TRABALHO PSICOLOGIA

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FACULDADE METROPOLITANA DE MANAUS - FAMETRO 
 
 
 
Ana Carolina Martins Serrão do Nascimento 
Jasmin de Moura Albarado 
Janaína Auxiliadora Tavares dos Santos 
Laís Nayara Pedroso Natividade 
Vitoria Isabelle Leite Doce 
Viviane Teuai Santana 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PSICOLOGIA, ORGANIZAÇÕES E TRABALHO NO BRASIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manaus - Amazonas 
2019 
Ana Carolina Martins Serrão do Nascimento 
Jasmin de Moura Albarado 
Janaína Auxiliadora Tavares dos Santos 
Laís Nayara Pedroso Natividade 
Vitoria Isabelle Leite Doce 
Viviane Teuai Santana 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PSICOLOGIA, ORGANIZAÇÕES E TRABALHO NO BRASIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado ao curso de 
Administração, da instituição FAMETRO – 
Faculdade Metropolita de Manaus, como 
requisito parcial para à obtenção de nota da 
matéria Psicologia Social. 
 
Orientador: Eudel Fábio 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS 
2019 
INTRODUÇÃO 
 
 A psicologia e o trabalho têm uma relação que constitui a 
importância da compreensão, com o objetivo de visar e analisar a caracterização 
das pessoas dentro de uma organização, para analisar o modo pelo qual tais 
relações foram estabelecidas, as práticas e profissionais. O livro cita que a 
psicologia no trabalho tem uma relação direta como diálogo, pois o trabalho vem 
ocupando um espaço cada vez maior na vida das pessoas, além disso o bem-
estar no ambiente de trabalho fica cada vez mais presente nas políticas publicas 
fazendo com que um bom ambiente de trabalho seja obrigatório. O livro inicia-
se falando que o termo trabalho apresenta um conceito semelhante a tortura, 
porem uma atividade essencial para relação humana na sua relação com a 
natureza. É necessária uma utilização de critérios para se classificar um trabalho 
e o livro cita que quando falamos em trabalho não estamos sempre falando do 
mesmo objeto. A psicologia e o trabalho assumem que estar essencialmente 
contribuindo para a melhoria e a qualidade e o desempenho dos indivíduos no 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. 
 
• Capítulo 9 – Socialização Organizacional 
O devido tema socialização organizacional insere-se no campo de estudo 
da psicologia do trabalho e das organizações, mas também se constitui na 
aplicação do tema socialização da psicologia social. Tem-se por conceito de 
socialização, no sentido funcionalista, como processo de manutenção e 
reprodução da estrutura social ou como processo de homogeneização. Já no 
sentido de interação e construção social, consiste em que os indivíduos são 
sujeitos do processo, no qual desenvolvem sua própria personalidade e/ou suas 
identidades e, ao mesmo tempo, apropriam-se dos costumes e valores sociais 
em interação com o contexto sócio histórico de inserção, por intermédio do 
convívio, em vários grupos sociais. 
Desta perspectiva, o processo de socialização é considerado o fato de 
como o indivíduo torna-se parte de um grupo, organização ou sociedade, implica 
também sempre certo nível de conformismo, pois processa a inserção de alguém 
em um contexto de normas e costumes previamente definidos por outros. 
Compreende-se que o indivíduo é fruto da dinâmica em que é sujeito e objeto ao 
mesmo tempo. 
Além de socialização organizacional, há os fenômenos da socialização 
profissional e ocupacional, que estão referindo-se à inserção em uma profissão, 
e outro, em uma ocupação. A primeira envolve a relação do indivíduo com 
escolas e/ou universidades no âmbito do papel de estudante, aprendiz ou 
treinado, e não como trabalhador/ empregador. 
Através dessa socialização, muitas empresas se beneficiam para através 
dela fazer a socialização organizacional, visto que prepara para a ação de acordo 
com princípios gerais, teorias ou preposições, prepara uma carreira, que 
abrange um conjunto de conhecimentos aplicáveis às mais diversas instâncias. 
Enquanto isso, a socialização organizacional é particularista. Refere-se à 
integração do indivíduo com a organização no exercício de um determinado 
cargo. Assim, a socialização profissional é muito mais ampla que a socialização 
organizacional. 
Em meados de 1990, ocorreu uma explosão das pesquisas que 
focalizavam os comportamentos proativos do sujeito, facilitando a própria 
socialização. Atualmente, consideram quatro enfoques com a intenção de 
realçar a construção socio-histórias do campo, que serão desenvolvidas a 
seguir. 
Primeiramente, o das táticas organizacionais, que no caso há um grupo 
de estudos que adota como foco de atenção as ações da organização que visam 
facilitar o processo de socialização dos indivíduos. 
Depois, o enfoque nos desenvolvimentos, que ao contrário do anterior, os 
teóricos põem no centro da atenção o indivíduo e seus aspectos cognitivos, no 
lugar das ações organizacionais. Fieldman (1976) propôs e testou 
empiricamente um modelo de socialização organizacional que consiste na 
identificação de estágios, onde são a socialização antecipatória, que se refere à 
aprendizagem que toma lugar no período antecedente ao ingresso do indivíduo 
àquela organização, de forma exemplificativa, tem-se o investimento das 
pessoas para serem aprovadas em concurso público. O segundo estágio, que é 
a acomodação, consiste à procura do indivíduo em descobrir o que a firma é 
realmente e em transforma-se em parte dela. Por fim, o terceiro é o 
gerenciamento de papéis, que tem como demandas processuais a resolução dos 
conflitos entre a vida do trabalho e a vida doméstica e entre grupos de trabalho. 
No enfoque na informação e conteúdo, a atenção se recai ainda sobre o 
ser humano, porém focado em seus processos cognitivos concernentes aos 
constituídos de socialização e ao papel da busca de informações pelos 
indivíduos. Por fim, as tendências integradoras, articula adequadamente as 
ações organizacionais, a produtividade dos empregados, os resultados dos 
processos etc. 
A discussão sobre as contribuições dos diferentes enfoques deve permitir 
o levantamento de hipóteses de estudo, a construção de uma agenda de 
pesquisa sobre o assunto e a percepção de que não se justifica mais uma 
atuação fundada no senso comum nesse campo. O nível de teorização permite 
uma atuação sistemática e profissional. Esse nível de avanço não significa que 
não há questões sem resposta. 
Conclui-se que mediante às grandes distâncias sociais, e devido às 
diferenças, os estudos dos enfoques e teorias citadas são necessários para que 
as organizações façam o uso, e adaptem seus colaboradores, para que se tenha 
a inserção de todos no âmbito organizacional. Visto que é de grande importância 
para o avanço da própria organização frente ao mercado de trabalho. 
• Capítulo 10 - Grupos e equipes de trabalho nas organizações 
 A importância de compreender as relações com os grupos está no poder 
que elas afetam nosso comportamento. Nas organizações, estar sobre influencia 
os diversos grupos existentes no cenário, desde a entrada em uma empresa, até 
a sua saída. Parando para observar as organizações atuais, observa-se que 
muitas delas adotam equipes de trabalho como unidades de desempenho. As 
equipes são consideradas estruturas beneficias ao desempenho, a influência 
que exercem sobre o comportamento dos membros e algumas características 
da dinâmica de seu funcionamento. No funcionamento de uma organização, ao 
falar dos grupos de foi dito que podem afetar os resultados do desempenho de 
seus membros, os princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos. 
