9 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4 
2 PSICOLOGIA: CONCEITO .............................................................................. 5 
2.1 Atribuições Profissionais ........................................................................... 6 
2.2 Locais e áreas de atuação ........................................................................ 7 
3 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL .................................................................. 8 
4 A CONSTRUÇÃO DA PO E SEU PAPEL NA INSTITUCIONALIZAÇÃO DO 
TRABALHO ...................................................................................................................... 9 
5 OS DESAFIOS DA GLOBALIZAÇÃO PARA PSICOLOGIA 
ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 18 
6 PSICOLOGIA SOCIAL ................................................................................... 26 
6.1 Atitudes: nossa predisposição aprendida em relação aos outros ............ 28 
6.2 Preconceito e discriminação .................................................................... 29 
6.3 Atração Interpessoal................................................................................ 32 
6.4 Atração Física ......................................................................................... 32 
6.5 Proximidade ............................................................................................ 32 
6.6 Semelhança ............................................................................................ 33 
7 INFLUÊNCIA SOCIAL: CONFORMIDADE E OBEDIÊNCIA .......................... 33 
7.1 Conformidade – acompanhando os outros .............................................. 34 
7.2 Obediência: atender a um comando ....................................................... 35 
7.3 Fatores de obediência: ............................................................................ 37 
7.4 Processos de grupo: filiação e tomada de decisão ................................. 37 
7.5 Filiação ao grupo: Papéis no grupo ......................................................... 37 
7.6 Tomada de decisão em grupo ................................................................. 38 
7.7 Agressão ................................................................................................. 40 
 
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7.8 Altruísmo ................................................................................................. 41 
8 APRENDIZAGEM E MOTIVAÇÃO ................................................................ 43 
8.1 Funções dos motivos............................................................................... 43 
8.2 Teorias da motivação .............................................................................. 44 
8.3 Teoria do condicionamento ..................................................................... 44 
8.4 Teoria cognitiva ....................................................................................... 44 
8.5 Teoria humanista ..................................................................................... 45 
8.6 Teoria psicanalítica ................................................................................. 46 
9 CONCLUSÃO ................................................................................................ 46 
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 47 
11 BIBLIOGRAFIAS SUGERIDAS .................................................................. 52 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao 
da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno 
se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta, 
para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno 
faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço 
virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direciona-
das ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida 
e prazos definidos para as atividades. 
 
 
Bons estudos! 
 
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2 PSICOLOGIA: CONCEITO 
 
Fonte: cultura.culturamix.com 
Psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano, as interações dos 
organismos com o seu ambiente. 
Dependendo do enfoque e conhecimento de homem que está sendo utilizado à 
psicologia pode ter vários conceitos, dentre eles: ciência que estuda os seres humanos 
e seus processos psíquicos. 
TODOROV (2007) definiu a psicologia como sendo a ciência que estuda a mente 
e o comportamento. Para que a definição seja inteligível, é necessário saber o que é 
mente e o que é comportamento. 
O conceito “ciência que estuda o comportamento humano” pode ser completo se 
entendermos e buscarmos nos aprofundar nos conceitos de ciência, comportamento e 
homem. Se soubermos descrever o que é ciência, o que é comportamento humano e 
quem é esse homem estudado pela psicologia (caso mais complexo, mais filosófico) es-
taremos entendo o conceito de psicologia aqui apresentado. 
Atribuições e áreas de atuação 
Objetivo primordial: Promover a saúde do ser humano por meio do respeito à 
dignidade e integridade, proporcionando condições satisfatórias de vida na sociedade. 
 
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Segundo a OMS (ONU): "Saúde é um estado de completo bem-estar físico, mental e 
social, e não apenas a ausência de doença ou enfermidade." 
 O Psicólogo, dentro de suas especificidades profissionais, atua no âmbito da edu-
cação, saúde, lazer, trabalho, segurança, justiça, comunidades e comunicação com o 
objetivo de promover, em seu trabalho, o respeito à dignidade e integridade do ser hu-
mano. 
O campo da psicologia organizacional tem uma natureza ambígua. Em primeiro 
lugar, trata- se da ciência das pessoas no trabalho, um aspecto que vincula à psicologia 
organizacional outras áreas da psicologia, como a cognitiva e a social. Em segundo lugar, 
a psicologia organizacional é a aplicação de princípios psicológicos dos ambientes orga-
nizacionais e de trabalho. 
2.1 Atribuições Profissionais 
Estuda e analisa os processos intrapessoais e relações interpessoais, possibili-
tando a compreensão do comportamento humano individual e de grupo, no âmbito das 
instituições de várias naturezas, onde quer que se deem estas relações. 
Aplica conhecimento teórico e técnico da psicologia, com o objetivo de identificar 
e intervir nos fatores determinantes das ações e dos sujeitos, em suas histórias pessoais, 
familiares e sociais, vinculando-as também a condições políticas, históricas e culturais. 
Analisa a influência de fatores hereditários, ambientais e psicossociais sobre os 
sujeitos na sua dinâmica intrapsíquica e nas suas relações sociais, para orientar-se no 
psicodiagnóstico e atendimento psicológico. 
Promove a saúde mental na prevenção e no tratamento dos distúrbios psíquicos, 
atuando para favorecer um amplo desenvolvimento psicossocial. 
Elabora e aplica técnicas de exame psicológico, utilizando seu conhecimento e 
práticas metodológicas específicas, para conhecimento das condições do desenvolvi-
mento da personalidade, dos processos intrapsíquicos e das relações interpessoais, efe-
tuando ou encaminhando para atendimento apropriado, conforme a necessidade. 
 
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Formula hipóteses e à sua comprovação experimental, observando a realidade e 
efetivandoexperiências de laboratórios e de outra natureza, para obter elementos rele-
vantes ao estudo dos processos de desenvolvimento, inteligência, aprendizagem, perso-
nalidade e outros aspectos do comportamento humano e animal. 
2.2 Locais e áreas de atuação 
Além da área clínica, a cada dia é observável a emergente atuação do profissional 
psicólogo em áreas como organizações, hospitais, escolas, tribunais de Justiça, marke-
ting, esportes, aviação, engenharia, entre outros. Devido a essa ampliação e as formas 
diferentes de atuação exigidas, torna-se necessário cada vez mais uma atenção focali-
zada para os valores e princípios fundamentais ao exercício ético da profissão. Esse 
exercício ético tem como base filosófica conduzir o indivíduo ao bem-estar evitando ao 
máximo o sofrimento psíquico. 
O psicólogo desempenha suas funções e tarefas profissionais individualmente 
e/ou em equipes multiprofissionais. Abaixo alguns locais e áreas de atuação profissional: 
Trabalho: Empresas públicas ou privadas. 
Educação: Creches, Escolas. 
Saúde: Hospitais, Ambulatórios, Centros e postos de saúde, Consultórios, Clínicas 
especializadas. 
Justiça: Varas da criança e do adolescente, de família, cível, criminal, penitenciá-
rias. 
Psicotécnicos: clínicas de trânsito. 
Esporte: Associações e/ou esportivas, clubes esportivos. 
Sociedade em geral, Associações comunitárias, Ongs. 
Escolas de 2º grau. 
Escolas de nível superior (com especialização, mestrado ou doutorado). 
Área da comunicação social. 
 
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3 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: solucoessistemas.net 
A Psicologia Organizacional (PO) é o nome dado ao conhecimento multidisciplinar 
do comportamento de indivíduos e grupos situados no campo da estrutura e funciona-
mento das organizações. Embora seja formalmente classificada como uma especializa-
ção das ciências comportamentais, a PO configura-se como uma interdisciplinar, pelas 
suas interfaces com outras ciências (Biologia, Economia, Administração, Sociologia, en-
tre outros) igualmente dedicadas ao estudo do desempenho humano no trabalho. 
Sua história revela uma trajetória de interdependência com as necessidades, va-
lores e expectativas do processo de industrialização e nesse aspecto, a PO contribuiu 
significativamente, para a formatação e desenvolvimento da forma predominante de tra-
balho na era industrial, generalizadamente, chamada de emprego. Como tal, a produção 
científica e técnica da PO funcionou como peça chave da legitimação do processo de 
institucionalização do trabalho inspirado nas teorias de administração dos últimos cem 
anos. 
Em seus primeiros anos de existência, a PO assumiu problemas técnicos cruciais 
da articulação do fluxo de produção dentro de um contexto hierarquizado, racionalizado 
e, frequentemente, direcionado pela mais valia do capital. Por esta condição de aliada 
 
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estratégica da administração, a PO cresceu como fonte de instrumentos de gestão, en-
volvida nas mesmas controvérsias que rondaram as teorias de organização (BURREL & 
MORGAN, 1979). Justamente por este envolvimento, a PO foi duramente criticada (BA-
RITZ, 1960), alcunhada de desumana, de aliada do capital, de falsa ciência, e de inculta. 
Teria a PO sido um caniço agitado pelo vento das ideologias gerencialistas ou como se 
diria em linguagem popular, teria ela uma personalidade própria? Que contribuições ca-
racterizam a participação da PO na reinstitucionalização do trabalho (BRIDGES, 1995), 
promovida pela globalização e pela tecnologia da tele informação? Ainda persiste a ali-
ança estratégia entre a PO e as teorias de organização, tal como desenhada nos anos 
vinte? Essas questões têm alimentado os debates sobre o futuro do trabalho e a aspira-
ção por melhor nível de qualidade de vida no trabalho na era das empresas virtuais. 
4 A CONSTRUÇÃO DA PO E SEU PAPEL NA INSTITUCIONALIZAÇÃO DO 
TRABALHO 
A literatura sobre Psicologia e Administração tem identificado o berço da PO com 
o trabalho de três pesquisadores europeus, Patrizi na Itália, Kraepelin na Alemanha e 
Lahy na França (REUCHLIN, 1971; WOLF & SHIMMIN, 1976). Os dois primeiros direci-
onaram seus estudos para a compreensão da fadiga, um obstáculo frequente e impor-
tante ao funcionamento regular da produção; o terceiro ampliou o objeto de trabalho di-
recionando suas pesquisas para a organização das tarefas que constituíam fluxo de pro-
dução. Kraepelin foi o primeiro pesquisador a propor formas de mensuração da fadiga. 
Lahy foi um dos pioneiros na análise da divisão das tarefas tendo em vista o ajustamento 
do trabalhador e as máquinas; seu trabalho prenuncia o modelo de seleção que perdura-
ria pelos 60 anos seguintes. 
Esse direcionamento do berço da PO para a funcionalidade entre o desempenho 
e a tarefa, integra os psicólogos pioneiros ao movimento da Administração Científica de-
senvolvido, na virada do século, por engenheiros e administradores. A transição das fá-
bricas ativadas pela máquina a vapor para as fábricas movidas pelo motor a óleo diesel 
caracteriza a era da tecnologia eletromecânica. As dificuldades dessa transição advi-
 
