Unidade II - Novas Abordagens da Administração

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Tópicos Avançados em 
Administração
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima 
Revisão Textual:
Profa. Ms. Alessandra Fabiana Cavalcanti
Novas Abordagens da Administração
• Introdução
• Novas Abordagens da Administração
• Sistemas de Informações
• Considerações Finais
Nesta unidade, estudaremos os conceitos relativos às Novas Abordagens 
da Administração, envolvendo as características, os componentes, os 
ambientes e os níveis de cada abordagem provenientes das décadas de 
1990, 2000 e 2010. Abordaremos também, os Sistemas de Informações 
e os Sistemas Integrados de Gestão.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Para que os objetivos da unidade sejam alcançados, é fundamental que 
você leia, cuidadosamente, todo o material e realize com atenção todas as 
atividades propostas.
Nesta unidade, é importante que, durante as leituras e a realização das 
atividades, você conheça os conceitos elementares referentes ao assunto 
Novas Abordagens da Administração.
Sugiro que você acesse e leia cuidadosamente o material teórico. Depois, 
você poderá acompanhar a Videoaula e a Apresentação Narrada, pois elas 
lhe ajudarão a compreender melhor os principais assuntos da unidade.
ORIENTAÇÕES
Novas Abordagens da Administração
UNIDADE Novas Abordagens da Administração
Contextualização
Nesta unidade, interpretaremos as Novas Abordagens da Administração, suas 
características, componentes, ambientes e níveis de cada abordagem. Estudaremos 
também, os Sistemas de Informação e os Sistemas Integrados de Gestão.
Como desenvolvimento integrante do estudo da disciplina de Tópicos Avançados 
em Administração, iremos estudar com bom nível de detalhamento os seguintes 
tópicos complementares:
• Novas Abordagens da Administração;
• Sistemas de Informação.
A compreensão das Novas Abordagens da Administração, dos Sistemas de 
Informação e os Sistemas Integrados de Gestão envolve a tônica da discussão atual 
no mundo empresarial contemporâneo sobre a eficiência, a eficácia e a integração 
das suas informações administrativas e operacionais.
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Introdução
A Mudança no Ambiente dos Negócios está atrelada à Competição 
Empresarial, a qual tem a capacidade de transformar complexidade e especialização 
em desempenho.A competição permite construir organizações que funcionem. A 
essência da competição é escolher o que não fazer. Praticamente todos concordam 
que a competição é importante. Quase ninguém concorda com o que ela é.
Por dois séculos, até aproximadamente a metade do século XX, com a divisão 
do trabalho e o início do processo de mecanização, a historia da industrialização 
se caracterizou pela constante busca do aumento da produtividade. Os esforços 
estavam voltados para a produção em larga escala e por um crescimento 
quantitativo do mercado. A demanda superava o fornecimento e tudo o que se 
produzia era vendido.
Entretanto, a partir da década de 1960, o mercado começou a mudar 
rapidamente e o aumento da competição entre empresas transformou o preço 
em um importante critério para o sucesso no mercado. A reestruturação, a 
transferência da produção para países com recursos mais baratos, a redução de 
custos e a diminuição da integração vertical eram as principais questões discutidas 
até então.
No início da década de 1970, a competição volta a mudar e o foco passa a ser 
a qualidade. Os clientes resolvem ser mais críticos na seleção de seus produtos e 
começam a prestar mais atenção nos aspectos qualitativos dos produtos. Esta foi 
a era em que os japoneses revolucionaram o mundo, produzindo produtos de alta 
qualidade e baixo preço. Ao mesmo tempo, as empresas passaram a competir em 
qualidade e preço.
No final da década de 1980, a competitividade mudou mais uma vez: 
a capacidade de produção excedeu a demanda e intensificou a competição 
internacional, levando algumas companhias a buscarem novas oportunidades de 
negócios para aumentarem seus lucros. Portanto, as organizações começaram a se 
tornar flexíveis perante um mercado mais exigente.
Na década de 1990, as empresas passaram a investir em novos modelos na 
modernização de seus produtos e a oferecerem um número maior de opções, ou 
seja, uma maior variedade de produtos para seus clientes. Internamente, para as 
indústrias, isto se traduziu numa enorme pressão em tempo e inovação.
Na década de 2000, os esforços se voltaram para a redução do ciclo de 
produção, introdução de novas tecnologias, trocas rápidas de ferramentas, 
sistemas integrados de manufatura, polivalência da mão-de-obra, sistemas de 
entrega rápida e redução de estoques. A competição passou a ser simultaneamente 
baseada em preço, qualidade, tempo e flexibilidade.