A vida humana é grupal, crescemos em um grupo, seja ela da família a qual nos 
relacionamos mais forte durante nossa infância, como irmãos, tios, primos. 
Esses grupos nos ensinam formas de comportamentos e é nesses grupos que 
se reflete a espécie linhagem comportamental. Todos têm uma forma de 
comportamentoúnica que ao mesmo tempo reflete a sua individualidade, mas 
que tem referência e influência com o grupo que pertence. O grupo de referência 
é aquele que o indivíduo se sente motivado a manter relações e que torna um 
grupo de referência, que passa a desempenhar um papel comportamental do 
indivíduo. 
Todo nós pertencemos a um grupo e a definição adequada aponta que 
um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas que interagem 
durante um intervalo de tempo relativamente longo, buscando atingir 
determinado objetivo. Um grupo pode ser visto como um conjunto de pessoas 
que se caracteriza mais fortemente quando: menor for o número de seus 
integrantes, maior for a interação entre os membros, maior for sua história. 
Desse modo cada grupo tem sua determinada característica, cabe nos 
remetermos a alguns estudos sobre construção de normas sociais. Como se 
observa um grupo tem um poder muito forte sobre um indivíduo, mesmo dentro 
de uma organização estão sujeitos a normas institucionais e esse poder pode 
ser utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais. 
Como podemos observar nossos comportamentos e características é fruto da 
interação com os outros, até quando não estão fisicamente presentes e essa é 
uma das maiores dificuldade para administrar o comportamento dos demais, o 
controle é também afetado pelos grupos que essa pessoa pertence ou que 
valoriza. O comportamento reflete na individualidade do sujeito, ele resulta da 
conjunção de atributos do indivíduo, das circunstâncias e de seus grupos de 
referência, e mudar o indivíduo sem entender o grupo o qual ele pertence é muito 
mais complicado. Mais fácil seria a mudança de um grupo. 
Gerenciar comportamento humano embora pareça ser uma tarefa fácil é 
uma tarefa complexa, para administrar pessoas os membros da organização 
devem reconhecer as diferenças entre os comportamentos socialmente 
sustentados pelos grupos e as cobranças feitas pela organização. É possível 
estabelecer normas de comum acordo que favorecem as metas organizacionais, 
o fato dele resultar tanto da personalidade do indivíduo como de seus grupos de 
referência são evidentes. A maneira como as pessoas percebem o mundo é mais 
resultado do processo de interação e construção coletiva do que de sua 
individualidade. 
• Capítulo 11 – Liderança nas organizações 
Liderança é um instrumento milenar da sociedade, constantemente 
mencionado na análise de eventos coletivos, utilizado como ferramenta de 
influência sobre grupos diversos e documentado nos mais variados registros 
históricos. Contudo, como conceito, aparece, pela primeira vez, em um artigo de 
Lewis Terman, em 1904. A partir dos anos de 1920, o conceito de liderança atraiu 
a atenção de pesquisadores que buscavam a compreensão da influência de 
pessoas sobre comportamentos desviantes dentro dos grupos e sua influência 
nas instituições militares (Jenkins, 1947). 
O intenso desenvolvimento da psicologia social, nos anos de 1930, 
impulsionado pelas obras de cientistas sociais como Mead, Lewin, Homans e 
Bales, abriu a discussão para a questão da interação social como um fato 
imanente à vida cotidiana dos grupos humanos. Nesse contexto, a liderança 
tornou-se um elemento crucial para a compreensão dos comportamentos 
sociais, como aparece nas publicações dos experimentos de Hawthorne. O 
interesse pela liderança ainda era tímido no campo da gestão de negócios, que 
seguia fortemente dominado pela mentalidade da engenharia, como observado, 
no Brasil, nos estudos pioneiros de Roberto Mange, no início dos anos de 1930. 
A preocupação da gestão do trabalho era centrada na relação entre o homem e 
a máquina, sendo que os comportamentos eram considerados uma questão 
periférica a esse foco. 
O impulso ao estudo sistemático da liderança pela gestão veio, entre 
outros fatores históricos, dos problemas criados pelos movimentos sindicais no 
fim dos anos de 1950, bem como do desenvolvimento dos estudos de pequenos 
grupos. As empresas começaram a trabalhar internamente com técnicas de 
dinâmica de grupo como forma de construção de equipes e de desenvolvimento 
de lideranças no chamado “chão de fábrica”. Para as empresas, era necessário 
criar líderes entre seus supervisores e gerentes. O movimento denominado 
“humanização do trabalho”, ou “qualidade de vida no trabalho”, concentrou as 
energias dos anos de 1970, tendo sido uma das primeiras experiências, em larga 
escala, de utilização da liderança por parte dos profissionais da psicologia 
organizacional e do trabalho. Ao fim dessa década, a liderança era entendida 
como um elemento essencial e necessário à gestão. 
No território da psicologia organizacional e do trabalho, os estudos 
investiam em questão similar àquela colocada por Lewin na psicologia social 
(como ocorre o mecanismo da influência interpessoal?), ao passo que, no 
território da administração, a questão era mais prática (como fazer um gerente 
tornar-se um líder em seu grupo?). Por força dessa divisão, duas linhas teóricas 
foram desenvolvidas sobre o conceito de liderança, afastadas originalmente 
entre si, mas posteriormente aproximadas e, na atualidade, interdependentes. 
Nessa configuração, foram encontradas mais regularidades do que nas 
duas anteriores. Dessa configuração nasceu a expressão liderança situacional. 
Desse ponto, a configuração da questão da liderança deixou o foco no indivíduo, 
transferindo-o para a relação. Desde então, a liderança deixou de ser entendida 
como uma característica do indivíduo líder para ser reconhecida como 
propriedade da interação. Esse salto teórico foi importante, pois a liderança 
deixou de ser reconhecida como competência portátil para ser trabalhada como 
uma competência construída e permanentemente reconstruída. 
Do lado da administração, as teorias de liderança evoluíram a partir da 
configuração da influência situacional, com o foco mantido na pessoa do líder. 
Dentro dessa configuração, foram desenvolvidos muitos estudos sobre 
diferentes estilos de liderança; sobre o vetor da liderança para processos 
transacionais, ou transformacionais; sobre a influência como carisma; e sobre a 
associação entre influência e os processos de inovação e de aprendizagem. 
A NATUREZA DA LIDERANÇA 
Por muito tempo se acreditou que a liderança poderia ser resumida à 
pessoa do líder. Com o passar do tempo, novas dimensões de análise foram 
sendo consideradas, tornando a liderança um fenômeno multideterminado. 
Por exemplo, sabe-se que ela é um processo de via dupla, no qual a 
consideração dos seguidores é igualmente importante, de modo que, se, de um 
lado, líderes influenciam pes soas, estas também exercem influência sobre os 
líderes, repercutindo na qualidade e na eficiência do processo (Messick, 2005). 
O segundo problema tem a ver com a pluralidade de abordagens e 
perspectivas teóricas presentes nesse campo, se adota uma perspectiva 
estritamente psicológica, pode haver interesse nas características, nos traços, 
nos comportamentos, nos estilos e nas competências dos líderes, tomados sem 
sentido individual. Em contrapartida, em uma perspectiva sociológica, também 
em sentido estrito, liderança seria um fenômeno social, vinculado à dinâmica de 
grupos e instituições (Bryman et al., 2011). 
