Economia - competências essenciais

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A Competência Essencial da Corporação
REPENSANDO A CORPORAÇÃO
¢Antigamente, corporação diversificada podia fixar suas unidades de negócios em mercados
particulares de produtos-fim. As mudanças nas fronteiras de mercado fizeram com que os alvos
se tornassem enganadores e móveis e a captura temporária.
¢Poucas empresas conseguiram inventar novos mercados
¢A gerência tem como tarefa criar novos produtos de que os clientes necessitam, mas não
imaginam.
As raízes da vantagem competitiva
¢A curto prazo: a competitividade de uma empresa deriva de seus atributos de
preço/desempenho em produtos existentes.
¢A longo prazo: a competitividade deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com
mais velocidade que os concorrentes, as competências essenciais que propiciam produtos que
não podem ser antecipados.
Competências Essenciais
¢Definição - São o aprendizado coletivo na organização, especialmente, como coordenar as
diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias.
¢Exemplo: Sony – miniaturizar seus produtos
¢CE => Miniaturização
¢Deve garantir que tecnólogos, engenheiros e profissionais de marketing tenham um
entendimento das necessidades dos clientes e das possibilidades tecnológicas.
¢¢CEs também são comunicação, o envolvimento e o profundo comprometimento em trabalhar
através de fronteiras organizacionais.
¢CEs não diminuem com o uso
¢CEs se desenvolvem à medida em que são aplicadas e compartilhadas.
¢CEs são o aglutinador que interliga negócios existentes.
¢CEs são o motor para o desenvolvimento de novos negócios.
¢Exemplo 1: 3M (post-it, fita magnética, filme fotográfico, as fitas sensíveis a pressão,
revestimentos abrasivos, etc.) => São um conjunto de poucas CEs compartilhadas.
¢Exemplo 2: GE vendeu a maior parte de seus negócios na área de bens eletrônicos de consumo
para Thomson. Empresas concorrentes líderes em competência aproveitaram:
Black&Decker(pequenos motores elétricos) e Thomson (queria formar competência em
micro-eletrônica).
¢Como não pensar em competência.
1) Empresas pararam de se imaginar como amontoados de negócios fazendo produtos
2) A batalha para formar CEs é invisível para as pessoas que não estejam deliberadamente
procurando por elas, diferentemente da batalha pelo domínio global da marca.
3) Cultivar CEs não significa gastar mais que os rivais em P&D.
Ex.: 1983 Canon passou a Xerox em participação de mercado. Gasto com P&D em reprografia era
uma pequena fração do gasto da Xerox.
4) Também não significa compartilhar custos entre unidades produtivas.
Identificando competências essenciais – e perdendo-as
¢Há três testes para identificar competências essenciais nas empresas.
¢1) A CE provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados
¢Ex.: CE em sistemas de monitores de vídeo permite uma empresa acessar negócios como
calculadoras, aparelhos de TV miniaturizados, monitores para computadores laptop, e painéis
para automóveis.
¢CASIO no mercado de TV portátil.
¢2) CE deve ser uma contribuição significativa para os benefícios percebidos dos clientes do
produto final
¢Ex.: Habilidade da Honda de produzir motores.
¢3) CE deve ser de difícil imitação para os concorrentes
¢Ex.: JVC nos primórdios dos anos 60 buscou o desenvolvimento de CES em fitas de vídeo e
passou nos três testes. RCA ao desenvolver um sistema com prato giratório e agulha para
gravação de vídeo não passou nos testes.
¢Empresas que julgam a competitividade em termos de preço-desempenho de produtos finais
acabam minando as competências essenciais.
¢Ex.: Chrysler via motores e conjuntos de força simplesmente como um componente a mais.
Honda não cedeu responsabilidade de fabricação e de realização de projetos.
¢É possível uma empresa criar uma linha de produtos competitiva, mas ser lenta para
desenvolver competências essenciais;
¢Outra maneira de perder é deixar passar a oportunidade para estabelecer competências que
estejam em evolução com negócios existentes.
¢Exemplo:
¢Anos 70 e 80, empresas americanas e europeias como GE, Motorola, GTE, Thorn e GEC optaram
por sair do negócio de TV a cores.
Entediam que o mercado estava maduro
Não estava ao ponto de serem exauridas todas as possibilidades de exploração do mercado.
HDTV
¢Duas lições:
¢1) O custo de perder uma competência essencial pode somente ser parcialmente calculado
antecipadamente
¢2) Uma vez que elas são formadas, uma empresa que deixou de investir em formação de
competência essencial, dificilmente entrará num mercado que esteja surgindo.
¢Exemplo: Motorola (indústria de semicondutores) deixou passar a participação na geração de
chips DRAM de 256k => precisou de auxílio técnico dos japoneses.
Das Competências Essenciais a Produtos Essenciais
¢Definição: Produtos Essenciais são a conexão tangível entre competências essenciais e
produtos finais. A materialização física de uma ou mais competências essenciais.
¢Os Produtos Essenciais são os componentes ou subunidades que realmente contribuem para o
valor dos produtos finais.
