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Pós-Graduação em Gestão Módulo Básico Gestão E Liderança De pessoal Ivan Bim Requena FAEL Diretor Executivo Marcelo Antônio Aguilar Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo Coordenador Pedagógico Osnir Jugler EDITORA FAEL Autoria Ivan Bim Requena Gerente Editorial William Marlos da Costa Projeto Gráfico e Capa Patrícia Librelato Rodrigues Revisão Juliana Melendres Programação Visual e Diagramação Sandro Niemicz ATENÇÃO: esse texto é de responsabilidade integral do(s) autor(es), não correspondendo, necessariamente, à opinião da Fael. É expressamente proibida a venda, reprodução ou veiculação parcial ou total do conteúdo desse material, sem autorização prévia da Fael. EDITORA FAEL Rua Castro Alves, 362 Água Verde | Curitiba | PR | CEP 80240-270 FAEL Rodovia Deputado Olívio Belich, Km 30 PR 427 Lapa | PR | CEP 83.750-000 FOTOS DA CAPA Afonso Lima Ilker Jakub Krechowicz T. Al Nakib Todos os direitos reservados. 2012 Gestão E Liderança De pessoal O tema principal do presente texto é a apresen- tação de algumas bases estratégicas para a liderança otimizada de pessoas e equipes, com vistas ao desem- penho de alta performance, como forma de promover maior força empreendedora para a organização. É muito importante essa análise, já que muitos gestores ainda encontram-se em uma perigosa condição de desaten- ção, insistindo em optar por uma visão essencialmente operacional no complexo trato com pessoas e equipes e suas realidades psíquicas, emocionais e sensoriais, e isto, certamente, tem gerado excessiva insatisfação dos seus públicos de interesse e, consequentemente, comprometido a imagem da instituição e sua sustenta- bilidade. Assim, pretende-se analisar algumas atitudes da gestão organizacional que podem ser otimizadas, desde que o líder tenha em mente a necessidade vital de buscar consolidar suas decisões com base em con- ceitos mais estratégicos e, portanto, mais complexos que os conceitos habitualmente tomados como funda- mento para se decidir em relação à gestão de pessoas e equipes nas organizações. Este trabalho tem como plataforma de estudos algumas citações bibliográficas e a produção do próprio autor em termos de pesqui- sas relacionadas a esta tão desafiadora área da gestão organizacional: as pessoas e as equipes, suas relações profissionais e seu desenvolvimento. 1 | Introdução Com a finalidade de se assegurar um excelente desempenho nos estudos, sugere-se uma ampla fami- liaridade com o presente texto científico, o qual visa à organização das atividades em temas devidamente estruturados, em sequência cronológica e conteudística adequados ao desenvolvimento da disciplina. Podem-se destacar as seguintes etapas de estudos a serem realizadas: inicialmente, o curso de Liderança e Gestão de Pessoal apresenta uma abordagem intro- dutória quanto ao desempenho pessoal, coletivo e organizacional, às grandes definições conceituais envolvidas e às respectivas aplicações desses concei- tos fundamentais na perspectiva da gestão estratégica organizacional. Para tanto, realiza-se uma análise da importância do potencial humano individual e coletivo para as organizações, bem como a respectiva comple- xidade oriunda da gestão desse ativo da empresa. Na sequência das atividades de ensino e apren- dizagem da disciplina, serão apresentados os grandes componentes organizacionais: pessoas, proces- sos e tecnologias, como sendo o campo de atuação do administrador de sucesso, desde que, naturalmente, esse sucesso baseie-se na liderança estratégica de pessoas e equipes. Ainda neste tópico aborda-se a relevância do potencial humano como diferencial com- petitivo para a organização, nas bases da gestão do ativo intelectual da mesma. Nesse sentido, apela-se ao gestor moderno que agregue em seu perfil, se ainda não o possui, o senso do planejamento estratégico de pessoas e equipes, enfocando sempre a necessidade primordial de serem medidas de maneira eficaz as necessidades essenciais da organização para alcançar seus objetivos, e as necessidades correspondentes quanto à captação e manutenção das competências mais adequadas. Como tópico seguinte, a disciplina propõe uma análise detalhada das bases do desenvolvimento organizacional, o grande alvo de todo empreendedor que almeja o êxito do seu empreendimento. Ressalte-se que o cenário de constante e cada vez mais intensa instabilidade impõe ao gestor a necessidade de atenção máxima aos fenômenos internos e externos, visando sempre à agregação de competências e habilidades que permitam uma gestão mais segura, além é claro da agregação de recursos ótimos de produção de bens e/ou serviços, aqui entendidos como os processos e tecnologias ideais. Fazem-se também necessárias abordagens em temas relevantes como a gestão da aprendizagem, do conhecimento, da mudança e das inova- ções, da agregação de competências e habilidades como sendo pilares de sustentação do processo de Resumo MÓDULO BÁSICO | 2 | O presente trabalho aborda um assunto da mais especial importância: a motivação humana. sustentabilidade organizacional no mercado, sendo que, ressaltar-se-á, neste momento, o alto grau de impor- tância das pessoas e das equipes nesse processo de mudanças e inovações, o qual somente terá êxito, se apoiado em dinâmicas de aprendizagem e desenvolvi- mento do conhecimento de forma constante. Tais condições de mercado impõem também ao gestor por excelência, um senso bastante apurado de planejamento. Sem esse recurso, muito dificilmente o empreendimento terá fôlego para vencer os gran- des desafios que surgem. O senso de proação deve estar presente em todo projeto de gestão, haja vista a necessidade de antecipação de soluções diversas antes mesmo que os problemas surjam. Isto se dá, obvia- mente, pela necessidade de extrema versatilidade da empresa em propor soluções rapidamente para seus públicos de interesse. Com isso, o planejamento surge como grande ferramenta de apoio. Com vistas a consolidar ainda mais o efetivo supri- mento de competências e habilidades essenciais ao negócio, a disciplina prevê abordagens quanto ao pro- cesso de treinamento e desenvolvimento, como sendo uma das formas de a organização garantir a pre- sença de pessoas e equipes devidamente qualificadas em seus quadros profissionais, bem como de garantir uma maior satisfação das próprias pessoas e das equi- pes, já que estariam em processo de constante desen- volvimento pessoal e profissional, desenvolvimento este que pode significar fator de satisfação e motivação dos atores envolvidos. O presente trabalho aborda ainda um assunto da mais especial importância: a motivação humana. Nisto, todo gestor estratégico deve estar plenamente focado, como sendo uma das maiores molas propul- soras do desempenho organizacional. Sim, a motiva- ção humana configura-se como elemento estratégico essencial, já que apenas e tão somente em um ambiente motivador as pessoas encontrar-se-ão e desejarão dar o melhor de si pelo empreendimento, pela sua equipe e por si mesmo, claro. Outra análise proposta pelo curso de Construção de Equipes e Alta Performance é aquela que define os melhores padrões de liderança estratégica, já que todo processo aqui apresentado veicula dentro das organizações na pessoa dos líderes envolvidos, os quais devem, naturalmente, possuir competências tais que lhes permitam conduzir o desenvolvimento da empresa de maneira proativa e visionária, tendo o foco teleoló- gico muito bem ajustado nos potenciais mais relevantes da organização, que são as pessoas e as equipes por elas formadas. A gestão por competências tem-se mostrado uma atividade estratégica eminentemente arrojada. Tal modelo será abordado no presente estudo e preten- de-se, com isso, elevar o senso de visão estratégica do gestor, haja vista ser uma prática bastante moderna e de grandecomplexidade, exigindo uma preparação de liderança muito ampla e aprofundada. Dentre os subprocessos da gestão de pessoas, destaca-se o processo de recrutamento e seleção, como sendo uma forma de agregação, captação de pessoas e talentos para a organização. Naturalmente que tal assunto também será abordado no presente estudo, na forma de propor uma análise estratégica dos mesmos, somando-se, com isso, mais valores nesse nível, para a organização. O clima organizacional será outro tema da composição da disciplina, significando a preocupa- ção relacionada ao ambiente organizacional, enquanto ambiente dinâmico no qual expectativas estão sendo perseguidas, tanto por parte da própria organização, que tem suas aspirações predefinidas, quanto das pessoas, as quais também almejam alcançar resultados pessoais oriundos da relação com o trabalho. O estudo prevê, ainda, uma abordagem significativa pela Teoria do Desenvolvimento de equipes denominada cultura employeeship, a qual contém orientações gerais sobre o desempenho de equipes a partir, prin- cipalmente, da premissa de que uma liderança eficaz obterá de sua equipe um alto nível de comprometi- mento, levando as pessoas, individual e coletivamente a manifestarem pela organização, atitudes essenciais ao alto desempenho, quais sejam: lealdade, responsabili- dade e iniciativa. GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 3 | O presente estudo é finalizado com análises e aprofundamentos quanto ao processo de remune- ração estratégica e avaliação estratégica do desempenho. Tais elementos também vêm somar de maneira bastante vital para o processo de formação de uma liderança voltada para resultados. 