TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO (76)

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ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS 
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO: 
UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO EM PROCESSOS DE UMA INSTITUIÇÃO 
FINANCEIRA 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO 
 
ANA CLAUDIA MOUTTE DE LIMA 
Orientador: 
Wilson Kendy Tachibana 
São Carlos, 10 de novembro de 2010. 
 
 
ANA CLAUDIA MOUTTE DE LIMA 
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO: 
UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO EM PROCESSOS DE UMA INSTITUIÇÃO 
FINANCEIRA 
 
Trabalho de conclusão de curso, apresentado 
como parte das atividades, para obtenção do 
título de bacharel em Engenharia de Produção 
Mecânica da Escola de Engenharia de São 
Carlos – UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. 
Profº Orientador: 
Wilson Kendy Tachibana 
São Carlos, 2010
 
 
LIMA, Ana Claudia Moutte de 
O processo de negociação: uma ferramenta de gestão da produção em processos de uma 
instituição financeira 
 
Trabalho de conclusão de curso, apresentado 
como parte das atividades, para obtenção do 
título de bacharel em Engenharia de Produção 
Mecânica da Escola de Engenharia de São 
Carlos – UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. 
 
 
 
Aprovado em: 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
 
__________________________ 
Prof. Wilson Kendy Tachibana 
Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo 
 
__________________________ 
Prof. Marcel Andreotti Musetti 
Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo 
 
__________________________ 
Doutoranda: Catarina B. Careta 
Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo 
 
 
RESUMO 
Esse texto propõe-se a ressaltar a importância crescente que o tema negociação vem 
assumindo nos dias de hoje e mostrar como o conhecimento e a utilização dos estilos de 
negociação e dos diferentes perfis de negociadores podem auxiliar no encaminhamento e na 
resolução de conflitos. No passado a negociação era ganha-perde, visava atender apenas as 
suas próprias necessidades. Hoje, a negociação ganha-ganha é a busca de um relacionamento 
duradouro, que leva a novas negociações no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato 
entre as partes envolvidas. Esse estudo foi realizado em uma instituição financeira, onde 
foram coletados dados e analisados com um comparativo com o método teórico de 
negociação do Projeto de Negociação de Harvard. Tal projeto diz que o problema da 
negociação está na barganha pelas posições, a alternativa que ele propõe é o método da 
negociação dos méritos. O principal resultado foi a dificuldade encontrada em aplicar esse 
método na prática dessa instituição. 
 
Palavras-chave: negociações, negociação ganha-ganha, Projeto de Negociação de Harvard 
 
 
SUMÁRIO 
 
1.INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1 
1.1.RELEVÂNCIA DO TEMA PROPOSTO ......................................................................... 1 
1.2.DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................................... 4 
1.3.OBJETIVOS .................................................................................................................... 4 
1.3.1.Objetivo Geral ............................................................................................................... 4 
1.3.2.Objetivos Específicos .................................................................................................... 4 
2. METODOLOGIA DE PESQUISA ..................................................................................... 5 
2.1. MÉTODO DE ABORDAGEM ....................................................................................... 5 
2.2. MÉTODO DO PROCEDIMENTO ................................................................................. 6 
3. NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................. 8 
3.1. CONCEITOS .................................................................................................................. 8 
3.1.1. Negociação voltada exclusivamente para obter vantagem ............................................ 8 
3.1.2. O uso da informação e do poder ................................................................................... 8 
3.1.3. Importância da comunicação ........................................................................................ 8 
3.1.4. Busca do acordo ........................................................................................................... 9 
3.1.5. Negociação como instrumento de satisfação das necessidades ...................................... 9 
3.1.6. Negociação e relacionamento humano .......................................................................... 9 
3.1.7. Busca de interesses comuns .......................................................................................... 9 
3.1.8. Todos negociamos sempre .......................................................................................... 10 
3.1.9. Uso da barganha no processo de negociação ............................................................... 10 
3.2. PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD .......................................................... 11 
3.2.1. Separe as pessoas do problema ................................................................................... 12 
3.2.1.1. Os negociadores são pessoas ................................................................................... 12 
3.2.1.2. Todo negociador tem dois tipos de interesse: substância e relação ........................... 12 
3.2.1.3. A reação tende a confundir-se com o problema ........................................................ 12 
3.2.1.4. A barganha posicional põe o relacionamento e a substância em conflito .................. 13 
3.2.1.5. Separe a relação da substância ................................................................................. 13 
 
