CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO HOSPITALAR

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO HOSPITALAR
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IX
ANÁLISE DO HOSPISTAL FAMILY NOTREDAME INTERMEDICA
SP- TABOÃO DA SERRA
DENISE CAMPOS MORAES- 1990643
TABOÃO DA SERRA
2021
 
 RESUMO
 O objetivo deste Projeto Integrado Multidisciplinar é descrever e analisar a função de um gestor hospitalar no momento da criação do planejamento estratégico e da prevenção de acidentes, também discutiremos sobre a formação do Sistema Único de Saúde e dos programas em que ele se envolve. 
Palavras-Chaves: PIM, Gestão Hospitalar, SUS, Prevenção. 
 
 
 ABSTR ACT 
 The objective of this Multidisciplinary Integrated Project is to describe and analyze the role of a hospital manager at the time of the creation of strategic planning and accident prevention, we will also discuss the formation of the Unified Health System and the programs in which it is involved.
Keywords: PIM, Hospital Management, SUS, Prevention
 
 
 SUMÁRIO
 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5
 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE ...................................................... 6 
2.1 Plano de Ação ....................................................................................................... 6
 3 SAÚDE PÚBLICA ................................................................................................... 15
 3.1 Sistema Único de Saúde ..................................................................................... 15 
3.2 Programa de Agentes Comunitários de Saúde ................................................... 15
 3.3 Estratégia Saúde da Família ............................................................................... 16
 4 SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...................................... 18
 5 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 21
 7 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 22 
 
 1 INTRODUÇÃO
 
 A gestão não é apenas a arte de administrar normas, processos, pessoas, para a melhoria e a evolução do setor hospitalar. Essa habilidade é o principal pilar para o desenvolvimento de todo o segmento, principalmente das pessoas, das organizações, das empresas, das instituições e de tudo que se conecta ao setor saúde. Gerir um hospital é a grande arte de administrar toda uma estrutura dedicada ao sistema de saúde, sendo a principal estratégia para organizar as atividades que compõem esse universo, e, assim, alcançar não apenas o cumprimento do resultado, mas a satisfação do valoroso papel para qual toda essa estrutura hospitalar foi montada: o cuidado ao paciente. Uma das funções de um gestor é realizar o planejamento estratégico da empresa. O planejamento envolve muitas etapas e um deles é a criação de um plano de ação. Este é um projeto em que é consolidado todas as informações sobre o objetivo desejado, desde as atividades para concretizá-lo, passando pelos recursos físicos, monetários, humanos, entre outros necessários. Essa ferramenta permite que todas as decisões sejam tomadas antes mesmo de colocadas em prática, garantindo mais assertividade e correção prévia de eventuais problemas. Um bom plano de ação pode ser até base para um planejamento estratégico. Outra função de um gestor hospitalar é articular os objetivos da empresa com as políticas públicas de saúde. No Brasil, existe o maior programa de saúde do mundo, o Sistema Único de Saúde, conhecido como o SUS. É ele que norteia todo o planejamento estratégico governamental e, com ele, vem todo um sistema de políticas que reforça o programa. E, por fim, discutiremos a importância da prevenção de acidentes no trabalho. Uma empresa que não tem um sistema eficaz de contenção de acidentes não consegue funcionar eficientemente. Por isso, é preciso que o gestor organize uma comissão de prevenção de acidentes.
 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE
 Neste capítulo, discutiremos acerca da importância da utilização do planejamento para a implementação de estratégias e planos de ação nas organizações hospitalares a partir da missão, da visão e dos valores da empresa. O objetivo da missão da empresa é detalhar sua razão de existir. Deve mostrar o segmento em que o negócio está inserido e como a empresa espera ser reconhecida por seus clientes, fornecedores e parceiros. Na empresa NotreDame Intermédica, a missão é “prestar assistência de excelência ao usuário do Sistema Único de Saúde em um ambiente de formação profissional de qualidade, com geração de conhecimento científico e inovação tecnológica. No trecho a empresa deixa claro o seu foco atender pacientes do SUS e seu objetivo formar profissionais da área da saúde. O foco da visão deve mostrar em qual lugar o empreendedor deseja chegar, ou seja, o objetivo. Vejamos a visão da empresa consultada: “ser uma instituição acreditada e referência em ensino, pesquisa e assistência Inter profissional em níveis de atenção à saúde de média e alta complexidade ”. Aqui vemos que o hospital objetiva chegar a excelência no ensino, pesquisa e atendimento da comunidade, em especial, em atendimento que requer um maior conhecimento. Finalmente, os valores são os princípios é ticos que norteiam o dia a dia da empresa. A instituição tem como valores a ética, a excelência, a humanização, a transparência, a empatia, a inovação, o comprometimento, a sustentabilidade, a valorização das pessoas, o foco nos clientes e a eficiência. 
 
