ANÁLISE METODOLÓGICA DO KANBAN NO ESTOQUE DE LATICINIOS

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ANÁLISE METODOLÓGICA DO KANBAN NO ESTOQUE DE 
UMA FÁBRICA DE LATICÍNIOS 
 
Área temática: Gestão da Produção 
 
 Lucas Peixoto Freitas 
lucasfreitas.flu@gmail.com 
Altina Silva Oliveira 
altinaadm@gmail.com 
Marta Duarte de Barros 
marta_uff@hotmail.com 
 Aline Oliveira Abreu 
aoabreu@gmail.com 
Fábio Barbosa Batista 
 fbarbosa@unig.br 
 
 
 
 
Resumo: Este trabalho apresenta uma análise metodológica do sistema Kanban, que existe para auxiliar no controle de 
estoque de uma fábrica de laticínios, com a finalidade de racionalizar o ressuprimento do estoque, facilitando no seu 
controle e evitando faltas de produtos ou estoques excessivos e desnecessários. O trabalho também apresenta a 
importância do Kanban no controle de estoque e na produção, descrevendo de que maneira contribui para o rendimento 
da empresa, a fim de gerar melhorias, agilidade e maximização da capacidade produtiva, apresentando um papel 
importante para a empresa no compromisso com os clientes. Por fim propôs-se melhorias para combater os problemas 
mais comuns do almoxarifado identificados na pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chaves: Kanban, estoque e fábrica de laticínios 
 
ISSN 1984-9354 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 As empresas precisam estar atentas à probabilidade de acerto em alguma estratégia planejada. Isto é 
mais superior do que algo improvisado ou realizado por impulso momentâneo. O tempo 
dedicado à preparação de um estoque organizado reduzirá tempo e principalmente recursos 
quando a produção estiver em processo. É de suma importância que antes que comece qualquer 
atividade, todas as pessoas pensem e planejem todos os processos, organizem as sequências das 
atividades de modo a atingir seus objetivos diários. Da mesma forma, acontece em uma 
empresa, um empresário ou um engenheiro de alguma produção saberá que caso não tenha 
estratégias bem definidas e programação, que o negócio tende a sair do controle no decorrer do 
tempo. 
A disputa pela liderança no mercado é outro fator que exige das empresas uma atenção maior com o 
planejamento do seu sistema de produção, visto que com a economia globalizada e o mercado 
competitivo, as empresas estão buscando agilidade no seu atendimento, rapidez na produção, melhoria 
contínua na qualidade e redução de custos. 
A metodologia de pesquisa que foi utilizada baseia-se numa revisão de literatura e pesquisa de campo 
com estruturação de um estudo de caso. Caracteriza-se, assim, como uma pesquisa de natureza 
exploratória. O objetivo desse estudo concentra-se apresentar um estudo do Kanban nos estoques e no 
controle da produção de produtos derivados do leite em uma fábrica de laticínios, destacando seu 
modelo de produção e as contribuições dessa ferramenta aplicada à sua fábrica, tendo visto todas as 
vantagens que podem proporcionar. 
De maneira sucinta, este artigo está organizado da seguinte forma: a seção 2 apresenta os conceitos e 
finalidades do Kanban, a seção 3 trata do estudo de caso da empresa analisada, a seção 4 relata as 
discussões e a sessão 6 apresenta a conclusão. 
2. CONCEITO E FINALIDADES DO KANBAN 
Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que o Just in Time (JIT) foi um modelo desenvolvido pelos japoneses, 
após analisar o sistema americano e ter verificado que havia muitas deficiências. Foi desenvolvido no 
início da década de 50 na Toyota Motors Company no Japão, com uma filosofia de aumentar a 
produtividade mesmo tendo recursos limitados. 
Segundo Ritzman (2004), o JIT foi uma metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e 
Sakichi Toyoda, criado para eliminar os desperdícios, produção sem estoques, evitar que máquinas 
 
 
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fiquem paradas e em lugares que atrase o processo conhecido como Sistema Toyota de Produção. Em 
japonês essas palavras: Just in time tem como tradução “o momento oportuno”. Uma melhor tradução 
para JIT em inglês seria exatamente “momento estabelecido”, in time, ou seja, “em tempo”. Com a 
necessidade de desenvolver ferramentas que auxiliasse o JIT no processo de produção da empresa, o 
Kanban foi um dos instrumentos chaves que ajudaram a Toyota a inovar a gestão na segunda metade 
do século passado com o modelo “Just in Time” de produção. 
Para Moura (1989) o Kanban é uma ferramenta que utiliza o Just in Time na prática, visto que auxilia 
os setores a trabalharem em sincronismo, tanto interno como externo (transporte e fornecedores), para 
que evite a ocorrência de falhas no decorrer da produção. 
Para Russomano (1995), o sistema Kanban constitui-se num verdadeiro planejamento e controle de 
produção (PCP) “físico” pelo menos o que se refere à emissão, programação a movimentação as 
ordens”. As empresas precisam constantemente aperfeiçoar os sistemas de PCP, porque ele é decisivo 
na estratégia adotada por elas para saciar as exigências do mercado e consumidores. 
Segundo Lopes do Reis (2008) o sistema Kanban é uma das ferramentas mais conhecidas do JIT para 
controlar a produção no chão de fábrica. Kanban é um termo que significa cartão ou sinalização. É 
relacionado com a utilização de cartões para indicar o andamento dos fluxos de produção. Nesses 
cartões são colocados informações, sobre tudo numa determinada tarefa “em execução”, “em 
andamento” ou “finalizado”. 
Yin (2001) afirma que o Kanban contribui para redução de custos de compra, tempos de produção e 
incremento na produtividade e qualidade. Ele puxa a produção e dita seu ritmo, possibilitando uma 
produção eficaz em termos de custos, utilizando o que é conhecido como “sistema puxado de 
produção”. Nesse caso, quando o consumidor faz uma compra, um produto sai do estoque dos 
acabados, e emite um sinal que em outra unidade deve ser produzida para substituir aquele que foi 
vendido, dessa maneira o consumidor tem o papel de “puxar o sistema”. 
Pace (2003) descreve que o Kanban é um sistema para agendar que diz o que produzir, quando 
produzir e quanto produzir. A necessidade de manter e procurar melhorias levou a Toyota a introduzir 
o sistema Kanban, que se tornou um instrumento excelente para obter melhorias eficazes para apoiar 
na produção como um todo. 
Destaca-se na utilização do processo de planejamento e controle de bens e serviços, o uso de 
ferramentas que visam facilitar o desenvolvimento das atividades, de modo a cumprir o papel do 
 
