Teorias Parte 3

Prévia do material em texto

Teorias Parte 3 
 
Teorias Situacionais 
 
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas 
sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.). 
 
Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) 
 
Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, 
outros, dentro da abordagem Contingencial. 
 
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de 
um estilo de liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder 
(sua experiência, personalidade e conhecimento); forças nos subordinados (sua 
responsabilidade, educação e habilidades); e forças na situação (a organização, a 
complexidade do ambiente e as situações gerais). 
 
Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as forças 
que são mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem 
como manter uma boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do 
ambiente. 
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) 
que consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente. 
As atitudes de um líder variam conforme a situação. No extremo esquerdo da régua, o 
administrador (ou líder) toma as decisões e apenas as anuncia; no extremo direito, o 
administrador toma decisões em acordo com os subordinados. 
Este Continuum de Comporta- mento de Liderança (ou do Admi- nistrador), portanto, 
estabelece sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de 
centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder. 
 
 
 
 
 
Modelo de Fiedler 
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de 
interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e 
poder de influência ao líder. 
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas: 
 
1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do 
colega de quem menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os 
respondentes são convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos 
preferido, ou seja, aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois 
devem responder ao questionário, 
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável-desagradável, eficiente-
ineficiente, aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a 
pontuação for alta (focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para 
relacionamento. Se a pontuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), 
então a pessoa é orientada para a tarefa. 
 
Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada 
pessoa é único. 
 
2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais chave 
determinam a 
eficácia da liderança: 
 
a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os 
subordinados 
têm por seu líder; 
 
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto 
é, estruturadas ou desestruturadas); e 
c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder 
como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário. 
 
Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco 
respectivamente), gerando 8 combinações. 
3. Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de 
liderança (etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2). 
 
Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um 
melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes 
orientados para relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente 
favoráveis. 
 
 
 
Modelo de Hersey & Blanchard 
O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação 
por parte do líder. O sucesso da liderança é alcançado por meio da escolha do estilo 
adequado, o qual depende do nível de maturidade (prontidão) do funcionário. 
A maturidade é definida como o desejo de realização, a vontade de aceitar 
responsabilidade e a capacidade/experiência relacionada ao trabalho dos subordinados. 
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracterizados 
pela representação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), 
persuadir (venda), compartilhar (participação) e delegar. Esses estilos fazem 
correspondência com o nível de maturidade dos subordinados, que variam do nível de 
pouca maturidade (M1), ao nível em que os subordinados são capazes de assumir 
responsabilidades (M4). 
 
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco 
nas tarefas, com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens - E1). 
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas 
pouca experiência ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o líder precisa ser 
ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional (E2). 
Em M3, as pessoas têm grande competência, mas pouco interesse em assumir 
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o 
líder orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). 
Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo 
líder e mais intensa a orientação para o relacionamento (E2 e E3). 
Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de 
tarefa, tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionário altamente 
maduro possui as condições ideais para assumir responsabilidades – competência e 
motivação.