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UNIDADE Novas Abordagens da Administração
No início da década de 2010, a discussão entre políticos, governantes, 
empresários, cientistas e membros da sociedade civil, em geral, passou a ser os 
cuidados com o meio ambiente.
Os administradores, portanto, devem adotar uma nova mentalidade que valoriza 
as características básicas da competição empresarial contemporânea baseada em: 
Preço, Qualidade, Flexibilidade, Inovação, Tecnologia e Meio Ambiente e os 
desafios que daí surgirem, conforme estipulado na Figura 1.
Assim sendo os fatores: Preço, Qualidade, Flexibilidade, Inovação, Tecnologia 
e Meio Ambiente apresentam inúmeras dimensões e maneiras de desenvolvimento 
das organizações contemporâneas. Para o cliente, os referidos fatores envolvem a 
satisfação na aquisição do produto ou serviço e, consequentemente, a maximização 
da qualidade de suas vidas.
Figura 1: Evolução dos Critérios de Competitividade das Empresas
1960
Preço
1970
Qualidade
1980
Flexibilidade
1990 2000
Inovação
Tecnologia
2010
Meio Ambiente
Fonte: Lima, 2003.
Novas Abordagens da Administração
Movimento da Qualidade
As Teorias que envolvem o Movimento da Qualidade influenciaram sobremaneira 
a melhoria dos processos empresariais. Dentre os precursores do Movimento da 
Qualidade destaca-se a figura consagrada do norte-americano Edward Deming, que 
admitia a mudança radical nos processos, mas argumentava que a organização ao 
não apoiar a melhoria incremental contínua não teria condições de desenvolver 
uma mudança mais drástica (LIMA, 1996).
Outro estudioso do Movimento da Qualidade que se preocupou inicialmente 
com mudanças radicais nos processos empresariais foi o romeno Joseph Juran 
(nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912). 
Posteriormente, assim como Deming, Juran deu ênfase à melhoria disciplinada e 
contínua do processo (LIMA, 1996).
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O exemplo da utilização das técnicas de melhorias contínuas dos processos 
organizacionais é dado pelas empresas japonesas. Estas causaram grande impacto no 
Ocidente, a partir da década de 1970, quando demonstraram extrema competência 
no atendimento às exigências do mercado consumidor em que atuavam. As empresas 
japonesas também causaram extremo desconforto aos meios empresariais ocidentais 
nos métodos que utilizavam para a colocação de produtos com preços acessíveis e 
qualidade muito acima da média dos concorrentes (LIMA, 1996).
Atualmente, as práticas gerenciais japonesas dedicam quase que a totalidade 
do tempo disponível no gerenciamento dos processos e na busca da melhoria 
contínua conhecida como Kaisen.
O Kaisen é a expressão utilizada para definir o modelo, ou a filosofia, do japonês 
de gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos processos produtivos, 
através da introdução permanente de pequenas melhorias, que apesar de baratas e 
de fácil implementação, conduzem à redução de custos, melhoria da qualidade e/
ou aumento da produtividade e da eficiência.
Alguns estudiosos japoneses do Movimento da Qualidade, dentre os quais 
podemos destacar Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai, passaram a escrever sobre essas 
práticas gerenciais adotadas e logo ficaram conhecidos nos meios empresariais e 
acadêmicos ocidentais.
Reengenharia
Muitos especialistas em Reengenharia atribuem a origem do empregoda 
melhoria dos processos empresariais, pela primeira vez, no sentido que lhe é dado 
hoje na Administração Contemporânea, ao norte-americano Michael Hammer.
Michael Hammer, um professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT) 
e consultor de renome nos países de língua inglesa, divulgou suas ideias através 
de um artigo publicado na revista norte-americana Harvard Business Review. A 
palavra “melhoria dos processos” foi citada no título do artigo: Reengineering 
Work: Don’t Automate, Obliterate. Como não há uma equivalência na tradução 
para a língua portuguesa das palavras “to engineer” ou “to reengineer”, o título do 
artigo de Hammer foi traduzido como: “Refazendo o Trabalho: Não Automatize, 
Destrua!” (LIMA, 1996).
Hammer defendia uma nova técnica de gestão: a Reengenharia, a qual deveria 
ser empregada a qualquer custo, mesmo que isso representasse uma mudança 
drástica, envolvendo a destruição da estrutura antiga e o estabelecimento de uma 
nova ordem organizacional.
Outro personagem que muito contribuiu para o incremento do estudo da 
Reengenharia foi o consultor canadense Thomas Davenport que se dedicou mais 
às mudanças organizacionais e divergia de Michael Hammer com relação à função 
reservada ao ser humano dentro da mudança.