 
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responsável da produção em encontrar saídas que evite desperdícios e seja realizado o planejamento 
conforme o previsto. A complexidade do controle da capacidade produtiva resultou então em um 
desenvolvimento de ferramentas eficazes à gestão da produção, sendo uma das mais difundidas o 
Kanban. 
Na visão de Chiavenato (2004) se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o PCP cuida das 
matérias-primas necessárias, de quantidade de mão-de-obra, das máquinas e equipamentos e do 
estoque de produtos acabados. 
Para Boico (2008), as empresas produzem a partir de um objetivo previamente estabelecido. Sem essas 
metas traçadas anteriormente não é tão válido o trabalho. Para que o PCP atinja essas metas e 
objetivos, elenecessita reunir as informações vindas da previsão de demanda e realizar vários 
planejamentos. 
Corrêa & Gianesi (1993) afirmam que a utilização do método de produção nivelada envolve duas 
etapas: a programação diária e a programação mensal. A programação diária da produção usa o 
sistema de “puxar” a produção, feita por uma adaptação diária da demanda. A mensal é efetuada após 
o planejamento do mês e num horizonte de planejamento que depende de fatores de cada empresa. 
Estimar e pensar no estoque também são necessários para garantir que a produção não seja 
interrompida ou atrasada, comprometendo o prazo de entrega e a oferta à demanda. Assim, se gasta 
menos quando existe um menor estoque, porém uma empresa também não pode operar com estoque 
nulo, já que a demanda varia e a estimação nem sempre é exata, chegando a um determinado momento 
em que é preciso o uso de matéria prima. O Kanban garante que os recursos produtivos estejam 
disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequado. 
A programação da produção informa num pequeno período de tempo, as necessidades relacionadas à 
quantidade e momento em que cada unidade precisa ser produzida, como também quando e quanto 
deve ser fabricado, comprado ou montado. 
Em um sistema de fabricação de produtos lácteos, ao passo em que os objetivos são formulados a cerca 
da produção de um alimento, é necessário definir planos sobre o que deve ser feito, quem deve fazer, 
como fazer e quando fazer. Toda empresa industrial deve reconhecer a expectativa do cliente e devem 
atender a demanda estipulada. 
De acordo com Yin (2001) esse sistema de origem japonesa auxilia para acabar com os desperdícios na 
produção, cuja organização venha produzir somente o necessário. 
 
 
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Segundo Shingo (1989) o Kanban é um sistema conectado ao JIT, onde atua de uma maneira direta ou 
indireta à prevenção das sete categorias de desperdício citadas por ele, que são elas: superprodução, 
processamento, inventários, espera, transporte, movimento e produção de produtos defeituosos, 
evidenciando a importância do JIT. 
O Kanban é um sistema que esta continuamente buscando a perfeição na produção. Shingo (1996) diz 
que: "os Kanbans e os sistemas Kanban são nada mais do que um meio e sua característica 
fundamental esta na melhoria total e continua dos sistemas de produção." 
Para Moura (1989) para a implantação do Kanban é exigido: Conscientização geral de todos; 
Fanatismo dos responsáveis pela implantação; Determinação clara do objetivo a ser alcançado; 
Determinação dos níveis de estoque objetivo; Treinamento contínuo do pessoal. 
Moura (1989) complementa que "sem o envolvimento de todos, não será possível a implantação. "Em 
resumo, o Kanban proporciona que as organizações produzam com menor custo e maior agilidade, e 
para que se atinjam seus objetivos torna-se necessário a cooperação de todos e uma boa administração 
das informações. 
Segundo Moura (1989) o método Kanban oferece diferenciais positivos em relação a outros sistemas, 
sendo elas: Baixo custo e simplicidade de implantação; a mão-de-obra é dedicada e tem compromisso 
com a empresa, valorizando o empregado e fazendo com que se sinta importante no sucesso do sistema 
aplicado; redução de estoques de forma rápida; controle fácil dos estoques; Proporciona a melhora dos 
produtos acabados; Proporciona um controle visual do que acontece na Fábrica; reduz os custos de 
fabricação; Entrega e recebimento de materiais no momento certo; evita individualismo, incentivando 
o trabalho em equipe; controle do layout da fábrica. 
Por outro lado, as desvantagens dessa ferramenta é a natureza material do Kanban: os cartões se 
desgastam com o uso, ainda podem ser rasgados ou molhados acidentalmente, podem ser perdidos ou 
podem parar no lixo juntamente com as embalagens por descuido do trabalhador. 
Consideravelmente, outros pontos positivos e negativos surgirão a partir da relação do uso do sistema 
com o modo de produção de cada empresa. A escolha de um determinado sistema não garante o 
sucesso total de uma empresa, porque diversos fatores compõem esse melhor posicionamento no 
mercado como foi citado no início desse trabalho, em que a estratégia e o planejamento sejam o 
primordial, porém não o bastante para o sucesso competitivo. 
 