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nham da velocidade mais alta, da sofisticação da tecnologia e da diferenciação ocupaci-
onal. As fábricas necessitavam do desempenho mais regularizado e constante por parte 
dos trabalhadores daí, a necessidade de rearticulação do processo de produção de uma 
forma que permitisse mais controle sobre sua eficácia. 
A Psicologia, juntamente com outras ciências, foi chamada a contribuir com essa 
rearticulação oferecendo explicações sobre o desempenho humano no trabalho que fa-
cilitasse a criação de padrões apropriados de ritmo, de movimentos e de capacitação. Os 
relatos e pesquisas dessa época sugerem que a alocação dos trabalhadores em diferen-
tes tarefas e a fadiga, constituíam os dois problemas merecedores de particular atenção 
por parte dos gestores das fábricas (CHERNS, 1982). 
Os trabalhadores não revelavam igual a competência e interesse pelas distintas 
tarefas. Estas, por sua vez, cresciam em diferenciação dentro de distintos campos, como 
produção, manutenção e embalagem, evidenciando exigências de cuidados e habilida-
des diferentes. Além disso, a forte pressão pelo aumento da produção, esticava as jorna-
das de trabalho por até 14 horas diárias, sem o descanso semanal, um fato comum, tal 
como ocorre nas empresas de hoje. 
Os direitos trabalhistas não eram reconhecidos e regulamentados, como hoje, o 
trabalho era penoso e as condições de vida ainda piores. Acidentes, fadiga, ameaça da 
tuberculose, resistência ao ritmo impiedoso das máquinas e o fardo de cronogramas 
apertados, frequentemente comprometiam o desempenho dos trabalhadores, reduzindo 
a velocidade prevista para o fluxo de produção. A organização das tarefas ainda era 
pouco racionalizada e os gestores não se sensibilizavam pelos problemas humanos do 
trabalho. 
A qualidade de vida no trabalho era visivelmente desumana e ao mesmo tempo 
que a necessidade de trabalhadores especializados, crescia a olhos vistos. Chamados a 
colaborar na solução desses problemas, muitos pesquisadores dedicados às ciências 
sociais estudaram diferentes critérios para a racionalização das tarefas, potencialidades 
de melhoria no ambiente de trabalho, fatores pessoais relacionados à diminuição da re-
sistência ao trabalho e meios eficazes para prevenir ou mitigar a fadiga dos trabalhado-
res. O desempenho humano no trabalho consolidava-se como objeto de investigação das 
ciências humanas. 
 
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Embora não esteja alocado entre os três primeiros na ordem temporal, Hugo 
Munsterberg, nos Estados Unidos, é reconhecido como um dos fundadores da PO, pela 
consistência, profundidade e abrangência de sua contribuição. Em 1913, ele pública 
“Psychology and Industrial Efficiency ”, o primeiro livro que caracteriza a existência de 
uma ciência dedicada ao estudo do desempenho. Em 1914, publica um segundo livro“Grundzüge der Psychotechnik”, na Alemanha, onde ele ministrava aulas de Psicologia 
da Indústria, como professor visitante, em Berlim (WOLFF & SHIMMIN, 1976). Em am-
bos, Munsterberg revela a procura de uma engenharia do desempenho humano no tra-
balho, a partir do conhecimento produzido pela psicologia. 
Essa engenharia constituiu uma espécie de utopia dos pioneiros da PO. Embora 
operando distantes uns dos outros e sem comunicação entre si, os pesquisadores pio-
neiros da PO partilharam a cartilha positivista. O livro de Leon Walther, “A Psicotecnologia 
do Trabalho Industrial, publicado na França, alguns anos depois indica igual idealização 
de uma engenharia do desempenho. Na maioria dos textos publicados nesse período, a 
condição psicológica do trabalhador é reconhecida e assumida como variável do pro-
cesso de produção, demandando explicação e investigação das formas de sua integra-
ção e controle no processo de produção. Procurava-se explicar as variáveis relacionadas 
ao desempenho e oferecer normas para orientar os gestores na integração dos trabalha-
dores ao fluxo de produção das indústrias. Esse trabalho constituiu o que poderia ser 
chamado de um modelo normativo de gestão do desempenho (LEGGE, 1995), porque o 
conhecimento era transformado em regra de conduta, à qual toda a empresa deveria 
estar submetida. 
Após a primeira grande guerra, as indústrias, principalmente nos Estados Unidos, 
viveram um período de amplo desenvolvimento, mas apresentavam dificuldades cres-
centes em sua gestão. A fadiga continuava sendo um obstáculo significativo, as reclama-
ções dos trabalhadores eram constantes, já não se podia contar com a fidelidade dos 
operários à empresa e a autoridade do supervisor era um fato incerto devido à crescente 
influência da liderança dos representantes da classe trabalhadora. 
A compreensão dessas dificuldades era controvertida. As diversas teorias do mo-
vimento da Administração Científica haviam propiciado soluções aparentemente promis-
 
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soras no campo do desenho das tarefas e planejamento do trabalho, mas pouco contri-
buíram para melhorar a eficiência dos trabalhadores. Atraídos pelos desafios teóricos e 
profissionais contidos nesses problemas, muitos pesquisadores, dos dois lados do oce-
ano Atlântico, dedicaram seu tempo e energia a estudar os determinantes do desempe-
nho dos trabalhadores. Binghan, Yerkes, Moede, Baungarten, Clapared, Burtt, Mayo, Hol-
lingworth, Pooffenberger, Myers, Fried e Roethilisberger colocam-se entre os mais des-
tacados pelo valor de alguns de seus trabalhos. Eles ampliaram significativamente o ce-
nário de variáveis e processos psicológicos relacionados ao desempenho e foram bem-
sucedidos, produzindo dados e tecnologia suficientes para que a PO fosse reconhecida 
oficialmente como uma especialização da Psicologia, pela American Psychologist Asso-
ciation, já em 1927 e ser integrada como ferramenta essencial da gestão de empresas. 
O conteúdo da PO produzido nesses seus primeiros trinta anos evidencia a crença 
na solução dos problemas através do desenvolvimento da tecnologia e a configuração 
da PO como estudo da individualidade. O desempenho foi estudado como se fosse uma 
propriedade do indivíduo e investigado através de diagnósticos, podendo ser modelado 
a partir da identificação e manejo de seus determinantes. 
Essa abordagem facilitou o desenvolvimento da crença de psicólogos e sociólogos 
nos fatores internos como fontes dos conflitos industriais, ou seja, eles acreditavam que 
esses conflitos não eram originados pelo impacto da organização do trabalho na condição 
humana, mas eram consequências de conceituações ou percepções falsas por parte dos 
trabalhadores, como esta afirmação de Munsterberg sugere. “Os psicólogos devem se 
ater apenas aos meios e não aos fins, porque...a ciência não pode resolver problemas 
políticos”. (Business Psychology, 1915). Pondo muita fé na potencialidade da perspectiva 
colocada pela Administração Científica, eles apostavam suas fichas na integração entre 
os trabalhadores e os empresários e gestores, como esta afirmação de Burtt do testemu-
nho. “Os trabalhadores insatisfeitos não são propriamente sujeitos da análise psicóloga 
porque a insatisfação no trabalho é uma situação que pertence à economia e à ética” 
(Psychology and Industrial Efficiency, 1923). 
O próprio Elton Mayo que tem sido considerado como um dos pioneiros da PO 
pela sua participação nos experimentos de Hawthorne se alinhava com esse pensa-
 
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mento. “Os conflitos industriais têm sua origem na preocupação obsessiva do trabalha-
dor... há uma identidade real entre conflito industrial e surto nervoso” (1923, The Irrational 
Factor, Annals, nov). Como se pode ler nas entrelinhas dessas afirmações, o ajustamento 
do desempenho às tarefas era estudado como um evento isolado, ou seja, descontextu-
alizado de seus determinantes sociais e políticos. A teoria das Relações Humanas con-
trasta, embora de modo ainda tênue, com essa tendência. Seu conteúdo questiona o 
pressuposto taylorista de que o indivíduo age de forma isolada, fundamentado puramente 
na razão e na busca da compensação monetária, apenas para maximizar seus rendimen-
tos, ou em busca da realização de seus interesses. Mesmo reconhecendo o caráter social 
do trabalhador os experimentos de Hawthorne deram pouca atenção aos conflitos sociais 
e políticos que caracterizavam o ambiente urbano de Chicago, uma vez que em seus 
experimentos isolaram esses grupos de sua inserção no contexto urbano. 
Ainda dentro dessa perspectiva de investigação do desempenho abstraído de sua 
determinância social, econômica e política, destaca-se o trabalho de pesquisadores re-
presentativos da produção cientifica e profissional da PO nos anos 20, que concentraram 
seus esforços na busca da mensuração do fato psicológico. Eles acreditavam que era 
possível harmonizar as condições individuais às condições das tarefas (a ideologia do 
homem certo no lugar certo). Essa harmonização era percebida como função de proce-
dimentos técnicos rigorosamente objetivos de mensuração tanto dos traços dos indiví-
duos como das exigências das tarefas. 
Essa abordagem que prescindia da consciência do trabalhador, assumindo-o 
como ator passivo, foi considerada como um caminho aceitável para a prevenção e so-
lução dos problemas do chão de fábrica. Esse grupo dedicou-se à psicometria; uma pos-
tura coerente com os princípios da administração científica que era sensível e aplicava 
seus esforços na otimização do fluxo de produção através da engenheirização do desem-
penho. A perspectiva da psicometria presumia a realidade psicológica do trabalhador 
como um dado produzido e terminado. Era uma forma sutil de desconsideração da indi-
vidualidade porque julgava os trabalhadores a partir de escalas e padrões que eram apli-
cados neles como uma espécie de processo disciplinar e normatizante (TOWNLEY, 
1993), hierarquizando-os entre dois polos, um positivo e um negativo, com isso, criando 
uma espécie de potencialidade para punir ou recompensar (LEGGE, 1995). 
 