2 | Desempenho pessoal, coletivo e organizacional Dentre as grandes realidades organizacionais, destaca-se o fato de que numa empresa poderá haver pseudoequipes, ou seja, aquelas que têm baixo foco em desempenho coletivo, bem como um medíocre senso de busca pelo alto desempenho, bem como potenciais equi- pes, sendo essas, aquelas que ainda estão a caminho do ideal – ainda precisam desejar impactar a performance da empresa. Haverá ainda um outro modelo de equipe que é o de equipe real, ou seja, aquela equipe dotada de elevado senso de que há uma finalidade comum: objetivos e responsabilidade. Poderá dar-se o caso de encontrar-se em uma ou outra organização a equipe do tido extraordinária. Essa equipe está além do comum. Transcende o modo básico de desempenho, havendo um profundo senso de compromisso e responsabilidade de todos por todos e pelo todo (equipe e organização). O desempenho organizacional passa necessaria- mente pelo senso de mudança. FÓRMULA PARA TAL REALIZAÇÃO Pessoas e equipes orientadas para o ambiente + Pessoas e equipes orientadas para a aprendizagem = Mudança/Inovação = Performance organizacional excelente Os componentes organizacionais: pessoas/equipes; processos; tecnologias demandam, especificamente, um método de gestão. No caso da gestão de proces- sos e tecnologias, basta a excelência na gestão da sua “manutenção”. Já no caso da gestão de pessoas e equipes, basta a excelência na gestão da “motivação”. O resultado dessas duas abordagens será, necessaria- mente, a alta performance. Com vistas à execução de uma liderança de elevado padrão, há que se adotar uma determinada sequência quanto aos “Princípios da Liderança pela Alta Performance”: Gestão humanizada – respeito à essenciali-1 | dade humana: criatividade e liberdade. Aprendizagem contínua – aprender em todo 2 | tempo, local e com toda situação. Senso empreendedor – todo participante do 3 | processo, um parceiro autoempreendedor. Desprendimento – a organização comparti-4 | lhando bens materiais e imateriais – condições de trabalho, reconhecimento e retribuições dignas. Constância – continuidade desse processo 5 | integrador. Alta 6 | performance / resultados 3 | A organização: campo de atuação de colaboradores, equipes e lideranças 3.1 | Os grandes componentes organizacionais Olhar para uma organização, seja ela de qualquer natureza, volume ou ramo de atividade significa con- templar uma enorme gama de elementos multivariados em todos os sentidos. Os itens que integram uma orga- nização podem ser agrupados em três grandes grupos, a saber: as tecnologias, os processos e as pessoas. Não importa qual seja o item que o leitor tenha em mente, ele sempre vai enquadrar-se em um desses três grandes grupos. As tecnologias podem ser definidas como aqueles elementos físicos presentes no todo organizacional, os itens de aspecto tangível e que são designados como recursos de produção que necessitam periodicamente de manutenção e atualização. As “coisas” da empresa como máquinas, equipamentos, edificações e instala- ções, veículos, matéria-prima, etc., compõem esse grupo de ingredientes organizacionais que se pode denominar ainda de hardwares, justamente por sua característica física rígida. As tecnologias são aquelas coisas não natu- rais existentes na empresa, ou seja, aquelas coisas que foram transformadas pelo homem em recursos tangíveis, conforme demonstrado nos exemplos da Figura 1. MÓDULO BÁSICO | 4 | Individual ou coletivamente, as pessoas formam o ingrediente organizacional mais forte e determinante no sucesso do empreendimento. Figura 1 | Exemplos de tecnologias da organização. Um segundo grupo significativo de elementos que compõem as organizações são os processos. Nesse grupo serão encontrados aspectos intangíveis da empresa como suas políticas, suas normas, sua cadeia de comando, os próprios programas de computadores, etc. Nesse grupo estão itens que podem ser identifi- cados como softwares, dado à sua característica prin- cipal, a intangibilidade. São ingredientes que estão na empresa, mexem literalmente com o seu cotidiano, interferem na vida dos trabalhadores e que, no entanto, não podem ser tocados, manuseados. São os “proces- sos” da organização, conforme ilustra a Figura 2. Figura 2 | Exemplos de processos da organização. MISSÃO VISÃO CULTURA CLIMA VALORES Como último elemento que compõe as empre- sas, temos os mais importantes e verdadeiramente capazes de determinarem os diferenciais competiti- vos reais e de maior segurança, as pessoas. Individual ou coletivamente, as pessoas formam o ingrediente organizacional mais forte e determinante no sucesso do empreendimento. Pode-se afirmar, por exemplo, que a organização que conta com os melhores equi- pamentos, veículos, sistemas, etc., não necessaria- mente estará com força competitiva mais evidente. Essas “coisas” da organização dependerão, sempre, da responsabilidade, lealdade, iniciativa, criatividade, comprometimento, etc., das pessoas, para produzi- rem os melhores resultados. Como será analisado em outras etapas deste estudo, as pessoas, com toda sua complexidade e como verdadeiros desafios aos gestores, compõem um grupo seleto de ingredientes organizacionais, tendo em vista serem elas quem determinam até mesmo o comportamento organizacional, a imagem da empresa para com seus públicos de interesse, o índice de qualidade do relacionamento desta com seus clientes, etc. No programa de Excelência em Gestão, da Funda- ção Nacional da Qualidade (FNQ), está previsto o oitavo fundamento “Valorização/Valoração das Pessoas”, como sendo a “Criação de condições para que as pessoas GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 5 | se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreen der” (FNQ, 2012). As pessoas e as equipes delas compostas são fon- tes inesgotáveis de muitos bens que podem ser con- siderados forças competitivas para a empresa. Entre esses “bens” que nada mais são do que competências essenciais para toda e qualquer organização, desta- cam-se, por exemplo: criatividade;x percepções; x comunicabilidade; x inquietudes/insatisfações; x iniciativa; x responsabilidade; x provocações para a x inovação. Ora, isto deve levar ao entendimento de que as pessoas e equipes de pessoas são detentoras de qua- lidade para a excelência na gestão organizacional, que conduza à excelência nos resultados. A gestão estratégica de pessoas deve levar em consideração ainda que o tempo em que se está vivendo é o tempo das relações sociais responsáveis e da gestão estratégica do conhecimento, conforme ilus- trado na Figura 3, na qual são exibidas as quatro fases revolucionárias pelas quais passou a humanidade. Per- ceba-se que na terceira e na quarta fases, prevalece o senso de que o conhecimento e a responsabilidade são os grandes ativos das organizações, ou seja, as pessoas (que são as detentoras do conhecimento e do senso de responsabilidade) são os seus mais valio- sos ativos, situação esta diferente das demais fases, nas quais prevalecia o senso de que a real riqueza de uma organização eram seus bens tangíveis como propriedades, edificações, máquinas, veículos, capital financeiro, etc. Figura 3 | As revoluções da humanidade. Fonte: adaptado de Tofler (2011). MÓDULO BÁSICO | 6 | O foco estratégico do gestor por excelência perce- berá que, em função do tempo e da realidade em que se vive, impõe a necessidade de ajuste para a gestão com base no conhecimento e nas relações sociais res- ponsáveis. Logo, as pessoas e equipes deverão ser tidas como fontes de conhecimento, que é o grande capi- tal das organizações, e que, portanto, são sua grande riqueza. Em outras palavras, organizações inteligentes, de aprendizagem, vão realizar nas pessoas e equipes, os investimentos em aprendizagem e conhecimento para que possam, estratégica e responsavelmente, sustentarem-se no mercado. Para fazer uma diferenciação mais consistente entre os conceitos de gestão de “recursos” e gestão estratégica de pessoas, pode-se levar em conta as seguintes situações: os processos e as tecnologias têm como x característica essencial as prerrogativas, por exemplo, de não percepção, não reação, não adaptação, não inovação, não proação, não criatividade, não interação, não integração, etc., ou seja, em nada podem contribuir em termos de reais diferenciais competitivos. Existem única e exclusivamente para fazerem aquilo para o que foram previamente programados. Isso implica que o gestor deve atribuir um grau de menor atenção, mas não de forma displi- cente a esses recursos que as pessoas, em sua conduta gestora, já que, naturalmente esses itens organizacionais impõem um grau menos elevado de complexidade para sua gestão. As pessoas têm como prerrogativa natural a x criatividade, a inovação, a integração, as per- cepções, a eficiência somada à eficácia. Isto sim, requererá do gestor uma atenção muito mais elevada, pois o grau de complexidade para gerir e obter resultados excelentes nesse contexto será muito mais elevado. Assim, na gestão estratégica de pessoas e equipes de pessoas, o gestor deve ter sim foco estratégico, mais que operacional. As abordagens até aqui apresentadas sugerem que a competitividade empresarial por espaços cada vez menores chama a atenção. É perceptível que empresá- rios e gestores de todos os lugares são pressionados a buscarem soluções sempre mais criativas e rápidas para oferecerem as respostas que seus clientes requerem, sob pena de os verem optar por outro fornecedor, e isto muito rapidamente. Segundo Moura et al. (2008), as organizações modernas veem-se obrigadas a inovarem constantemente, com vistas a garantirem sua manuten- ção no mercado. Essa pressão dá-se, principalmente, por dois grande fatores: a era da informação e a enorme competitividade do mercado. Entre os fatores componentes da realidade organi- zacional, entende-se que tecnologias