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UNIDADE Novas Abordagens da Administração
Davenport pregava a Reengenharia, mas defendia a preservação das pessoas, 
tendo a Tecnologia da Informação (TI) como ferramenta facilitadora às inovações 
ou melhorias incrementais (LIMA, 1996).
A Reengenharia pode ser entendida sob diversos pontos de vista, conforme 
descrito a seguir:
a. Consiste no repensar dos propósitos da empresa (o que ela faz e como ela faz);
b. Consiste na análise profunda dos atuais processos da empresa;
c. Consiste na utilização da Tecnologia da Informação (TI) para modificar 
fundamentalmente a forma de condução da empresa e não para simplesmente 
fazê-la funcionar mais rápido;
d. Consiste na transformação total da empresa através do remodelamento sem 
restrições de todos os processos existentes, tecnologias e sistemas administrativos, 
bem como da estrutura e dos valores da empresa (LIMA, 1996).
A Reengenharia deve ser entendida como o modo pelo qual se pode voltar a 
empresa para o cliente, garantir qualidade e produtividade nos principais processos 
organizacionais, obter maior agilidade e objetividade nas decisões e, finalmente, 
transformar as organizações no sentido de torná-las mais competitivas.
O “repensar” a organização significa romper com o passado e pensar como 
as coisas deveriam ser independentemente de como estão sendo feitas nas 
circunstâncias atuais.
O modelo administrativo tradicional baseado na “pirâmide hierárquica ou 
estrutura vertical” é fortemente combatido pela Reengenharia que visa à criação 
de um novo paradigma, partindo do princípio de que para tornar a empresa mais 
competitiva é preciso, a partir de sua reinvenção ou transformação, introduzir 
um modelo de gestão voltado para os processos e não para as funções fixas do 
organograma tradicional.
Um processo pode ser subdividido em subprocessos que se inter-relacionam 
de forma lógica. O subprocesso é constituído por um determinado número de 
atividades que são ações necessárias para produzir resultados. Cada atividade é 
constituída por tarefas executadas pelas pessoas (LIMA, 1996).
A Reengenharia possui algumas características básicas tidas como essenciais 
para a sua implementação, conforme segue:
a. Objetivo estratégico;
b. Visão por processos de negócio;
c. Melhoria significativa nos resultados;
d. Impacto organizacional amplo e profundo;
e. Esforço abrangente e multidisciplinar.
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O processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na 
percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a 
superação de suas expectativas, através da transformação dos insumos recebidos 
em produtos/serviços definidos e muitas vezes executados em parceria com clientes 
e fornecedores, conforme ilustrado na Figura 2.
A Reengenharia se integra perfeitamente às novas abordagens da Administração, 
voltadas para a melhoria dos processos empresariais ou organizacionais.
Dentre essas abordagens, destacam-se o Gerenciamento da Qualidade Total 
(TQM), o Just-in-Time (JIT), o Kaisen, o Custeio Baseado na Atividade (Activity 
Based Costing - Custo ABC), o Downsizing, o Benchmarking, o Manufacturing 
Resource Planning (MRPII), a Gestão do Conhecimento e outras práticas 
contemporâneas de gestão.
A Figura 2 a seguir, apresenta a visão dos processos empresariais característicos 
de uma indústria típica.
Inventário do Fornecedor
Pedido ao Fornecedor
Lead-Time (Tempo em Dias)
Inventário do Cliente
Canal de Vendas
Estoque de
Matérias-Primas
Estoque de Materiais
em Processo
Estoque de Produtos
Acabados
Estoque de Produtos
Acabados
SUPRIMENTOS
Desenvolvimento de Fornecedores
Acordos Comerciais
FO
RN
EC
ED
OR
ES
CL
IE
NT
E /
 CO
NS
UM
ID
OR
+ $
- $
LOGÍSTICA (Entrada)
Programação de Vendas
Movimentação Armazenagem
PLANEJAMENTO
Planejamento da Entrada
S&OP / MPS / MRPCRP
PRODUÇÃO
Controle do Chão
de Fabrica
SERVIÇOS
Assistência Técnica
Suporte Pós-Venda
MARKETING/VENDAS
Promoção / Propaganda
Relacionamento / Merchandising
LOGÍSTICA (Saída)
Coleta de Pedidos / Distribuição /
Carteira de Pedidos
Figura 2: Visão dos Processos Empresariais na Indústria
Fonte: LIMA, 1996
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) 
objetiva a melhoria contínua dos processos empresariais em termos de custo, 
tempo e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes.
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UNIDADE Novas Abordagens da Administração
O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos processos 
existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de 
atividades para a implementação de melhorias.