Um terceiro problema em definir liderança é sua proximidade e, por vezes, 
sobreposição com conceitos similares ou correlatos. A mais citada na literatura 
é a distinção entre liderança e gestão, ou entre líder e gestor (gerente, chefe, 
supervisor etc. Amplamente falando, liderança é apontada como dizendo 
respeito aos aspectos interpessoais da gestão, enquanto planejar, organizar e 
controlar são associados aos aspectos mais propriamente administrativos 
(DuBrin, 2013). Também se afirma que liderança toca em aspectos como 
mudança, inspiração, motivação e influência. Em outra comparação, gestão (e 
gestor, chefe, supervisor) éassociada a elementos como eficiência, 
planejamento, procedimentos, regulação e controle, ao passo que liderança é 
mais frequentemente associada a correr riscos, dinâmica, criatividade, visão e 
inspiração (Hughes; Ginnett; Curphy, 2012). 
De acordo com Zaleznik, gestores seriam mais analíticos e suscetíveis a 
adaptar-se aos fatos, ao passo que líderes seriam mais criativos, não se 
conformando com o status quo e buscando continuamente a mudança e sendo 
imprevisíveis. Em síntese, quando se distingue liderança e gestão, ora se põe 
ênfase em aspectos que separam e desconciliam líder e gestor, ora em aspectos 
que os fazem sinônimos. 
Um quarto problema está relacionado à confusão entre o processo e o 
resultado envolvidos no fenômeno da liderança. Algumas definições de liderança 
diferem em termos da ênfase que colocam, ou sobre os comportamentos de 
liderança, ou então sobre os resultados desses comportamentos. Assim, para 
Yukl, a definição de liderança não deveria se limitar aos processos que 
exclusivamente levariam a resultados bem-sucedidos, mas abranger os demais 
processos envolvidos com o ato de influenciar o comportamento de outros. 
Por último, um quinto problema refere-se à distinção, observada em 
muitas definições de liderança, entre liderança como um papel especializado e 
como um processo de influência social mais amplo. Consiste em um conjunto 
mais ou menos estabilizado, embora continuamente negociado, de expectativas 
comportamentais e afetivas. O papel pode ser formal, e, nesse caso, existiria o 
líder instituído, pessoa designada pelo grupo para exercer essa função, ou 
informal, quando o líder emerge do conjunto dinâmico de relações e interações 
dentro de um determinado grupo, em um dado contexto ou situação. 
Reafirma-se, nesse ponto, a ideia de liderança como processo 
multidimensional, constituída de ações de liderar e seguir, bem como do poder 
para definir elementos decisivos da situação compartilhada, fornecer orientação, 
permitir as trocas e construir relacionamentos. Liderança é um processo, não 
uma posição. 
É possível dizer que liderança: 
• É um processo; 
• Envolve influenciar outras pessoas; 
• Ocorre em grupos; 
• Envolve a busca, tanto da parte dos líderes como da parte dos liderados, de 
mudanças reais; 
• Envolve o estabelecimento e a realização de objetivos comuns. 
A definição de liderança como processo implica considerar que ela é 
passível de ser desenvolvida (Northouse, 2013). 
Não se resume a uma posição, a um cargo ou a um conjunto isolado de 
traços de personalidade ou estilos inatos de comportamentos. Envolve trocas, 
interações face a face no interior de grupos e organizações. O líder, portanto, não 
é, necessariamente, a pessoa designada em cargos formais, tampouco se 
concentra em um pequeno conjunto de pessoas no topo da pirâmide 
organizacional: pode ser qualquer pessoa, desde que seja capaz de mobilizar as 
outras, por meio de processos de influência. 
Portanto, a liderança não envolve a perseguição de objetivos que são 
apenas dos líderes (ou da organização), em um caminho unilateral, utilizando os 
seguidores meramente como “instrumentos” de implementação. A liderança é 
cotidianamente construída, compartilhada, tecida em uma rede de 
interdependências, visando o alcance de objetivos interpretados como comuns. 
APROFUNDANDO AS ABORDAGENS CLÁSSICAS SOBRE LIDERANÇA 
Historicamente, essas abordagens podem ser classificadas conforme: 
• A ênfase que colocam sobre os líderes; 
• A ênfase que colocam sobre a situação; 
• A ênfase que colocam sobre os liderados ou seguidores; e 
• A ênfase que colocam nos aspectos relacionais e transformacionais 
envolvidos na liderança. 
 
Abordagens centradas no líder 
A abordagem de traços pressupõe que líderes apresentam determinadas 
características que os tornam capazes de exercer esse papel de forma eficaz. Essa 
abordagem sugere que as organizações serão mais bem-sucedidas se escolherem 
as pessoas certas para ocupar posições de liderança. Esse enfoque dominou a 
pesquisa na primeira metade do século passado. Porém, não foram descobertos 
traços específicos definidores da liderança eficaz, mas foi observado que líderes 
são efetivos em diversas situações, na medida em que sabem usar as 
características que apresentam (Bass, 1990). A avaliação das características dos 
líderes pode ser útil para torná-los mais conscientes de suas inclinações pessoais 
e do impacto destas no local de trabalho. 
A abordagem de traços deu lugar ao interesse em caracterizar as 
dimensões comportamentais que possam distinguir entre líderes efetivos e não 
efetivos. Essa perspectiva, denominada comportamental, teve entre seus pioneiros 
o trabalho de Kurt Lewin (Lewin; Lippitt; White, 1939) e a diferenciação entre 
comportamentos autoritários, democráticos e laissez-faire. 
 
As competências para liderar 
O estudo das competências do líder enfatiza as habilidades pessoais que fazem 
um líder competente. 
As habilidades que um líder pode desenvolver e/ou receber treinamento, a saber: 
• competências técnicas: obter conhecimento e ser proficiente em um tipo 
específico de trabalho ou atividade; perde importância à medida que se avança 
para níveis mais elevados da gerência; 
• competências sociais: capacidade de trabalhar com pessoas; criar uma 
atmosfera de confiança, em que liderados sintam-se confortáveis e encorajados 
à participação; 
• competência conceitual: facilidade para o raciocínio abstrato e para a 
consideração. 
 
Essa abordagem salienta que a capacidade de liderar não é um privilégio 
de indivíduos dotados de qualidades inatas. O enfoque nas competências assume 
que muitas pessoas têm o potencial para tornarem-se líderes efetivos se houver 
esforço para a aprendizagem. 
A abordagem das habilidades de liderança de Mumford e colaboradores 
(2000) apresenta cinco elementos: 
• atributos individuais; 
• competências; 
• resultados da liderança; 
• experiências de carreira; e 
• influências ambientais. 
 
As competências essenciais da liderança são: 
• solução de problemas: configurar e reconfigurar situações problemáticas de 
modo a conceber diferentes possibilidades de solução considerando aspectos 
técnicos, logísticos, sociais e estratégicos associados ao ambiente interno e 
externo da organização; 
• competência social: a capacidade de percepção e avaliação de situações 
sociais, comunicação, persuasão e flexibilidade comportamental; 
• o conhecimento associado à posse de esquemas cognitivos de elevada 
complexidade sobre determinado campo. 