 2.1 Plano de Ação 
 Criar planos no negócio é sempre algo bastante importante nas organizações, no entanto a capacidade de transformar objetivos em atividades diárias é um ponto fundamental para o bom funcionamento da empresa. Portanto, o Plano de Ação tem responsabilidade de traduzir todo um estudo teórico em ações práticas. Longe de ser apenas uma lista de afazeres, o Plano de Ação é uma ferramenta de gestão que permite o acompanhamento d os avanços das atividades. Através dele, é possível que o gestor verifique quais são os status de uma atividade, quem é o responsável por ela, qual sua posição de acordo com o cronograma, quanto custa esta atividade entre outros. Este acompanhamento facilita a gestão do processo de execução de uma determinada ação, permitindo que se tome medidas como alteração de prazos para conclusão, alocação de novos recursos e troca de responsáveis. O Plano de Ação é voltado às ações fora das rotinas diárias, àquelas que pertencem ao Planejamento Estratégico e aos projetos, assim ele separa o que é parte de um planejamento maior e mais profundo do que é rotina ou urgência. Um Plano de Ação pode e deve ser utilizado diariamente, para descrever as inúmeras atividades que precisam se r realizadas para que uma meta, um objetivo seja alcançado. Porém, o melhor momento para desenvolvê-lo é após a revisão do Plano Estratégico da organização. Uma vez definidas e ajustadas as metas estratégicas daquele período é preciso pensar como estas metas serão alcançadas. O que deve ser feito, o que tem prioridade, quem deve fazê-loe por fim quem irá monitorar e cobrar a execução da tarefa. Esta última parte é de suma importância dado que o Plano de Ações está, neste caso, atrelado ao Plano Estratégico, não fazendo parte das atividades rotineiras de uma área ou colaborador. Desta forma, é fácil colocarmos o documento na gaveta. Daí a importância de monitorar o andamento das atividades e cobrar seu cumprimento dentro dos prazos estabelecidos. O material ainda deve ser exibido, estar à mostra, para que não se esqueça do que deve ser cumprido e para que todos possam ter a informação à mão. Quando bem executado, o Plano de Ação transforma um objetivo ideal em um conjunto de ações práticas que, quando concluídas tornarão realidade a visão idealizada durante a fase de planejamento. Do Family NotreDame Intermédica, utiliza o Plano Diretor Estratégico –PDE– como um plano de ação aberto ao público. Nele está contido todas as metas e resultados em um período de dois anos. O PDE analisado neste projeto compreende o período de 2020 a 2021. De acordo com o PDE, o plano de ação teve 14 objetivos divididos em quatro áreas conforme a tabela a seguir
 Tabela 1 – Plano de Ação do Family NotreDame Intermédica 
	 MP1 – Insuficiência de articulação externa
	 NC1 – Indefinição do papel do Family NotreDame Intermédica na Rede de Atenção à Saúde
	 
	 Ações
	Resultados esperados
	 Indicadores
	 Metas
	Recursos
	
Ação 1
	Mapear / Identificar as necessidades e capacidades dos parceiros SMS, Family
	
Estabelecer a contratualização com o gestor local de Saúde, contemplando:
1 – Migrar do perfil de solicitante para executante;
2 – Elevar a participação da2s internações e dos Exames
Complementares na
	Percentual de pacientes recebidos via CROSS
= (nº admissões via sistema CROSS/total de admissões da urgência) *100
	
50% dos pacientes internados na urgência via sistema CROSS ao final de 2020
	
Cognitivos Políticos Organizacionais
	
Ação 2
	Mapear/Identificar as vocações e serviços que garante a sustentabilidade financeira do Family
	
	
Porcentual do comprimento da meta quantitativa=(Faturamento do Family/ R$420.000.00)*100
	
Produzir 100% da meta quantitativa prevista na contratualização ao final de 2020
	
	
Ação 3
	
Definir as necessidades que serão atendidas no curto, médio e longo prazos
	produção/faturamento do Family
3 – Garantir a sustentabilidade financeira do Family
4 – Ampliar atividades acadêmicas
	
Número de programas de residências em saúde oferecidos
	2 programas de residência médica e 2 programas de residência multiprofissional com editais abertos ao final de 2020
	Ação 4
	Negociar a contratualização (de cada proposta)
	
	Percentual de estágios hospitalares curriculares obrigatórios do Family = (número de estágios no HU / total de estágio hospitalares curriculares obrigatórios) *10
	40% dos estágios hospitalares obrigatórios da área da saúde executadas no Family ao final de 2020
	Ação 5
	Implementar os serviços contratualidades
	
	Faturamento total dos serviços de SADT
	Duplicar o faturamento até o final de 2021
	Ação 6
	Implementar programas de residências
	
	Faturamento total das internações
	Triplicar o faturamento até o final de 2021
	 NC2 - Insuficiência na geração de informações assistenciais, administrativas e acadêmicas
	