A Figura 3 apresenta os passos ou o Ciclo do PDCA (Plan, Do, Check e Act), 
criado pelo Gerenciamento da Qualidade Total – TQM, visando à melhoria contínua 
dos processos mercadológicos e administrativos das organizações contemporâneas.
O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming é um ciclo de 
desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
Atualmente, a máxima do Movimento da Qualidade consiste no Gerenciamento 
da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM), o qual objetiva a melhoria 
contínua dos processos mercadológicos e empresariais em termos de custo, tempo 
e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes.
O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos processos 
existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de 
atividades para a implementação de melhorias. Dentre as técnicas mais usuais do 
TQM estão o Ciclo do PDCA, demonstrado na Figura 3, o consagrado Diagrama 
de Ishikawa, constante na figura 4, também conhecido como Diagrama de Causa e 
Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, e a metodologia do Programa 5S.
(PLAN)
Planejamento e Estabelecimento
dos Documentos Corretos
(ACT)
Agir corretamente / Preventivamente
sobre as causas de não conformidade
ou implementar melhorias
(DO)
Executar atividades conforme
Documentação
(CHECK)
Controlar a conformidade /
oportunidade de melhoria
NÃO
SIM
Figura 3: Ciclo do PDCA
Fonte: Elaborada pelo Autor.
O Diagrama de Causa e Efeito fez avanços significativos na melhoria de 
qualidade e são úteis como ferramentas sistemáticas para encontrar, classificar e 
documentar as causas da variação da qualidade na produção e organizar a relação 
mútua entre eles. Edward Deming, um dos contemporâneos de Ishikawa, adotou 
este Diagrama e usou-o para ensinar o Controle de Qualidade no Japão. Ishikawa e 
Deming usaram este Diagrama como uma das primeiras ferramentas no Processo 
da Gerência de Qualidade.
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A Figura 4 a seguir, apresenta o Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de Causa 
e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe.
EFEITO
Figura 4: Ciclo doPDCA
Fonte: Elaborada pelo Autor
O Programa 5S tem por objetivo melhorar o ambiente de trabalho, tornando-o 
agradável, saudável e produtivo. O seu sucesso depende diretamente do empenho, 
da responsabilidade e da disciplina dos membros da organização.
A seguir, o detalhamento do Programa 5S:
• 1ºS – Senso de Utilização (Seiri): Separar o útil do inútil;
• 2ºS – Senso de Arrumação (Seiton): Separar o útil do inútil ;
• 3ºS – Senso de Limpeza (Seiso): Manter o ambiente sempre limpo 
aprendendo a não sujar;
• 4ºS – Senso de Saúde e Higiene (Seiketsu): Manter o ambiente de 
trabalho sempre favorável à saúde e higiene com manutenção permanente;
• 5ºS – Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Fazer dessas atitudes um hábito, 
transformando o 5S num modo de vida.
Just-in-Time (JIT)
O Just-in-Time (JIT) ou Bem-no-Tempo (BET) tem como objetivo a melhoria 
contínua dos processos produtivos, possibilitando entre outros benefícios a redução 
dos estoques fabris. O JIT/BET possui em sua filosofia e metodologia a aversão 
e o ataque às perdas, ou seja, tudo aquilo que não agrega valor ao produto ou ao 
serviço (LIMA, 1996).
O JIT/BET é um sistema de Administração da Produção determinante e que 
nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser 
aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. 
O Just-in-Time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção 
Enxuta (Lean Production). Com este sistema, o produto ou a matéria prima chega 
ao local de utilização no momento exato em que for necessário. Os produtos 
somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados 
(WOMACK, 1992).
O conceito de Just-in-Time está relacionado ao de produção por demanda, em 
que primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e 
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
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UNIDADE Novas Abordagens da Administração
Nas fábricas onde está implantado o Just-in-Time e o estoque de matérias 
primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja 
possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que 
possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos 
fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política Just-
in-Time. Esta redução gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de 
fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira 
de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar 
uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos, de modo a assegurar a 
qualidade e a confiabilidade do fornecimento.
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios 
industriais, onde os fornecedores Just-in-Time estão a poucos metros e fazem 
entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, 
criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos em 
que a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema 
Just-in-Time é o Kanban (WOMACK, 1992); trata-se de uma palavra japonesa 
que significa, literalmente, registro ou placa visível.
Em Administração da Produção, Kanban significa um cartão de sinalização que 
controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser 
substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais 
vazios demarcados (WOMACK, 1992).
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, 
para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas 
as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, em que se converte num 
novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há 
nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir 
ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado 
em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. 