 
3.2.1.6. Percepção ................................................................................................................ 13 
3.2.1.7. Ponha-se no lugar do outro ...................................................................................... 14 
3.2.1.8. Não deduza as intenções do outro a partir de seus próprios medos ........................... 14 
3.2.1.9. Não culpe o outro por seu problema ........................................................................ 15 
3.2.1.10. Discuta as percepções de cada um ......................................................................... 15 
3.2.1.11. Certificando-se de que o outro lado tenha interesse no resultado ............................ 15 
3.2.1.12. Torne suas propostas compatíveis com os valores dos outrosa ............................... 16 
3.2.1.13. Emoção ................................................................................................................. 16 
3.2.1.14. Reconheça e compreenda as emoções .................................................................... 16 
3.2.1.15. Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade ............................................ 16 
3.2.1.16. Deixe que o outro lado desabafe ............................................................................ 17 
3.2.1.17. Não reaja às explosões emocionais ........................................................................ 17 
3.2.1.18. Use gestos simbólicos ............................................................................................ 17 
3.2.1.19. Comunicação ......................................................................................................... 17 
3.2.2. Concentre-se nos interesses, não nas posições ............................................................ 20 
3.2.2.1. Os interesses definem oproblema ............................................................................ 20 
3.2.2.2. Valorize seus interesses ........................................................................................... 21 
3.2.2.3. Reconheça os interesses dos outros .......................................................................... 22 
3.2.2.4. Olhe para frente e seja flexível ................................................................................ 22 
3.2.2.5. Seja rigoroso com o problema e não com as pessoas ................................................ 22 
3.2.3. Invente opções de ganhos mútuos ............................................................................... 22 
3.2.3.1. Separe as alternativas das decisões .......................................................................... 23 
3.2.3.2. Amplie suas opções ................................................................................................. 23 
3.2.3.3. Observe através dos olhos de diferentes especialistas ............................................... 24 
3.2.3.4. Invente acordos de alcance e pesos diferentes .......................................................... 24 
3.2.3.5. Procure ganhos mútuos ............................................................................................ 24 
3.2.3.6. Harmonize os interesses diferentes .......................................................................... 25 
3.2.3.7. Indague sobre as preferências dos outros ................................................................. 25 
3.2.3.8. Facilite a decisão do outro ....................................................................................... 25 
3.2.4. Critérios Objetivos ..................................................................................................... 25 
3.2.4.1. Elabore critérios objetivos ....................................................................................... 26 
3.2.4.2. A negociação com critérios objetivos....................................................................... 26 
3.2.4.3. Táticas traiçoeiras .................................................................................................... 27 
 