	Ações 
	Resultados esperados
	 Indicadores
	 Metas
	 Recursos
	
Açao7
	Mapear/ Identificar as informações necessárias (internas e externas)
	1. Garantir que todos os processos mapeados sejam monitorados por indicadores
2. Possibilitar que todas as Unidades, Setores, Divisões e Gerências utilizem indicadores para tomada de decisões 3 Ter uma política de acesso, processamento e gestão da informação do Family
	Percentual de processos m apeados e implantados= (Percentual de processos mapeados e implantados que operam baseados em indicadores/ total de processos mapeados) *100
	
100% processos mapeados e implantados com indicadores monitorados ao final de 2021
	
 Cognitivos Políticos Organizacionais
	Ação 8
	Identificar as fontes de informação (onde encontrar o dado
	
	Percentual de unidades gestoras que operam com indicadores 
= (nº de Unidades Gestoras que operam baseadas em indicadores/total de Unidades Gestoras) *10
	 100% das Unidades Gestoras fazendo análise crítica dos indicadores
	 Cognitivos Políticos Organizacionais
	
Ação 9
	Definir método de análise/processamento (como gerar a informação)
	
	Percentual de indicadores monitorados = (nº de indicadores monitorados/total de indicadores definidos) *100
	
100% indicadores definidos monitorados
	
 Cognitivos Políticos Organizacionais
	
Ação
10
	Ação 10 Definir métodos de disponibilização das informações (onde encontrar a informação analisada)
	
	
	
	Ação 11
	Criar uma politica de acesso processamento e gestão da informação do Family
	
	 NC3 - Baixa Resolutividade Assistencial
	
	 Ações 
	Resultados esperados
	 Indicadores
	 Metas
	 Recursos
	Ação
12
	Implantar laboratório básico de análises clínicas
	 
1. Diminuir a dependência de recursos diagnósticos e terapêuticos externos;
 2. Migrar do perfil de solicitante para executante; 3. Ampliar atividades acadêmica
	Percentual de transferência de pacientes internados = (n de pacientes internados transferidos/total de internações) *100
	 
 < 10%
	
Cognitivos Políticos Organizacionais Financeiro
	
Ação 13
	
Implantar laboratório de anatomia patológica
	
	
	
 < 10%
	
	
	
	
	Percentual de pacientes readmitidos em até 72 horas = (n readmissões de pacientes que tiveram alta há menos de 72 horas / total de altas médicas para domicílio) *100
	
	
	
Ação
14
	Implantar serviço de radiodiagnóstico (eco, halter, MAPA, ergométricos)
	
1. Diminuir a dependência de recursos diagnósticos e terapêuticos externos; 2. Migrar do perfil de solicitante para executante; 3. Ampliar atividades acadêmicas
	 
Percentual de saídas "red flags" =
 (n de saídas red flags/ n total de saídas) *100
	 
 
 <30%
	
Cognitivos Políticos Organizacionais Financeiros
	Ação 
15
	Implanta serviços de endoscopia (EDA EDB endoscopia)
Ginecológica, broncoscopia
	
	
	
	
	Ação
16
	Implantar de Serviço de Atenção Domiciliária
	
	
	
	
	Ação 
17
	Implantar de Hospital-Dia (criam estoma terapia, sondas, infusão, antálgica)
	
	
	
	
	
Ação 18
	Implantar de Ambulatórios de Especialidades correlacionadas às Linhas de Cuidado: Doenças Cardiovasculares; Saúde Mental; Doenças Infecciosas; Saúde da Criança e do Adolescente; e Clínica Cirúrgica
	
	
	
	
	Ação 
19
	Implantar de Serviço de RNM
	
	
	
	
	Ação
20
	 Implantar 
1a etapa do CTI com 10 leitos de Terapia Intensiva para adultos
	
	
	
	
	
	
	
	Percentual de leitos qualificados autorizados em relação ao total de leitos do HU = (número de leitos qualificados autorizados/número total de leitos do HU) *100
	60% dos leitos qualificados autorizados
	
	Ação 
28
	Credenciar leitos qualificados e serviços
	
	
	
	
	Ação
29
	Implantar Linhas de Cuidado: Doenças Cardiovasculares; Saúde Mental; Doenças Infecciosas; Saúde da Criança e do Adolescente; e Clínica Cirúrgica
	
	Percentual de contribuição do faturamento de novos serviços e leitos qualificados = (faturamento de novos serviços e leitos/faturamento total do HU) *100
	
50% de contribuição no final de 2019
	
	
	
	
	Percentual de pacientes atendidos em linhas de cuidado = (número de pacientes internados inseridos em Linhas de cuidado / total de internados no mês) *100
	
> 50% ao final de 2020e >70% ao final de 2019
	
	Ação
30
	Formalizar o "Perfil Assistencial do Family
	
	
	