 
Esses três fatores trabalham para o alcance dos resultados da liderança, que 
são a solução dos problemas e o desempenho. 
Os atributos individuais que impactam nas competências descritas são: 
• inteligência ou capacidade cognitiva geral; 
• capacidade cognitiva cristalizada resultante da experiência; 
• motivação para lidar com situações complexas, mostrando traços de 
dominância e dedicação ao bem da coletividade; 
• traços de personalidade, como abertura, abertura a experiência, 
curiosidade e tolerância a ambiguidade. 
As experiências de carreira afetam a capacidade do líder para resolver 
problemas, bem como sua motivação e desenvolvimento intelectual. 
Abordagens centradas na situação ou no contexto 
As abordagens situacionais ou contingenciais foram desenvolvidas para 
indicar o estilo de liderança a ser utilizado na dependência das características 
da situação, das pessoas lideradas, da tarefa, da organização e de outras 
variáveis ambientais. Nessa nova complexidade, líderes devem identificar 
corretamente as características críticas de cada situação, escolher 
comportamentos pertinentes e mostrar flexibilidade suficiente para aplicar esses 
comportamentos de modo oportuno. 
Abordagens centradas nos liderados 
As mudanças no ambiente de trabalho das últimas décadas destacaram 
a necessidade de compreender emmaior profundidade o comportamento dos 
liderados, ou “seguidores”. 
Portanto, na medida em que as organizações precisam reter e 
desenvolver trabalhadores qualificados e motivá-los para um desempenho 
diferenciado, o entendimento da liderança na perspectiva dos liderados adquire 
relevância. 
Abordagens centradas nas relações 
Liderança transformacional e transacional 
Em síntese, líderes transacionais apelam aos interesses pessoais dos 
subordinados e estabelecem relações de troca com eles. Essas trocas, que 
podem ser econômicas, políticas e psicológicas, são estabelecidas por meio de 
um processo de barganha em que as partes estão no mesmo patamar. Esse tipo 
de liderança envolve processos de gestão no sentido mais convencional, em que 
subordinados são esclarecidos sobre suas responsabilidades, recompensados 
por atingir objetivos e avaliados e corrigidos em seu desempenho. 
A liderança transformacional é composta de quatro elementos essenciais: 
• Influência idealizada: refere-se a ações carismáticas focadas na geração 
de entusiasmo e de um senso de propósito conectado a valores, bem 
como no oferecimento de um comportamento exemplar e confiável. 
• Motivação inspiracional: compartilhamento de uma visão positiva do 
futuro e encorajamento dos liderados para alcançar padrões elevados de 
realização pessoal e profissional. 
• Estimulação intelectual: questionamento das tradições e crenças vigentes 
e busca de novas formas de fazer as coisas. O questionamento de 
crenças é encorajado, sendo os liderados chamados a pensar com 
independência na busca de novas perspectivas para a solução de 
problemas. 
• Consideração individualizada: líderes tratam as pessoas como indivíduos, 
considerando tanto seus recursos e forças quanto suas necessidades e 
aspirações de desenvolvimento; auxiliam-nas a alcançar níveis elevados 
de desempenho e realização pessoal por meio do diálogo, 
encorajamento, coaching e feedback oportuno. 
As quatro dimensões da liderança transacional são recompensa contingente, 
gestão por exceção (ativa), gestão por exceção (passiva) e laissez-faire. 
Liderança carismática 
Inúmeros autores concordam que líderes carismáticos conquistam o 
comprometimento de seus seguidores por intermédio de processos de 
identificação social e internalização pelos subordinados dos valores do líder. 
OUTRAS PERSPECTIVAS SOBRE LIDERANÇA 
Liderança autêntica: Um aspecto-chave da liderança autêntica consiste 
no fato de os líderes saberem “quem eles são”, fazendo seus seguidores 
conectarem-se com seus objetivos e com os do grupo. A ideia é a de que 
comportamentos autênticos aumentam a probabilidade de os liderados se 
identificarem com o líder e o coletivo, levando-os a experimentar emoções 
positivas – estas últimas, por sua vez, levando a atitudes positivas, tais como 
comprometimento, percepção de sentido, satisfação no trabalho e engajamento. 
Além disso, líderes autênticos estimulam o desenvolvimento da autoconsciência 
e comportamentos positivos autorregulados da parte de seus liderados ou 
seguidores. 
Liderança servidora: Liderança servidora é um conceito desenvolvido 
originalmente por Greenleaf (1970), que defende a capacidade de “ir além de 
seu próprio autointeresse” como elemento fundamental de qualquer 
relacionamento de liderança. 
Abordagens psicossociais e psicodinâmicas 
Um conjunto de abordagens coloca ênfase sobre os aspectos simbólicos, 
imaginários e inconscientes envolvidos no relacionamento de liderança. 
O líder é compreendido como alguém capaz de organizar 
significativamente a realidade, dando segurança e direcionamento aos 
seguidores. É dessa capacidade que deriva seu poder de influência. Outro 
aspecto que merece destaque, entre as contribuições das abordagens 
psicossociais, é o valor atribuído ao grupo e aos processos identificatórios dentro 
deste, dos quais o líder é um articulador importante. 
DESENVOLVENDO LIDERANÇAS 
O desenvolvimento de gestores dedica-se, essencialmente, a promover a 
aquisição de conhecimentos e habilidades específicos para o aperfeiçoamento 
do desempenho em papéis de gestão. O desenvolvimento de lideranças, por sua 
vez, não é, necessariamente, direcionado a profissionais inseridos em papéis 
formais, podendo ser definido como o processo de aumentar a capacidade de 
trabalhadores para assumir papéis de liderança em acordo com a estratégia e 
os valores organizacionais. A meta do desenvolvimento de líderes envolve, 
prioritariamente, a aquisição por determinados indivíduos da capacidade de agir 
diante de circunstâncias complexas, tomando decisões estratégicas e 
mobilizando recursos e pessoas para a solução de problemas e para a criação 
de novas possibilidades do trabalho e seus resultados. 
Coaching 
O coaching é uma relação de assessoria com objetivos de aprendizagem 
e mudança comportamental. Pode ser de curta duração e dedicar-se ao 
desenvolvimento ou ajuste de habilidades de liderança específicas ou envolver 
um processo mais extensivo e abrangente. O coaching comportamental de 
lideranças tem por foco promover mudanças no comportamento interpessoal de 
líderes ativos ou potenciais. 
Mentoring 
No mentoring direcionado ao desenvolvimento de lideranças, o 
profissional-alvo da intervenção é considerado um talento potencial para a 
assunção de posições de liderança. O sucesso dessas iniciativas depende da 
preparação e do adequado pareamento dos participantes, de sua integração aos 
sistemas e às estratégias empresariais e de uma cultura organizacional 
favorável. 
Sociedade globalizada, redes, liderança e significado 
A primeira dessas forças é a virtualização do fazer. Hoje, grande parte das 
ações ocorre dentro de redes sociais energizadas pela comunicação multimodal. 