Os Kanbans Físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou 
Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e de 
produção, substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo 
enfim que a produção possa realizar o Just-in-Time – metodologia desenvolvida e 
aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota 
de Produção (WOMACK, 1992).
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Kaisen
O Kaisen, conforme já mencionado anteriormente, consiste nos esforços 
sistemáticos e contínuos em que todos na organização contribuem para a 
lucratividade, a qualidade do produto e o prazo de entrega do mesmo ao cliente 
serem constantemente melhorados.
Análise do Valor do Processo
A Análise do Valor do Processo visa à simplificação de um processo empresarial, 
reduzindo seu custo e seu tempo de execução. A metodologia básica dessa abordagem 
consiste na análise de cada etapa do processo em que é estabelecido um valor 
monetário para a etapa. Daí é preciso verificar se a etapa agrega valor ao processo 
como um todo. Caso contrário, a etapa é eliminada do processo (LIMA, 1996).
MRP II
O Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources 
Planning - MRP II) consiste numa filosofia de Administração que busca a melhoria 
contínua do processo de manufatura através da utilização ótima das informações 
disponíveis sobre pedidos a serem faturados aos clientes, posição dos estoques 
existentes, centros produtivos e roteiros de produção, tempos associados à 
fabricação, custeio do produto, etc. O MRP II possibilita à empresa a melhoria dos 
seus processos interno e externo (LIMA, 1996).
Custeio ABC
O Custeio Baseado na Atividade (Activity Based Costing – ABC) tem como 
objetivo o corte dos custos através da análise do processo como um todo e da 
verificação das atividades que não agregam valor ao produto/serviço fornecido 
pela empresa aos seus clientes (LIMA, 1996).
O Custeio ABC prega a eliminação dessa atividade não só do cômputo geral 
da formação do custo, mas também de sua eliminação definitiva do processo. 
O Custeio ABC está transformando a Contabilidade Gerencial tradicional com o 
envolvimento crítico maior desta área nos processos organizacionais.
Downsizing
O Downsizing consiste na redução de níveis hierárquicos de uma organização 
para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula (direção). 
Geralmente, é acompanhado de uma descentralização do processo de tomada 
de decisões para os níveis inferiores da pirâmide hierárquica da organização 
(LIMA, 1996).
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UNIDADE Novas Abordagens da Administração
Benchmarking
O Benchmarking consiste num processo contínuo em que a empresa avalia 
seus produtos, serviços, processos administrativos e operacionais em relação aos 
seus mais fortes concorrentes ou mesmo às empresas notadamente reconhecidas 
como líderes em termos de excelência empresarial (LIMA, 1996).
É uma abordagem estruturada para se observar o mercado pelo lado de fora 
da empresa e da adaptação das melhores práticas empresariais encontradas no 
aprimoramento dos processos internos e na busca de uma estratégia ideal para 
a empresa.
O Benchmarking é a avaliação objetiva de como a empresa está posicionada 
no mercado em relação aos competidores de classe mundial ou do mesmo ramo 
de atividades. É um processo em que a empresa aprende com a experiência, 
observando o que a concorrência está fazendo no presente e projetando qual seria 
o seu desempenho no futuro.
Segundo o especialista em organização Michael Spendolini, o Benchmarking 
consiste num processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços 
e processos de trabalho, de organizações que reconhecidamente praticam as 
melhores técnicas com a finalidade de melhoria organizacional (LIMA,1996).
O Marketing moderno se utiliza do Benchmarking para analisar os 
movimentos da concorrência e aprimorar a empresa perante os clientes e o 
mercado como um todo.
Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento é um tema já bem conhecido nas disciplinas 
de Administração. É um fenômeno sistêmico nas empresas que permanece 
independente das pessoas. As organizações podem não ter cérebro, mas são 
dotadas de sistemas cognitivos que elas mesmas desenvolvem e vão sendo 
impregnados na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou de 
procedimentos (LIMA, 2003).
O termo Gestão do Conhecimento ou Organização de Aprendizagem deixa claro 
que algumas habilidades típicas da aprendizagem organizacional não garantem 
por si que uma empresa é uma organização de aprendizagem. Por exemplo, a 
habilidade “resolução sistemática de problemas” é uma característica das empresas 
que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado na solução de problemas (que é 
um aprendizado defensivo) não for autogerador, ou seja, for gerado somente pelos 
problemas, ou o aprendido é limitado a como eliminar as situações indesejáveis, 
a organização não pode ser uma Organização de Aprendizagem. A época de 
aprender não é somente quando existem crises.