	
	 NC7- Implementação parcial do modelo d e Atenção Hospitalar
	
	 Ações 
	Resultados esperados
	 Indicadores
	 Metas
	 Recursos
	
Ação
31
	
Implantar a Clínica Ampliada (CA)Garantir o acesso, a qualidade da assistência e a segurança do paciente por meio da efetiva implementação das estratégias: clínica ampliada, gestão da clínica, horizontalizarão do cuidado por equipe de referência com apoio matricial multiprofissional e alta responsável.
	Percentual de pacientes acolhidos por meio de classificação de risco = (nº de pacientes classificados por serviço/ total de pacientes atendidos no serviço) *10
	> 90% para PA s e SADT s > 70% para ambulatórios
	
Cognitivos Políticos Organizacionais
	
Ação 
32
	
Implantar ferramentas da Gestão da Clinica
	
	Percentual de pacientes readmitidos em até 72 horas = (n readmissões de pacientes que tiveram alta há menos de 72 horas / total de altas médicas para domicílio) *100
	 
 < 10%
	
	Ação 
33
	Consolidar o trabalho da Equipe de Referência
	
	Percentual de resposta "sim" na questão "Você indicaria esse hospital a algum familiar seu?" da pesquisa de satisfação do usuário
	 
 > 90%
	
	Ação
34
	Consolidar a utilização do plano terapêutico como ferramenta de micro gestam
	
	Percentual de protocolos de segurança do paciente obrigatórios implantados = (nº de protocolos implantados/6) *100
	83% (5 protocolos obrigatórios implantados)
	
	Ação
35
	Consolidar o processo de alta responsável
	
	Taxa de in Número de ferramentas de gestão da clínica implantadas infeção hospitalar
	 < 5%
	
	
Ação 
36
	
Reestruturar o trabalho dos GTecs
	
	Percentual de saídas "red flags" = (n de saídas red flags/ n total de saídas) *100
	 
 <30%
	
	 NC8 - Indefinição do Modelo de Gestão Hospitalar 
	
	 Ações 
	 Resultados esperados 
	 Indicadores 
	 Metas 
	 Recursos
	Ação
37
	Revisar a estrutura organizacional e o modelo de gestão hospitalar
	
1- Estrutura organizacional revista 2- Gestão participativa implementada 3- Gestão por processos implementada (com monitoramento de indicadores de desempenho) 4- Planejamento integrado entre as gerencias 5- Projetos alinhado aos processos de trabalho implantados (assistenciais, administrativos e acadêmicos) 6- Programa de Gestão de Desempenho por Competências implementado
	Percentual de membros da equipe gestora capacitados para gestão por processos e por projetos = (número de membros da equipe gestora capacitados/ número total de gestores) *100
	 
100% da equipe gestora capacitada ao final de 2019
	 
 Cognitivos Políticos Organizacionais
	Ação
38
	Elaborar política de capacitação para gestão de projetos e processos
	
	Percentual dos processos críticos mapeados = (número de processos críticos mapeados/número de processos críticos) *100
	
	
	Ação
39
	Implementar gestão por processos (assistenciais, acadêmicos e administrativos
	
	
	
	
	
	
	
	Percentual dos processos críticos mapeados (número de processos críticos mapeados/número de processos críticos) *100
	100% processos críticos mapeados ao final de 2020
	
	
Ação
40
	
Promover a interação dos planos das gerencias no nível tático e operacional
	
	Percentual dos colaboradores (equipe operacional) capacitados para implementação dos processos mapeados = (número de colaboradores capacitados/número de colabores) *100
	
100% da equipe operacional capacitada ao final de 2018
	
	
	
	
	Percentual de projetos intersetoriais = (número de projetos intersetoriais/total de projetos) *100
	80% dos projetos do Family com perfil intersetorial ao final de 2020
	
	Ação 
41
	Implementar ações de controle social
	
	
	
	
	Ação 
42
	Implementar o Programa GDC alinhado ao PDE
	
	Taxa de colaboradores que atingiram as metas previstas no GDC
	80% dos colaboradores com metas previstas atingidas
	
	
	
	
	
	
	
	 NC9 - Ausência de ações integradas na gestão da segurança do paciente, colaboradores e meio ambiental
	
Ação 
43
	
Criar uma equipe para gerir as questões de meio ambiente
	1- Reduzir, mitigar e prevenir eventos adversos e acidentes do trabalho;
 2- Contribuir para práticas e processos seguros que garantam a sustentabilidade ambiental; 3- Atender a legislação vi
4- Promover uma gestão integrada de riscos;
 5- Promover cultura de segurança do paciente, colaboradores e meio ambiente
	Número de notificações de eventos adversos e incidentes
	Aumentar 30% o número de notificações dos eventos adversos e incidentes até o final de 2020
	 
Cognitivos 
Organizacionais
	
	
	