¢Diferença entre marca e participação no mercado de produtos finais
¢Ex.: Canon => 84% da participação de fabricação de motores para impressoras a laser de mesa,
mas pequena participação da marca no negócio.
¢Para criar ou defender a liderança no LP, a corporação será vencedora em cada um dos níveis
(competência essencial, produto essencial e produto final).
¢1) No nível da competência essencial, o objetivo é instituir uma liderança mundial em projetos e
desenvolvimento de uma classe particular de funcionalidade do produto
¢2) Para sustentar a liderança em suas áreas escolhidas de competência essencial, as empresas
procuram maximizar sua participação mundial de fabricação de produtos essenciais.
¢3) Fabricação de produtos essenciais para uma ampla gama de clientes dá margem a receitas e
feedback do mercado
¢Exemplo: JVC na década de 70 fornecia VCRs com empresas líderes do segmento como
Thomson, Thorn e Telefunken.
Conseguiu aumentar o faturamento e ultrapassar posteriormente Philips e Sony
¢4) Posição dominante em produtos essenciais permite à empresa dar forma à evolução de
aplicações e mercados de produtos finais.
¢Exemplo: Produtos essenciais como unidades de dados e laser, relacionados com os CDs de
áudio, permitiram à Sony e à Philips => evolução do negócio de periféricos de computadores
relativamente ao armazenamento de dados em mídia ótica
5) Produtos essenciais bem focalizados podem levar a economias de escala e de escopo.
Tirania das Unidades Estratégicas de Negócios
¢Novos termos do embate competitivo não podem ser entendidos usando-se ferramentas
analíticas para tratar de corporações diversificadas de décadas atrás.
¢Competição se dava em âmbito doméstico => GE X Westinghouse, GM X Ford.
¢São três planos diferentes nos quais as batalhas pela liderança global são travadas:
¢A) Competência Essencial
¢B) Produtos Essenciais
¢C) Produtos Finais
¢1) Se uma empresa estiver ganhando a corrida para formar CEs, ela quase que certamente irá
ultrapassar seus rivais em desenvolvimento de negócios.
¢2) Se um empresa estiver ganhando a corrida para capturar a participação de fabricação em
âmbito mundial em produtos essenciais, ela certamente irá ultrapassar seus rivais em melhorar
qualificações de produto e na relação preço/desempenho
¢Subinvestimento para desenvolver competências essenciais e produtos essenciais.
¢Quando a organização é concebida como uma multiplicidade de SBUs, nenhum único negócio
pode se considerar responsável por manter uma posição viável em produtos essenciais nem
poder justificar o investimento requerido para gerar uma liderança mundial em alguma
competência essencial.
¢Algumas empresas começaram a desenvolver novas formas organizacionais que permitissem
desenvolver produtos essenciais para clientes internos e externos.
¢Recursos Aprisionados
¢À medida que uma unidade estratégica evolui, ela frequentemente desenvolve competências
únicas.
¢As pessoas que desenvolvem essas competências são vistasunicamente como propriedade do
negócio.
¢Gerentes de unidades de negócios acabam não “compartilhando” portadores de competências
para outras unidades.
¢Ex.: Empresas japonesas detinham estoque menor de pessoas e tecnologias e conseguiam
movê-las com muita rapidez de um negócio para o outro.
¢Quando as competências se tornam aprisionadas, as pessoas que as detêm não são
designadas para as oportunidades mais desafiadoras e suas habilidades começam a atrofiar.
¢Inovação Vinculada
Se as competências essenciais não são reconhecidas, as unidades estratégicas de negócios
individuais buscarão aquelas oportunidades de inovação que estiverem mais à mão, como
extensões marginais de linha de produto ou expansões geográficas
Desenvolvendo a arquitetura estratégica
¢A arquitetura estratégica é um roteiro do futuro que identifica as competências essenciais que
devem ser formadas e seus constituintes tecnológicos.
¢A arquitetura provê uma lógica para a diversificação do produto e do mercado e mais do que
isso.
¢Exemplo: Honda sabia que estava explorando o que ela conhecia de motocicletas – como fazer
motores de alta rotação, funcionamento estável e com baixo peso – quando entrou no mercado
de automóveis.
¢Para Prahalad, “É a consistência na alocação de recursos e o desenvolvimento de uma
infra-estrutura administrativamente apropriada a essa alocação que injeta vida em uma
arquitetura estratégica e cria uma cultura gerencial, um trabalho em equipe, uma capacidade de
mudar e uma vontade de compartilhar recursos, para proteger habilidades proprietárias e para
pensar a longo prazo.
Redispondo-se para explorar competências.
¢Alta gerência deve garantir que as Unidades Estratégicas de Negócios faça solicitações por
competências essenciais assim como faz por capital.
¢Sendo assim, assim que a alta gerência tenha identificado as competências internas, ela deve
solicitar a identificação de projetos e pessoas intimamente ligadas a elas.
¢Exemplo: Elementos da CE da Canon estão espalhados por todos os negócios (câmeras,
copiadoras e equipamentos litográficos de semicondutores, etc.)
Quando identificou oportunidades na área de impressoras digitais a laser, deu ao gerentes da
SBU o direito de procurar em outras SBUs para tirar delas o necessário para assumir tal tarefa.