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O sucesso da psicometria como instrumento de controle gerencial foi uma peça 
importante na legitimação na perspectiva de gestão criada pela administração científica 
que postulava a priorização dadas às tarefas e a sujeição dos indivíduos e grupos ao 
desenho organizacional elaborado pelos engenheiros de produção. Algumas décadas 
depois, esse postulado foi o principal foco de crítica por parte da teoria dos sistemas sócio 
técnicos que entendia a otimização conjunta dos subsistemas como fator essencial da 
eficácia dos resultados e do bom funcionamento do fluxo de produção. 
 A PO criada pela psicometria construiu um sistema especializado de conhecimen-
tos, descontextualizado dos conflitos sociais e dedicado à elaboração de técnicas de con-
trole gerencial que legitimaram as duas principais necessidades da administração cientí-fica, nomeadamente, o controle externo através de instrumentos construídos pelas ciên-
cias experimentais e da autoridade gerencial. Atuando de forma assim submissa às ne-
cessidades da administração, a PO comportou-se como uma fonte de conhecimento cal-
datária da própria administração operando e investigando os problemas que a gestão de 
negócios impunha a ela como prioritários e aceitando, com passividade, a descontextua-
lização da pesquisa sobre adaptação do indivíduo à tarefa. 
Pode-se dizer que a PO se preocupou pouco em atuar como força de transforma-
ção de ‘status quo’ criado pela administração científica, como se pode constatar na in-
consistência entre os resultados encontrados pelos pesquisadores do experimento de 
Hawthorne e a prática profissional que este gerou. A descoberta do papel significativo 
dos sentimentos e conflitos do grupo como variáveis do desempenho dentro do processo 
de produção não sensibilizou a prática profissional dos psicólogos e dos gerentes para 
irem além da busca da harmonização do psico-grupo, através do aperfeiçoamento da 
comunicação e liderança. Os próprios pesquisadores da Western Eletric, embora reco-
nhecendo o caráter emocional do trabalhador se limitaram a propor técnicas de ajusta-
mento dos sentimentos aos requisitos das tarefas. Essas práticas de administração pos-
teriormente denominadas de treinamento de relações humanas, foram muito populares 
nas empresas dos dois lados do oceano Atlântico, nos anos 50 e 60, mesmo em momen-
tos de forte tensão entre as organizações e os sindicatos. 
 
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Essas práticas, associadas à psicometria, foram amplamente aplicadas ao chão 
das fabricas, sob a esperança de que resolvidos os problemas de validade dos instru-
mentos, encontrada uma estrutura de tarefas adequada, e treinados os trabalhadores 
para manter harmonia dentro das equipes, os conflitos estariam resolvidos. Pode-se dizer 
que em seus primeiros 40 anos, a PO esteve direcionada para o estudo do ajustamento 
entre o indivíduo e a tarefa, sendo está um elemento prioritário, tal como os experimentos 
do Tavistock Institute of Human Relations denunciaram. Esse objeto de estudo foi pro-
posto pelas diversas teorias de administração e legitimado pelos pesquisadores e profis-
sionais. Tanto os gestores como os profissionais do comportamento, tinham como prin-
cipal desafio o ajustamento otimizado entre esses dois elementos com base numa crença 
na potencialidade do modelo da engenharia eliminar os problemas das fabricas, preocu-
pados que estavam com a controle da regularidade no processo de produção. Esse pe-
ríodo foi caracterizado por muitos estudos sobre seleção, acidentes, treinamento, analise 
de tarefas, avaliação de desempenho, e o funcionamento harmônico dos grupos através 
do exercício da liderança e o aperfeiçoamento da comunicação. 
A partir dos anos 40, sensibilizados por novos questionamentos advindos da refle-
xão existencialista, da teoria crítica, da popularização do modelo de sistemas e da forte 
influência da sociedade de comunicação de massa, os pesquisadores da PO foram se 
sensibilizando pelo contexto cultural e social do lado de fora das fabricas. Considerando 
o avanço das ciências sociais, era impossível ignorar ou resistir ao reconhecimento da 
diferenciação de culturas e subculturas no contexto de trabalhos, assim como era neces-
sário responder às críticas colocadas pela análise institucional que propiciava novas 
abordagens para a Psicologia. Por outro lado, a crescente complexidade da função ge-
rencial, produto da crescente porosidade entre os vários setores da empresa, demandava 
novos modelos de análise dos processos organizacionais. A engenharia proposta pela 
Administração Científica, era o modelo que já não dava conta da regularidade do pro-
cesso de produção, pela consciência que se tinha da dependência deste, por parte das 
incertezas advindas do mundo sócio comportamental. 
Os trabalhos de Deming, no Japão e do grupo do Tavistock Institute, em Londres, 
evidenciam a guinada da engenheirismo para o comportamentalismo que a administra-
ção de negócios sofreu em sua história. Enriquecidos por esses fatores, nas três décadas 
 
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seguintes, os estudos da PO foram significativamente expandidos. Pode-se dizer que 
essa multidisciplina deu um salto qualitativo em seu objeto, transferindo seu foco de aten-
ção, do direcionamento para o homem funcional, ou seja da relação trabalhador-tarefa 
para a interseção entre os processos sócio comportamentais e gerenciais. 
A relação trabalhador-tarefa deixa de ser descontextualizada para ser considerada 
dentro da ecodinâmica dos processos de decisão, de comunicação, de rotatividade de 
pessoal, de desenvolvimento, mudança cultural, variações do mercado de trabalho e das 
relações industriais. 
Posteriormente, numa outra fase, a partir da metade dos anos 50, a PO sofre a 
influência de duas novas correntes teóricas de gestão, a teoria dos Sistema Sócio Téc-
nico, de origem europeia e as teorias de desenvolvimento organizacional de origem ame-
ricana. A primeira consistiu numa abordagem administrativa originária da psicologia so-
cial que assumiu as descobertas dos experimentos de Howthorne, ensaiando uma prática 
profissional para os psicólogos e gestores que se caracterizava pelo reconhecimento do 
trabalhador como sujeito, como um ser cultural e emocional. O resultado visível dessa 
abordagem foi a implementação das práticas de participação no hemisfério ocidental. 
Do outro lado do Atlântico, o desenvolvimento organizacional foi um movimento 
amplo e generalizado oriundo das teorias behavioristas de organização, que contribuiu 
para o aperfeiçoamento do processo decisório através do manejo e revisão das relações 
de supervisão. Ambas tendências se colocavam como formas de superação do modelo 
da engenharia do desempenho não tinha mais futuro. Na altura, percebeu-se, que a 
busca de uma solução mecanicista para a gestão do desempenho era uma utopia supe-
rada. Para os adeptos dos sistemas sócio técnicos o processo de aprendizagem era um 
fator crucial assim como o redesenho das tarefas tendo em vista o enriquecimento do 
trabalho, como forma de implementação da otimização conjunta dos diversos subsiste-
mas. Para os adeptos do PO, a melhor solução só poderia decorrer da avaliação das 
contingências. Ambas foram legitimadas e estimuladas pelo conhecimento das práticas 
japonesas que tiveram o mérito de colocar a participação dos trabalhadores como um 
elemento essencial da eficácia da gestão e de aprofundar o processo decisório como 
contingência crucial da participação. 
 