	Número de notificações de acidentes do trabalho
	Aumentar em 30% o número de notificações de acidentes do trabalho até o final de 2020
	
	
	
	
	
Implantar um plano de sustentabilidade ambiental
	
Plano implantado e monitorado até o final de 2020
	
	
Ação
44
	 Mapear as ações de segurança do paciente, trabalhadores e meio ambiente com base nas legislações aplicáveis e exigências das instituições acreditadoras
	
	
	
	
	
Ação
45
	12 Ação 44 Mapear as ações de segurança do paciente, trabalhadores e meio ambiente com base nas legislações aplicáveis e exigências das instituições acreditadoras
	
	
Implantar um plano de sustentabilidade ambienta
	
Plano implantado e monitorado até o final de 2020
	
	Ação 
46
	Implementar modelos e ferramentas de gestão integral de riscos
	
	Nível de cultura de segurança do Family (instrumento de pesquisa de cultura de segurança a ser implementado)
	
Atingir nível "bom" até o final de 2020
	
	
	
	
	
	
 NC10 - Implementação incipiente de estruturas e programas para humanização direcionados aos trabalhadores e usuários 
	
	 Ações 
	Resulto esperados
	 Indicados
	 Metas
	Recursos
	
Ação 
47
	
Estabelecer e implantar a política única de humanização do HU- UFSCar em consonância com as diretrizes do Humaniza SUS
	 
 Contempla todas as diretriz
1- Ampliação do acesso com redução de filas e do tempo de espera; 
2- Atendimento acolhedor e resolutivo, baseado em critérios técnicos; 
3- Implantação de modelo de atenção com corresponsabilização e vínculo;
 4- Garantia dos direitos dos usuários; 
5- Valorização do trabalho na saúde; 6- Gestão participativa nos serviços.es do Family
	 Percentual de pacientes acolhidos por meio de classificação de risco = (nº de pacientes classificados por serviço/ total de pacientes atendidos no serviço) *100
	
> 90% para PAs e SADTs > 70% para ambulatórios
	 
 Cognitivos 
Organizacionais
	
	
	
	 Taxa de resposta "sim" na questão "Você indicaria esse hospital a algum familiar seu?"da pesquisa de satisfação do usuário
	
 > 90%
	
	
	
	
	 Percentual de pacientes atendidos em linhas de cuidado = (número pacientes internados inseridos em Linhas de cuidado / total de internados no mês) * 100
	
> 50% ao final de 2017 e > 70% ao final de 2020
	
	 NC11 - Insuficiência de programas de capacitação
	
	Ações 
	Resultados esperados
	 Indicados 
	 Metas
	 Recursos
	
Ação 48
	 
 Integrar o programa de educação permanente ao Programa GDC
	1- Maior envolvimento dos colaboradores em atividades de educação permanente e continuada 2- Desenvolver a cultura de melhoria contínua da qualidade
3-Do cuidado do ensino da gestão 
4- Promover a integração e a melhoria das relações entre as equipes 
5- Programas de educação permanente e continuada alinhados as necessidades das equipe
	Percentual de chefias capacitadas no Programa GDC = (número de chefias capacitadas no Programa GDC/ número de chefias) *100
	
100% das chefias capacitadas
	 
 Cognitivos 
Organizacionais
	
Ação 49
	
Ampliar o programa de educação permanente
	
	Taxa de avaliações ótimo e bom nas avaliações das atividades de EP e EC
	
80% de avaliações ótimo e bom
	
	
Ação 50
	
Elaborar Programa de Educação Continuada
	
	Taxa de colaboradores participantes em atividades de EP 
Taxa de colaboradores participantes em atividades de EC
	100% participação em pelo menos 1 atividade de EP por ano 
100% participação nas atividades de EC planejadas para a área por anoMP4 - Infraestrutura inadequada
	 NC12 - Morosidade do processo de aquisição de bens e serviços
	
	 Ações 
	Resultados esperados
	Indicados
	 Metas
	 Recursos
	
Ação 51
	
 Mapear os processos de aquisição
	1. Garantir o atendimento integral das requisições de insumos e ordens de serviço de forma efetiva (tempo, custo, especificação técnica e quantidade)
	Tempo de conclusão do processo = Data de Final - Data Inicial
	100% dos processos de aquisição finalizados em at é 90 dias ao final de 2020
	 
 
 Cognitivos 
Organizacionais
	Ação 52
	
	
	Percentual de empenhos 
 = (Total de empenhados/total de solicitações recebidas) *100
	Aquisição efetiva (qualidade e quantidade) de no mínimo 90% das aquisições solicitadas ao final de 2021
	
	Ação
53
	Monitorar indicador e ciclos de melhoria
	
	
	
	
	Ação 
54
	Realizar planejamento anual de compras e serviços
	
	
	