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A Organização de Aprendizagem é por si um conceito, muito mais próximo da 
filosofia que das técnicas, não podendo ser tratada como uma abordagem para 
melhorar as empresas. Trata-se de um conceito que vem sendo desenvolvido há 
mais de 50 anos e requer a conscientização de que não existe fim, pois a ação e a 
reação advindas das mudanças externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no 
indivíduo, fazem parte do processo de aprendizagem.
Apesar de já ser “antiga” a noção de Organização de Aprendizagem foi 
popularizada a partir do livro de Peter Senge, A quinta disciplina. Desde então, 
se tornou um conceito mais difundido e uma proposição interessante. O seu 
principal conteúdo invoca a imagem de pessoas e de grupos trabalhando para 
melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional. Para Senge, 
as Organizações de Aprendizagem devem planejar o respectivo futuro com base 
nos erros e nos acertos cometidos pela organização no seu passado e presente 
(LIMA, 2003).
Segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para 
continuamente estarem em processo de aprendizagem:
• Maestria pessoal, relacionada ao autoconhecimento;
• Modelos mentais, abordagem de imagens que influenciam o modo como as 
pessoas veem o mundo;
• Objetivos comuns, abordagem das questões relacionadas à clareza e ao 
compartilhamento de objetivos;
• Aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades 
coletivas e de ações coordenadas;
• Pensamento sistêmico, modelo conceitual, formado por um conjunto de 
conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo de 
aprendizagem como um todo (SENGE, 1990).
Na manufatura, as empresas continuamente aplicam ferramentas que facilitam 
o aprendizado ou mesmo desenvolvem mecanismos de aprendizagem a cada 
dia. Por exemplo, no processo de desenvolvimento de produtos, a necessidade 
cada vez mais crescente do “aprender antes de fazer”, incentivando o uso de 
ferramentas computacionais.
As empresas vêm desenvolvendo sua capacidade de aprender, por que é tão 
difícil ser uma organização de aprendizagem? É muito difícil fazer um diagnóstico. 
Entretanto, algumas questões podem servir como ponto de partida para uma 
investigação mais detalhada:
• Será que existe nas pessoas das empresas, além da consciência, a convicção 
de que é possível ser uma organização de aprendizagem?
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UNIDADE Novas Abordagens da Administração
• Os líderes realmente facilitam o compartilhamento de objetivos?
• As empresas acreditam que a melhor forma de aprender é “fazendo”, 
desprezando outros recursos, como modelos mentais, por exemplo?
• Será que existe uma preocupação muito grande em melhorar o ambiente, 
por exemplo, com a implantação de novos sistemas, novas abordagens de 
gestão ou ferramentas de engenharia e de fabricação, inibindo ou limitando 
ações que poderiam alavancar a disciplina de desenvolvimento do indivíduo 
(maestria pessoal)?
• A gestão de conhecimento ou competências é feita de forma dinâmica? 
Ou seja, analisadas em um duplo sentido – saber quais competências e 
conhecimentos a empresa tem que permite alavancar novos negócios, e por 
outro lado, quais competências e conhecimentos são necessários desenvolver 
para atender ou acompanhar as mudanças atuais (LIMA, 2003).
Algumas pesquisas estão sendo desenvolvidas, abordando a questão da 
aprendizagem organizacional. Algumas procuram descrever os mecanismos de 
aprendizagem existentes e praticados por empresas, enquanto outras buscam 
avaliar a capacidade de aprendizagem das organizações por meio da aplicação 
de questionários “quantificáveis”. Também, outras formas de abordagem do tema 
são encontradas nos diversos centros que possuem grupos de pesquisa nessa 
área. Isso mostra que a questão é atraente e tem merecido atenção de grupos de 
pesquisadores e praticantes, principalmente devido à relação entre aprendizagem 
e capacidade competitiva.
Sistemas de Informações
Um Sistema de Informação coleta, processa, armazena, analisa e distribui 
informações com finalidade específica, seu principal objetivo é processar, de 
forma econômica, dados para informações ou conhecimento. É a combinação de 
pessoas, tecnologias, procedimentos e controles com os quais obtemos informações 
relevantes que podem auxiliar a tomada de decisões. A utilização dos Sistemas de 
Informações pelas organizações visa agilizar o processo de tomada de decisão, 
disponibilizando informações em tempo real aos gestores.
Um Sistema de Informações é um conjunto de subsistemas inter-relacionados 
que funcionam em conjunto para coletar, processar, armazenar, transformar e 
distribuir informações para fins de planejamento, tomada de decisões e controle 
(LIMA, 2003).