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A partir dos anos 80, a PO sofre influência do processo de internacionalização e 
fusão das empresas. A necessidade de indivíduos mais flexíveis, em decorrência da mo-
bilidade de uma empresa para outra, ou da fusão de negócios, coloca a exigência da 
frequente ressocialização a novos ambientes como problema crucial da gestão, fator que 
estimulou a valorização do papel da subjetividade humana no gerenciamento dos negó-
cios. As abordagens fundamentadas nos sentimentos inconscientes e na atenção a sis-
temas de poder, ganharam espaço significativo (CHANLAT, 1992; DEJOURS, 1986), jun-
tamente com a necessidade de compreensão de diversos modelos de gestão que esta-
vam sendo absorvidos porque eram vistos como a razão do sucesso das empresas ori-
entais. Do ponto de vista metodológico essa guinada subjetivista teve um papel impor-
tante, uma vez que estimulou muito a utilização de metodologias qualitativas na investi-
gação do desempenho no trabalho e colocou o todo da empresa como objeto da PO, 
transcendendo a relação trabalhador-tarefa de seus primórdios. 
Essa tendência enriqueceu significativamente o repertório de recursos disponíveis 
na PO para análise das redes Inter organizacionais, sintoma de uma clara aceitação por 
parte da gestão de empresas de que o espaço de trabalho nas organizaçõesestava se 
tornando muito complexo e ambíguo, como um lugar de incertezas e instabilidade. O 
indivíduo volta a ser visto como um pivô do sistema gerencial, não mais como alguém 
que deveria se conformar à engenharia das tarefas, mas como alguém que participa ati-
vamente da construção dessa engenharia. A empresa deixa de ser vista como uma or-
questra, na qual todos recebem uma partitura, e passa a ser vista como uma equipe de 
basquete na qual os jogadores criam e modificam a partitura em campo. 
Essa maior dependência das decisões por parte dos indivíduos estimulou a dedi-
cação de muita energia ao processo de transformação do conhecimento individual em 
padrões coletivos de desempenho, posteriormente denominado de aprendizagem orga-
nizacional. Esta abordagem funcionou como um mecanismo significativo na compreen-
são da adaptação das empresas às incertezas e ambiguidades do mundo globalizado 
dos anos 90. Dar conta da contínua adaptação a mudanças constantes às quais os tra-
balhadores e gerentes estavam sujeitos, foi o objetivo da aprendizagem organizacional. 
Já na década de 90, com a explosão dos sistemas de informação e das redes 
eletrônicas e sociais que estão redesenhando a institucionalização do trabalho na forma 
 
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do empreendedorismo e das carreiras sem fronteiras, a PO defrontou-se com o desafio 
do desenvolvimento do empreendedor, ou o agente econômico reflexivo, que é o traba-
lhador que opera distanciado de estruturas, hierarquias e manuais. As fronteiras ficam 
mais porosas, a cada dia, e por isso mesmo sendo melhor entendidas como elementos 
de integração do que de separação. Essa tendência faz com que o espaço organizacional 
seja considerado mais sob o ponto de vista dos processos nele contidos do que de sua 
estrutura. Como afirma ROUSSEAU (1993), as empresas afastando-se da perspectiva 
de entidades porque as fronteiras e estruturas aparecem como elementos menos signifi-
cativos para compreensão dos movimentos de transformação na organização do trabalho 
e na qualidade de vida do trabalhador. Quais são os desafios e problemas que o PO 
encontra nesse contexto? Que problemas merecem prioridade? Como evitar um viés 
análogo a descontextualização política e social que ocorreu no berço da PO? Talvez a 
maneira mais adequada de responder a essas questões seja realizar uma ampla revisão 
nas relações homem-trabalho nesta década. 
5 OS DESAFIOS DA GLOBALIZAÇÃO PARA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: missel.com.br 
 
19 
 
Forçada pela crescente competitividade e pela rápida expansão da tecnologia, a 
gestão de negócios, nos anos 90, passa por radical metamorfose. Não se trata de algu-
mas alterações quer aperfeiçoem o instrumental de gestão, ou de uma reformulação de 
bases ontológicas e epistemológicas, mais de inserção dos negócios no processo de 
globalização. Esta é uma tendência já conhecida que provavelmente, crescerá em inten-
sidade nos próximos anos e que está afetando não só os negócios, mas todas as insti-
tuições, como o emprego, a família, a religião e o governo. Neste momento, a PO é re-
quisitada para estudar a globalização porque está alterando a relação homem-trabalho, 
de modo não menos radical do que altera a sociedade. 
O fenômeno globalização da sociedade é complexo para ser discutido aqui, por 
isso será apenas apresentado. Seu aspecto mais central (a dimensão ontológica da glo-
balização) é a compreensão do espaço e do tempo pela utilização da tecnologia da tele 
informação. Pela globalização, o espaço sofre dupla alteração: 
(1) enquanto distância, pelo poder das infovias eletrônicas de permitir que eventos 
distantes interatuem como se estivessem fisicamente próximos, e 
(2) enquanto lugar, pela possibilidade de se transformar diversos aspectos da re-
alidade em informação, para se poder manejá-lo como tal, o espaço físico ocupado por 
arquivos, escritórios e bancos de dados cabe em CDs que ocupam espaços desprezível. 
Como consequência, dessa compressão de espaço, o tempo também se com-
prime pelo fato de se poder acessar, enviar e processar dados de modo rápido e sem 
necessidade de qualquer deslocamento físico e, muitas vezes sem necessidade do pró-
prio contato físico. 
Essas propriedades da globalização abriram uma série de potencialidades que po-
dem ser detectadas em outras características emergentes da sociedade. Assim, cons-
tata-se, no mundo globalizado, mais facilidade para inserção de capital financeiro, capital 
intelectual e tecnologia aos negócios, fato que altera o equacionamento comercial e a 
competitividade. Este poderia ser o aspecto econômico da globalização. Além disso, 
constata-se rápida circulação de objetos e sujeitos, como consequência do contínuo bom-
bardeio de significantes aos eventos, tornando o capital simbólico um dos fatores mais 
relevantes na formação do valor e do significado das pessoas e objetivos, na sociedade 
 
20 
 
atual. Esse fato poderia ser considerado o aspecto antropológico da globalização. Final-
mente, a abertura para as pessoas viverem distintas e variadas identidades, já não mais 
limitadas aquelas identidades propostas por um particular grupo cultural. Esta potenciali-
dade poderia ser considerada o aspecto psicológico da globalização. A integração de 
todas essas potencialidades de modo interdependente cria novas regras de jogo para a 
sociedade que tem sido impiedosas. Comportando-se como uma nova forma de imperi-
alismo cujo o caudilho é invisível diante do qual os fortes e os fracos são igualmente 
impotentes. 
A gestão de empresas e tarefas estão sendo afetadas de modo radical. Pela glo-
balização e a tecnologia a ela relacionada, têm-se a possibilidade da empresa virtual, do 
trabalho a distância, da homogeneização das tarefas de profissões distintas no teclado 
do computador e da diminuição significativa do trabalho manual. A carreira cresce como 
mobilidade entre tarefas e missões mais complexas deixando de ser a ascensão na es-
cala hierárquica, o gerenciamento aparece como autogerenciamento, as relações de tra-
balho ganham mais autonomia porque estão menos dependentes de contratos formais e 
mais relacionadas à imprevisibilidade e flexibilidade, a regulagem gerencial externa é 
substituída pelo autocontrole, as estruturas por equipes interdependentes e polivalentes 
e a estabilidade do vínculo empregatício não é mais algo que interesse nem ao trabalha-
dor nem a empresa. Essas condições têm alterado os problemas vivenciados pelos tra-
balhadores que agora tem mais controle do ambiente de trabalho, mais autonomia e, 
consequentemente, mais responsabilidades sobre os resultados. É por isso que as con-
dições desumanas das fábricas de duas décadas atrás foram substituídas pelo estresse 
gerado pela pressão para se cumprir metas e cronogramas. 
Se a integração do grupo de trabalho, a atualização de competências, o controle 
dos resultados, as condições do ambiente e a realização pessoal eram desafios para o 
PO na era industrial, no contexto da globalização essas questões ganham uma dimensão 
mais problemática pelas incertezas e ambiguidades do ambiente, em contínua mutação 
e pela quase impossibilidade de se lidar com variáveis essenciais do problema. 
Enfrenta-se o risco da descartabilidade como regra, na qual sempre se é ao 
mesmo tempo instrumento e vítima. A dinâmica dos negócios gerados pela globalização 
coloca a sobrevivência, tanto das empresas como dos indivíduos em condição de risco 
 
21 
 
permanente, porque nunca se sabe se algum aspecto de adequação do negócio será 
alterado amanhã, e, portanto, que tipo de ajuste será exigido. Nenhuma empresa pode 
garantir a permanência de qualquer um de seus funcionários. Não se está mais limitado 
as exigências de um plano de aprendizagem, como ocorria até recentemente. Muito fre-
quentemente não se tem certeza do que o trabalho poderá exigir na próxima semana. 
Para muitos trabalhadores, a rotina é a própria instabilidade.O desenvolvimento profissional depende tanto de oportunidade de engajamento 
em missões mais desafiadoras que um dos problemas mais difíceis enfrentados por um 
trabalhador é a constatação de que sua empresa está em decadência e que ele mesmo, 
por consequência está igualmente em decadência. A empresa globalizada é menos ca-
racterizada pela estrutura do que pela partilha de uma mesma missão. A prática de ges-
tão de negócios evolui na direção dos projetos em conglomerados temporários e, conse-
quentemente, estruturada em redes sociais alimentadas pela reflexão sobre o ‘status quo’ 
da empresa e pelo cenário dos negócios. Nessas condições os mecanismos e instrumen-
tos de intervenção estão mais e mais dependentes do capital social, do capital intelectual 
e da reflexão do que de hierarquias, manuais ou estruturas. 
A prática de gestão de recursos humanos demonstra esta tendência ao mudar de 
uma função reguladora para uma função facilitadora. Essa condição indica que o indiví-
duo é menos tutelado, durante o processo, ele necessita acompanhar os eventos, conhe-
cer os padrões de qualidade e agir com autonomia para garantir os resultados, porque 
estes são mais dependentes de sua ação do que de estruturas e manuais. Há algumas 
questões nas quais não é difícil constatar os desafios que o novo paradigma de gestão 
de empresa coloca para o PO. Mais uma vez, a psicologia está sendo requisitada rever 
os seus conceitos e teorias para engajar nos problemas cruciais que impedem o cidadão 
de viver o nível de qualidade de vida que a sua condição ontológica lhe propicia. 
Imagem: A Atuação do Psicólogo Organizacional e do Trabalho nos principais 
Subsistemas de RH: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos 
e Tarefas, Qualidade de Vida no Trabalho, Coaching, Clima Organizacional. 
 