A segunda força motora da sociedade atual é a utilização da tecnologia digital, 
que cria e acelera eventos, com repercussões nos processos de aquisição de 
competências. Finalmente, a terceira força é a fragmentação econômica, que 
pulveriza o fazer entre grupos distintos, condição que fomenta o empoderamento 
dos indivíduos e a individualização. As redes são espaços sociais 
compartilhados, em que as pessoas interagem por meio dos contatos visual e 
multimodal das vias eletrônicas. Como tal, as redes são contextos nos quais a 
compressão do espaço permite o fácil acesso dos indivíduos entre si, condição 
que tem fomentado a intensificação da comunicação e interação. Trata-se de 
espaços de ação que exigem dos indivíduos a leitura e a compreensão de 
condições emergentes produzidas pela alta frequência de eventos espontâneos, 
bem como adaptação de suas tarefas às inovações. 
LIDERANÇA: DIVERSIDADE, ÉTICA E CULTURA 
A primeira delas é a questão da diversidade, seja esta de gênero, de etnia, 
de religião, de orientação sexual ou de cidadania. Outro aspecto igualmente 
importante em sua potencialidade mediadora da ação de liderança é a lisura e a 
confiança éticas. No contexto da sociedade globalizada, este é um desafio, pois 
a grande instabilidade de critérios e prioridades, bem como a influência subjetiva 
de cada ator na definição das relevâncias ou prioridades, podem criar situações 
de conflitos dentro do grupo. Outro aspecto a ser enfrentada no exercício da 
liderança é o tratamento das diferenças culturais. 
Essa condição de liderança distribuída tem sido observada com frequência, 
nestes tempos de atividades globalizadas e internacionalização de empresas e 
virtualização das equipes de trabalho (Bennett et al., 2003). 
• Capítulo 12 – Poder nas organizações 
A palavra “poder” derivada do latim e possui o significado de “ser capaz de”, 
no conhecimento geral tem o significado de: direito de 
deliberar, agir, mandar”, entretanto, dependendo do contexto esse significado 
pode mudar, como por exemplo, quando se trata do poder nas organizações. 
No ambiente organizacional o “poder” tem a sua visão negativa, alguns 
autores e estudiososo descreve como a imposição da vontade perante os 
demais, como sendo a capacidade para afetar o comportamento dos outros, 
assim como Para Max Weber: “Poder significa toda probabilidade de impor a 
própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o 
fundamento dessa probabilidade”, em toda e qualquer organização existe os 
dominantes e os subordinados, de acordo com a autora, os dominantes criam 
uma relaçao social mitica com os subordinados e apos a homogeneidade grupal 
eles perdem a forma e oss meios de reação que preservam suas normas e 
padrões como grupo. Dessa forma aceitação das normas, o jogo de governar e 
garantir a legitimidade de poder do grupo dominante é fortalecido, mantendo a 
desigualdade entre os grupos. 
O sucesso em uma organização se da pela maneira de como seus membros 
coordenam suas próprias atividades e isso inclui o ato de liderar e 
consequentemente inclui o poder que lhe é dado, existindo os que lideram e os 
que são liderados. Com isso a maneira de coordenar ou a maneira de se utilizar 
estratégias (grupo dominante), podem provocar diferentes reações se para 
alguns, o silêncio é a resposta para outros o uso da voz é importante, se 
conseguem amedrontar alguns, pode revoltar a outros. 
O primeiro estudo relacionado ao poder foi referente ao Estado. Alguns 
autores “Hume (1963) Russel (1986)” estabeleceram a ligação entre o Poder e 
Intencionalidade onde acreditam que o poder pode ser definido como a produção 
de efeitos intencionais envolvendo dois autores como por exemplo: João tem 
poder sobre Maria logo João influencia Maria a fazer algo que não faria em outras 
circunstâncias. Entretanto a influencia não será sempre de maneira negativa 
como explica a Teoria do Poder Organizacional que diz: Deve existir a inter-
relação entre o meio interno e externo, sistemas de influência e de metas, 
explicando melhor do que se trata, a parte externa se da pelos que estão fora da 
organização, acionistas, associações, públicos diversos, já a interna são os que 
vivem o dia-a-dia da organização e que a ela estão diretamente vinculados e 
envolvidos como operadores, gerentes, analistas, pessoal de suporte e etc. Os 
quatro sistemas de influência são utilizados para exercer o controle das ações e 
decisões, podendo organizar ou desorganizar o fluxo de poder. O sistema de 
Autoridade (pessoal e burocrático), além de organizar os vínculos entre 
superiores e subordinados, padroniza e massifica os comportamentos 
individuais. O Sistema Ideológico, que, através das crenças, mitos e valores, 
estabelece uma identidade pouco diferenciada, conduzindo os empregados a 
lealdade e a ligação do grupo. O Sistema de Especialistas tem aqueles que 
dominam o conhecimento, o centro do poder, possuem o domínio de funções 
críticas e execução de trabalhos altamente complexos, imprescindíveis na 
organização. O Sistema Político transforma todos em jogadores, tentando alterar 
os interesses organizacionais em favor dos individuais e grupais e vice-versa 
sendo assim o único sistema que está à disposição de qualquer membro 
organizacional. O Sistema de Metas, que são sobrevivência, eficiência, controle 
e crescimento, básicas em toda organização. Por esse motivo o influenciador 
deve ser inteligente e atrativo ao usar as bases de poder para que elas sejam 
efetivas no convencimento das pessoas e no alcance dos resultados 
pretendidos. 
Influenciador é aquele da organização e que usa “voz”, que investe tempo, 
energia e habilidade política, para provocar impacto nos resultados 
organizacionais, o que o torna poderoso é a utilização politicamente hábil dessas 
bases de poder e Mintzberg identificou cinco categorias de bases de poder: 
controle de recursos, competência ou habilidade técnica, corpo de 
conhecimentos críticos para a organização, prerrogativas legais e acesso aos 
poderosos. 
O Controle de Recursos são insumos básicos, como dinheiro, materiais, 
tecnologia, pessoal, apoio de clientes, de fornecedores e da comunidade em 
geral quando a organização é eficiente, ela hierarquiza seus objetivos, de forma 
que em épocas de crise possa depender menos dos influenciadores que sabem 
bem utilizar essa base de poder. 
A Competência ou Habilidade Técnica são os influenciadores chamados 
“especialistas”, pessoas que fazem trabalhos complexos da empresa e são 
necessários treinamentos especiais e conhecimentos específicos. 
O Corpo de Conhecimento Crítico, atua porque nem sempre as informações que 
circulam chegam a todos os membros por isso é necessário desenvolver 
estratégias que facilitem o fluxo de informações importantes ao desempenho do 
trabalho sendo o controle de informações sua principal característica. 
A Prerrogativas Legais da Organização equivale nos direitos da 
organização por conta das leis que regulam a vida em sociedade, essas leis 
definem critérios para a existência e a classificação das organizações, além de 
atribuírem direitos e deveres da organização e de seus membros. A legislação 
seria um forte influenciador externo leis que regulam a vida em sociedade. 
Os Acessos Poderosos controlam outras bases de poder na organização, 
essa base representa tanto as ligações formais entre ocupantes de cargos 
quanto as informais, facilitadas pelo tempo que o influenciador está na 
organização. 
As inter-relações entre as áreas externas e internas e os sistemas de 
poder e de metas comandadas pelo influenciador controlam as bases de poder 
e assim são organizadas as instituições para mostrar que o processo como este 
flui dentro e ao redor das organizações. 