 
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Entretanto, mesmo conhecendo as vantagens e as desvantagens vindas do Kanban, sejam eles usados 
individualmente ou relacionados a outros sistemas de produção, a organização precisa criar comunhão 
com o restante das ideias, com a estrutura fabril, com formação de seus funcionários, com organização 
dos setores, com as estratégias e com perfil dos produtos e consumidores para que se atinja em 
excelência a qualidade e sucesso da produção. 
Como visto, o Kanban é um sistema que auxilia a produção, mostrando visualmente, através dos 
cartões, a quantidade de material que a empresa tem disponível. Com isso, a empresa ganha na 
produção de custos e na agilidade dos processos produtivos. 
3. ESTUDO DE CASO 
3.1 A EMPRESA 
A empresa de Laticínios em pesquisa foi fundada há 44 anos, e ao longo de toda a sua história ela vem 
crescendo diante do mercado competitivo e mantendo-se vigorosa em lançamento de novas ideais e 
produtos. A sua tradição é um fator muito importante para sua história, tendo a sua produção realizada 
e voltada para satisfazer os desejos de seus consumidores, oferecendo uma rica variedade de produtos 
derivados do leite, com destaque para os saborosos queijos. 
A produção teve origem no estado de Minas Gerais nos anos 70, e hoje possui mais uma fábrica no 
regional noroeste fluminense, inaugurada em agosto de 2011. Na fábrica ainda existente em Minas 
Gerais, a produção é responsável por toda produção de queijos que vão do café da manhã (com a linha 
dia-a-dia) e momentos especiais com a Linha Europa, que são queijos para serem degustados em 
momentos especiais. Na segunda fábrica, já no estado do Rio de Janeiro, além dela ter triplicado a 
capacidade produtiva da empresa, ela se dedica a produção de alimentos da Linha Dia-a-Dia, produtos 
derivados do leite que são servidos na alimentação diária, embalados por uma moderna tecnologia. 
Desde a origem da produção de laticínios, a empresa foi muito mais que oferecer uma marca de 
confiança ao consumidor, ela também se tornou esperança para os produtores de leite da região. No 
começo, a primeira unidade industrial em Minas Gerais tinha capacidade produtiva de processar 1.000 
litros de leite por dia, porém atualmente com as novas instalações, investimento em funcionários, 
modernas aparelhagens e ampliação de suas estruturas, a indústria tem uma média de processamento 
de 80.000 litros de leito por dia, e capacidade de estocagem de 350.000 quilos de queijo. A segunda 
unidade industrial está localizada na cidade de Carangola e produz atualmente 50.000 quilos ao mês de 
queijo ralado, de produção própria e da compra de terceiros. 
 
 
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Com a inauguração da nova unidade fabril na região noroeste do Rio de Janeiro, cada fábrica recebeu 
um foco especial na sua linha de produção,direcionando a sua fabricação especificamente para uma 
determinada demanda, aumentando assim a sua capacidade produtiva, ampliando seu território 
comercial, gerando novos empregos e abastecendo seus consumidores cada vez mais com produtos de 
qualidade. 
A presença da marca se concentra com grande atuação na região centro-sul do Brasil, tendo as vendas 
direcionadas para os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, São Paulo, Distrito 
Federal e Goiás. Logo a marca atingirá também outros estados do país, à medida que sua capacidade 
produtiva for aumentando. O sucesso da empresa está ligado a vários fatores, entre os mais marcantes 
destaca-se a persistência e a coragem de seus fundadores, a sabedoria e o bom discernimento de seus 
sócios, a dedicação de cada funcionário, a confiança dos fornecedores e principalmente a fidelidade de 
seus consumidores, cujo número cresce a cada ano. 
 
 
3.2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
A empresa estabelece o planejamento de longo prazo, prevendo a quantidade e receitas em um tempo 
maior de fabricação, porém a demanda a ser atendida é estimada um mês anterior. A cada mês, a 
equipe de presidente, diretores, gerentes e o departamento de marketing, discutem o programa de 
produção para o próximo mês baseando em vários fatores: a média de produção mensal, a produção 
realizada no mesmo período do ano anterior, inovação e direcionamento da publicidade e propaganda e 
a capacidade produtiva da fábrica. Para facilitar este planejamento, a equipe de programação utiliza de 
gráficos, tabelas e informações a respeito das produções. 
O planejamento estipulado para o mês é realizado toda semana com uma análise e confirmação de 
pedidos expedidos pelos pontos de distribuição, cada um no seu devido dia, sabendo que os pontos de 
distribuição espalhados pelos estados consumidores já possuem um pedido praticamente fixo mensal 
em que apenas é reajustado semanalmente havendo alterações. 
Para que o planejamento mensal seja preciso, observa-se se surgiu alguma sazonalidade, se houve 
crescimento ou declínio do consumo de algum produto. É necessário compreender essas variações para 
haver uma intervenção direta no modo de fabricação ou de acordo com conclusão obtida, aplicar um 
merchandise direcionado para saída desses produtos, que não saíram como planejado. 
 