22 
 
 
Fonte: psico-logus.com.br 
A primeira questão se refere a evolução do emprego com o aparecimento de novas 
relações de trabalha uma nova formação de tarefas que têm sido denominadas de em-
prego “just-in-time”. Em primeiro lugar é importante constatar que os pesquisadores e 
pensadores não tem evidências seguras e se a rápida e crescente implementação da tele 
informação está gerando desemprego, ou está eliminando alguns focos de emprego e 
muitas tarefas, ou seja está recriando outros focos e outras tarefas. O único fato seguro 
está na afirmação de que milhares de pessoas estão sendo expelidas do mercado de 
trabalho porque seus empregos estão sendo extintos. 
Porém, se esse fato ocorre porque diminuíram os empregos, ou porque essas pes-
soas não foram capazes de se ajustar a novas tarefas que exigem diferentes habilitações, 
ou seja, parte do desemprego se deve a exigência de rápida e contínua mobilidade, é 
uma dúvida que talvez não seja resolvida tão cedo. O fato constatado é que o desem-
prego é uma experiência terrivelmente enfraquecedora das pessoas que em todos os 
aspectos psicológicos e muitos aspectos sociais e familiares. Parece que de imediato, o 
desaparecimento dos empregos nas grandes empresas estaria sendo compensado pela 
instrumentalidade de pequenos negócios que a globalização oferece, principalmente no 
setor de serviços. Esse fato coloca, pelo menos dois desafios para a PO. 
De um lado, para aqueles que não conseguem encontrar uma ocupação, a recon-
sideração do desemprego como um tempo a ser ocupado também para o crescimento 
 
23 
 
psicológico, como tem sido o tempo de emprego. Por outro lado, a compreensão da trans-
ferência de aprendizagem, para aqueles trabalhadores que necessitam mudar radical-
mente de atividade. Uma outra questão relacionada ao emprego é a reinstitucionalização 
do trabalho, mesmo dentro das empresas, na forma do trabalho empreendedor. O em-
preendedor é agente econômico (porque produz valor econômico) que cria e coordena 
recursos (reflexivo porque opera independentemente de estruturas que manualizam seus 
atos). Essa questão coloca a formação do ser reflexivo com um desafio que pode, e tal-
vez, deva ocorrer na relação ordinária de trabalho e dentro de uma sociedade que cami-
nha para ser teledirigida (SARTORI, 1998). Seria agente econômico reflexivo o modelo 
de trabalhador para preservar sua autonomia como cidadão nas condições atuais de tra-
balho gerada pela globalização? 
Diante dessas questões, a PO é chamada a testar as condições e requisitos desse 
agente: 
(1) aquele que busca compreensão consensual dos negócios (a valorização da 
crítica); 
(2) aquele que busca o pluralismo como forma de desenvolvimento dos referenci-
ais (benchmarking); 
(3) aquele que busca a problematização da crítica (fonte de energização da 
equipe); 
(4) aquele que decide a partir da elaboração de cenários (exercício da hermenêu-
tica) para melhor compreensão da realidade; 
(5) aquele que avalia a rotina do cotidiano e a confronta com os incidentes (com-
preensão dos mediadores); 
(6) aquele que investiga os valores agregados aos processos (avalia da própria 
ação); e 
(7) aquele que busca da contínua avaliação das competências criadas. 
Seriam estas ações uma forma de levar o indivíduo a assumir o controle de sua 
relação com o trabalho e se apropriar de seu próprio desenvolvimento? Esse controle e 
apropriação consistem em dois aspectos cruciais da relação Homem-Trabalho que a PO 
tem condições e responsabilidade de responder. 
 
24 
 
Uma outra questão advém do campo das carreiras. Na empresa atual, a palavra 
ascensão é menos apropriada do que a palavra diversidade, contrariamente ao que cons-
tatava na tradição das muitas gerações de trabalhadores que constituíram a era indus-
trial. A cada dia fica mais claro que a carreira profissional se constitui numa sequência de 
experiências ocupacionais que não se enquadram no conceito de promoção, nem se li-
mitam a uma mesma empresa. 
Essas experiências cruzam as fronteiras das empresas, ocorrem através das re-
des sociais (dispensando o contato físico), não mais remuneram pela posição hierárquica 
e dependem mais dos indivíduos do que das empresas. As empresas estão enfraqueci-
das em seus controles sobre as carreiras como se pode perceber na impotência de mui-
tos dirigentes em manter a sucessão de seus negócios dentro da própria família e, mais 
particularmente, nas mãos de seus filhos. Rever a relação de emprego no trabalho em-
preendedor coloca-se como uma questão crucial da humanização do trabalho hoje. Essa 
transição de modelos de carreira tem sido um fator de estresse para grande parte dos 
indivíduos, principalmente aqueles que já estão na metade da carreira profissional. 
Esse problema levanta uma outra questão. Na tradição da PO, as transições foram 
sempre consideradas como um fator gerador de estresse, devido ao longo tempo que os 
indivíduos gastavam para se ajustar às novas tarefas. As gerações mais novas já chegam 
ao trabalho com uma tal capacidade de adaptação às mudanças que já não se pode 
afirmar que a mobilidade lhes gera estresse. Hoje, a transição faz parte da rotina e nossos 
parâmetros de estresse requerem uma boa revisão. 
Outra questão de destaque nessa evolução é crescente diversidade. Os grupos 
de trabalho estão se tornando mais e mais pluralistas em suas tarefas e muito mais he-
terogêneos no que se refere a gênero, etnias, idade, cultura e multidisciplinaridade. Pode-
se dizer que o valor e significado atribuídos aos preconceitos estão sofrendo visível alte-
ração pelo fato de se reconhecer os méritos e a funcionalidade dos trabalhadores. A par-
ticipação das mulheres nas atividades empreendedoras tem crescido muito rapidamente. 
Há estudos empíricos constatando maior probabilidade de sucesso das mulheres 
do que dos homens nessas atividades. Como a PO poderia participar dessa democrati-
zação do grupo de trabalho? Descortina-se diante de todos, a sociedade do conheci-
mento. Se ao saber coloca-se como um fator diferencial da competência por que muitos25 
 
trabalhadores não estão sendo capazes de criar interesse pelo conhecimento, se este 
está a cada dia mais acessível e mais barato? Será que os, estudiosos do comportamento 
organizacional ainda não estariam presos a parâmetros que já não mais representam a 
realidade atual? Os parâmetros tradicionais não estariam impedindo de avançar na dire-
ção dos problemas cruciais da era pós-moderna e de recriar a PO para as exigências 
desse era? 
Diante desse quadro a PO é solicitada, mais uma vez, a apreciar a relação Ho-
mem-Trabalho, tarefa que ela só pode realizar a partir do redimensionamento de seu 
objeto porque o ambiente de trabalho não está mais limitado às variáveis físicas ao redor 
da estação de trabalho, ou da estrutura da empresa, mas transcende os muros das em-
presas e da dimensão do espaço de trabalho entendido como emprego. 
Dentro da empresa sem fronteiras, da carreira sem fronteiras e do emprego “jus-
in-time” o trabalhador torna-se igualmente, um indivíduo globalizado. Vive-se uma transi-
ção radical. Como está emergindo a instituição do trabalho na sociedade globalizada? 
Ainda é cedo para se vislumbrar uma resposta mais precisa, embora já pode ser consi-
derado provável a predominância do trabalho autônomo. Como será a qualidade de tra-
balho autônomo sob um forte imperialismo tecnológico e uma condição de alta competi-
tividade? Certamente não será uma transição fácil, principalmente pela crescente volati-
lidade dos empregos. Poucas pessoas estão trabalhando mais do que antes. O trabalho 
se concentra nas mãos de alguns. Se não há garantias de emprego, nem previsibilidade 
segura de atualização para que o trabalhador mantenha sua empregabilidade, seria cor-
reto dizer que o trabalhador está mais à mercê de si mesmo, como alguém que conta 
consigo mesmo? Caminha-se para uma institucionalização individualizada do trabalho? 
Chamada para responder questões, a PO tem diante de si um grande desafio: 
reformular sua agenda de interesse, dirigindo-se para questões que refletem os meca-
nismos fundamentais que atuam nessa fase da sociedade, nomeadamente, dirigir-se 
para a investigação dos projetos de carreira, a identidade profissional, os contratos psi-
cológicos, o compromisso, a qualidade de vida e o crescimento psicológico. Todos esses 
mecanismos têm sido vistos como sinais de que o trabalho está se tornando uma reali-
dade mais flexível, mais dependente do conhecimento e menos estruturado pela empresa 
 
26 
 
do que pelo mercado. O trabalhador está sendo chamado a administrar sua própria adap-
tação e integração. Não será um trabalhado fácil, nem para ele, nem para os psicólogos. 
Se a PO colocou sua atenção nos resultados sem entender de modo consiste em 
os processos, é hora de rever sua abordagem. Temos buscado mais perfeição na preci-
são, estratificação e validade dos dados do que da compreensão da relação entre esses 
resultados e os diversos mecanismos que podemos manejar na gestão de nossas insti-
tuições. A autonomia pela qual tantos psicólogos e trabalhadores lutaram por muitas dé-
cadas, coloca-se agora como um imperativo, como forma de sobrevivência do próprio 
trabalhador, no seu novo papel de agente econômico reflexivo, a cartilha a ser seguida 
pela PO na sociedade que se globaliza. 
6 PSICOLOGIA SOCIAL 
 
Fonte: portalconscienciapolitica.com.br 
Os psicólogos sociais estudam como outras pessoas influenciam o comporta-
mento de um indivíduo. Lembrando que comportamento é entendido como não só as 
ações, como também os pensamentos e sentimentos das pessoas que influenciam e são 
influenciados pelo meio ambiente. 
 