Lima define ainda, o Sistema de Informação como sendo um conjunto de 
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma 
sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, 
para, com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos 
principais (LIMA, 2003).
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Dessa forma, podem-se identificar os elementos que compõem a estrutura básica 
de um Sistema de Informação: dados, informação e processamento. Os dados 
referem-se a uma descrição de coisas, eventos e transações que são registrados, 
classificados e armazenados. A informação são os dados que foram organizados 
para que tenham significado e valor. O processo de transformação do dado em 
informação é o processamento.
A Figura 5 apresenta os componentes de um Sistema de Informações existentes 
numa indústria típica, independente do seu segmento de mercado e do porte.
Todo Sistema de Informação consiste em três componentes principais: 
entradas, processos e saídas. A entrada no sistema ocorre pela inserção de 
dados ou informações de fonte interna ou externa, esses dados são processados 
de forma a classificar, organizar ou calcular transformando-se em saída de 
informações que serão utilizadas pelos usuários para planejar, tomar decisões 
ou controlar a organização.
Entradas Processos Saídas
Dados / Informações
de fontes Interno-Externas
Classi	car, Organizar
e Calcular
Informações para tomadores
de decisões internos/externos
Figura 5: Componentes do Sistema de Informações
Fonte: Elaborada pelo Autor
Os Sistemas de Informações não são necessariamente todos computadorizados, 
embora a maioria deles seja. De acordo com Turban & Outros (2005), um Sistema de 
Informação Baseado em Computador (SIBC) é um Sistema de Informação que utiliza 
tecnologia de computador para realizar algumas ou todas as suas tarefas planejadas.
Os Sistemas de Informações classificam-se em:
• Sistemas de Informação de Apoio às Operações;
• Sistemas de Informação de Apoio à Gestão.
OsSistemas de Informação de Apoio às Operações têm como objetivo auxiliar 
os departamentos e as atividades a executarem suas funções operacionais (compra, 
estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade, 
manutenção, planejamento e controle de produção). Os Sistemas de Informação 
de Apoio à Gestão preocupam-se com as informações necessárias para gestão 
econômico-financeira da empresa.
Existem no mercado sistemas de informações de apoio à gestão específica 
para auxílio nas decisões gerenciais. Estes sistemas auxiliam nos problemas de 
planejamento semiestruturados e estratégicos como, por exemplo, adicionar um 
novo produto na linha produção. São denominados de Sistemas de Suporte à 
Decisão (DSS), Sistemas de Informações Executivas (EIS) (Decision Support 
Systens e Executive Information Systens) e Business Intelligence (BI). Eles 
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UNIDADE Novas Abordagens da Administração
utilizam base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à 
gestão e têm como foco flexibilizar informações não estruturadas para a tomada 
de decisão (LIMA, 2003).
Os Sistemas DSS são utilizados como parte dos Sistemas de Informações. 
Destacam-se pelo uso frequente pelos executivos, gestores e auditores, pois 
auxiliam na tomada de decisões. São exemplos de sistemas de suporte à tomada 
de decisões os sistemas de contabilidade de custos, os sistemas de orçamento de 
capital, os sistemas de análise de variação de orçamento entre outros. Os Sistemas 
EIS são utilizados para geração de relatórios de tomada de decisões e os Sistemas 
BI, são utilizados para geração de informações de simulação de resultados.
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG ou SIGE) ou sistemas integrados 
de gestão empresarial, conhecidos pela denominação Enterprise Resource Planning 
(ERP), ou Sistemas Integrados de Gestão, têm como objetivo consolidar e aglutinar 
todas as informações necessárias para gestão do sistema maior denominado empresa.
Esses sistemas unem e integram todos os subsistemas componentes dos 
sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão, por meio da tecnologia da 
informação, permitindo que todos os processos de negócios da empresa possam 
ser visualizados. Em resumo, o SIG é a arquitetura de um Sistema de Informação 
que integra as informações das empresas como um todo.
Na Figura 6 é apresentado um Sistema de Informações Gerenciais em uma 
indústria típica, envolvendo a relação entre cliente e fornecedor, denominado SIGA 
EDI (da Empresa Totvs – Microsiga) que produz Softwares ERP – Sistemas Integrados 
de Gestão, que demonstram a integração e a alimentação das informações dos 
departamentos da empresa. Todos os departamentos são identificados por meio 
de uma legenda.