e processos não devem ser consideradas garantias de poder de compe- titividade, já que tais ingredientes podem ser copiados integralmente pela concorrência, o que já não ocorre com as pessoas, sendo que estas verdadeiramente, por suas capacidades (traduzidas em competências e habilidades), trazem para a organização a grande pos- sibilidade de fazer a diferença para seus públicos de interesse, haja vista deterem nuances impossíveis de serem copiadas, tais como iniciativa, criatividade, enfim, atitude, e sem falar ainda nas infinitas possibilidades de combinações entre elas. Assim, conforme as organizações avançam em seu dia a dia, devem focar mais e mais suas aten- ções nesse definitivo potencial de competitividade, as pessoas e equipes, as quais devem ter partici- pação efetiva no processo decisório, por serem os reais sentidos da empresa no mercado, através de suas percepções. Klein (apud SAMMARTINO, 2002), enfatiza que há uma acentuada facilidade de se copiar tecnologias e processos, por parte de empresas de menor porte, as quais acabam por conquistar impor- tantes partes do mercado e que, somente com base no capital intelectual, a vantagem competitiva susten- tável será garantida. O potencial intelectual das pessoas configura-se com a base para as realizações empresariais, inclu- sive as financeiras. O clima organizacional, obviamente, passa pela composição humana de qualquer empresa. Dessa forma, fica evidente a necessidade de atenção dos gestores quanto à aplicação do potencial humano As pessoas têm como prerrogativa natural a criatividade, a inovação, a integração, as percepções, a eficiência somada à eficácia. GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 7 | nas dimensões estratégicas estabelecidas para o futuro da empresa. No curso de Construção de Equipes e Alta Perfor- mance, pretende-se abordar as principais variáveis envol- vidas no processo de gestão organizacional, principal- mente em termos de decisões estratégicas que devem ser tomadas em detrimento de decisões puramente ope- racionais, muito mais evidentes nas empresas, ou seja, cabe destacar a necessidade de que os gestores estejam conscientes de que muito mais vital que deterem-se em questões operacionais do cotidiano, devem eles bus- car aprofundamentos cada vez maiores relacionados à gestão do potencial humano, que é, naturalmente, mais complexa e que, consequentemente, exige maior aten- ção dos mesmos, para que se conduza a organização a níveis mais seguros de sustentabilidade. A gestão estratégica de pessoas pode ser entendida como um conjunto de ações gerenciais sistemáticas e contínuas, que visem assegurar, à relação humano-or- ganizacional, um senso de direção e de continuidade a longo prazo, com flexibilidade e otimização do potencial das pessoas e do seu desempenho atual e futuro. O reconhecimento de que as pessoas compõem o aspecto vital da organização é o primeiro passo a ser dado rumo à excelência organizacional e à sustentabilidade, pois como visto anteriormente, delas partem a iniciativa, a criatividade, a responsabilidade, enfim, as percepções que a empresa precisa ter para garantir-se mais firme no mercado. Isto se confirma com a seguinte citação: (...) o sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades de apren- dizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento das suas potencialidades. Valorizar pessoas signi- fica assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional (MATO GROSSO, 2012, p. 3). Assim, deduz-se que o processo decisório da gestão empresarial passa, impreterivelmente, por atitu- des relacionadas à atenção, às pessoas e às equipes, como sendo de modo a possibilitar ambientes sau- dáveis de realização mútua, de desenvolvimento, de satisfação e motivação. Outroaspecto a ser considerado no que diz respeito ao valor estratégico do potencial humano para a organiza- ção, e que dentre os grandes componentes organizacionais (pessoas, processos e tecnologias), as pessoas ganham destaque considerável, por serem, também, fontes ines- gotáveis de criatividade, percepções, comunicabilidade, inquietudes, diferenças, provocações para a inovação, etc. Tais características humanas podem seguramente ser tidas como grandes ativos intangíveis já que, por exemplo, pela prerrogativa da criatividade e inquietudes, o trabalha- dor e sua equipe podem ser capitalizados como agentes de permanentes de soluções para mudança, ingrediente vital para a sustentabilidade do empreendimento. Ainda considerando essa perspectiva do valor intangí- vel do intelecto humano, tem-se que uma das mais valiosas prerrogativas das pessoas e suas equipes é a “percepção”. Isso significa afirmar que tão somente as pessoas e as equipes, com sua abordagem coletiva, podem perceber situações e condições inúmeras que permeiam o fazer organizacional e, por essa capacidade perceptiva, enten- der contextos e propor soluções e melhorias contínuas. No entanto, os gestores devem estar cientes de que pessoas e equipes desenvolvidas são potenciais mais significativos ainda, pois perceberão mais fácil e rapidamente e propo- rão de forma mais ágil as soluções esperadas. Um exemplo clássico dessa análise é a percepção do cliente. A organização inteligente é a que está mais próxima do seu cliente e que pensa, não nela, mas com ele. Ora, há que se concordar que para o alcance desse nível de tratamento, a percepção da empresa deve estar em graus muito elevados. Com isso, entende-se que as organizações inteligentes são as que mais investem na inteligência de suas pessoas e equipes, tornando-as reais talentos perceptivos, principalmente no que diz respeito à satisfação do cliente, às novas exigências da sociedade, às necessidades internas de excelência em comunicação e relações interpessoais e intergrupais, etc. 4 | Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é um processo planejado de mudança nos sistemas de uma organização, podendo aplicar-se aos sistemas rígidos (sistema de pro- dução, por exemplo) ou, ainda, aos sistemas flexíveis (valo- res e cultura organizacional, por exemplo). Da necessidade de inovar, transformar-se para adequação à realidade que MÓDULO BÁSICO | 8 | cerca a empresa, surgem as mudanças, já que as empre- sas devem modernizar-se constantemente, com vistas a não perderem sua força competitiva e capacidade de sustentar-se no mercado. É a evolução organizacional. O Desenvolvimento Organizacional pressupõe mudanças de alto impacto, não se enquadrando nessa característica as alterações menos significativas como, por exemplo, a mudança de lugar de um certo móvel da empresa. Para configurar-se mudança para o D.O., deve-se pensar, acima disso, na mudança geral dos móveis de um ambiente, por exemplo, visando mais fun- cionalidade para a equipe ali alocada. Seria uma alteração no próprio layout do ambiente e, conforme o caso, da própria empresa. Uma mudança como esta pode propor- cionar maior racionalidade em um processo de produção, redução de custos, qualidade de vida para o trabalhador, maior segurança, maior comodidade para os clientes, etc. Com mudanças que impliquem em D.O., haverá, neces- sariamente, interferências no ambiente como um todo, nos processos e na atitude dos colaboradores. O Desenvolvimento Organizacional requer mudanças radicais como a implantação de um processo de 5S, por exemplo, que vai mexer significativamente com a cultura instalada, com o comportamento das pessoas, com toda realidade do cotidiano. Outras ações abrangentes que podem muito bem exemplificar o processo de mudança para D.O., são as filosofias de atitudes para a qualidade, como os processos de just in time, kaisen, kanban, etc. A comunidade global na qual se inserem as organi- zações modernas impõe rigorosa força para a mudança, com uma ambientação extremamente dinâmica, a qual exige elevada capacidade de reação, adaptação e inova- ção, como sendo condições mínimas para sobrevivência. 4.1 | Pressupostos básicos do Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional é um fenômeno que se baseia em muitas variáveis. Entre elas está o fato de que as pessoas que compõem a empresa sejam tidas como parceiras e não meramente funcionárias ou cola- boradoras. Essa realidade é de difícil alcance pois requer mudanças radicais de paradigmas no nível comporta- mental de líderes e liderados. Outro requisito básico para se alcançar o desenvolvimento organizacional é o alinha- mento dos objetivos dessas pessoas (parceiras) aos obje- tivos organizacionais, sendo que os objetivos da organiza- ção devem contemplar, necessariamente, o bem-estar e o desenvolvimento delas e que os objetivos destas devem prever, impreterivelmente, a satisfação da empresa em suas necessidades de competências e habilidades e de entrega das pessoas, por meio do comprometimento, à produção de produtos e serviços de excelência. Chiavenato (1998) salienta que o Desenvolvimento Organizacional deve ser elaborado como um projeto que eduque as pessoas tanto em nível técnico como comportamental, numa perspectiva de longo prazo, de forma que as mesmas se tornem em agentes de solu- ções de problemas, surgindo, com isto, uma adminis- tração colaborativa e mais efetiva. O autor ainda enfatiza que, para se obter efetividade no processo de desenvolvimento organizacional, deve- rão ser implementados alguns elementos essen ciais: 1) a orientação para longo prazo; 2) o envolvimento de esforços para a eficácia global da organização total e não apenas de parte dela e 3) os passos de diagnóstico e de intervenção desenvolvidos conjuntamente entre os gerentes de linha e de consultor. O questionamento mais destacado na atualidade, entre as organizações é “qual a fonte para obtenção de vanta- gem competitiva sustentável?”