27 
 
Os psicólogos sociais usam técnicas e métodos científicos da psicologia como ex-
perimentos, estudos de caso, relatos verbais, estudos de campo, estudos longitudinais, 
etc., buscando respostas científicas às questões sociais. 
Pense nesses fatos: 
Como pode uma mãe brutalizar e torturar seu filho? 
Por que alguém entraria em um prédio em chamas para salvar um estranho? 
Por que fulano parou de sair comigo? 
Tentar entender o mundo ao nosso redor significa, frequentemente, é tentar en-
tender o comportamento de outras pessoas. 
Atribuição: explicando o comportamento dos outros 
Por que as pessoas fazem o que fazem? 
O processo de procura por razões e explicações para o comportamento dos outros 
é denominado atribuição. 
Basicamente nós atribuímos ao comportamento das outras explicações disposici-
onais ou situacionais. 
Atribuição disposicional: quando atribuímos as ações das pessoas às suas ca-
racterísticas pessoais, motivos e intenções próprio. “É porque ela nasceu assim”, “Isso 
está inerente a ela”. A explicação para o comportamento recai sobre traços de persona-
lidade. 
Também pode ser chamada de Atribuição causal interna, que é o processo pelo 
qual o nosso comportamento, assim como o dos outros, é assumido como dependendo 
de causas ou fatores internos que são interiores a nós próprios, que está relacionado 
com quem nós somos, como somos e como nos sentimos num determinado momento, 
tais como, traços de personalidade, humor, atitudes, capacidade, esforço, etc. 
Atribuição situacional: quando atribuímos as ações das pessoas às demandas 
situacionais e às pressões ambientais, as condições externas como a economia do país, 
a infraestrutura do bairro que mora, a família que o educou. 
Também chamada de atribuição causal externa, que é o processo pelo qual o 
nosso comportamento, assim como o dos outros, é assumido como dependendo de cau-
sas ou fatores situacionais, externos à pessoa. Fatores situacionais são aqueles que in-
fluenciam o nosso comportamento, exteriores a nós próprios, e que essencialmente estão 
 
28 
 
dependentes da situação em que nos encontramos num determinado momento. Podem 
ser fatores físicos (temperatura do ar, ruído, cores, etc.), fatores sociais, (factuais relaci-
onados com a presença real ou implícita de outras pessoas). 
Quando não fazemos atribuições precisas cometemos erros de atribuição, que po-
dem ser de dois tipos: erro fundamental de atribuição e o auto viés. 
Erro fundamental de atribuição: quando no julgamento do comportamento das 
pessoas são focalizados os fatores disposicionais em vez da própria situação. Muitas 
vezes é mais fácil atribuir comportamentos à personalidade das pessoas, pois é mais 
difícil analisar os fatores situacionais. 
 Exemplos: É mais fácil atribuir o título de ‘mau caráter’ ao fulano que se apro-
pria indevidamente do seguro-desemprego, sem estar desempregado, do que observar 
os fatores situacionais da pobreza e da vida socioeconômica insegura que muitos vivem 
em nosso país; 
É mais fácil chamar a pessoa de que cometeu um furto de ‘marginal’ do que con-
siderar os fatores que levaram ela a aprender a obter as coisas desta maneira (fome, 
modelos inadequados). 
Autoviés: quando julgamos o comportamento dos outros, tendemos a enfatizar os 
fatores internos de personalidade sobre as causas situacionais externas. Entretanto 
quando explicamos nosso próprio comportamento, favorecemos as atribuições pessoais 
internas em nossos sucessos e as atribuições ambientais externas em nossos fracassos, 
a fim de manter nossa autoestima. 
Exemplos: a) se o casamento está indo bem, é porque você é uma ótima esposa 
ou marido. Se o casamento fracassou é porque o outro não prestava e você é a vítima 
(“bem que mamãe falou”); 
b) se o aluno se sair bem na prova é porque ele é inteligente, porém se fracassar 
é porque o professor não ensinou a matéria corretamente. 
6.1 Atitudes: nossa predisposição aprendida em relação aos outros 
Atitude é a resposta cognitiva, afetiva e prática em relação a um objeto específico 
qualquer. É o conceito de comportamento. 
 
29 
 
Componentes das atitudes: Componente cognitivo, pensamentos e crenças; 
Componente afetivo ou emocional, sentimentos; 
Componente comportamental ou prático, ações; 
Ex: Atitude perantea maconha: 
Componente cognitivo: Pensar que a maconha é uma droga relativamente segura. 
Componente afetivo: A ansiedade por alguns governantes mostrarem-se a favor 
da legalização da maconha. 
Componente prático: Escrever para os governantes contra a proposta da legaliza-
ção. 
As pessoas não nascem com suas atitudes; elas foram aprendidas por meio da 
experiência direta ou da observação. Os políticos sabem disso e gastam milhões em 
campanhas para moldarem e manipularem as atitudes que mudam durante toda a vida 
das pessoas devido à reformulação de conceitos (o que na psicologia social chama-se 
dissonância cognitiva). 
6.2 Preconceito e discriminação 
Preconceito: comportamento que envolve, de modo amplo, o estereótipo (compo-
nente cognitivo), os sentimentos de rejeição (componente afetivo) e a discriminação 
(componente comportamental ou prático). 
Preconceito é a atitude negativa dirigida à determinada pessoa em razão de sua 
filiação a um grupo identificado. É um prejulgamento de outras pessoas baseado em co-
nhecimento e contato limitados; faz-nos criar vieses e limita nossa habilidade de interação 
com grupos deferentes. 
Há formas positivas de preconceito quando admiramos algo, mas até essa forma 
pode prejudicar as vítimas. 
Exemplos: a) “todas as mulheres amam bebês” é uma forma positiva de precon-
ceito, mas pode ser uma forma negativa para a mulher que não gosta de estar cercada 
por bebês; 
 
30 
 
b) “os afro-americanos são atletas naturais” é uma forma positiva de preconceito, 
mas pode ser uma forma negativa para os afro-americanos que veem no atletismo o 
único meio de chegarem ao sucesso. 
Existem muitos fatores que interferem para a atitude preconceituosa, mas os prin-
cipais são: 
Aprendizagem: quando o preconceito ocorre pela aprendizagem social. 
Exemplos: Pela forma da observação quando a criança vê na TV, livros ou revistas 
certos grupos (índios, negros, mulheres, pobres, entre outros.) em papéis estereotipados, 
e aprendem que isso deve ser aceitável; 
Pela forma de modelação (modelos) quando a criança ouve e depois imita seus 
pais, amigos e professores expressando preconceito; 
Pela forma do condicionamento clássico quando a pessoa desmerece outra e 
sente aumento da autoestima, sente uma sensação fisiológica de prazer; 
Pela forma de condicionamento operante quando a pessoa recebe aprovação dos 
outros ao expressar sentimentos racistas ou sexistas. 
Pela forma de generalização, quando a pessoa passa por uma experiência nega-
tiva com um membro específico de um grupo e, depois estende essa experiência aos 
demais membros desse grupo. 
Processos cognitivos: pela categorização quando as pessoas usam estereótipos 
para classificar os outros. 
Existem duas categorizações: o ingroup e o outgroup. 
O ingroup é qualquer categoria à qual as pessoas sentem pertinência. 
O outgroup consiste em todas as demais pessoas. 
Quando as pessoas tendem a ver os membros dos ingroups como mais atraentes 
e com comportamentos mais aceitos ocorre o favoritismo intragrupo. 
Quando as pessoas tendem a perceber maior diversidade entre os membros de 
seu próprio ingroup e menor no outgroup ocorre a homogeneidade extragrupo. 
A homogeneidade extragrupo pode ser perigosa porque quando indivíduos dife-
rentes e complexos não são percebidos com as mesmas necessidades e sentimentos do 
grupo dominante são tratados como indivíduos sem identidade e de modo discriminatório. 
A falta de identidade é uma arma para desmerecer o outro. 
 
31 
 
Competição econômica e política: o preconceito ocorre pela forma de poder, de 
competição por recursos limitados. É mantido porque oferece vantagens econômicas e 
políticas significativas para o grupo dominante. 
Exemplo: estereótipo de que os negros são inferiores que os brancos para justificar 
uma ordem social nos EUA. 
Agressão deslocada: a questão do ‘bode expiatório’. Quando a fonte de frustra-
ção é mais forte e não pode ser combatida de frente, as pessoas tendem a agredir mo-
ralmente ou fisicamente um alvo menos ameaçador. 
Exemplo: para justificar a perseguição aos judeus por Hitler criou-se o estereótipo 
de que os judeus eram culpados pela decadência econômica da Alemanha durante a 
Grande Depressão dos anos 30. 
Como reduzir o preconceito e a discriminação? 
Encorajando a cooperação em vez da competição; buscando metas superiores; 
aumentando o contato entre os grupos, com cautela com a interação, a interdependência 
e o status igual (todos devem estar no mesmo nível); reforçando as semelhanças e não 
as diferenças. Ao enfatizar diferenças de gênero podemos estar encorajando estereóti-
pos (Exemplo: livro: “Homens são de marte, mulheres são de Vênus”); generalizando 
experiências positivas em um grupo para outros grupos. 
Nota: O preconceito em relação aos LGBTs (lésbicas, gays, bissexuais e transgê-
neros) não se justifica de modo biológico, apenas social. Muitas pessoas até concebem 
a ideia do homossexualismo, mas não com ela própria, nem como um familiar ou que não 
pode ser demonstrado de forma pública. 
Ocorre que o toque é um reforço primário e, portanto, de grande valor todas as 
pessoas. Se fecharmos os olhos e deixarmos sermos tocados sentiremos prazer ao toque 
porque o conforto é uma sensação biológica, ocorre com todos os organismos. 
Entretanto, quando abrirmos os olhos e vemos quem nos tocou aí começa o pre-
conceito. Quando estamos com os olhos fechados o toque é prazeroso seja ele vindo de 
uma pessoa do mesmo sexo, de uma pessoa negra, índio, deficiente, qualquer outra 
fantasia discriminatória. 
 