O Sistema ERP apresentado na Figura 6 inicia sua funcionalidade por meio do 
pedido gerado pelo cliente, após a análise efetuada em um banco de dados para 
liberação e aprovação do crédito (consulta aos serviços de proteção ao crédito 
– SPC ou SERASA, por exemplo). A partir daí o mesmo é direcionado para 
liberação do produto em estoque e para o faturamento, gerando automaticamente 
os lançamentos na contabilidade do registro de venda, a forma de pagamento e 
a baixa do estoque de mercadorias, influenciando o fluxo de caixa da empresa 
e sua movimentação bancária. Caso o produto seja vendido por encomenda, as 
informações geradas pela venda também poderão ser processadas para a produção 
e a projeção de estoque.
O processamento das informações da área de produção integra a solicitação e 
o pedido de compra de matéria-prima e sua cotação no mercado, gerando para 
a contabilidade os lançamentos de contas a pagar, o recebimento de mercadorias 
e os registros fiscais. Estas operações influenciam o fluxo de caixa da empresa 
permitindo uma projeção de orçamento. Todas as ações geradas neste sistema 
estão diretamente interligadas à contabilidade, e permitem visualizar a integração 
dos departamentos, conforme demonstrado na Figura 6.
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Importação Cotação
Estatística
Requisições
Orçamento
Custos
Ativo Fixo
Lançamento
Contabilidade
Faturamento
NF DP
LA FOLHA
LA Depreciação
LA de Rateios
Apropriações
LA de Movimentos
LA Contas a ReceberLA Faturamento
Produção
Banco
Banco
SIGA EDI - Clientes
Clientes
Pedido
de Compra
SIGA EDI
Fornecedor
Solicitação
de Compra
Contrato de
Fornecimento
Pedidos de
Vendas
Liberação de
Crédito
Liberação de
Estoque
Livros
Fiscais
Coletor
Eletronico
Estoque
MP / MC
Fluxo de
Caixa
Simulação
Financeira
Movimento
de Títulos
Simulação
Preços de Venda
Centros
Improdutivos
Folha de
Pagamento
Ponto
Eletronico
Razão
Balancete
Diário
Lançamentos
Automáticos
Manutenção
Industrial
Contas a
Receber
Estoque
Produto
Acabado
Carga Máquina
Controle de
Produção
Faturamento
CMM
+ Margem Bruta
Demonstração de L&P
Mensal
Orçado Real
Faturamento
Acumulado
Orçado Real
CVM
Movimento
de Títulos
Projeção de
Estoque
Ordens de
Produção
Controle de
Qualidade
Contas a
Pagar
Recebimento
de Mercadoria
Consulta
Banco de
Informação
Previsão de
Vendas
Fornecedor
Figura 6: Sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
Fonte: LIMA, 2003 (apud TOTVS, Sistema ERP 2003).
Considerações Finais
Vimos o quanto as Teorias e as Novas Abordagens da Administração, além 
da Competição Empresarial, afetam decisivamente a estratégia e a organização 
para alcançarem seus objetivos e metas de mercado. Os gestores contemporâneos 
devem adotar uma nova mentalidade que valoriza as características básicas da 
competição empresarial atual baseada em: Preço, Qualidade, Flexibilidade, 
Inovação, Tecnologia e Meio Ambiente e os desafios que daí surgirem.
A chamada hiperconcorrência tão discutida, hoje em dia nos meios empresariais, 
consiste no resultado efetivo da dinâmica das manobras estratégicas realizadas 
entre as empresas globalizadas e inovadoras.
Na próxima Unidade, focaremos as estratégias de competitividade na gestão 
contemporânea. Portanto, vamos em frente!
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UNIDADE Novas Abordagens da Administração
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
SAP Brasil
Site Institucional da empresa SAP Brasil, subsidiária da SAP AG da Alemanha. Uma 
das maiores empresas de softwares de gestão do mundo.
http://go.sap.com/brazil/index.htm
TOTVS
Site Institucional da empresa Totvs. A maior empresa brasileira de softwares de 
gestão empresarial.
http://go.sap.com/brazil/index.htm
 Livros
ACADEMIA PEARSON. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
ACADEMIA PEARSON. OSM – Uma Visão Contemporânea. São Paulo: Pearson, 2011.
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Referências
BIO, S. Sistema de Informação. São Paulo: Atlas, 2001.
BOYETT, J; BOYETT, J. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CERTO, S. C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.
CHOWDHURY, S. Administração no Século XXI. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DRUCKER, P. F. A Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1996.
LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia 
de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro. 
Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São 
Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996.
____________. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego 
Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2008.
PIERCE, J. L; NEWSTROM, J. W. A Estante do Administrador. Porto Alegre: 
Bookman, 2002.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina – Arte, teoria e prática da organização de 
aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
TURBAN, E. et. al. Administração da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: 
Campus, 2003.
WOMACK, J. et. al. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: 
Campus, 1992.
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