 O poder organizacional pode ser configurado em seis tipos: autocracia, 
instrumento, missionária, meritocracia, sistema autônomo e arena política, essas 
seis configurações de poder são as mais comuns e representam as 
possibilidades predominantes de combinação entre os diversos elementos. 
O funcionamento dos grupos é essencial para estimular o cotidiano 
organizacional, uma vez que aqueles grupos de trabalho se matem apenas no 
modo de dividir tarefas e distribuir trabalho, gerenciar e controlar atividades, 
solucionar problemas e tomar decisões, é importante para os indivíduos que 
fazem a organização, uma vez que, satisfaz suas necessidades sociais. 
O poder grupal possui estados, o primeiro estágio de poder grupal, o 
personalista, corresponde a fase “formação do grupo” e se caracteriza pelo 
conhecimento dos membros cada indivíduo tenta estabelecer sua identidade 
pessoal no grupo, para causar alguma impressão individual. 
O segundo é o burocrático, corresponde ao estágio de crescimento 
denominado “conflito” ou “tempestade, o maior poder, nesse estágio, é do 
sistema de regras, por meio do qual os conflitos são amenizados. 
O terceiro estágio, o coletivista, corresponde ao normativo, nessa fase, 
existe a testagem constante da temperatura do grupo e do nível apropriado de 
comportamento grupal. 
Por último, há o estágio cívico, que corresponde ao estágio denominado 
“desempenho” que só pode ser efetivado quando os outros três acima estiverem 
concluídos mais maduro, ele consegue estabelecer direitos e deveres dos seus 
membros, determinando melhor os limites. 
São cinco os traços de caráter propostos pelo autor: narcisista, obsessivo, 
coletivista, individualista heroico e individualista cívico. 
 O narcisista, este estilo de caráter pode ser responsável pelo que 
Diamond (1993) chama de idealização organizacional a espelho e a 
transferência da idealização na organização gera um perfeccionismo narcisista, 
não se querendo detectar ou corrigir erros, negando, assim, a imperfeição 
humana. 
O obssessivo Este caráter se caracteriza pela necessidade de acumular 
sem aparente prazer em possuir, dando origem, às vezes, a comportamentos 
sadomasoquistas, imprimindo sofrimento e humilhação aos outros. Ao mesmo 
tempo tem como característica gostar de cuidar,prestar assistência e prolongá-
la. Subordina-se a rotinas mecânicas e comportamentos baseados na repetição, 
violência, agressão e, ao mesmo tempo, inércia e descaso. Às vezes, esta 
violência é simbólica, representada no controle da natureza e de objetos 
inanimados. 
O caráter coletivista tem como característica o conformismo, onde quem 
decide o que é certo ou errado, o que é bom ou ruim é o grupo, existindo também 
a submissão do grupo para as normas que são ditadas nele, faltando a 
espontaneidade, já que existe a idealização daqueles que fazem parte do grupo. 
A criatividade e imaginação não são características existentes neste tipo de 
caráter. 
O individualista heróico, trata-se de pessoas que trabalham muito para ter 
sucesso, não são vaidosas, mas têm um grande orgulho dos seus 
empreendimentos, buscando o ápice. Há necessidade de audiência e afirmação 
externa de que é uma pessoa que faz. Este tipo de caráter, algumas vezes, 
chega a ser confundido com o caráter narcisista, tendo em vista que ambos 
querem amor e admiração, precisando de audiência e afirmação externa 
Os carateres individualistas cívicos acreditam na sua competência, 
assumem o trabalho como valor supremo para conseguir progredir, criticam seu 
próprio desempenho e estão sempre buscando melhorar. O desejo de ser 
admirado é função do contexto no qual todos têm a mesma possibilidade de fazer 
e serem admirados, sendo a distinção dada pela competência. O desejo, neste 
tipo de caráter, é pensar a organização como um espaço no qual todos os 
membros são confiáveis, cidadãos, e participam igualmente no desenvolvimento 
da prosperidade e do bem comum. 
Os jogos de poder possuem as seguintes categorias: Jogos de 
Resistência a autoridade, Jogos para conter a resistência á autoridade, Jogos 
para construir bases de poder, Jogos para derrotar rivais, Jogos para efetivar 
mudanças organizacionais. Os jogos podem parecer desestruturadores, mas 
não, pois cada um deles possui sua função, como por exemplo os jogos de 
resistência á autoridade, que atua no campo de rebeldia ou resistência, os jogos 
para conter a resistência se da pela contra resistência, os jogos para construir 
bases de poder, atua no campo de patrocínio ( com superiores), construção de 
alianças ( com pares), construção de império (com subordinados) , orçamentos 
(com recursos), perícia (com reconhecimento e habilidades) e dominação (com 
autoridade). Os jogos para derrotar rivais o nome se auto explica, e os jogos para 
efetivar mudanças organizacionais exploram candidatos estratégicos, 
denuncia etc. 
O jogo da aliança trata-se de grupos de interesses que tentam buscar 
a contribuição de mais indivíduos e grupos para ampliar sua base de poder por 
meio da aliança construída. 
O jogo da construção de império é totalmente o inverso do anterior, pois 
este tentam ampliar posições e unidades para obter mais recursos e mais poder 
de decisão e tornam-se razoavelmente independentes das esferas superiores de 
poder. 
O jogo do orçamento pode ser o mais conhecido e utilizado pelos gerentes 
pois é compreendido como uma tentativa de conseguir maiores 
recursos financeiros para sua área. 
O jogo da perícia, ou especialização é o jogo do ego, ele pode ser jogado 
de duas maneiras: 
1- Quando o profissional ostenta seu conhecimento, explorando os limites de 
suas bases de poder, enfatizando sua importância para a organização e 
ressaltando a inabilidade organizacional para fazer sua substituição. 
2- Quando os que não são especialistas simulam conhecimento que não 
possuem, tentando intelectualizar o pouco que sabem ou, ainda, quando 
procuram a união com os especialistas, fazendo seu trabalho ser 
considerado profissional e ficar, portanto, fora da influência dos gerentes, 
analistas e dos verdadeiros peritos. 
O jogo do domínio também é jogado para construir a bases de poder, os 
jogadores transformam regras em valores absolutos e inquestionáveis, esse tipo 
de jogo é utilizado e estimulado pelos controles burocráticos para aumentar seu 
poder todas as vezes que assim desejam. 
O primeiro, o jogo linha versus staff, esse jogo representa, o conflito entre 
o poder formal e o informal. O confronto e a oposição dos interesses dos 
jogadores podem reduzir esse jogo à rivalidade entre pares, sendo notada em 
situações de mudança organizacional. 
No segundo jogo da categoria, jogo dos campos rivais, dois jogadores ou 
grupo de jogadores estão claramente um contra o outro, não existindo tréguas. 
Lutas internas intensas ocupam a organização. 
O jogo da denúncia é polemico e torna-se mais facil explica-lo 
com exemlo: O jogador, geralmente um membro que ocupa um cargo baixo na 
hierarquia organizacional, acredita que um comportamento que está tomando 
espaço na organização viola alguma norma social e, por isso, apita a 
um influenciador externo que pode intervir na situação. Normalmente, é um jogo 
secreto e anônimo. 
Assim, os jogos de poder são utilizados para fazer o poder fluir alem de 
movimentar a organização e reforçam significados, portanto, o simbólico, 
constituem o próprio movimento do poder. 