 
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A cada dia na fábrica saem caminhões carregados de produtos direcionados para cada lugar que o 
pedido foi feito. Sendo assim, a cada dia também é analisado o planejamento da produção de modo a 
conferir o que sai da fábrica, o que está acabado, semiacabado, o que está na linha de produção e 
quais ainda precisam ser produzidos para atender aos pedidos posteriores. 
Todavia, a produção, sucessivamente, é controlada e planejada para atender as demandas regionais, 
mantendo o estoque de produtos acabados e semiacabados com a quantidade programada para que se 
tenha o mínimo de estoque e não ocorra carência no atendimento dos pedidos seguintes. 
3.3 PROCESSO DE ESTOCAGEM NO ALMOXARIFADO 
O processo de estocagem inicia-se quando o pedido feito pelo almoxarifado é entregue pelos 
fornecedores na recepção do próprio almoxarifado. Diariamente o almoxarifado é reabastecido por 
materiais solicitados pela empresa para dar continuidade ao processo de fabricação, sem a necessidade 
de interrupções na produção. As matérias primas são direcionadas para a recepção, colocadas em um 
lugar provisório para a conferência de pedido, depois de conferidos e avaliados a nova mercadoria e 
matéria-prima passam pelo controle de qualidade que irá indicar se o material recebido corresponde 
com o que foi pedido em sua quantidade e qualidade. Caso o material esteja em condições adequadas 
para a utilização, ele segue para um lugar no almoxarifado já reservado, conforme os critérios 
apresentados para separação de material. No caso do material apresentar algum erro de fabricação ou 
qualidade indesejada, o produto é direcionado para uma área de estocagem dos defeituosos, é 
informado ao responsável de compras e o material é aguardando até que o fornecedor retorne para a 
troca. 
O produto aprovado pelo controle de qualidade já estocado recebe a classificação Kanban, onde vai ser 
marcado por informações referentes ao material: quantidade, tamanho, formato, cor, vencimento e 
códigos. À medida que a produção solicitar estes materiais, eles são encaminhados para as etapas de 
fabricação, onde são usados totalmente ou parcialmente. No caso de falta ou sobra de materiais, passa 
pelo reajuste de materiais. Se houver sobra de produtos são devolvidos para o estoque de materiais. Se 
houver falta, são retirados mais produtos do almoxarifado. Em contrapartida, se todo material for 
usado na quantidade planejada, ele segue o seu fluxo para ser encaixado e expedido para o local onde 
será consumido. Apresenta-se abaixo uma ilustração do processo de estocagem no almoxarifado. 
 
 
 
 
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 Fonte: Sistema interno da empresa. 
 Figura 01: Ilustração do processo de estocagem no almoxarifado. 
 
Há duas exceções de materiais para esse tipo de planejamento de estoque. Primeiramente a matéria-
prima base, ou seja, a fundamental e que por sinal é em maior quantidade: o leite. Um alimento muito 
delicado, que principalmente deve estar em condições exatamente exigidas pelo Ministério da 
Agricultura, em qualidade, temperatura, composição e estocagem. Por isso, diariamente, em seus 
devidos horários, chegam caminhões de leite vindo das fazendas do regional para abastecer as tinas. 
As tinas são reservatórios com capacidade de armazenar em média 10.000 litros de leite, preparando e 
mantendo corretamente o leito para dar início o processo de fabricação. Assim as operações de 
produção (OP) são feitas de acordo com a quantidade de cada tanque de leite. 
Outro material é a lenha utilizada no aquecimento do leite. Onde ao invés de também estar estocada 
juntamente aos outros produtos, fica empilhada no pátio da fábrica e posta para aquecer a caldeira 
frequentemente ao longo do dia, até que se encerre a produção. 
3.4 ALMOXARIFADO 
O planejamento e controle da produção estão presentes no almoxarifado para responder com agilidade 
e precisão as mudanças na produção de forma a contribuir para o controle dos recursos envolvidos nos 
processos e nas metas a serem atingidas, tanto em quantidade de produtos, quanto em desempenho 
com higiene, rapidez, segurança, confiabilidade, qualidade e custo. Sendo assim, desde quando a 
equipe de diretores, gerente e pessoal do departamento de marketing estipulam os objetivos a serem 
alcançados para o próximo mês em produção até o consumo dos alimentos, o planejamento e controle 
da capacidade produtiva está inserido para focar a otimização da produção e minimização dos custos, 
sem perder a qualidade final do produto. 
 
