processo fluido e confuso, e abrange o fortalecimento da reputação e de 
relacionamentos-chave da família, a manutenção de habilidades, valores, pontos 
de vista e recursos que promovem os interesses da família, e a mudança de 
coisas que não servem mais para a família. 
O que é o quê 
Saber que aspectos do legado da família estão ajudando a empresa a manter seu 
sucesso e o que é preciso descartar implica manter-se em sintonia com o setor 
de atividade do negócio e com o ambiente em que ele se encontra, assim como 
mudar o que precisa ser mudado no momento certo. Com o decorrer do tempo, 
todos os negócios familiares precisam mudar aspectos de seu legado, e eu nunca 
vi um que tenha sobrevivido por longo período sem ter feito isso, ainda que 
desafiar algo que a família valoriza provoque discussões acirradas. 
As famílias e as empresas familiares tendem naturalmente a manter mais do que 
descartar coisas, o que torna a mudança algo difícil. As famílias também 
costumam ter menos facilidade do que outras instituições para desafiar ideias e 
pessoas poderosas, como o patriarca. Sempre ajuda quando membros poderosos 
da família são defensores da mudança, e isso às vezes acontece. 
Independentemente disso, quanto mais os integrantes da família estiverem 
preparados para a necessidade de mudar “regularmente”, e quanto mais a 
mudança puder ser discutida de maneira respeitosa, mais bem-sucedida a 
iniciativa de mudança será. 
Para terminar, é preciso ter em mente três medidas que facilitam a mudança: 
1) Concentrar os olhares da família no prêmio final, no que se está tentando 
conquistar, na missão. Em outras palavras, focar os grandes objetivos, não as 
pequenas coisas que podem dividir a família. 
2) Manter a atenção sobre o setor de atividade da empresa e o ambiente ao redor 
da família, para que se percebam os desafios no horizonte. Comparativamente, 
todos devem olhar para a família e para o negócio, a fim de compreender quais 
são os pontos fortes e os fracos. 
3) Começar a discussão sobre a mudança reconhecendo primeiro o que se deve 
manter. É crucial honrar as ideias e as pessoas que contribuíram para o sucesso 
da empresa, mesmo que essas ideias e pessoas precisem agora ser mudadas. 
Essa matéria foi publicada originalmente na edição de novembro-dezembro de 
2013 da revista HSM Management. 
Questões 
1. Comente sobre as principais dificuldades e obstáculos na gestão da 
mudança em empresas familiares apontando possíveis soluções para cada 
uma. 
 
R: Acredito que exista uma grande dificuldade em se manter as 
mesmas crenças e valores, estratégia nas ações e modo de 
administrar, por exemplo, às vezes sair de uma administração 
mais conservadora e passar a ter uma administração mais jovem 
e inovadora, com focos diferentes. 
As possíveis soluções seriam: Alinhar meses antes da sucessão, 
qual serão as medidas estratégicas tomadas pela empresa, 
definir e repassar ao novo administrador a base estratégica 
corporativa da organização, traçar planos de ação em conjunto 
com o administrador que deixará o cargo e o que irá assumir. 
Além de que essa transição deverá ser acompanhada por 
colaboradores que já trabalhavam na empresa. 
 
2. Quais as diferenças entre continuidade e sucessão em empresas 
familiares? 
 
R: A sucessão é o ato de passar o capital e responsabilidades de 
um sócio para outro. Já a continuidade possui um conceito mais 
abrangente, pois significa “continuar”, ou seja, manter as ações, 
valores e crenças sustentados pelo sócio anterior. 
 É importante ressaltar que a sucessão é desenvolvida para se dar 
continuidade aos negócios da organização. 
 
3. Você concorda com a posição do autor sobre processos de mudançaem 
empresas familiares? Justifique sua resposta. 
 
R: Concordo com os pontos abordados em 2 e 3, porém no ponto 
1 em que o autor comenta em focar apenas nos objetivos gerais, 
não concordo totalmente com a posição, pois acredito que para 
qualquer processo é preciso se atentar a caminhada e aos 
pequenos objetivos, os objetivos gerais representam os 
resultados, e processos organizacionais não funcionam por 
completo se o gestor não obter conhecimento dos objetivos 
específicos de cada etapa.