. Ora, programas de desen- volvimento bem-estruturados e confiados a pessoas bem- intencionadas no âmbito da renovação de metodologias poderão trazer respostas que atendam a essa expectativa. Nas palavras de Silva (2001, p. 1-2), percebe-se a importância e a aplicabilidade de um eficaz programa de desenvolvimento organizacional, bem como sua concei- tuação básica, ligada à base dessa dissertação, que é a visualização do fator humano como primordial e essen- cial ao êxito do processo produtivo. A organização deve estar envolvida num constante processo educacional que permita-lhe adaptar-se às mais diversas situações que a cercam, tais como mer- cados, tecnologias, desafios, etc., as quais surgem pro- gressivamente a cada dia. Nesse esforço educacional, o qual pode-se denominar, também, Desenvolvimento Organizacional, mudança é a palavra de ordem. Variá- veis como atitudes, valores, comportamentos e a própria estrutura da organização devem ser alvo de inovações. Silva (2001) propõe que essa educação inovadora deve basear-se em dois grandes estudos: o da estrutura GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 9 | organizacional e o do comportamento humano na orga- nização, integrados de forma sistêmica: Os diversos modelos de Desenvolvimento Organi- zacional consideram basicamente quatro variáveis: O meio ambiente, focalizando aspectos x como a turbulência ambiental, a expansão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; A organização, abordando o impacto x sofrido em decorrência da turbulência ambien tal e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacio- nal para sobreviver nesse ambiente; O grupo social, considerando aspectos de x liderança, comunicação, relações inter- pessoais,conflitos, etc. O indivíduo, ressaltando as motivações, x atitudes, necessidades, etc. (SILVA (2001, p. 68). Perceba-se nessas quatro variáveis a presença de indicadores que alertam para a necessidade de conside- rar as pessoas como componentes indispensáveis a todo processo organizacional. Se analisadas as considerações dos autores do Desenvolvimento Organizacional, nota-se que estes combatem as formas tradicionais de organização, defensoras dos Sistemas Mecânicos, e que não pro- movem as atitudes comuns aos Sistemas Orgânicos, nos quais buscam-se valores mais profundamente abrigados que, em sendo descobertos e dinamizados, redundam em resultados surpreendentes às organi- zações. Trata-se dos recursos internalizados nas pes- soas. As diferenças entre um e outro sistema apare- cem no Quadro 1. Quadro 1 | Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos. SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos. A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Relacionamento do tipo autoridade e obediência. Confiança e crença recíprocas. Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. Interdependência e responsabilidade compartilhada. Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas. Participação e responsabilidade multigrupal. Tomada de decisões centralizada. A tomada de decisões é descentralizada. Controle rigidamente centralizado. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade. Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas. Fonte: Chiavenato (1998, p. 323). Os sistemas orgânicos parecem indicar uma melhor condição de trabalho e desenvolvimento para organização e trabalhadores, pois pressupõem a efetiva participação das pessoas como agentes altamente ativos e proativos no processo, bem como a prevalência da criação sobre a execução. Enquanto o frio sistema mecânico determina uma rígida divisão do trabalho, o orgânico pressupõe a participação responsável de indivíduos e grupos de indi- víduos na consecução de objetivos e metas. Para Mills (1987), ao se falar em participação, no entanto, deve-se levar em conta o fato de que esse conceito é intrínseco ao senso de empresa e que o objetivo do todo é sempre o desenvolvimento de ambos os lados: pessoas e empresa. Ora, com programas específicos de desenvolvimento organi- zacional e estratégias eficientes e eficazes de par- ticipação mais responsável, todos poderão prestar melhores serviços e ofertarem melhores habilidades. Os participantes devem ser conclamados, através de métodos tecnicamente desenvolvidos, a ampliarem seu grau de envolvimento e comprometimento com a organização, para que possam, então, evoluir com a mesma. MÓDULO BÁSICO | 10 | 5 | Mudança e inovação a partir de pessoas e equipes I O cenário global impõe às organizações demandas muito mais amplas da sociedade, o que, por sua vez, faz com que estas busquem novos modelos de gestão, sendo gerada maior amplitude de tarefas para os cola- boradores, já que estes, além de desempenharem os papéis operacionais do seu dia a dia, devem também participar de ações até mesmo estratégicas da empresa, colaborando com ideias e sugestões para melhorias contínuas e com atitudes cada vez mais empreendedo- ras para as mudanças e inovações. Esse contexto implica em que a empresa invista intensamente em capital intelectual e tecnologias de ponta, valorizando, com isso, o conhecimento organi- zacional e individual, através de uma maior qualificação dos colaboradores para que estes possam participar efetivamente do desenvolvimento organizacional com as tais propostas de melhorias contínuas por meio do processo constante de inovação e mudança. Dentre as variáveis componentes do processo de gestão humano-organizacional, e que o tornam ainda mais complexo, surge a gestão da inovação, a qual implica, necessariamente, em alguns pressupostos/estí- mulos: flexibilidade, aprendizagem, criatividade e versa- tilidade. Como são prerrogativas naturais do homem, as pessoas é quem serão alvo de decisões estratégicas quanto a planos de gestão flexibilizada, de aprendiza- gem organizacional, de incentivo à criatividade e de estímulo à versatilidade. Logo, confirma-se a assertiva de que a inovação contínua, fruto desses pressupostos, levará o processo gestor a resultados positivos como satisfação/motivação, reconhecimento perante os públi- cos de interesse, vantagem competitiva e, consequente- mente, sustentabilidade/sobrevivência. Segundo Pinchot III (1989, p. 177), “a inovação quase nunca acontece em grandes organizações, sem que haja um indivíduo ou um pequeno grupo apaixona- damente dedicado a fazê-la acontecer”. Pode-se dedu- zir que o autor consolida as afirmações introdutórias deste tópico, pois confirma que somente por meio das pessoas será implementada a inovação organizacional e mais que isto, somente através de pessoas enfatica- mente dedicadas a fazê-la acontecer. Surge, então, uma questão indispensável nesse momento: qual tipo de ges- tor ou quais competências serão essenciais para que o gestor consiga levar pessoas comuns a fazerem coisas extraordinárias como inovar em processos, tecnologias e relacionamentos? Sem dúvida, gestores qualificados com conhecimentos e atitudes visionárias e proativas. Um dos alertas que se poderia fazer nesse momento da reflexão é que dentre as competências essenciais para a deflagração das inovações, está aquela relacionada à velocidade. O CEO da General Eletric, Jack Welch, salienta que quando a velocidade das mudanças ambientais (da instabilidade) é superior à velocidade das mudanças na organização, então o fim está à vista. Isto deve chamar a atenção daquelas pes- soas encarregadas de conduzir empresas ao sucesso, no sentido de levá-las a uma compreensão mais séria e profunda da importância do seu papel enquanto líderes. A ilustração da Figura 4 revela as condições em que tais líderes atuam, indicando principalmente condições de permanente instabilidade, que, por sua vez, reque- rem decisões rápidas e certas. Tal condição de complexidade reafirma a necessi- dade de constante preparação e adequação às turbulên- cias nas quais devem “navegar” as empresas modernas. Figura 4 | Cenário global de instabilidade. Antiga linha da sustentabilidade empresarial – previsibilidade REGULARIDADE REGULARIDADEMUDANÇAINSTABILIDADE GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 11 | 6 | Mudança e inovação a partir de pessoas e equipes II Vive-se num mundo de incertezas predominan- tes, sendo a era da instabilidade constante. Esta é uma realidade que também vem reforçar a necessidade de que as organizações sejam sempre inteligentes e ainda mais inteligentes, de modo a responderem mais rápida e eficazmente aos reclamos da sociedade global. Ora, inteligência organizacional é uma condição existente em empresas que pensam estrategicamente a inovação contínua e o pensar é uma prerrogativa humana que deve ser estimulada e conquistada para o negócio com o grande diferencial de competitividade. A pesquisa do INEI – Instituto Nacional de Empre- endedorismo e Inovação (apud ADMINISTRADORES. COM, 2008), apresentada no Gráfico 1, revela dados preocupantes quanto à postura de empresas, líderes e pessoas quanto ao processo de gestão da inovação. Trata-se dos índices de fatores restritivos à mudança e inovação percebidos em empresas brasileiras. Per- ceba que dentre os aspectos mais recorrentes nas forças contrárias à mudança, está a liderança inibi- dora e restritiva, com 88% dos casos. Em seguida e não menos preocupante, a precariedade nos sistemas de avaliação de desempenho, de reconhecimentos e de recompensas, com 88% de ocorrências. Mas um dado também alarmante revela que 82% das empre- sas pesquisadas revelaram estarcom incapacidade de reter talentos estratégicos, o que as leva a não ter força suficiente para mudar e inovar. Deficiência de competências essenciais e conhecimento crítico são outras características de 76% das empresas, e que as impedem de processar mudanças vitais. Nova linha da sustentabilidade empresarial – complexidade MUDANÇA MUDANÇAINSTABILIDADE INSTABILIDADE Fonte: adaptado de Sousa (2002). Gráfico 1 | Fatores restritivos à inovação. 