 
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O almoxarifado é o ponto de partida da produção, é o coração da fábrica, pois ele precisa estar 
funcionando da melhor maneira possível, de modo que possa aquecer a produção abastecendo comos 
materiais estocados. Porém não deve estar sobrecarregado de matérias-primas que dificultem o seu 
desempenho. O Kanban é essencial para o bom funcionamento das atividades no almoxarifado. 
As embalagens, rótulos, lacres, produtos de limpeza, matéria-prima em geral devem estar disponíveis 
apenas na quantidade e no momento necessário pela operação da produção (OP). Assim também 
acontece no outro extremo da produção, onde nas câmaras frias que armazenam os produtos acabados 
e semiacabados devem funcionar com o menor estoque possível para evitar custos de estocagem, que 
por sinal agrega muito valor no preço do produto. 
Por outro lado, caso o almoxarifado tenha uma carga maior de material, tendo ele um estoque 
considerável acima da necessidade estipulada, ele pode ser um amortecedor para erros de previsão, 
falhas no processo ou variação da demanda que praticamente foi independe do planejamento daquele 
mês, permitindo assim a continuidade da produção. O gestor que controla o almoxarifado deve ser 
sensato nos seus cálculos para que sejam realizadas as compras de matéria-prima, pois reduzindo o 
estoque, aumenta a vulnerabilidade do fluxo produtivo. Por isso há a importância de uma maior 
garantia na entrega dos pedidos realizados, fidelidade e compromisso dos fornecedores, agilidade na 
compra quando atinge o estoque mínimo, a insistência por qualidade nas embalagens e matéria-prima. 
O estoque da fábrica de laticínios sofre de alguns problemas que são comuns a maioria dos estoques 
fabris. No caso da empresa em pesquisa, alguns fatores que determinam esse estoque são: volume de 
leite (sofre alterações em determinadas épocas do ano) e volumes de vendas de produtos acabados (se 
o estoque de produtos acabados estiver alto), por isso é necessário manter o estoque menor de 
matérias-primas. Há certa dificuldade em estimar a saída de matéria prima, pois a demanda da mesma 
varia de acordo com a disponibilidade do fornecedor, pois se trata de produtos alimentícios, que 
conforme uma série de fatores pode ter maior ou menor quantidade em produção e consumo. Há 
dificuldade em alguns funcionários fazerem retiradas de materiais dentro do horário estabelecido para 
essa atividade, devido aos diferentes horários de turnos de produção. É importante um planejamento de 
compras que inclua o prazo de entrega de seus produtos no tempo necessário, para evitar problemas no 
caso de atrasos na entrega dos fornecedores. 
Para que não ocupe muito tempo dos funcionários do almoxarifado, é estipulado um período do dia 
para fazer a retirada desses produtos para serem usados na produção ou para devolver o que não foi 
utilizado. Dessa forma, além de disciplina e atenção, permite que no resto do horário de funcionamento 
 
 
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do armazém os devidos responsáveis possam executar as suas atividades de controle estoque e 
capacidade, assim como vistoriar as matérias primas que foram etiquetas pelo Kanban. 
A seguir, conforme as Figuras 02, 03, 04 e 05 veem-se a aplicação do Kanban dentro do armazém da 
fábrica em pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Sistema interno da empresa. 
 Figuras 02 e 03: Sinalização Kanban (tarja vermelha) e informações contidas nos cartões. 
A foto mostra de uma forma simples a sinalização do Kanban feita pela tarja vermelha e pela preta 
para que seja um sistema visual, sinalizando o limite de cada produto estocado. Como vimos nas 
Figuras, a tarja vermelha informa a quantidade mínima de produtos que se deve ter estocado, significa 
que naquele nível atingiu o estoque mínimo, ou seja, quando a quantidade de caixas alcançarem o nível 
da sinalização, é necessário gerar outro pedido de compras. 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Sistema interno da empresa. 
 Figuras 04 e 05: Embalagens empilhadas sinalização de Kanban (tarja preta). 
 
 
 
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As informações nas tarjas pretas informam que o estoque está abaixo do seu nível mínimo, havendo 
risco de paralisação na produção caso o estoque chegue ao fim, pois envolve toda uma logística de 
pedido de produtos em que se gasta de 15 a 30 dias. 
3.5 EXPEDIÇÃO 
Após o processo de produção e dos queijos passarem pelo tempo de maturação, ou seja, quando estão 
devidamente preparados para o consumo, eles são encaminhados para a sala de embalagem, onde os 
equipamentos embalam seus produtos. Primeiramente os queijos são levados para uma mesa, onde 
vários funcionários, corretamente equipados e vestidos, manuseiam o queijo para a sua embalagem. 
Cada tipo de queijo possui a sua embalagem específica. Após essa etapa, as embalagens recebem uma 
sucção de ar, de forma a criar um vácuo. Dessa forma o oxigênio retirado ou minimizado da 
embalagem reduz a capacidade de sobrevivência de alguns micróbios que anteciparia o prazo de 
validade e qualidade do alimento. Quando o queijo é embalado, retirado o ar dentro da embalagem e 
lacrado, permite que aumente o seu prazo de validade. Depois de lacrado à vácuo, as embalagens 
passam por um banho maria com água à 80º C, que finaliza o embalo ajustando a embalagem ao 
formato do queijo. A partir daí os queijos são levados para a câmara fria de alimentos semi-acabados, 
onde é utilizadoo Kanban no sistema PEPS(primeiro que entra primeiro que sai). Na câmara fria, que 
funciona na temperatura em torno de 8º C, os queijos ficarão armazenados até o momento em que 
surgir uma vaga na câmara de acabados, ou câmara quente assim também chamada, com a tempertauta 
de 20 º C. 
Na câmara fria também tem um controle Kanban para facilitar na organização. Estes são colocados nas 
pilhas de queijos sinalizando e informando rapidamente sobre quantidade, data de fabricação, se há 
falta ou excesso de algum tipo de queijo e assim por diante, com informações pertinentes e importantes 
para o ajuste e controle na expedição de mercadorias. 
Após definir a quantidade de produtos que devem ter dentro da câmara fria, seja em acabados e 
semiacabados, os produtos são classificados por ordem de chegada, ou seja, o primeiro que entra é o 
primeiro que sai (sistema PEPS), pois evita gastos por perda de mercadoria por vencimento. Quando 
um queijo entra na câmara fria, ele é sinalizado como um produto acabado que recentemente entrou na 
câmara, dessa forma, queijos do mesmo modelo fabricados anteriormente, recebem prioridade na hora 
de serem despachados pelas distribuidoras, evitando que alimentos chegam no seu vencimento 
estocados sem ter saído da fábrica ou até mesmo com um prazo de validade praticamente atingido. A 
ordem primeiro que entra é o primeiro que sai evita gastos por perda de mercadoria por vencimento. 
 