	
	Ação 
55
	Estabelecer rotina para atendimentos emergenciais
	
	
	
	
	 NC13 - Ausência de plano diretor de infraestrutura (física e tecnológica) do Family
	
	 Ações 
	Resultados esperados
	 Indicados
	 Metas
	 Recursos
	Ação 56
	Realizar levantamento de situação física / tecnológica do Family
	1. Definição de prioridades para realização de obras e aquisição de equipamentos
 2. Ter subsídios técnicos para ampliar possibilidades de captação de recursos para obras e aquisição de equipamentos;
 3. Aumentar a transparência das decisões gerenciais para a sociedade 4. Dar visibilidade ao planejamento estratégico e subsidiar futuros planejamentos
	Percentual de recursos captados para execução de projetos previstos no plano diretor = (Quantidade de recursos captados/quantidade de recursos previstos no plano diretor) *100
	100% de recursos captados até o final do prazo do Plano Diretor
	 Cognitivos Políticos Organizacionais
 
 Cognitivos Políticos Organizacionais
	Ação 57
	Realizar levantamento de premissas técnicas
	
	
	
	
	
	
	
	
	100% de projetos de obras alinhados com o Plano Direto
	
	Ação
58
	Verificar a aderência às premissas técnicas (entre ações 1 e 2)
	
	
	
	
	Ação 
59
	Consolidar os levantamentos (Relatório situacional)
	
	Percentual de obras e aquisições de equipamentos concluídos no prazo estipulado no Plano Diretor = (número de projetos concluídos/ número total de projetos) *100
	
100% de projetos concluídos dentro do prazo de obras
	
	 Ação
60
	Mapear processos de infraestrutura e Engenharia Clínica
	
	
	
	
	
Ação
61
	Realizar Estudo técnico-financeiro para elaboração do Plano Diretor de Obras e Equipamentos
	
	
	
	
	
Ação 
62
	
Estruturar Comissão de Acompanhamento de Projetos e Obras (CAPO)
	
	
Percentual de despesas de obras e aquisições de equipamentos concluídos dentro do valor aprovado para o projeto = (valor despesas concluídas dentro do valor aprovado para o projeto/ valor aprovado para o projeto (*100
	 
100% de projetos concluídos dentro do valor aprovado de obras
	
	
Ação 
63
	
Elaborar o Plano Diretor de Infraestrutura Física e Tecnológica
	
	
	
	
Fonte - Plano Diretor Estratégico 2019-2020 do Hospital Family NotreDame Intermédica de SP 
 3 SAÚDE PÚBLICA
Neste capítulo, discorreremos sobre os programas de saúde pública em especial o Sistema Único de Saúde – SUS, o Programa de Agente Comunitário de Saúde – PACS e o Estratégia Saúde da Família
 
 3.1 Sistema Único de Saúde
 O Sistema Único de Saúde (SUS) é um dos maiores e mais complexos sistemas de saúde pública do mundo. Compreende dês de o atendimento para avaliação da pressão arterial até o transplante de órgãos, garantindo acesso integral, universal e gratuito para toda a população do país. Desde seu início, o SUS proporcionou o acesso universal ao sistema público de saúde. A atenção integral à saúde, e não somente aos cuidados assistenciais, passou a ser um direito de todos os brasileiros, desde a gestação e por toda a vida, com foco na saúde com qualidade de vida, visando a prevenção e a promoção da saúde. A gestão das ações e dos serviços de saúde é dividida entre as três entidades da Federação: a União, os Estados e os municípios. A rede que compõe o SUS é ampla e abrange tanto ações quanto os serviços de saúde. Engloba a tenção primária, média e alta complexidades, os serviços urgência e emergência, a atenção hospitalar, as ações e serviços das vigilâncias epidemiológica, sanitária e ambiental e assistência farmacêutica. O hospital pesquisado atende os pacientes através do SUS.
 
 3.2 Programa de Agentes Comunitários de Saúde
 O Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS) teve início no fim da década de 1980 como um a iniciativa de algumas áreas do Nordeste (e outros lugares, como o Distrito Federal e São Paulo). Na época, a iniciativa visava a buscar alternativas para melhorar as condições de saúde de suas comunidades. Era uma nova categoria de trabalhadores, formada pela e para a própria comunidade, atuando e fazendo parte da saúde prestada nas localidades.
 Hoje, a profissão de Agente Comunitário de Saúde (ACS) é uma das mais estudadas pelos cursos de gestão hospitalar de todo o País. Isso se deve pelo fato de os ACS transitarem por ambos os espaços –governo e comunidade – e intermediarem essa interlocução. O agente comunitário de saúde tem um papel muito importante no acolhimento, pois é membro da equipe que faz parte da comunidade, o que permite a criação de vínculos mais facilmente, propiciando o contato direto com a equipe médica. 
 