 
3.2.4.4. Fraude deliberada .................................................................................................... 27 
3.2.4.5. Táticas de pressão posicional ................................................................................... 27 
3.3. COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 28 
3.4. FATORES QUE INFLUEM A NEGOCIAÇÃO ........................................................... 29 
3.4.1. Poderes Pessoais ........................................................................................................ 30 
3.4.2. Poderes circunstanciais ............................................................................................... 31 
3.4.3. Tempo ........................................................................................................................ 34 
3.4.4. Informação ................................................................................................................. 35 
3.5. PRINCÍPIOS DO GANHA-GANHA ............................................................................ 35 
3.6. ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES ..................................................................................... 37 
3.6.1. Critérios para a tomada de decisões éticas .................................................................. 39 
3.6.2. Fatores que afetam as decisões éticas ......................................................................... 39 
3.6.2.1. Características Demográficas ................................................................................... 39 
3.6.2.2. Fatores Situacionais ................................................................................................. 40 
4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 41 
4.1. A EMPRESA ............................................................................................................... 41 
4.2. LEVANTAMENTOS DE DADOS ............................................................................... 41 
4.3. A NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................ 44 
4.4. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS .......................................................................... 45 
4.5. ENTREVISTA .............................................................................................................. 47 
4.6. CONFLITO DE INTERESSES ..................................................................................... 49 
4.7. ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................................. 50 
4.7.1. Pessoas ....................................................................................................................... 50 
4.7.2. Interesses ................................................................................................................... 50 
4.7.3. Opções ....................................................................................................................... 51 
4.7.4. Critérios ..................................................................................................................... 51 
4.8. ÉTICA .......................................................................................................................... 52 
5. CONCLUSÕES ............................................................................................................... 53 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 55 
 
1 
 
1. INTRODUÇÃO 
1.1. RELEVÂNCIA DO TEMA PROPOSTO 
As pessoas negociam o tempo todo. Amigos negociam para decidir onde jantar. Crianças 
negociam para decidir a que programa de televisão assistir. Empresas negociam a compra e 
venda de seus produtos. Advogados negociam acordos sobre processos legais. Nações 
negociam para abrir suas fronteiras ao livre comercio. A negociação não é um processo 
reservado apenas ao diplomata habilidoso, ao melhor vencedor ou a um ótimo advogado: é 
algo que todos fazem, quase diariamente. Embora os interesses não sejam tão importantes 
quanto acordos de paz ou fusões de grandes empresas, todos negociam. A estrutura e o 
processo de negociação são fundamentalmente os mesmos tanto em nível pessoal quanto em 
termos diplomáticos e corporativos. 
A necessidade de se tratar condições contratuais, compatibilizar fases de empreendimentos, 
assegurar prazos de entrega, garantir níveis e padrões de qualidade, assim como tantas outras 
variáveis, tem feito com que o perfil dos técnicos, engenheiros e arquitetos responsáveis por 
tais empreendimentos venha se modificando drástica e rapidamente. 
As observações e artigos recentes indicam características como liderança, comunicação, 
fluência, e negociação sendo de capital importância na composição do perfil profissional. 
Com a modernização das relações de trabalho entre profissionais e empresas, bem como 
devido à crescente complexidade dos projetos que exigem cada vez mais a participação de 
diversos profissionais especializados, a negociação se tornou, entre todas, uma habilidade 
mais crítica e desejada dos administradores e executivos destes projetos. 
O bom negociador não é aquele que "arrasa" o oponente, derrota, supera, impõe a sua posição, 
mas aquele que consegue vencer junto com o outro lado, tirar o máximo de proveito da 
negociação sem esquecer-se de preservar o relacionamento, ou até mesmo acrescentar mais 
confiança neste relacionamento, aumentando a disposição das partes para negociações futuras. 
O estilo “durão” na negociaçãopode ter seus aspectos positivos, mas sem dúvidas estes 
estarão ligados a resultados no curto prazo. A objetividade e a determinação na obtenção dos 
resultados são características muito desejáveis e normalmente estão presentes no estilo durão. 
Por outro lado o estilo “bonzinho”, que à primeira vista aparenta debilidade, insegurança e 
fraqueza, em médio prazo adquire força extraordinária ao desenvolver relacionamentos de 
2 
 