88%90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B C D E F G H 88% 82% 76% 53% 47% 47% 42% MÓDULO BÁSICO | 12 | A condução da empresa rumo ao sucesso esperado requer a preparação técnica e comportamental das pessoas e das equipes nela inseridas. Assim, deve-se entender que a gestão estratégica da mudança e da inovação é mais uma das grandes atribuições dos gestores por excelência e que estes têm como dever profissional, concebê-las, implementá-las e sustentá-las. 7 | Gestão excelente nasce de um planejamento excelente I A condução da empresa rumo ao sucesso espe- rado requer a preparação técnica e comportamental das pessoas e das equipes nela inseridas. Essas com- petências devem ser conquistadas pela empresa atra- vés de um planejamento bem-elaborado que possa produzir os efeitos desejados em termos de potencial competitivo. Algumas das competências essenciais a serem alcançadas: Competências Gerenciais (Com- ponentes Técnicos); Recrutamento e Seleção; Car- gos e Salários; Pesquisas e Indicadores; Treinamento e Desenvolvimento; Plano de Carreira; Avaliação de Desempenho; Competências Gerenciais (Componentes Comportamentais); Liderança e Motivação; Responsa- bilidade; Criatividade e Iniciativa; Empreendedorismo; Comprometimento; Clima e Relações Interpessoais e Crenças e Valores. Estas são qualidades a serem desenvolvidas na organização com a finalidade de sustentá-la em sua difícil missão de manter-se ativa no mercado. E essa condição refere-se, essencialmente, na conquista da satisfação tanto de clientes externos quanto de acionistas e investi- dores. Portanto, o planejamento estratégico de pessoas e talentos configura-se como uma ferramenta vital para a construção de uma empresa saudável, que venha a obter a confiança dos seus públicos de interesse. Estabelecidas a missão e a visão da empresa, deve-se caminhar para o passo seguinte: a agregação das competências essenciais à realização das mesmas. Esse processo inclui a organização dos fatores de pro- dução: tecnologias, processos e pessoas, a construção e percurso da linha estratégica do desenvolvimento da empresa, linha esta que faz a ligação entre a posição atual da mesma e sua posição futura, vislumbrada na visão. Nesse sentido, Milkovich (2000, p. 121), salienta que “o planejamento de recursos humanos coleta e utiliza informações para apoiar as decisões sobre investimentos a serem feitos em atividades de RH. Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferen- ças entre os resultados atuais e aqueles desejados”. Uma das maiores características de gestores por excelência em planejamento estratégico de pessoas e A – Liderança inibidora e restritiva B – Precariedade nos sistemas de avaliação de desempenho, reconhecimento e promoção C – Incapacidade para reter talentos estratégicos D – Deficiência de competências essenciais e conhecimento crítico E – Ausência de projetos de capacitação F – Ausência de promoção da autonomia/empowerment G – Limitações na gestão de ideias H – Cultura organizacional impeditiva Fonte: INEI (2012). GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 13 | equipes é a previsibilidade, ou seja, o fato de o gestor estar amplamente informado das intenções organizacionais e muito mais ainda, das necessidades essenciais para o alcance das metas e objetivos propostos. Assim, devida- mente informado, agirá estrategicamente no suprimento de tais necessidades, com a devida antecedência. A grande vantagem dessa postura do gestor moderno é o fato de propor soluções antecipadas e garantir a geração de novas vantagens competitivas constantemente, já que a condição imperante é de vantagens competitivas instáveis. Para comportar-se como uma área de recursos humanos de amplitude estratégica, deve esta contar com um líder visionário que promova ações gestoras fortalece- doras como uma comunicação interna e externa ampla, objetiva e clara, uma dinâmica facilitadora de mudanças, uma maior integração interáreas e interprocessos, uma cogestão do clima organizacional e o desenvolvimento humano eficaz, sendo participativa, impulsionadora, pro- dutora e retentora de talentos e inovadora. O gestor planejará estrategicamente em função das perspectivas externas (clientes e acionistas) e das internas (colaboradores, processos e tecnologias), mini- mizando fragilidades e maximizando potencialidades que componham a organização. Knapik (2006, p. 44) res- salta, quanto ao planejamento estratégico de gestão de pessoas, que “a preocupação antecipada com a força de trabalho e das competências humanas necessárias para a realização dos objetivos organizacionais exerce um importante papel no sucesso e na eficácia da área de gestão de pessoas (...) e que o planejamento estratégico de recursos humanos deve estar vinculado às estratégias organizacionais”. Ora, tal atitude organizacional deve tra- duzir-se em políticas de gestão de pessoas que definam a conduta e os procedimentos mais acertados, e que venham consolidar as propostas organizacionais. Destacando a necessidade de uma gestão estratégica de pessoas e talentos, devidamente fundamentada em um planejamento eficaz, Knapik (2006, p. 50) ainda enfatiza que “a gestão de pessoas caminha para práticas que objetivam desenvolver a relação empregado-empregador alicerçada por subsistemas de gestão que propiciem uma relação de “ganha-ganha”, em que são aproximados os interesse dos colaboradores e os objetivos da organização”. Como forma de se consolidar ainda mais um exce- lente planejamento, a ferramenta Balanced Score Card poderá compor os meios pelos quais o gestor analisará resultados e perspectivas interna e externamente. Quan- tificando bases conceituais como a satisfação, a aprendi- zagem e o desenvolvimento humano, será possível iden- tificar o desempenho em termos de alcance de objetivos propostos, para clientes (internos e externos) e acionistas. Assim, espera-se dos gestores por excelência ações otimizadas quanto a(à), por exemplo: melhoria contínua em treinamento e desenvolvimento, inovação e mudança organizacional, sistema estratégico de recompensas, gestão por competências, sistemas integrados e tecnolo- gias de informação para uma melhor base de comunica- bilidade, programas de qualidade de vida, entre outras. O planejamento de pessoas e talentos é um processo de coleta e utilização de informações que apoiam decisões sobre possíveis investimentos a serem feitos na área. O gestor por excelência planejará estrategicamente em função das perspectivas externas (públicos externos, outras influências) e das internas (colaboradores, proces- sos e tecnologias), minimizando fragilidades e maximi- zando potencialidades que componham a organização. O processo de planejamento no centro da aborda- gem diagnóstica deverá contemplar as seguintes variáveis: onde e como estamos agora? Diagnóstico das 1 | condições organizacionais atuais, das condi- ções externas e dos colaboradores (mapea- mento geral). onde e como queremos estar? Estabelecimento 2 | dos objetivos em termos de pessoas e talentos (competências e habilidades), com base nos índices esperados de eficiência e eficácia. como chegaremos lá? Escolha das atividades 3 | na gestão de pessoas e alocação das poten- cialidades necessárias. como nos saímos? Onde e como estamos 4 | agora? Avaliação dos resultados obtidos por meio do diagnóstico das novas condições,de acordo com os objetivos. Reinício do processo. Ao planejar em gestão de pessoas e talentos, o gestor deve focalizar a situação entre a posição atual e a posição futura (visão), compreendendo que entre uma e outra posição, há uma linha estratégica de desenvolvimento, na qual está indicada a necessi- dade de “ agregação” de competências essenciais pela MÓDULO BÁSICO | 14 | “ captação” das mesmas e pelo “desenvolvimento” des- tas, internamente, ou seja, nesta linha imaginária, estão como que pontos estratégicos nos quais se deverão agregar competências, ou por meio de treinamentos específicos ou por meio de captações diversas. O planejamento estratégico em gestão de pessoas ganha notoriedade quando o gestor compreende que há: condição imperante (no cotidiano das orga-1 | nizações) – vantagens competitivas instáveis. Isto leva a uma: necessidade imperativa – habilidade para gerar 2 | novas vantagens competitivas constantemente, a qual requer uma: solução real – planejamento e gestão estraté-3 | gica de pessoas e equipes 8 | Gestão excelente nasce de um planejamento excelente II Por que fazer planejamento? O planejamento “1 | vincula” as pessoas à orga- nização. (trata-se de um processo de integração) O planejamento “2 | liga” as ações às consequên- cias. (resultados são “vistos” nas atitudes cotidianas) O planejamento “3 | integra” as atividades da área de Gestão de Pessoas (como as ativida- des se relacionarão pelo melhor desempenho organizacional). 