 3.3 Estratégia Saúde da Família
 A Estratégia Saúde da Família (ESF) busca promover a qualidade de vida da população brasileira e intervir nos fatores que colocam a saúde em risco, como falta de atividade física, má alimentação, uso de tabaco, dentre outros. Com atenção integral, equânime e contínua, a ESF se fortalece como a porta de entrada do Sistema Único de Saúde (SUS). A proximidade da equipe de saúde com o usuário permite que se conheça a pessoa, a família e a vizinhança. Isso garante uma maior adesão do usuário aos tratamentos e às intervenções propostas pela equipe de saúde. O resultado é mais problemas de saúde resolvidos na Atenção Básica, sem a necessidade de intervenção de média e alta complexidade em uma Unidade d e Pronto Atendimento (UPA 24h) ou hospital. A Equipe de Saúde da Família está ligada à Unidade Básica de Saúde (UBS) local. Esse nível de atenção resolve 80% dos problemas de saúde da população. Entretanto, se a pessoa precisar de um cuidado mais avançado, a ESF faz este encaminhamento. A Estratégia Saúde da Família (ESF) é composta por equipe multiprofissional que possui, no mínimo, médico generalista ou especialista em saúde da família o u médico de família e comunidade, enfermeiro generalista ou especialista em saúde da família, auxiliar ou técnico de enfermagem e agentes comunitários de saúde (ACS). Também há equipe de Saúde Bucal, composta por cirurgião dentista generalista ou especialista em saúde da família, auxiliar e/ou técnico em Saúde Bucal. O número de ACS deve ser suficiente para cobrir 100% da população cadastrada, com um máximo de 750 pessoas por agente e de 12 ACS por equipe de Saúde da Família, não ultrapassando o limite máximo recomendado de pessoas por equipe. Cada equipe de Saúde da Família deve ser responsável por, no máximo, 4.000 pessoas de uma determinada área, que passam a ter corresponsabilidade no cuidado com a saúde.
 4 SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
 Um dos maiores desafios de qualquer gestor é a prevenção de acidentes no trabalho. Acidentes causam problemas para as pessoas e reduz a produtividade. Para que isso não aconteça, é necessário que tanto os empresários,que têm por obrigação de fornecer um local de trabalho com boas condições de segurança, higiene, maquinaria segura e equipamentos adequados, como os trabalhadores, aos quais cabe a responsabilidade de desempenhar o seu dever com menor perigo possível para si e para os companheiros, estejam comprometidos com uma mentalidade preventiva. De acordo com o Dicionário Houaiss, prevenir significa “dispor com antecipação (algo) de modo que se evite mal ou dano; impedir ”, ou seja, prevenir quer dizer ver antecipadamente; chegar antes do acidente; tomar toda s as providências para que o acidente não tenha possibilidade de ocorrer. Uma forma de prevenir acidentes é a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). Seu objetivo fundamental é a prevenção de acidentes. A Norma Regulamentador NR-5, da Portaria nº 33 (27/10/83) do Ministério do Trabalho regula e direciona a atuação da comissão, porém é a própria empresa que deve fazer todos os ajustes necessários para seu funcionamento correto. A CIPA tem papel importante porque possibilita a união de empresários e empregados para estudar problemas sérios da empresa e descobrir meios e processos capazes de cercar o local de trabalho da maior segurança possível. Ela pode contribuir para a solução de problemas, com campanhas e observações cuidadosas do ambiente de trabalho, ou seja, as inspeções de segurança. A comissão atua em três áreas: eliminação, neutralização e sinalização de riscos. Eliminação do risco significa torná-lo definitivamente inexistente, por exemplo, uma escada com piso escorregadio apresenta um sério risco de acidente. Esse risco poderá ser eliminado com a troca do material do piso por outro, emborrachado e antiderrapante. Neutralização do risco ocorre quando este existe, mas está controlado. Essa alternativa é utilizada na impossibilidade temporária ou definitiva da eliminação de um risco, por exemplo, as partes móveis de uma máquina polias, engrenagens, correias devem ser neutralizadas com anteparos protetores, uma vez que essas partes das máquinas não podem ser realmente eliminadas. Sinalização do risco deve ser tomada quando não for possível eliminar ou isolar o risco. Por exemplo: máquinas em manutenção devem ser sinalizadas com placas de advertência; locais onde é proibido fumar devem ser devidamente sinalizados. Na empresa consultada, foi criada uma Divisão de Segurança do Trabalho (DiST). A DiST coordena as ações e competências de Segurança no Trabalho para todos o Hospital Universitário da UFSCar, tendo a Seção de Segurança no Trabalho-SeST como extensão da DiST. Compete a ela o planejamento, organização e coordenação das atividades de promoção e prevenção da segurança no trabalho. De acordo com o site da DiST, sua função é.
1. Avaliar as unidades da NotreDame Intermédica, e respectivos locais de trabalho com vistas à identificação e controle técnico dos riscos, incluindo a verificação dos ambientes, postos e processos de trabalho, assim como atribuições do cargo ou função;
2 Elaborar laudos de insalubridade e de periculosidade, tanto de ambientes de trabalho) quanto relativos a atividades específicas de servidores;
3 Realizar inspeções de segurança nos diversos ocais de trabalho do Family NotreDame Intermédica
4. Executar atividades relativas à avaliação e concessão de adicionais ocupacionais previstos em lei; 
5. Propor medidas preventivas e corretivas de segurança no trabalho; 
6. Recomendar a utilização e especificar os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e/ou os Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC) auditar sua utilização dos registros de entrega de EPI; 
7. Elaborar, coordenar e acompanhar o desenvolvimento de programas de Segurança do Trabalho exigidos pela legislação (PPRA- Programa de Prevenção de Riscos Ambientais);
8. Elaboração e emissão do Perfil Profissiográfico Previdenciário - PPP, para fins de aposentadoria;
9. Participar da avaliação de no vos projetos d e instalações, métodos ou processos de trabalho, ou de modificação dos já existentes, visando identificar os riscos potenciais e introduzir medidas de proteção para sua redução ou eliminação; 
10. Participar da elaboração e da execução de ações de atendimento a emergências; 
11. Investigar e registrar os acidentes de trabalho ocorridos (emissão da CATSP); 
12. Promover cursos, treina mentos, campanhas, palestras sobre segurança e higiene no trabalho; 
13. Assessoria e consultoria em Segurança do Trabalho para o Family; 
14. Emitir pareceres sobre Segurança do Trabalho; 
15. Outras atribuições de sua competência.
 Tendo em vista o que foi dito anteriormente, podemos perceber que a Divisão de Segurança do Trabalho funciona como uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Uma observação importante que deve ser feita é que a DiST funciona em todas as áreas do Family, não necessariamente somente no Hospital Family Notre Dame Intermédica 
 	 