32 
 
Como ser humano biologicamente constituído não existe ninguém melhor ou pior 
do que ninguém. O social é que nos coloca esta lente em nossos olhos que separa quem 
eu gosto e quem eu não gosto. Quem eu aceito e quem eu não aceito. 
6.3 Atração Interpessoal 
A atração representa uma variedade de experiências sociais – admiração, simpa-
tia, amizade, intimidade, luxúria e prazer. É composta por três fatores essenciais: atração 
física, proximidade e semelhança. 
6.4 Atração Física 
Mais influente nos estágios iniciais dos relacionamentos. 
Os indivíduos atraentes são vistos por homens e mulheres como mais equilibra-
dos, interessantes, cooperativos, realizadores, sociáveis, independentes, inteligentes e 
sexualmente ardentes (CHIA et al., 1998; EAGLY, et al, 1991; GARCIA e KHERSONSKY, 
1997; MULFORD, et al, 1998). 
Como a atratividade percebida aumenta com a exposição repetida, tendemos a 
achar as pessoas familiares fisicamente mais atraentes do que as estranhas. 
Conforme BUSS (1994), os homens preferem namorar jovens lindas, enquanto as 
mulheres preferem homens que têm recursos e status social. Entretanto, as práticas da 
seleção do parceiro podem adaptar-se à mudança social. À medida que as mulheres 
conquistam mais poder e status, são menos suscetíveis de julgar os homens por seus 
recursos financeiros e status social, e sua beleza e juventude são mais valorizadas. 
6.5 Proximidade 
Mais influente nos estágios iniciais dos relacionamentos. 
A atração depende de as pessoas estarem no mesmo lugar ao mesmo tempo. 
 
33 
 
A proximidade favorece a atração devido à mera exposição. Como as pessoas 
familiares tornam-se fisicamente mais atraentes com o decorrer do tempo, a exposição 
repetida também aumenta o grau de atração. 
É mais provável que as coisas já vistas sejam menos ameaçadoras que um novo 
estímulo. 
Gostamos de nós mesmos quando nos vemos de modo familiar. MITA, DERMER 
E KNIGHT (1977), em um estudo sobre atração interpessoal, mostraram a estudantes 
universitários suas fotos normais ou invertidas (imagens no espelho). Os resultados fo-
ram que os estudantes preferiram as fotos investidas às normais porque eram as imagens 
que viam no espelho. Os amigos íntimos dos mesmos estudantes preferiram suas fotos 
normais uma vez que estavam habituados a essas imagens (Daí o porquea gente nunca 
acha que se saiu bem na foto 3x4!). 
6.6 Semelhança 
Mais influente na manutenção dos relacionamentos. 
Tendemos a preferir e a ficar com pessoas mais parecidas conosco, as que com-
partilham nossa etnia, classe social, interesses e atitudes. 
7 INFLUÊNCIA SOCIAL: CONFORMIDADE E OBEDIÊNCIA 
 
Fonte: istockphoto.com 
 
34 
 
7.1 Conformidade – acompanhando os outros 
Experimento clássico: SOLOMON ASCH (1951) para demonstrar como nós gos-
tamos de confirmar os nossos juízos e as nossas percepções com as dos outros. 
O conformismo diz respeito ao processo que ocorre quando numa relação um su-
jeito ou um grupo adere ou se submete à norma de um outro sujeito ou grupo. 
No experimento de ASCH, um grupo de oito indivíduos foi convidado a comparar 
uma linha padrão (S) com outras três linhas desiguais (A, B e C), sendo que apenas uma 
destas linhas era igual à linha padrão (ver figura abaixo). 
 
 
 
A questão é que neste grupo existem sete comparsas, ou seja, apenas um dos 
sujeitos é o verdadeiro sujeito experimental. Cada um dos sujeitos falava a sua avaliação 
em voz alta. Assim, o sujeito ingênuo encontrava-se numa posição minoritária e, apesar 
de não existir qualquer tipo de pressão explícita por parte do grupo, o sujeito experimental 
chegava a cometer erros que atingiam os 5 cm. ASCH observou que apenas 30% (um 
terço) dos sujeitos experimentais não se conformaram à pressão implícita pelo grupo. 
Assim temos que, conformidade é a mudança no comportamento de alguém como 
resultado da pressão real ou imaginária do grupo. 
A conformidade pode ser adequada para permitir que a vida em sociedade ocorra 
em ordem e com previsibilidade. Exemplo: você permanece na fila do banco, em vez de 
furá-la, e espera sua vez de ser atendido. 
Por muitas vezes, a pessoa que se conforma tem dificuldade de explicar seu com-
portamento. Entretanto existem três fatores principais para que as pessoas se confor-
mem: 
1- Influência social normativa: conformidade à pressão do grupo diante de uma 
necessidade de aprovação e aceitação por todos. Normas ou regras são definições de 
 
35 
 
contingências, descrevem como devemos nos comportar. Para ser aceito em um deter-
minado grupo, a pessoa se conforma com a contingência, mesmo que ela não esteja lhe 
trazendo reforços (recompensas). 
2- Influência social informativa: quando você segue regras não para ganhar 
aprovação da sociedade, mas porque assume que o informante possui mais informações 
do que você. Exemplo: Os governos totalitários reconhecem a importância na influência 
social e, geralmente, mantêm rígido controle sobre livros e noticiários em seus países. 
3- Influência social de grupos de referência: tendemos a seguir regras das pes-
soas que admiramos, gostamos e com que desejamos parecer. Exemplo: a) atores atra-
entes e astros de esportes populares, b) pais, amigos, familiares, professores, líderes 
religiosos. 
7.2 Obediência: atender a um comando 
Nos anos 60 o psicólogo americano STANLEY MILGRAM (1992), se perguntou se 
cidadãos comuns, instigados por alguma forma de autoridade teriam a capacidade de 
infligir dor e sofrimento a pessoas que nunca lhes fizeram mal. Esse experimento estudou 
o conflito entre a obediência à autoridade e a responsabilidade individual. 
No experimento básico, os objetos de estudo eram indivíduos designados "profes-
sores" que eram instruídos a administrar choques elétricos de intensidade crescente (de 
15 a 450 volts – choque leve a choque capaz de matar) num outro indivíduo, designado 
"estudante", que era amarrado a uma cadeira com eletrodos numa sala adjacente, cada 
vez que o mesmo errava uma resposta. MILGRAM havia explicado aos "professores" 
recrutados que estudava os efeitos da punição na memória e aprendizado. O "professor" 
não sabia que o "estudante" da pesquisa era de fato um ator que convincentemente in-
terpretava desconforto e dor a cada aumento da potência dos choques elétricos adminis-
trados. 
MILGRAM pediu a 40 colegas psiquiatras que estimassem o percentual de indiví-
duos que chegaria a aplicar choques potencialmente fatais. Os psiquiatras apostaram 
que menos de 1% seria capaz de agir de forma tão sádica! 
 
36 
 
O resultado mostrou que 65% das pessoas envolvidas (“professores") chegaram 
a administrar, sob ordens do cientista (a autoridade nesse caso) os choques mais poten-
tes, dolorosos e claramente identificados como perigosos (450 volts) ao "estudante". 
Todos os “professores” chegaram a administrar pelo menos 300 volts! 
Frequentemente muitos "professores" se preocupavam com o bem-estar do "estu-
dante" e até perguntavam ao cientista quem se responsabilizaria caso algum dano fosse 
infringido. Entretanto, mesmo ouvindo urros de dor e súplicas para o encerramento dos 
choques, ainda assim os "professores" continuavam a administrar choques quando o ci-
entista dizia que era preciso continuar o experimento. 
É necessário frisar que hoje este experimento seria considerado antiético porque 
os indivíduos não foram informados do objetivo real da pesquisa. Todavia, os resultados 
nos proporcionam refletir que não apenas pessoas ditas como sádicas pela sociedade 
são capazes de submeter um semelhante a atos de crueldade. Os "professores" de MIL-
GRAM eram pessoas comuns: operários, estudantes, secretárias, empresários, lojistas, 
professores, profissionais da saúde. Ou seja, qualquer pessoa pode ser capaz de se en-
gajar em um processo destrutivo ou imoral quando orientados por uma autoridade. 
MILGRAM investigou muitas variações desse experimento básico variando desde 
a presença física da autoridade, colocando em uma mesma sala ambos professor e es-
tudante, ou mesmo o local e a cultura dos objetos de estudo. Seus resultados foram 
repetidos em muitos países como a Austrália, África do Sul, Noruega, e França, sempre 
sendo encontrados resultados semelhantes. 
As consequências da obediência, como um determinante de comportamento, são 
também ações que levaram ao extermínio de milhões de pessoas durante as duas guer-
ras mundiais, o holocausto de judeus pelas forças nazistas, ou mesmo as milícias de 
tortura tão comuns nas ditaduras latino-americanas, inclusive a brasileira. Essas políticas 
desumanas podem ter sido idealizadas por alguns poucos indivíduos, mas sua implanta-
ção só foi possível por que um grande número de indivíduos obedeceu tais ordens. 
Do Holocausto ao caso da política corrupta a obediência talvez explique por que 
pessoas comuns sejam capazes de cometer crimes hediondos ou imorais quando sob a 
influência de uma autoridade malevolente. 
 