 
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Antes de ir para a câmara quente, os queijos embalados são marcados pelo código de barra, prazo de 
validade, conferidos o peso, a qualidade da embalagem e então são encaixados e recebem o rótulo na 
caixa identificando o produto, quantidade na caixa e peso bruto e líquido. 
A expedição é uma atividade de que se realiza depois que a mercadoria estiver devidamente embalada 
e encaixada. O funcionário responsável pelas expediçõese controle de saída de caminhões faz a tarefa 
de verificar se o que o cliente pediu está pronto para ser expedido.Além disso, ele prepara com outros 
funcionários do mesmo setor os documentos da remessa, informando a data de expedição, o local de 
entrega e os próprios códigos. 
Outra tarefa realizada na expedição de mercadorias é a pesagem e o cálculo de volume para determinar 
os custos de envio. Também de juntar as encomendas por operador logístico e direcionar os 
funcionários para o carregamento dos caminhões. 
A empresa, por ter sua linha de produto na área alimentícia, exige que tenha um local de armazenagem 
propício para garantir a qualidade do produto até o seu consumo. Por isso, os queijos, requeijões e 
manteiga são armazenados em câmaras climatizadas, com grau de umidade e iluminação controladas. 
Os produtos são distribuídos em câmaras conforme sua classificação e data de fabricação. 
Em cada câmara são estocados os queijos de acordo os níveis de venda. Os queijos que tem maior 
consumo são direcionados para a câmara fria mais próxima do carregamento. Nessas câmaras frias se 
utilizam o Kanban, no sistema PEPS que tem o movimento estabelecido para os produtos que, de 
forma contínua e ordenada, representam uma condição necessária para o perfeito controle, 
especialmente quando estão expostos à mudança de qualidade dos produtos. Os queijos recebem no 
local que são estocados um cartão de sinalização (Kanban) onde tem o papel importante de informar 
sobre a sua fabricação, e identificação, além de ser um indicador para “puxar a produção”. Neste 
sentido de “puxar a produção”, quando algum queijo está em falta no estoque de acabados, ele indica 
que precisa vir mais queijos da câmara de semiacabados, logo que deve se produzir mais queijo do seu 
modelo. 
Assim como no almoxarifado, o custo decorrido da permanência de produtos estocados é tão relevante 
como o de sua falta, por isso é essencial um efetivo processo de gestão. 
O queijo pronto, embalado e encaixado gera um custo se ficar parado na câmara fria, além do seu 
próprio custo de produção. Por isso é necessária uma avaliação cuidadosa e sistemática de quanto 
 
 
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produzir, em qual data o produto deve estar pronto e a maneira com que esses estoques serão 
controlados. 
Durante a elaboração dessas políticas de estoque observa-se a cadeia de suprimentos, que consiste na 
coordenação dos fluxos de informação e de materiais entre fornecedores e clientes. 
Na Figura 06 está apresentado o fluxo informativo e de material, desde o pedido feito pelos clientes, 
até a matéria-prima sendo encaminhada para as fábricas, em seguida aos distribuidores até chegar aos 
clientes. 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Sistema interno da empresa. 
 Figura 06: Fluxo informativo e de material. 
O planejamento e controle da produção, aplicados à expedição e cadeia de suprimentos consideram 
aspectos como compras, distribuição física, menor distância a ser percorrida na produção e gestão de 
materiais importantes para serem estruturadas para reduzir tempo e gastos. 
Para reduzir ao máximo o tempo e os gastos, a empresa trabalha na gestão do Just in Time por células 
de produção, ou seja, se da em função do produto e não do processo como o todo. 
O sucesso na expedição, com a chegada dos queijos aos lugares referentes pedidos, fecha-se um ciclo 
de produção. A realização e o bom desempenho da empresa estão em oferecer cada vez melhor aos 
seus consumidores um produto de qualidade, fresquinho e saudável para a alimentação. 
O sistema Kanban e suas ferramentas representam uma grande relevância, é de suma importância no 
planejamento e controle da capacidade produtiva dos produtos, é uma ferramenta fácil de implementar 
e de baixo custo, além de resultados expressivos, pois eliminam desperdícios provenientes de 
atividades que não agregam valor, minimiza perda de tempo, perda de material e produtos semi-
acabados. Deste modo, apresentando de forma prática como o Kanban está envolvido desde os 
fornecedores até os clientes, através da produção puxada pela demanda do cliente final. 
 