 5 CONCLUSÃO 
 Neste projeto, pudemos entender um pouco sobre as atribuições de um gestor hospitalar. O gestor é responsável por criar planos de ação, articular as metas da empresa com as políticas públicas e criar meios de prevenção contra acidentes. Em relação ao plano de ação, percebemos que o Hospital Family NotreDame Intermédica. Planeja suas metas para serem compridas em um período de dois anos e estas são criadas a partir das necessidades do hospital. No Brasil, atualmente funciona o Sistema Único de Saúde, o SUS, com o objetivo de criar um sistema de atendimento para toda a população do país. O Family NotreDame Intermédica atende conforme o acordado pelo SUS. Quando se fala em prevenção de acidentes, pode vir a mente a frase “prevenir é melhor do que remediar”. Prevenir acidentes facilita o trabalho no hospital e evita problemas futuros. No hospital existe uma divisão especializado em prevenir o acidente
 7 REFERÊNCIAS
BRASIL. Ministério da Saúde. Estratégia Saúde da Família (ESF). Disponível em <http://www.saude.gov.br/acoes-e-programas/saude-da-familia/sobre-o-programa>. Acesso em 03/01/2021.
BRASIL. UFSCAR. DiST - Divisão de Segurança no Trabalho. Disponível em <http://www2.progpe.ufscar.br/institucional/equipe-1/dist-divisao-de-seguranca-no-trabalho>. Acesso em 03/01/2021
BRASIL. NotreDame. Hospital Universitário. Comissão Interna de Acidentes do Family NotreDame Intermédica Disponível em < http://www2.e bserh.gov.br/web/hu-ufscar/noticia-destaque/-/asset_publisher/Nm3SIn4Jbrre/content/id/2757184/2018-01-comissao-interna-de-acidente s-do-Family_ Intermédica-realiza-treinamento>. Acesso em 03/01/2021.
BRASIL.Hospital Family NotreDame Intermedica. Missão, Visão e Valores. Disponível em <http://www2.ebserh.gov.br/web/hu-ufscar/missao-visao-e-valores>. Acesso em 03/03/2021.
CAMPOS, R. Plano de Ação: a estratégia transformada em prática. Rev. Administradores. Disponível em <https://administradores.com.br/artigos/plano-de-acao-a-estrategia-transformada-em -pratica>. Acesso em 03/03/2021.
CARVALHO, G.A Saúde Pública no Brasil. Estudos Avançados, n° 27 (78), 2019.
GARDINALLI, J. Manual de Prevenção de Acidentes. Disponível em <http://www.trajanocamargo.com.br/wpcontent/uploads/2019/05/seguranca_no_trabalho.df>. Acesso em 03/03/2021.
NEVES, F et al. Plano Diretor Estratégico 2019-2020 do Hospital Family NotreDame Intermédica do estado de são Paulo: desafios e oportunidades /Ministério da Educação, Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa.– São Paulo, 2021.