8.1 | A elevada importância do potencial humano Ao planejar, o gestor deverá ter em mente que diante de si estão os três grandes elementos a serem considera- dos. Ao visualizar tais elementos, deverá o mesmo enten- der que há diferentes níveis de abordagem estratégica para cada um dos três, conforme descrito a seguir: Tecnologias e processos (recursos) Prerrogativas naturais: x fazer e fazer (não reação, não inovação, não proação, não criati- vidade, não interação, não integração). Pessoas e talentos (capital intelectual/poten- cial humano) Prerrogativa natural: x ser (criatividade, inovação, integração, percepções, eficiência + eficácia). Com esse conceito em mente, o gestor deverá incluir em seu planejamento ações distintas em ter- mos de agregação e preservação desses elementos no empreendimento, com ótimos níveis de desempe- nho. Em outras palavras, não deverá o mesmo atribuir atenção em demasia aos recursos da empresa e des- prezar a necessidade de atenção diferenciada aos seus ativos humanos. Visão ampliada na gestão de pessoas e talentos redundará em melhores resultados para todos, devendo o gestor implementar práticas adequadas no nível motivacional com as pessoas e equipes e no nível da manutenção, com os recursos. Portanto, a Gestão Estratégica de Pessoas e Equipes deve ser tida como um conjunto de “ações gerenciais sistemáticas e contínuas”, que visem assegurar à relação humano-organizacional, um “senso de direção e de con- tinuidade” a longo prazo, com flexibilidade e otimização do potencial das pessoas e do seu desempenho atual e futuro. Com isso, planejar adequadamente é vital. 9 | Gestão da aprendizagem e do conhecimento Peter Senge, no livro A quinta disciplina (2004), afirma que as organizações de aprendizagem são aque- les espaços em que 1) as pessoas expandem continua- mente sua capacidade de criar os resultados que real- mente desejam; 2) surgem novos e elevados padrões de raciocínio; 3) a aspiração coletiva é libertada; 4) as pes- soas aprendem continuamente a aprender em grupo. O autor ressalta que as organizações de aprendi- zagem são empresas que estão continuamente expan- dindo a sua capacidade de criar seu próprio futuro. Tais afirmações têm sentido a partir do momento em que se entende que essas organizações têm “visão de mundo”, que é aquela competência de pensar suas realidades interna e externa e aquela capacidade de aprender a adaptar-se às mudanças ambientais, a recriar a realidade organizacional, a renovar a organização e a conquistar novos mercados. Tais características são comuns em empresas que permitem a construção intensa da aprendizagem por GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 15 | A aprendizagem promove mudanças e enriquece experiências que, por sua vez, promoverão necessidade de mais conhecimentos, tendo como campo de efetivação a mente humana. meio dos saberes individuais e coletivos, desenvolvendo competências relacionadas, por exemplo, ao conhe- cimento de mercado, à sensibilidade internacional, à excelência em operações, à visão estratégica e liderança e ao desenvolvimento de pessoas. O conhecimento tornou-se uma riqueza considerá- vel para toda e qualquer organização, sendo a base para grandes tomadas de decisões e para o enquadramento da empresa à realidade cada vez mais árida enfrentada no mercado global. “Saber” tem significado a diferença entre a satisfação e a insatisfação do cliente, o lucro e o prejuízo, a sustentação e a extinção da empresa. E não é para menos, já que se vive na atualidade a Era do Conhecimento que já agrega uma outra variável de complexidade para as organizações: a responsabi- lidade social. Sendo esta a Era do Conhecimento e das Rela- ções Socialmente Responsáveis, cabe aos gestores tomar as decisões mais acertadas quanto à gestão empresarial, composta de atitudes relacionadas com o respeito aos direitos humanos, às leis trabalhistas e ao meio ambiente, tão acentuadamente cobradas pela sociedade moderna. Ora, a adoção de novos padrões de comporta- mento organizacional implica na necessidade de acu- mularem-se saberes alinhados às exigências sociais e mercadológicas, fazendo das pessoas as reais depo- sitárias de tais conhecimentos e gerindo eficazmente a transferência destes para a realização empresa- rial. Isto será uma significativa gestão estratégica do conhecimento. Decisões paradigmáticas pela aprendizagem em qualquer lugar (in company, home, e-learning e remo- te-learning); que visem desenvolver competências no contexto do negócio; que ocorram através da ação em detrimento da mera audição; que enfoquem uma maior diversidade de públicos (clientes internos e externos, for- necedores, equipes); que tenham uma constância inin- terrupta e que visem à solução de problemas, à melhoria do desempenho e aos resultados, são as decisões de gestores por excelência, que realmente percebem onde a empresa está e onde poderá chegar. A aprendizagem promove mudanças e enriquece experiências que, por sua vez, promoverão necessi- dade de mais conhecimentos, tendo como campo de efetivação a mente humana, conforme demonstrado na Figura 5. Figura 5 | Campo de ocorrência da aprendizagem. Comportamentos Valores Decisões Hábitos Ideias Criatividade Iniciativa, etc. ImpulsoImpulso EEs u oEsEstítímumuloloEsEstítímumuloloss osos oossooss No entanto, pretende-se que a decisão pela apren- dizagem seja uma decisão estratégica, na qual as pes- soas tenham um sentido amplo e seguro para o “apren- der”, o qual muitas vezes está distante das concepções de aprendizagem vivenciadas em muitas organizações, ou seja, as pessoas devem aprender e saber o porquê aprendem, devem aprender e sabor para que apren- dem e, principalmente, devem aprender e saber que isso significa seu desenvolvimento e sua consolidação no ambiente de trabalho e na organização. O desenvolvimento de competências como rela- ções interpessoais, visão, estratégias, liderança, entre outras, passa necessariamente pela aprendizagem, que pode ser abordada a partir de eixos estratégicos como o foco no cliente e a excelência operacional. Entre os grandes desafios que devam ser enfren- tados pelo líder está o de levar as pessoas a deseja- rem aprender, ou seja, estimular nos liderados o desejo pela busca incessante do conhecimento e este tanto no plano técnico quanto comportamental e, ainda,tanto no plano individual como o coletivo. No entanto, há um desafio ainda maior: fazer com que os conhecimentos (na forma de competências e habilidades técnicas e comportamentais) sejam transfe- ridos para a própria organização, para que esta seja tida MÓDULO BÁSICO | 16 | como uma organização inteligente e competitiva. Levar pessoas e equipes a transferirem seus conhecimentos para o melhor andamento da empresa é realmente uma tarefa que exigirá do gestor habilidades bastante eleva- das, pois isso significa levar as pessoas a entregarem-se de maneira mais ampla à organização, disponibilizando seus saberes de forma irrestrita, para o desenvolvimento desta, conforme ilustrado na Figura 6. Na Figura 6, apresentam-se os estágios do plano individual e coletivo da aprendizagem, em que pessoas e equipes acumulam conhecimentos disponibilizados pela organização através de programas de treinamento e desenvolvimento, bem como pelas próprias experiên- cias acumuladas por estas. No entanto, deve chegar o momento em que esses conhecimentos individuais e coletivos devem ser somados e transferidos para a empresa. Ocorre que no mesmo tempo em que os conhecimentos são acumulados pelas pessoas e pelas equipes, o nível de complexidade para se fazer com que tal riqueza intelectual seja transferida para a empresa também se eleva, tornando esta uma tarefa de difícil execução para os líderes, pois as pessoas estarão natu- ralmente mais esclarecidas, capazes e, evidentemente, dotadas de um senso mais acentuado de liberdade, o que acaba por complicar essa conquista do gestor. 10 | Gestão da aprendizagem e do conhecimento – treinamento e desenvolvimento para pessoas e equipes As empresas sempre vão precisar de novos talen- tos e competências para avançarem em seu rumo ao Figura 6 | Dinâmica da aquisição e transferência dos conhecimentos. APRENDIZAGEM E TRANSMISSÃO DO CONCEITO CO M PL EX ID AD E Coletiva OrganizacionalIndividual Ciclos da aprendizagem GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 17 | sucesso. Alguns desses talentos e competências serão agregados via processos de recrutamento e seleção, outros, porém, deverão ser produzidos internamente atra- vés dos processos de treinamento e desenvolvimento. Há necessidade de que os empresários e gestores façam constantes leituras em suas organizações para constatarem eventuais necessidades de novas compe- tências e habilidades, e que tenham o senso do desen- volvimento como algo transcendente em relação ao trei- namento, ou seja, deve-se ter em mente que, além de serem treinadas para fazerem bem feitas as coisas, as pessoas deverão também ser desenvolvidas, para que sejam preparadas não só para a vida profissional, mas também para a vida como um todo, vida de cidadania e de relações socialmente responsáveis por exemplo. Os gestores estratégicos farão com que haja, em seu planejamento estratégico de T&D, primeiramente, um diagnóstico, no qual serão reveladas as necessi- dades atuais e futuras da empresa; em seguida, uma projeção, na qual serão elaborados os programas mais cabíveis de treinamento; na sequência executarão o planejado e, finalmente, farão a respectiva avaliação dos resultados obtidos. Assim, estarão no caminho do pensamento estratégico no que diz respeito a essas importantes características da empresa: o treinamento e o desenvolvimento. O ser humano é ávido por conhecimento e sem- pre estará mais propenso a comprometer-se com insti- tuições que lhe proporcionem maiores desafios quanto à aprendizagem. Nesse sentido, as organizações (ambientes nos quais as pessoas passam grande parte da vida de aprendizado) devem tornar-se as grandes oportunidades de crescimento e desenvolvimento das pessoas, como forma de, também, serem um atrativo para que estas desejem estar sempre presentes e dedicadas à realização organizacional. O treinamento e o desenvolvimento podem ser tidos, então, como processos através dos quais a organização orienta a aquisição de