 
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4. DISCUSSÃO 
4.1 EM RELAÇÃO AO ALMOXARIFADO 
Visto a importância do almoxarifado na empresa com o controle de matéria-prima, há uma proposta de 
melhorias para combater os problemas mais comuns do almoxarifado assim citados após o tempo de 
pesquisa na fábrica. 
Para Ching (2008), os custos logísticos mais comuns são os de armazenagem, de movimentação de 
mercadorias, de estoque e o de transporte, sendo importante obter uma visão global dos custos totais 
logísticos e aperfeiçoá-los, almejando sempre a redução dos mesmos. Por isso, a distribuição física e 
de atividades do almoxarifado deve ser coerente, permitindo que a transição de equipamentos e 
homens no interior seja mais fácil, tranquila, de forma que evite riscos de acidentes devido o mau 
posicionamento de cargas, perdas de matérias-primas com manuseios, perda de tempo e esforço físico. 
Sugere-se que as embalagens, caixas, materiais e todo qualquer produto no interior do almoxarifado 
sejam organizados de forma alinhada, permitindo caminhos retilíneos com um espaçamento entre 
cargas de 1 metro e meio. 
O almoxarifado não tem um padrão de organização, por mais estejam buscando formas de agrupar os 
materiais, acredita-se que a utilização de um método de classificação ABC facilitaria transição dos 
materiais, com menor gasto em esforço físico em manusear a empilhadeira, perda de tempo de 
materiais devido à locomoção de equipamentos, pessoas e máquinas na retirada ou estocagem de 
materiais. A classificação ABC é segundo Tubino (2000) um método de diferenciação de estoques 
segundo um determinado fator escolhido. Ele irá determinar a importância dos itens separando-os em 
diferentes níveis de controle de acordo com a sua importância relativa. 
A classificação ABC funciona da seguinte maneira: produtos com maior rodízio dentro do 
almoxarifado seriam classificados em produto A, produtos menor rodízio em B e produtos com menor 
utilização em C. Essa organização não sugere apenas uma classificação para as matérias-primas e 
embalagens, mas que a partir dessa classificação possa organizar o almoxarifado de modo que os 
produtos classificados como A, sejam postos à porta do almoxarifado, propiciando o seu movimento 
devido o alto fluxo, além disso, que se tenha um volume de estoque desses produtos bem mais 
controlado devido ao risco que pode gerar por sua falta. Os produtos B sejam postos no meio do local, 
porque não possuem tanta movimentação de cargas. Os produtos identificados como C, próximas ao 
fundo, justamente por não necessitar vários acessos ao decorrer das funções. 
 
 
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Com a nova organização dos materiais e embalagens por níveis de saída ABC, além de facilitar no 
controle desse estoque, gerará maior satisfação aos funcionários responsáveis pela manutenção do 
almoxarifado. Será mais fácil a transição de empilhadeiras, máquinas e homens. 
Sugere-se que a mesa de recepção e controle de mercadorias seja redirecionada parafrente e próximo à 
porta. O resultado dessa troca de lugar do operador está em obter uma visão mais rápida e nítida de 
quem chega e quem sai do almoxarifado, além de maior luminosidade e ventilação. 
Um detalhe importante para a organização atual do almoxarifado em análise está em retirar do local 
todos os objetos, produtos e funções que não são de responsabilidades do almoxarifado ou que não 
tenha ligação com ele, além de peças e produtos obsoletos, cujas vendas foram canceladas e continuam 
dentro do almoxarifado apenas ocupando espaço. 
 O espaço ocupado, por exemplo, com equipamentos sucateados ao fundo do almoxarifado, impede a 
estocagem de mercadorias úteis ao local, além de misturar com produtos de fábrica. 
Outro exemplo são os pallets empilhados perto da mesa de recepção do almoxarifado, que além de 
atrapalhar na estocagem de produtos úteis, atraem insetos para o local. É importantíssimo que a 
organização, manutenção e controle do almoxarifado sejam contínuos com o decorrer das atividades, 
evitando-se futuros problemas que poderão surgir e deverão ser combatidos com novas sugestões e 
proposta. Na Figura 7, apresenta-se as sugestões descritas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Sistema interno da empresa. 
 
 
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 Figura 07: Distribuição física (layout) existente e sua sugestão. 
Algo valioso para o armazém seria a implantação de um Kanban informatizado no controle dessas 
entradas e saídas de materiais. Seria um controle por um programa ou planilha no computador, onde se 
poderia ter com agilidade a quantidade exata existente do produto e a sua localização dentro do 
armazém, dando rapidez e reduzindo o tempo gasto pelos funcionários na espera para dar continuidade 
a sua função. Segundo Tubino (2000) o Kanban informatizado utiliza computadores conectados a uma 
rede de comunicação interligando diversos setores 
Na Figura 8, apresenta-se um modelo de planilha como sugestão para o controle de volume dos 
produtos estocados no almoxarifado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Sistema interno da empresa. 
 Figura 08: Sugestão de planilha para auxílio no controle do almoxarifado. 
 
Outro detalhe importante é a implantação de exaustores industriais ou outra forma de solucionar o 
aumento de temperatura no almoxarifado em algumas estações do ano como no verão. A alta 
temperatura acaba ocasionando em perdas de matérias-primas, além de proporcionar um ambiente de 
trabalho mais agradável para os funcionários. 
É importantíssimo que a organização, manutenção e controle do almoxarifado sejam contínuos com o 
decorrer das atividades, evitando-se futuros problemas que poderão surgir e deverão ser combatidos 
com novas sugestões e propostas. 
 