 Para fazer qualquer tipo de intervenção nas organizações de trabalho é 
necessário ter uma visão, existem varios tipos de escala, A Escala 
de Configuração do Poder Organizacional (ECPO), A Escala de Jogos de 
Resistência à Autoridade (EJRA), a Escala de Jogos para Construir Bases de 
Poder (EJCBP) e a Escala de Jogos para Afetar a Mudança Organizacional 
(EJAMO), A Escala dos Sistemas de Influência Organizacionais (ESIO, A Escala 
de Estilos Políticos (EEP), A Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional 
(EEFO. O pesquisador poderá aplicar a escala e aprofundar as demais variáveis, 
assim como as próprias configurações, com a utilização de métodos qualitativos, 
favorecendo o entendimento da organização de forma mais dinâmica. 
Para traçar o perfil cultural das organizações as 
variáveis configurações de poder e estilos de funcionamento organizacional são 
exploradas, como a primeira caracterizando como se dão as relações de 
comando e subordinação na organização, bem como sua arquitetura física e 
social. 
A segunda definir como características individuais semelhantes em 
interação podem ser influenciadoras das práticas que se desenrolam no 
cotidiano da vida organizacional, possibilitando que certas formas de sentir, 
pensar e agir nas organizações sejam compartilhadas. 
Nas culturas autocráticas, o poder é centrado na cúpula da organização, 
os outros membros reconhecem esse direito de tomar decisões e de cumpri-las, 
e comportam-se conforme o estabelecido pelo seu principal comandante. A 
obediência à autoridade é um padrão cultural marcante. 
As culturas instrumentais são burocráticas, uma vez que os mais 
fortes influenciadores estão fora da organização, são culturas conservadoras, 
controladoras e resistentes a mudanças. A manutenção e o aprimoramento da 
burocracia constituem um padrão marcante. 
A cultura missionária tem seu sistema de autoridade fraco, mas é forte o 
exercício da dominação pela ideologia. um padrão cultural marcante, mas que 
exige a atuação de fortes lideranças, que promovam valores de harmonia e 
igualdade. 
As culturas meritocráticas são principalmente as organizações de 
especialistas, que são os tomadores de decisão mesmo sem exercer cargos 
de chefia e que tem na realização, através da organização, a grande motivação 
de vida. O padrão cultural marcante é a busca por desafios, novas 
aprendizagens, inovação e autonomia pessoal. 
As culturas autônomas têm o poder concentrado estabelecendo um 
sistema de metas enfatizando a clareza dos limites e o equilíbrio entre direitos e 
deveres. O padrão cultural marcante da cultura autônoma é a integração interna 
e a evitação de influência de coalizões externas, marcando sua autonomia. 
A cultura afiliativa se caracteriza por retratar idealização,coesão e união 
muito fortes e possui uma cultura que demonstra o compartilhamento de um 
padrão de comportamento coletivista típico do estilo de caráter coletivista. 
A cultura individualista é uma cultura que atende às necessidades de 
admiração e centralidade dos seus membros na dinâmica organizacional 
e reflete o compartilhamento de um padrão de comportamento narcisista ao 
olhar para o seu próprio eu. 
 A cultura burocrática é uma cultura com forte sistema de regras e 
disciplinar, que valoriza o planejamento e o controle e que tem o 
compartilhamento de um padrão de comportamento obsessivo. 
Cada organização possui sua cultura, é identificada a partir dos estilos de 
funcionamento organizacional na qual é selecionada de forma que melhor se 
aplica na instituição e a que mais agrada seus chefes e gerentes. 
Com isso conclui-se que a abordagem do capítulo foi a de retratar a dinâmica no 
poder organizacional com foco no poder nas organizações e através disso ter o 
conhecimento alem de considerar que cada organização tem suas 
características de própria identidade que as diferenciam de maneira geral. 
• Capítulo 13 – Cultura nas organizações 
 
A palavra “cultura”, cuja origem vem do latim colere, desde a Roma antiga, 
restringia-se ao cultivo da terra, ao trabalho relativo à produção de plantas úteis 
aos seres humanos – o que se entende na atualidade como agricultura. Da 
antiguidade à atualidade, o desejo de compreender as diferenças de 
comportamentos entre grupos e nações foi paulatinamente conferindo outra 
conotação à palavra “cultura”. 
No fim do século XVIII, Edward Burnett Tylor, no livro Primitive Culture, 
publicado em 1871, relacionou de modo inédito o termo germânico cultur, que 
era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de uma comunidade, 
e a palavra francesa civilization, que se referia às produções materiais de uma 
coletividade humana. As duas expressões foram reunidas e resultaram no 
vocábulo inglês culture, que, na perspectiva etnográfica, significa os 
conhecimentos, as crenças, a arte, a moral, as leis, os costumes ou outras 
capacidades ou hábitos adquiridos pelo ser humano como ser social. 
O pressuposto básico era o de que as culturas, em geral, deveriam passar 
por etapas idênticas de evolução (selvageria, barbarismo e civilização), 
caracterizando, assim, cada sociedade humana – da menos à mais 
desenvolvida. Cabe mencionar que esse tipo de suposição é concebida como 
ingênua na atualidade e sempre esteve vinculada ao preconceito e à 
discriminação raciais (Santos, 2004). 
A partir das preocupações iniciais com a temática, desenvolveram-se 
diversas concepções sobre cultura, o que resultou em diferentes estudos e 
pesquisas em campos distintos de conhecimento. 
As diferentes concepções sobre cultura também foram historicamente 
apropriadas nos estudos organizacionais. Já em meados da década de 1930, 
Trice e Beyer (1994) identificaram, nos famosos estudos de Hawthorne, realiza- 
dos na Western Electric Company, as origens da transferência do conceito de 
cultura para o âmbito das organizações. Naquela época, o psicólogo industrial 
Elton Mayo considerou a possibilidade de utilização dos métodos antropológicos, 
mais especificamente o etnográfico, até então utilizado para desvendar a 
estrutura social e o sistema de crenças das sociedades tribais, para a 
compreensão das crenças predominantes de uma empresa. 
Embora o conceito tenha sido transposto para as organizações em 
meados da década de 1930, a ampliação das multinacionais em todos os 
continentes do planeta, no início de 1980, fez a questão cultural ganhar força 
efetiva nos estudos organizacionais. Outros motivos apresentados para justificar 
o interesse pelos estudos sobre cultura nas organizações são os crescentes 
deslocamentos de poder ocorridos na sociedade industrial e pós-industrial, bem 
como as re- definições geopolíticas do planeta ocorridas nas últimas duas 
décadas do século passado (Martinez, 2009; Santos; Gonçalves, 2010). 
A concepção de que as organizações são fenômenos culturais em 
essência e na totalidade encontra sustentação no fato de que vivemos em uma 
sociedade organizacional. Ou seja, o cotidiano em uma sociedade 
organizacional é per- meado de crenças, rotinas e rituais que a caracterizam 
como distinta quando comparada com os modos típicos de uma sociedade 
considerada mais tradicional, o que nos permite afirmar que os trabalhadores de 
chão de fábrica e de escritório da Ford, em Detroit, na Bahia ou em São Bernardo 
do Campo, em que pesem suas distintas realidades, compartilham modos típicos 
de sociedades do tipo organizacional (Morgan, 2002). 