competências, regras e conceitos com vistas à melhoria do desempenho em curto prazo e ainda aperfeiçoa capacidades e motivações, a fim de tornar os colaboradores, os parceiros da organização, a longo prazo. Decidir pela aprendizagem no ambiente organi- zacional é uma atitude indispensável para os gestores modernos. Essa aprendizagem não só tornará as pes- soas mais confiantes e dedicadas à organização, como também proporcionará maiores condições de compe- titividade, o grande diferencial com o qual a empresa poderá contar em momentos de maiores dificuldades e de necessidades de empenho e determinação. Pode-se identificar como habilidades a serem aprimoradas nas pessoas, dentre outras, o uso de recursos de informá- tica, o desenvolvimento gerencial, a comunicação, as relações interpessoais e com os clientes, a qualidade de vida no trabalho, a liderança, a educação básica, média e superior. Milkovich (2000) afirma que a aprendizagem modifica constantemente os conhecimentos das pessoas, suas habilidades, suas crenças e atitudes e também comportamentos, os quais são fruto de cada experiência. Salienta, ainda, que o treinamento deve ser elaborado de forma que seja o mais abrangente possível, incluindo muito mais que simples capacita- ção para o fazer, mas, também, competências que façam das pessoas agentes proativos e enriquecedo- res do ambiente de trabalho. Além disso, o gestor estrategicamente posicionado quanto ao treinamento e ao desenvolvimento das pes- soas terá outro desafio considerável: o de promover a transferência dos saberes acumulados pelas pessoas, para o crescimento da própria organização. A Figura 6 ilustra a sequência a ser executada nessa dinâmica de aprendizagem pessoal e organizacional, indicando que pouco sentido haverá no acúmulo do conhecimento se este não for convertido em diferencial competitivo para a empresa. A aprendizagem individual construirá, também, a aprendizagem coletiva. Cabe ao líder eficaz incentivar, de forma participativa e espontânea, a transferência des- ses saberes essenciais para a “pessoa” da organização, podendo esta ser tida como empresa inteligente e capaz de sustentar-se nos desafios do mercado, justamente por poder contar com este diferencial tão relevante: o conhecimento de seus colaboradores e, por iniciativa destes, de si mesma. Dessa forma, os programas de treinamento e desenvolvimento alcançarão proporções bem mais ele- vadas de retorno, pois não cairá no senso comum de treinar por treinar, mas de treinar para impactar, visando, também, à consolidação das reais parcerias com os clientes internos e externos. MÓDULO BÁSICO | 18 | 11 | A motivação humana Nas palavras de Locke (apud WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p. 121), satisfação no trabalho “é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Os valores e a importância dos mesmos, bem como a percepção das pessoas em relação à situação atual rela- cionada aos seus valores, são ingredientes de uma com- plexa engrenagem que deve funcionar visando à conse- cução da satisfação das pessoas no trabalho. Wagner III e Hollenbeck (1999) salientam que o fator importância de valores difere de pessoa para pessoa, enfatizando que essas diferenças são vitais quando da determinação do grau de satisfação das pessoas no trabalho. A motivação das pessoas tem como epicentro suas próprias necessidades, conforme preconiza Bergamini (1998, p. 89): Todo comportamento motivacional só existe em função de um estado interior de carência; portanto, quanto maior for este estado, maior será a motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de moti- vação. Quanto maior a necessidade, maior a motivação. Uma abordagem inevitável, a essa altura das con-siderações, é a da teoria da motivação, já que se fala até aqui de satisfação e compromisso entre pessoas, empresas, grupos sociais, etc. Silvermann (1976, p. 77-78) questiona a situação motivacional: a) Como validar a existência das necessi- dades humanas? Elas são reais ou são apenas construções dos psicólogos? Como estabelecer quais são elas? São universais ou sua expressão é contin- gente em face das circunstâncias? b) Em que extensão é legítimo usar as necessidades como variáveis indepen- dentes? Elas realmente explicam o com- portamento? Há uma contradição básica entre elas e a perspectiva sociológica? c) Se as necessidades existem, por que elas devem ser satisfeitas dentro das organizações industriais? Por que não podem ser satisfeitas fora do trabalho? Já Chiavenato (1998, p. 75), referindo-se ao ciclo motivacional, descreve a seguir quais fatores são mais importantes: As pessoas são influenciadas por dois grupos de fatores: os internos (personalidade, apren- dizagem, motivação, percepção, valores, etc.) e os externos (ambiente organizacional, regras e regulamentos, cultura, políticas, métodos e processos, recompensas e punições, etc.). O ciclo motivacional que começa com o surgi- mento de uma necessidade. A necessidade é a força dinâmica e persistente que provoca o comportamento. Sendo eficaz o comporta- mento, haverá satisfação da necessidade. Assim, pode-se afirmar que o ambiente mais moti- vador possível deve ser promovido dentro da organiza- ção para que indivíduos tenham melhores condições de verem suas necessidades satisfeitas e passem a deter- minar novos desafios e propósitos para a vida profissio- nal, ou seja, para que os indivíduos se automotivem; este é o ciclo ideal de maturação pessoal e profissional. Drucker (1998, p. 455), enfatiza que “as organiza- ções existem para permitir que seres humanos comuns façam coisas extraordinárias”. O referido autor chama de espírito de realização o fato de se permitir às pes- soas mostrarem o que são capazes de fazer, ao invés de expor aquilo para o que são incapazes. Drucker (1998) afirma ainda que “a prova por que têm que passar as organizações é fazer com que as pessoas comuns apresentem uma atuação superior àquela que parecem possuir naturalmente, fazer aparecer todo potencial pos- suído por seus integrantes [...]”. O que parece estar claro para Drucker (1998) é que as pessoas agem não só pela satisfação de seus fatores higiênicos e motivacionais, conforme preceitua Herzberg (1966), mas pela realização espiritual e emo- cional que se apresenta como grande mola propulsora da força de trabalho. Entenda-se que no âmbito das “necessidades” das pessoas no ambiente de trabalho e na vida pessoal estão incutidos os princípios dos anseios básicos (tangíveis) e superiores (intangíveis). A disponibilidade de recursos deve visar, sim, a amplitude interna das pessoas mais que a externa. Isto pressupõe que a motivação das pessoas só será efetiva quando o ambiente permitir, através de pro- gramas de incentivo à realização pessoal, conforme indica o Quadro 2. GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 19 | Quadro 2 | Concepção de um ambiente organizacional motivador. FATORES EXTERNOS (SALÁRIO, LIDERANÇA IDEAL, AMBIENTE, POLÍTICAS, NORMAS, MÉTODOS, RESULTADOS NUMÉRICOS, ETC.) FATORES INTERNOS (PERSONALIDADE, APRENDIZAGEM, MOTIVAÇÃO, VALORES, PERCEPÇÃO, AUTOREALIZAÇÃO, ETC.) SENDO PROPORCIONADOS, PROMOVERÃO: Um clima de não insatisfação (as pessoas estarão apenas não inclinadas a promoverem movimentos de cobranças e de reclamações). Um clima de satisfação (a qualidade será o resultado deste contexto, pois haverá motivação em cada indivíduo). NÃO SENDO PROPORCIONADOS, PROMOVERÃO: Um clima de insatisfação (os envolvidos estarão propensos à apatia, ao negativismo, à agressividade que acaba redundando em grave, às vezes). Um estado de mera movimentação (nesse estágio as pessoas estarão apenas cumprindo suas funções para manterem a rotina para evitarem a demissão ou para manter a sobrevivência; apenas para garantir o salário). Fonte: FAE-CDE (1995, p. 18). É de grande importância que o gestor conheça aquilo que causa o comportamento das pessoas e também os fatores que o influencia, bem como daquilo que elas preci- sam já que é nesse nível que será concebida a motivação. Na realidade, todo comportamento humano é conduzido em função de um objetivo e, é claro, as atitudes organizacio- nais precisam estar alinhadas a esses objetivos para que os níveis de motivação das pessoas se tornem mais elevados. 