 
 
 
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4.2 EM RELAÇÃO À EXPEDIÇÃO 
Há na fábrica o local de estoque dos produtos já prontos para serem distribuídos e consumidos. Porém, 
o almoxarifado e as câmaras de queijos semiacabados e acabados têm muita coisa em comum por ser 
também um local de estocagem de material. 
Há então uma semelhança muito forte entre almoxarifado e câmara fria, sendo cada um com sua 
funcionalidade e particularidade. Contudo a sua relação com o sistema produtivo segue um mesmo 
perfil. Estoque em qualquer lugar da fábrica seja em matérias-primas ou produtos acabados gera 
custos. A mesma filosofia para redução de gastos, estoque próximo do zero do almoxarifado também é 
para ser aplicado na câmara fria, porque senão só transferiria o problema de um lugar para o outro ou 
evitaria gastos em uma determinada etapa e desperdiçaria a economia em outra. 
Sugere-se que possa haver um nível de organização de modo a controlar e facilitar as atividades, uma 
ferramenta facilitadora seria um Kanban mais compreensível e computadorizado, pois mesmo com os 
Kanbans nas pilhas de queijos sinalizando quais produtos e as quantidades devem ser fabricados, essa 
compreensão é atrapalhada pela falta de visibilidade dos funcionários à todos os produtos. Um 
programa ou mesmo um informativo no computador, esclareceria rapidamente sobre as produções 
compostas nas câmaras, tais como, os tipos de produtos, a quantidade, data de fabricação, 
posicionamento na câmara, se há falta ou excesso de algum tipo de queijo e assim por diante. 
Outro fator que a ser combatido nas câmaras frias, seja pelo supervisor ou outro funcionário do setor, 
refere-se à conscientização dos funcionários em posicionar as cargas no seu devido lugar de estocagem 
dentro da câmara, sempre acompanhados pela sinalização Kanban, evitando alguma carga para um 
lugar impróprio, atrapalhando o fluxo dos próprios funcionários no interior da câmara, dificultando a 
movimentação das empilhadeiras e gerando riscos de desabamento de cargas ou acidentes. 
As melhorias sugeridas podem parecer simples, ou até obvias para o desempenho eficaz de algum 
armazém, mas se não controladas e observadas constantemente geram problemas muito mais que 
simples, ocasionam problemas que ao passar do tempo podem ser fatais para a empresa e empregados. 
Não basta saber dos problemas, é preciso combatê-los, pois só assim se atinge o nível máximo de 
otimização da produção, e qualidade no controle da produção. 
 
 
 
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5. CONCLUSÃO 
Com o crescimento da economia e a disputa brutal do mercado, as empresas precisam repensar nos 
sistemas produtivos adotados, e comparar a sua eficácia com a demanda que o seu mercado possui. 
Novos sistemas estão sendo implantados ou adaptados pelas empresas além do Kanban e são esses 
sistemas que estão tornando os produtos e serviços mais competitivos com preços e com mais 
qualidade, atraindo mais consumidores, alcançando maior lucratividade e ampliando o espaço no 
mercado. 
Desde modo, a análise feita do método do Kanban nos processos de produção da fábrica em pesquisa, 
assim como a avaliação do seu funcionamento pondo em relevância os principais problemas e as 
sugestões apresentadas neste projeto, tem por fim propor algumas melhorias e ressaltar detalhes no 
sistema de produção que contribuem para o melhor desempenho da empresa e alcance de seus 
objetivos. O planejar e controlar são tão importantes, que senão bem definidos dentro de uma 
organização, comprometem o rendimento e até a sobrevivência da mesma. 
O esperado é que as sugestões e levantamento de alguns problemas, possam elucidar de forma clareza 
o funcionamento das atividades e a realidade de alguns lugares da produção e que estas possam gerar, 
assim, a intervenção, se necessária for, para a solução de problemas, principalmente os urgentes. A 
atenção e dedicação em propor uma estratégia mais segura e real que vise o ótimo funcionamento da 
fábrica sejam em pequenas melhorias ou mudanças radicais, que possam trazer resultados positivos em 
longo prazo é o papel dos gestores 
Tendo visto todas as vantagens que os métodos do Kanban no controle de estoques podem 
proporcionara uma fábrica de laticínio, levando-se em conta o que foi observado na programação da 
produção, no almoxarifado e na expedição, conclui-se que essa ferramentaé de suma importância para 
empresa para que busque agilidade no atendimento, rapidez na produção, melhoria contínua na 
qualidade e redução de custos, além de evitar estoques excessivos e desnecessários que podem 
prejudicar o lado financeiro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
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produção para exportação visando propor a sua implantação na linha de produção para o 
mercado interno em uma empresa madeireira de grande porte na cidade de Caçador. Caçador: 
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2004. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e operações: manufatura e serviços 
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Corrêa, H.L. e Gianesi, G.N..Just in Time, MRP II e OPT: Um Enfoque Estratégico. Editora Atlas, 
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MOURA, Reinaldo A. A simplicidade do controle de produção. 3.ed. São Paulo: IMAN, 1989. 
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TUBINO, D. F., 2000, Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2ª Edição, São Paulo, 
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YIN, Robert K. Estudo de caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001 
 
 
 
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