Já a compreensão da cultura como uma variável da organização, algo que 
a organização em, encontra respaldo em perspectivas nas quais a função 
primordial dos aspectos culturais a de promover a adaptação da organização, 
tanto no seu ambiente interno (aspectos socioemocionais dos membros do 
grupo) como no externo (relação da organização com o ambiente externo). 
Nessa ótica, a cultura constitui variável nos mesmos moldes e status conferidos 
a estrutura, processos, tecnologia, entre outras variáveis. 
Na perspectiva de que é possível gerenciar a cultura organizacional, 
Pettigrew (1979) sugere que é mais viável promover ajustes nas dimensões mais 
superficiais da cultura do que modificar o núcleo de pressupostos básicos e o 
sistema de crenças de uma organização. Ressalta, contudo, que qualquer 
estratégia prática para modificar a cultura organizacional terá de envolver 
pensamento e ação tanto no nível das crenças básicas como na instância das 
suas manifestações culturais. Afirma que as alterações devem ocorrer no nível 
dos artefatos visíveis. Em tal perspectiva, devem ser revistas normas, políticas, 
concepção de espaço físico e, de comportamentos. 
A cultura não é modificada, mas ampliada ou ressignificada por meio de 
alterações em conceitos considerados essenciais nos modelos mentais dos 
portadores da cultura. 
• Capítulo 14 - Diversidade e inclusão nas organizações 
Segundo o autor, “Brasil se destaca na literatura internacional como um 
dos principais exemplos de grupos culturais diversos que convivem e interagem 
em aparente harmonia”. E este tema vem em ascendência no decorrer dos anos, 
dentro das organizações. Apesar do Brasil ocupar lugar dentre as maiores 
economias do mundo, é um país extremamente desigual. Pouco é feito para 
promover a inclusão. 
Sabe-se que atualmente, o perfil dos colaboradores tem mudado em 
todos os níveis, seja no gênero, raça, nacionalidade, classe social, cultural, 
idade. Com todas essas mudanças, é imprescindível discutir esse tema, tendo 
em vista o seu grau de importância. Quando se refere a inclusão, pode-se 
conceituar:” Os membros de todos os grupos são tratados de forma justa, 
sentem-se incluídos, têm igualdade de oportunidades e são representados em 
todas as funções e níveis organizacionais” (Holvino; Ferdman; Merrill-Sands, 
2004). 
Ou seja, é quando todos os indivíduos são tratados com equidade, 
igualdade, onde todos têm as mesmas oportunidades, independente de sexo, 
cor, credo, deficiência. Indubitavelmente, a inclusão está ligada a aceitação das 
pessoas, da sensação de ser bem quisto, sentir-se valorizado ao integrar o 
quadro da organização. Está diretamente ligada, ao como o indivíduo se sente, 
para com o outro. 
 Já a diversidade, significa que pessoas diferentes ocupam cargos 
diferentes. com a divisão da força de trabalho em categorias distintas, mas com 
similaridades intergrupais percebidas em um contexto Cultural, que exercem 
impacto sobre os resultados e as relações de trabalho (Barak, 2011), como 
também as variadas perspectivas que membros de diferentes grupos de 
identidade integram ao trabalho (Thomas; Ely, 1996). Claro, o coração do 
conceito de diversidade se refere às diferentes formas de se pensar o trabalhoe 
as organizações. 
Deste modo, fica claro que para viabilizar a inclusão respeitando as 
diversidades, os processos formais e informais da organização devem ter 
valores pluralistas, porque esta estrutura tem como pilares, o respeito mútuo a 
subjetividade de cada indivíduo pertencente, e isto se dá de forma natural, onde 
o indivíduo sente-se a vontade para ser autêntico, sem a preocupação de 
gerenciar as impressões para ser aceito. Ao promover a inclusão, promove-se a 
justiça, a equidade e a empatia, tendo em vista, que estes valores e sentimentos, 
são o inverso ao que a exclusão provoca. 
“O uso do paradigma da discriminação e justiça é o dominante. Seu foco 
recai sobre igualdade de oportunidades, tratamento justo, recrutamento e 
cumprimento de requisitos legais. Organizações que operam com essa 
orientação filosófica com frequência instituem programas de mentores e 
desenvolvimento de carreira, especificamente para mulheres e pessoas não 
brancas nos seus postos, e treinam outros empregados para respeitarem 
diferenças culturais” (José Carlos Zanelli, Jairo Eduardo Borges-Andrade, 
Antonio Virgílio Bittencourt Bastos, 2014, p. 533) 
As organizações que possuem essa visão, promovem a diversidade 
demográfica, cultural, racial, viabilizando o desenvolvimento da carreira de 
indivíduos menos favorecidos perante a sociedade, como mulheres ( apesar de 
terem o mesmo grau escolar, e ocuparem a mesma função ganham menos que 
o homem, além de que atualmente o número de homens que ocupam cargos do 
alto escalão é bem superior ao das mulheres). Homossexuais, negros, através 
de programas de mentoria, plano de carreira. 
Claro que a diversidade, choca e impacta nas relações humanas, e podem 
acarretar alguns desentendimentos. Logo, uma questão surge: “o que acontece 
com as organizações que seguem a perspectiva que as faz obter o melhor de 
sua diversidade? As linhas de pesquisa orientadas por Thomas e Ely (1996) 
sugerem pré-condições que ajudam as organizações a utilizar as diferenças de 
grupos de identidade em serviço das organizações e do seu crescimento e 
renovação. Essas pré-condições podem ser encontradas em Torres e Pérez-
Nebra (2004) e, em geral, referem-se às atitudes, aos comportamentos e às 
políticas da liderança, à cultura organizacional, à missão e à estrutura 
organizacional”. 
Diferentes pessoas, obtém diferentes ideias, culturas e comportamentos, 
obter todos esses atributos dentro de uma equipe a chance de ter-se 
contribuições incríveis, debates e alinhamento é enorme, tendo em vista que as 
diferenças se complementam e levam a equipe a excelência. 
 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 Com base no livro, fica claro que a qualidade de vida nas organizações 
interpessoais no trabalho atua em interdisciplinar a subjetividade do indivíduo, a 
psicologia dentro de uma organização desenvolve a capacidade de gerir os 
conflitos e o livro cita como exemplo os grupos e equipes de trabalho que trazem 
um desafio em relações humanas e em como as características de cada 
indivíduo desenvolvidas em grupos familiares acabam sendo levadas para 
dentro de uma organização, o livro também cita sobre a cultura organizacional 
que pode ser concebida dos seguintes modos: fonte de expressões do 
inconsciente do ser humano, as diferentes formas de comunicação, os valores 
básicos profundamente ligados a cultural individual que acabam refletindo 
diretamente em uma organização e afetando se não for analisado e discutido, o 
livro também cita a diversidade, fala que a diversidade é como trabalhar com as 
regras e normas institucionais, que a diversidade trata o desenvolvimento não 
só de uma organização mas sim de cada pessoa. Mostrando a importância da 
análise psicologia dentro de uma organização e que uma organização não 
trabalha só com produtos, mas também com seres humanos. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil [recurso eletrônico] / 
Organizadores, José Carlos Zanelli, Jairo Eduardo Borges-Andrade, Antonio 
Virgílio Bittencourt Bastos. – 2. ed. – Dados eletrônicos. 
– Porto Alegre : Artmed, 2014.