12 | Excelência em liderança e o desenvolvimento de equipes Os líderes por excelência são, em essência, aquelas pessoas que farão com que os liderados ofereçam à organização, de forma espontânea e numa relação de mútua confiabilidade, as compe- tências vitais ao seu processo de ascensão. Dentre as muitas competências a serem reveladas pelo líder eficaz estão: a orientação para resultados e clientes; a flexibilidade e a negociação; a inteligência emo- cional; a gestão de equipes de alta performance; a comunicabilidade, a criatividade, o planejamento; e a tomada de decisões. Como resultados do seu trabalho a empresa poderá contar com maior integração entre os setores da estrutura (equipes), comunicação mais eficaz, constantes insights para mudança e inovação, expansão dos horizontes indi- viduais e coletivos e mais transparência em relação aos critérios para o desenvolvimento pessoal e profissional. Assim, para evitar-se o caso de pessoas em simples movimentação pelo interior da empresa, tão somente envol- vidas no cumprimento de seus papéis em troca da subsis- tência, sem oferecer algo a mais, sem disponibilizar um plus no comportamento individual e coletivo, ou seja, sendo tão somente eficientes, sem revelarem a eficácia tão necessá- ria à sobrevivência da empresa, esta terá que perceber nas pessoas quais suas necessidades internas e oferecer-lhes os recursos que permitam a realização das mesmas. O Quadro 2 revela que a personalidade das pes- soas deve ser compreendida pela liderança e que suas aspirações, tais como valores, percepções, aprendi- zagem, entre outras, devem ser alimentadas. Revela, ainda, que o empreendimento que desejar manter pes- soas motivadas em seus processos produtivos deverá proporcionar oportunidades reais de autorrealização aos seus colaboradores, através de programas específicos, adequadamente elaborados. MÓDULO BÁSICO | 20 | Uma liderança eficaz suprirá a organização das competências essenciais para o seu sucesso e saberá reter as pessoas e equipes que as possuam, de forma a manter uma condição de segurança para empresa e pessoas. Competências essenciais como orientação para clientes e para resultados, flexibilidade e negocia- ção, inteligência emocional, gestão de equipes de alta performance, comunicabilidade, criatividade gerencial e planejamento e decisão certamente farão parte do rol de atribuições de um líder por excelência, o qual estará, com tais potenciais, criando resultados para as pessoas e para a organização. Uma das mais acentuadas crises da atualidade nas organizações é a de gestão estratégica de competências, haja vista serem estas o fruto de uma complexa combi- nação de fatores essenciais: conhecimento (as pessoas sabendo o que e o porquê fazer), as habilidades (as pessoas sabendo como fazer) e a atitude (as pessoas desejando fazer). Cabe ao líder eficaz fazer as pessoas acontecerem dentro da organização, levando-as a terem atitudes para a solução de problemas, as tomadas de decisões, as criações de novas propostas, enfim, a sur- preenderem sempre a si mesmas, aos clientes e aos acionistas. O líder deve decidir por uma autopreparação cons- tante do potencial de gestor pela excelência de resulta- dos, obtendo dos liderados efeitos duradouros, geração constantede insights, expansão de horizontes e fle- xibilidade e mudanças. O líder estratégico, dotado de competências como liderança emocional (com a qual vai manter-se conectado à equipe), maestria (para sem- pre adequar o estilo à situação), atualização constante (reinventando-se de forma ininterrupta), autoconheci- mento, compreensão do outro, comunicabilidade e atri- buições de rapport, certamente maximizará resultados para todos em seu contexto. Deve-se, ainda, destacar o fato de que o líder não é a liderança. Esta é um estado de manifestações diversas no qual decisões são tomadas e fatos levados a efeito. Magnus (1999) enfatiza tal conceito, afirmando que: A liderança é apresentada como a direção dada a uma determinada organização, pro- veniente da vida interior do líder e de suas habilidades de dirigir as pessoas. Esta dire- ção manifesta-se, sobretudo, por sua visão pessoal, por seu modo de agir, por suas convicções, por sua imaginação e por seu universo fantasmático. O líder expõe-se e conduz. A liderança não pertence apenas ao líder. Para que ela haja, é necessário ade- são ao líder. Deve existir inter-relação entre a visão e as ações que o líder propõe com as necessidades e desejos de um determinado grupo e época (MAGNUS, 1999, p. 25). Portanto, pessoas que assumem ou pretendam assumir o papel de líderes devem estar cientes de que terão como atribuição fundamental fazer com que ocor- ram mudanças, indicando o rumo a ser tomado estrate- gicamente pela organização e comunicando, de forma eficaz, esse rumo às pessoas que compõem a mesma, proporcionando, acima de tudo, um contexto motivacio- nal para que tais pessoas mantenham-se alinhadas às propostas apresentadas. Em muitos casos, o sucesso de uma organização deveu-se ou deve-se essencialmente mais à força da liderança constituída do que propriamente de seus recursos tecnológicos e processuais e isso em função do poder de persuasão que é determinado sobre as pessoas que trabalham na empresa e que precisam, somente e tão somente de uma liderança incentiva- dora, humana e amiga. Assim, entende-se que todas as organizações devem primar pelo desenvolvimento de lideranças visionárias e proativas para que, mesmo em tempos de dificuldades, possam superar os obstáculos e permanecerem firmes em suas conquistas. Entre os aspectos que tornam uma empresa um local agradável de estar e de passar horas exercendo uma função profissional, a liderança certamente ocupa lugar de destaque. As pessoas aguardam que suas empresas sejam para sua vida um ambiente de desa- fios, aprendizagem e contribuições para o desenvolvi- mento tanto individual como coletivo. Ora, os líderes têm a prerrogativa de proporcionarem tais atrativos. Outras formas de se tornar a empresa um local onde as pessoas queiram estar são o espírito prevalecente de empreendedorismo, em que todos possam desen- volver o senso de criatividade e realizações pessoais e coletivas, o reconhecimento e as recompensas flexíveis, onde as pessoas e as equipes estariam sendo premia- das objetiva e subjetivamente por seu desempenho, o senso de sentirem-se importantes para o crescimento da empresa (e isso o líder por excelência certamente fará), as volumosas e generosas chances de se praticar GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL | 21 | um constante desenvolvimento para o trabalho e para a vida, entre outros. As pessoas e as equipes de pessoas estão dispos- tas a trazer para suas organizações resultados positivos, tais como alta produtividade, competência, compromisso e confiança, responsabilidade, lealdade e iniciativa, entre outros. No entanto, cabe à liderança e à própria empresa colocarem-se no papel de agentes de promoção do bem-estar organizacional e do clima adequado. Em pesquisa realizada pela Revista Exame (2010, p. 28), estão identificadas as melhores empresas brasi- leiras para se trabalhar: rentabilidade das 500 maiores empresas do x país – 11,31%; rentabilidade das 150 melhores empresas x para trabalhar – 17,82%; rentabilidade das 10 melhores empresas para x trabalhar – 26,21%. Note-se que conforme se reduz o número das melhores empresas para se trabalhar no Brasil (500; 150; 10), maior é a rentabilidade. Ora, isso implica em que o investimento no bem-estar e desenvolvimento das pessoas e das equipes proporciona melhores resultados econômico financeiros, sim. Trata-se, portanto, de um indicador importante relacionado à gestão estratégica de pessoas e equipes, onde o desenvolvimento de um dos atores principais (a empresa) significa, essencial- mente, o desenvolvimento dos outros atores principais (pessoas e equipes) e estes últimos, em função da excelência com que são conduzidos, pretenderão estar mais arraigados e comprometidos com a empresa, por entenderem ser esta uma oportunidade de satisfação de suas necessidades básicas, intermediárias e complexas (autoestima e autorrealização). Assim, pode-se inferir que as atitudes positivas e verdadeiras da empresa em relação aos seus colabora- dores são como que molas propulsoras desse ambiente saudável, atitudes simples como escolher as pessoas e equipes certas, definir de forma clara os papéis de cada um, investir em treinamento e desenvolvimento, man- ter um processo de comunicação estruturado, avaliar com excelência o desempenho das pessoas e de suas equipes, remunerar de forma acoplada aos resultados e performances obtidos, elaborar e manter um plano de inteligente de retenção de talentos, da mesma forma, elaborar e manter um plano de carreiras justo e satisfa- tório e valorizar e reconhecer os verdadeiros heróis da organização. Coisas simples e que resultam em grandes conquistas e em satisfação. É papel preponderante da liderança, definir e man- ter uma cultura organizacional de comprometimento da equipe e, para o alto desempenho desse nível de relacionamento com os liderados, deve-se atentar para algumas condicionantes como excelência no processo de comunicação, trato pessoal e coletivo sem qualquer possibilidade de indiferenças ou parcialidades, reconhe- cimento e recompensas adequados entre ouros. Para fazer cumprir esses e outros benefícios para pessoas e equipes, todo líder deve buscar plenitude de desen- volvimento de seu papel de gestor. Para que ocorra tal desenvolvimento do papel de líder, este deve estar sem- pre aprendendo e buscando um perfil de foco em ser- viço, bem como de transmissão de uma energia e uma sinergia sempre positivas, acreditando no potencial das pessoas e das equipes, renovando-se constantemente. 13 | Liderança na essência Em gestão estratégica do potencial humano, o líder deve, necessariamente, desenvolver e aplicar caracterís- ticas extremamente avançadas, profundas e mais com- plexas, as quais se resumem essencialmente em duas palavras: proação e visão. Sendo detentor dessas tais características transcendentes, o líder estratégico mani- festará o seguinte perfil: desenvolvimento de competências emocio-1 | nais (autoconhecimento – percepções de si mesmo e dos outros), autocontrole (pensar antes de agir), automotivação, empatia, socia- bilidade; geração e manutenção da confiança;2 | poder de influência;3 | aplicação de mecanismos ótimos de comuni-4 | cação; cultura 5 | employeeship (implementando e otimi- zando equipes de trabalho); missão de serviço;6 | competência emocional;7 | MÓDULO BÁSICO | 22 | liderança 8 | coaching e mentoring (cada colabo- rador sendo preparado para a liderança; líde- res emergentes e estratégicos têm essa carac- terística; só assim o empreendimento será impactado pela excelência nos resultados). A competência emocional é uma capacidade relacionada à interação, porque se refere ao que a pes- soa é capaz de fazer para relacionar-se sinergica- mente com o semelhante. 14 | Gestão por competências – fundamentos 14.1 | Gestão por competências
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