confiança entre as partes permitindo negociações cada vez mais significativas para o conjunto 
como um todo. 
Assim fica o dilema: qual estilo é o melhor? A maioria das vezes que esta questão tem sido 
colocada nos cursos de negociação as respostas vêm precedidas de um "depende". Depende 
das circunstâncias, depende do que se negocia, depende da importância e das conseqüências 
de cada negociação, e assim por diante. Se para cada situação deveríamos adotar um estilo 
diferente, então estaríamos diante de um problema com infinitas soluções, e sem uma 
orientação mais genérica que nos permitisse aprender negociação. 
Na verdade deve-se adotar uma postura que incorpore as vantagens de cada um dos estilos, ou 
seja, ser duro com os problemas e suave com as pessoas. Esta postura consiste em enxergar 
negociação sob um novo prisma, um novo paradigma. 
O que as partes colocam logo no início de uma negociação normalmente é a sua posição e não 
seu real interesse. O interesse é o que as pessoas querem, o que elas realmente precisam, ou o 
que elas temem, o que realmente desejam evitar. A posição apresentada é a fachada, o 
interesse real está sempre um pouco mais para dentro, e precisa ser descoberto, entendido e 
mesmo sentido, sob pena de se perder totalmente o sentido da negociação. 
Nos projetos de engenharia, por exemplo, as especificações consistem em posições bem claras 
a serem atendidas pelas partes, e os interesses reais normalmente estão por traz dos números, 
limites e condições estabelecidas, e não são na maioria das vezes tão claros assim. Quando se 
especifica a espessura de uma camada de tinta, isto é apenas a posição, o interesse real é, por 
exemplo, proteção ou durabilidade. Quando se especifica o consumo mínimo de cimento em 
determinado traço de concreto isto é mais uma vez apenas a posição, o interesse real será 
durabilidade ou resistência a algum meio especialmente agressivo. 
Negociar com base nas posições, inevitavelmente não explora todo o potencial do negócio, 
deixa de considerar aspectos importantes, tanto da outra parte como até mesmo dos próprios 
interesses, uma vez que se está focado na fachada e não no centro das questões. Desta maneira 
o resultado final consistirá em forçar as pessoas a aceitarem algo que na melhor das hipóteses 
atende parcialmente os interesses, ou seja, está-se sendo “duro” com as pessoas e “bonzinho” 
com os problemas. Exatamente o contrário do que se procura. 
Qualquer tipo de negociação pode ser julgado por três critérios: deve produzir um acordo 
sensato; deve ser eficiente; deve aprimorar, ou não interferir e prejudicar o acordo entre as 
partes. O que se pode chamar de acordo sensato seria um acordo em que atende aos interesses 
de ambas as partes na medida do possível, resolve os interesses, tem um longo período de 
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duração e leva em conta os interesses da comunidade envolvida. Quando é tomada posição 
numa negociação pode se chegar a acordos aceitáveis, mas pode-se chegar a esses fins de 
outras maneiras. A barganha posicional não preenche os critérios básicos de produzir um 
acordo prudente, de maneira eficiente e amistosa. 
À medida que se presta maior atenção às posições, menor atenção fica voltada ao atendimento 
dos interesses das partes. Dessa maneira o acordo torna-se menos provável. Qualquer acordo 
obtido pode refletir uma divisão mecânica da diferença entre as posições finais, em vez de 
uma solução cuidadosamente elaborada para atender aos interesses legítimos das partes. O 
resultado é, com freqüência, um acordo menos satisfatório do que poderiam ter sido para 
ambos os lados. 
Como se trata de relação entre pessoas, ter posições opostas pode gerar desavenças. Cada um 
dos lados tenta, através da mera força de vontade, forçar o outro a alterar a sua posição, 
gerando, freqüentemente, raiva e ressentimento. A tarefa de ter uma resposta aceitável tende a 
transformar-se numa batalha, onde ambos querem as suas vontades satisfeitas. Por esses 
motivos o resultado de muitas negociações destrói o relacionamento existente entre as partes. 
E alguns desses relacionamentos são afetados para sempre. 
A dificuldade de negociação aumenta junto com o número de pessoas envolvidas em uma 
barganha. Se duas pessoas em uma negociação já tomam partidos opostos, mais pessoas 
tornam mais graves os inconvenientes da barganha posicional. Quando ocorre esse tipo de 
negociação com mais pessoas, a barganha posicional fica de certa maneira impossível. Tendo 
muitas pessoas num grupo é mais difícil chegar a um acordo comum. E quando definem um 
acordo comum, torna-se praticamente impossível a mudança posterior. As concessões 
recíprocas são mais difíceis, pois o número de apoiadores de uma opinião pode ser maior do 
que de outra e assim podem querer ceder menos, ocasionando mais conflitos. 
Por reconhecem os problemas elevados de se fazer uma barganha com rígidas posições, 
muitos adotam o estilo gentil de negociação. Ao contrário de ver o negociador como 
“inimigo”, que tem pretensões diferentes, vê o outro negociador como um “amigo”. E ao 
invés de terem o objetivo da vitória, priorizam a necessidade de se chegar a um acordo. Essa 
maneira de negociar é vista como afável. Além do estilo afável de negociação há o áspero, 
que vê os participantes como adversários e não é flexível com o resultado da barganha, quer 
sempre a vitória. De maneira mais curta e objetiva, afável é flexível e concessor, e áspero é 
rígido e inflexível. Em uma negociação com pessoas de cada um dos estilos, a negociação fica 
4 
 