37 
 
Enfim, obediência, na psicologia social, é atender a um comando geralmente de 
alguém em posição de autoridade. 
Exemplos: a) na Alemanha nazista os soldados obedientes ajudaram a aniquilar 
nove milhões de pessoas; 
b) em 1978, na pequena comunidade de Jonestown, localizada na selva da Gui-
ana, cerca de 900 membros da seita Templo do Povo, morreram atendendo às ordens 
de seu líder Jim Jones, tomando refrigerante envenenado; 
c) vários membros de um culto da Califórnia morreram em resposta à promessa 
de salvação de seu líder com a passagem do cometa HALE-BOPP. 
7.3 Fatores de obediência: 
Poder de autoridade: as pessoas em posição de autoridade têm poder para obter 
a obediência. 
Técnica progressiva: quando uma primeira solicitação, de pouca importância, é 
usada como um ‘cenário’ para solicitações posteriores. É o famoso ‘dar a mão, já quer o 
braço’. Ocorre por falta de assertividade; saber dizer sim e não quando é preciso. 
Atribuição de responsabilidade: quando as pessoas são comunicadas que se-
rão responsáveis por qualquer dano à vítima, a obediência é rapidamente diminuída, po-
dem obedecer menos ao líder. 
Modelos de desobediência: quando se vê exemplo de rebeldia, os outros tendem 
a diminuir a obediência. 
7.4 Processos de grupo: filiação e tomada de decisãoGrupo é a reunião de duas ou mais pessoas interagindo entre si de tal maneira 
que cada uma influência e é influenciada pela outra. 
7.5 Filiação ao grupo: Papéis no grupo 
Espera-se que cada pessoa em um grupo exerça um ou mais papéis. 
 
38 
 
Papel no grupo é o conjunto de padrões comportamentais conectados a posições 
sociais específicas. Alguns papéis são muito bem definidos e regulamentados (exemplo: 
policial), enquanto outros são assumidos por meio da aprendizagem (exemplo: pai). 
Experimento de ZIMBARDO (1993), em Stanford University. Simulação da vida na 
prisão, onde 10 pessoas eram os guardas e 10 pessoas eram os prisioneiros. Receberam 
US$ 15 por dia. Resultados: guardas - tornaram-se agressivos, brutais, autoritários e en-
gajados em algum abuso de poder; prisioneiros – inicialmente obedeciam às regras e aos 
comandos arbitrários, mas depois se tornaram passivos, desumanizados, deprimidos, 
apresentaram convulsões, desamparo aprendido, fúria violenta. Conclusão, os partici-
pantes ficaram tão absorvidos em seus papéis que esqueceram que eram voluntários em 
um experimento. Esse experimento pode ser assistido no filme: “A Experiência” (versão 
alemã). 
7.6 Tomada de decisão em grupo 
Polarização do grupo: Polarização do grupo é o processo que ocorre quando 
pessoas de um grupo vão de um polo de opinião a outro quando ouvem argumentos 
persuasivos de outras pessoas, ou seja, quando ficam expostas a informações adicio-
nais. A maioria das pessoas assume que as decisões em grupo são mais conservadoras 
e cautelosas do que decisões individuais. Entretanto, pesquisas (STONER, 1961) indi-
cam que, na verdade, os grupos apoiam decisões mais arriscadas do que as decisões 
tomadas individualmente antes da discussão. Isso contradiz a crença comum e deu ori-
gem ao conceito de mudança de risco. 
Se a decisão final é arriscada ou conservadora, depende, principalmente, das ten-
dências preexistentes dominantes do grupo. À medida que os indivíduos interagem e 
discutem suas opiniões, suas posições iniciais tornam-se mais exageradas. 
Pensamento do grupo: quando os grupos são fortemente coesos (exemplo: fa-
mília, comissão de conselheiros militares, equipe de atletas), geralmente, compartilham 
forte desejo de chegar a um acordo (para se ver como ‘unidade’). Um grupo muito coeso 
pode ignorar informações ou pontos de vista importantes emitidos por pessoas de fora 
ou críticos (VAUGHN, 1996). 
 
39 
 
O processo de pensamento do grupo começa com os membros do grupo sentindo 
forte senso de coesão e uma relativa alienação dos julgamentos de pessoas de fora deste 
grupo. Acrescente um líder poderoso e pouca chance de debate e você terá a receita 
para uma decisão potencialmente perigosa. 
Durante o processo real de discussão, os membros também passam a acreditar 
que são invulneráveis, tendem a compartilhar racionalizações e estereótipos do grupo 
externo e exercem considerável pressão sobre alguém que tem coragem de oferecer uma 
opinião dissidente. 
Realmente, alguns membros começam a exercer o papel de “guardiães de men-
tes”, trabalhando como seguranças para isolar e proteger o grupo de quaisquer opiniões 
divergentes. 
 
Condições antecedentes Comportamento 
(pensamento) do grupo 
Consequências 
1- grupo altamente coesivo 
de tomadores de decisão 
2- Isolamento do grupo de 
influências externas 
3- Líder poderoso 
4- Falta de procedimentos 
para assegurar a 
consideração cuidadosa 
dos prós e contras das 
ações alternativas 
5- pressão de ameaças 
externas, com poucas 
perspectivas de encontrar 
uma solução melhor do que 
a favorecida pelo líder. 
1- ilusão de vulnerabilidade 
2- Crença na moralidade do 
grupo 
3- racionalizações coletivas 
4- estereótipos a respeito de 
grupos externos 
5- Autocensura das dúvidas 
e opiniões dissidentes 
6- Ilusão de unanimidade 
7- Pressão direta sobre 
dissidentes 
1- levantamento incompleto 
de ações alternativas 
2- Levantamento 
incompleto dos objetivos do 
grupo 
3- Deficiência no exame dos 
riscos da escolha preferida 
4- Deficiência em reavaliar 
as alternativas rejeitadas 
5- busca inadequada de 
informações relevantes 
6- Viés seletivo no 
processamento das 
informações 
7- Deficiência a desenvolver 
planos de contingência 
 
 
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Exemplo: ao planejar um casamento – sintomas de pensamento do grupo: “Somos 
diferentes, nunca nos divorciaremos” (ilusão de vulnerabilidade), “Duas pessoas podem 
viver com menos dinheiro do que uma” (racionalizações coletivas), “Os casais com pro-
blemas não sabem comunicar-se” (estereótipos compartilhados sobre o grupo externo). 
7.7 Agressão 
Agressão é qualquer forma de comportamento destinado a prejudicar ou ferir outro 
ser vivo (BARON & BYRNE, 1992). 
Existem várias teorias de estudo e análise da agressão. Os principais fatores são: 
Instintos: Sigmund Freud, na teoria psicanalítica, afirmou que os impulsos agres-
sivos são inatos, e por isso, instintivos. 
Pela etologia, ciência que estuda o comportamento animal, a agressão contribui 
para a sobrevivência dos mais aptos, evita a superpopulação e permite que os animais 
mais fortes conquistem um parceiro e se reproduzam. 
Genes: A genética predispõe o desenvolvimento de temperamentos agressivos, 
mas a interação é complexa e depende também da experiência social e do comporta-
mento de cada indivíduo. 
Cérebro e sistema nervoso: A estimulação elétrica ou lesão de partes específi-
cas do cérebro de um animal tem efeito direto sobre a agressão. 
Os “centros” de agressão são o hipotálamo, a amígdala e outras partes do sistema 
límbico. Lesões nestas áreas podem causar comportamentos agressivos. 
Abuso de certas substâncias: O abuso de substâncias entorpecentes, principal-
mente o álcool, acarreta consequências sociais tais como: violência doméstica e maus 
tratos, roubos, assassinatos, esfaqueamentos. 
Desordens mentais: A esquizofrenia em homens pode desencadear comporta-
mentos agressivos. 
Hormônios e neurotransmissores: A testosterona, que é um hormônio mascu-
lino, está ligada ao desenvolvimento de comportamentos agressivos. Baixos níveis 
dos neurotransmissores de serotonina e Gaba também. 
 
41 
 
Cultura e aprendizagem: Algumas práticas culturais geram mais agressividade 
que outras. Exemplo: crianças desde pequenas são estimuladas no Japão a valorizar a 
harmonia social, mas nos EUA são estimuladas ao individualismo. 
Aprendizagem: A mídia contribui para a aprendizagem por modelação (modelos). 
A exposição à agressividade televisiva ou em jogos de entretenimento tendem a aumen-
tar o comportamento agressivo. 
Como controlar ou eliminar a agressão: Ao contrário do que diz o senso comum, 
o engajamento em formas que visam liberar impulsos agressivos não ajuda (exercícios 
vigorosos, socar o travesseiro, assistir a esportes competitivos). Expressar emoções ne-
gativas como a raiva tende a intensificar o sentimento, tende a reforçar a expressão da 
agressão, em vez de reduzi-la. 
Introduzir respostas incompatíveis: A empatia e o humor não hostil são incompatí-
veis com a agressão. Ao contar uma piada ou mostrar alguma simpatia em relação ao 
ponto de vista de outra pessoa, pode haver redução da raiva e da frustração. 
 Habilidades sociais: Estudos mostram que as pessoas com deficiência nas habi-
lidades de comunicação e de solução de problemas respondem por uma parte despro-
porcionalmente grande de violência na sociedade (BARON, 1988). 
7.8 Altruísmo 
Caso: Kitty Genovese. Em 1964, uma garota de 24 anos, moradora de um com-
plexo habitacional na rua Austin, bairro de Queens, New York foi esfaqueada até a morte 
quando voltava para seu apartamento. Trinta e oito vizinhos ouviram seus gritos. As luzes 
das janelas dos apartamentos dos observadores chegaram a atemorizar o agressor, mas 
como nenhum deles saiu para socorrer Kitty, o agressor continuou a esfaqueá-la até a 
morte. 
Por que os vizinhos