tendenciosa, favorecendo o que joga duro, o áspero. Produzindo assim um acordo, mas talvez 
não sendo o mais sensato. 
 
1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
Existem diferentes métodos que colaboram para que as negociações aconteçam da melhor 
forma. O método de negociação ganha-ganha é citado na maioria das vezes que se estuda 
negociação, pois o objetivo do estudo é obter sempre um resultado favorável para todos, na 
medida do possível, em cada situação onde existe conflito de interesses. Porém, ao lidar-se 
com negociações no dia a dia percebe-se que não é tão simples chegar a um acordo bom para 
ambos os lados. Com todos os métodos que existem, funcionários treinados, ainda assim o 
interesse individual prevalece. Assim, o problema básico desse trabalho é verificar como o 
processo de negociação, em uma instituição financeira fica próxima do método ganha-ganha. 
 
1.3. OBJETIVOS 
1.3.1. Objetivo Geral 
o Analisar processos de negociações e identificar onde a teoria encontra dificuldades 
na prática. 
 
1.3.2. Objetivos Específicos 
o Estudar métodos de negociações e fatores que influenciam nelas 
o Analisar as negociações de uma área de negociações de um banco e identificar as 
dificuldades desses processos através de um estudo de caso 
o Identificar o confronto entre teoria e prática e identificar a razão disso 
 
 
 
 
5 
 
2. METODOLOGIA DE PESQUISA 
2.1. MÉTODO DE ABORDAGEM 
Neste estudo, o método de abordagem que foi utilizado é o qualitativo. De acordo com 
Minayo (2000, p.21), a pesquisa qualitativa trabalha com “um espaço mais profundo das 
relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de 
variáveis”. 
O método qualitativo oferece uma perspectiva integrada dos fenômenos, que podem ser mais 
bem compreendidos no contexto em que ocorrem e do qual fazem parte,levando ao 
entendimento da dinâmica de suas relações (GODOY, 1995). 
Assim, tal método foi escolhido como referência para a elaboração do estudo por oferecer a 
possibilidade de um nível maior de detalhe ao descrever os processos que ocorrem durante as 
fases de negociações entre uma instituição financeira e seus clientes. 
Desse modo acredita-se que a realidade pode ser melhor descrita por meio de um 
entendimento mais sistêmico das relações existente entre as variáveis, proporcionando assim 
uma maior validade a pesquisa. 
Para a classificação da pesquisa, o presente estudo utilizou a classificação de Roesch (1999), 
que categoriza uma pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios. 
Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser classificada, num primeiro momento, como 
exploratória num segundo momento, como descritiva. 
Exploratória porque passou pela etapa de escolha do tópico de investigação, de delimitação do 
problema, de definição do objeto e dos objetivos, de construção do marco teórico conceitual e 
dos instrumentos de coleta de dados (MINAYO, 1996). 
Descritiva porque expõe características de determinada população ou de determinado 
fenômeno, do mesmo modo que estabelece correlações entre as variáveis em estudo 
(VERGARA, 2000). 
Assim, a presente pesquisa pode ser caracterizada como exploratória-descritiva, pois tem 
como objetivo descrever um dos processo de negociações que acontecem em um banco como 
forma de trazer maior validade a este, além de contribuir para teoria estratégica em geral. 
Quanto aos meios, esta pesquisa utilizou a ferramenta do estudo de caso em virtude da 
profundidade de análise que este método oferece. 
6 
 
De acordo com Vergara (2000), um estudo de caso deve estar circunscrito a uma ou poucas 
unidades de estudo e tem caráter de profundidade e detalhamento. 
Tal método tem sido preferido quando os estudos procuram responder questões “como” e o 
“porquê” de certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os 
eventos estudados e/ou quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão 
ser analisados dentro de algum contexto da vida real (GODOY, 1995). 
Os estudos de caso levam consigo um caráter particular, ou seja, que suas conclusões não se 
aplicam necessariamente a outros casos (BRUYNE et al, 1977). 
 
2.2. MÉTODO DO PROCEDIMENTO 
O método de procedimento busca responder detalhadamente como será realizada a pesquisa e 
quem são os sujeitos da mesma. 
Para tanto, aqui serão descritos os processos de escolha e desenvolvimento das técnicas de 
coleta de dados, o tratamento e análise dos dados coletados e quem são os sujeitos da 
pesquisa. 
Sendo que a escolha dos instrumentos e técnicas de coleta de dados deve ser influenciada pelo 
tipo de estudo e seus objetivos, buscou-se escolher aquelas que melhor se adaptam ao estudo 
de caso. 
Dessa forma, Yin (2001) aponta seis fontes de evidências para pesquisas em forma de estudo 
de caso: a documentação, os registros em arquivos, a entrevista, a observação direta, a 
observação participante e os artefatos físicos. 
De acordo com Roesch (1999), os dados de uma pesquisa podem ser divididos em primários e 
secundários. 
Os primeiros são colhidos diretamente pelo pesquisador, por diferentes métodos de coleta, ao 
passo que os do segundo tipo são os dados que não são obtidos diretamente pelo pesquisador, 
por exemplo: os arquivos, os bancos de dados e os relatórios. Dessa forma, os métodos de 
coleta de dados nesta pesquisa devem ser utilizados de acordo com sua fonte de origem: 
(a) Dados primários: Coletados por meio de entrevista semi-estruturada e observação 
direta ou livre; 
(b) Dados secundários: Coletados por meio da documentação, de registros em arquivos e 
bases de dados e da pesquisa bibliográfica. 
7 
 
Dentre as técnicas de coleta de dados que se pretende utilizar neste estudo, foram utilizados 
principalmente os dados secundários, visto que a área possui algumas bases de dados que 
poderão ser utilizadas, porém a observação é muito importante, muitas informações só foram 
obtidas pela experiência e convivência dentro da área do estudo de caso. Além disso, uma 
entrevista foi feita para obter-se informações de outras perspectivas. 
Como afirma Triviños (1987) sobre a entrevista semi-estruturada, “o mesmo tempo em que 
valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o 
informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação." 
Para o tratamento dos dados coletados para este estudo, utilizou-se a técnica da análise de 
conteúdo. Segundo Bardin (1977, apud MINAYO, 1996), a análise de conteúdo é um 
conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos sistemáticos e 
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou não, 
que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção 
destas mensagens. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
3. NEGOCIAÇÃO 
3.1. CONCEITOS 
3.1.1. Negociação voltada exclusivamente para obter vantagem 
 “Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de 
quem se deseja alguma coisa” (Cohen, 1980:13) 
Essa definição demonstra o desejo de negociar com pessoas visando o interesse de conseguir 
algo da outra parte. Nesse caso o objetivo da negociação é obter vantagem. Nota-se a 
condução da negociação para um lado que proporcione ao outro prejuízo, obtendo ganhos e 
vantagens específicas. Aparentemente, este conceito estaria se encaminhando para uma 
negociação “ganha-perde”. 
 
3.1.2. O uso da informação e do poder 
“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o 
comportamento dentro de uma rede de tensão” (Cohen, 1980:14) 
Neste conceito, a informação é um aspecto fundamental no processo de negociação já que 
poderá influir decisivamente na direção seguida pela negociação. 
Quanto ao poder, este se divide em vários tipos que podem ser utilizados individual ou 
simultaneamente, dependendo do momento e do desenrolar da negociação e das pessoas 
envolvidas. 
 
3.1.3. Importância da comunicação 
 “Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a 
uma decisão conjunta” (Fisher & Ury, 1994:30) 
A comunicação nunca é fácil e, para que a negociação seja bem sucedida, existem algumas 
condições que devem ser atendidas: escutar atentamente e registrar o que está sendo dito, falar 
para ser entendido (não somente aquilo que pensa, mas certificar-se de que se está fazendo 
compreender), falar sobre você e não sobre o outro e falar com objetivo. 
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Pela definição de Fisher e Ury (1994), percebe-se outro fator fundamental para o processo de 
comunicação, o fato de ela ser bilateral, ou seja, uma negociação ideal deve satisfazer ambos 
os lados envolvidos. 
 
3.1.4. Busca do acordo 
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo 
agradável sobre diferentes idéias e necessidades” (Acuff, 1993:21) 
Pela definição, há uma grande preocupação com a comunicação no processo de negociação, 
sendo que a negociação está mais relacionada com a persuasão do que com a utilização do 
poder. A negociação visa fazer o outro lado sentir-se bem com o resultado da negociação. 
Acuff afirma também que “negociação é uma coleção de comportamentos que envolve 
comunicação, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resolução de conflito (Acuff, 1993). 
Nota-se, portanto, uma nova variável, o comportamento. 
 
3.1.5. Negociação como instrumento de satisfação das necessidades 
Acuff afirma que o objetivo principal de uma negociação é o de “ajudar a pessoa a conseguir 
o que se pretende”, ou seja, “negociação é vista como um instrumento de satisfação das 
necessidades básicas daspessoas.” 
 
3.1.6. Negociação e o relacionamento humano 
Nierenberg (1981:3) afirma na primeira edição do seu livro em 1968 que: “Negociação é uma 
atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e 
produzir benefícios duradouros para todos os participantes”. 
Segundo o autor, todo desejo que demanda satisfação é, pelo menos potencialmente, uma 
oportunidade para as pessoas iniciarem o processo de negociação. Sempre que pessoas trocam 
idéias com a intenção de formar relacionamentos, independentemente de chegar a um acordo, 
elas estão negociando. 
 
3.1.7. Busca de interesses comuns 
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Segundo Matos (1989:240): “Negociação importa em acordo e, assim pressupõe a existência 
de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem”. 
Aqui observa-se a importância do diálogo, do relacionamento e da existência de interesse 
comuns para que se possa chegar a um acordo. Sem conversação não se pode negociar e esta, 
para ser eficaz, não se improvisa, mas nasce do hábito. Quem nunca conversou, ou não se 
dispõe a conversar ou a ouvir, trocar opiniões e experiências, não tem condições de se sentar a 
uma mesa para negociar, pois lhe falta tradição e credibilidade, não existindo confiança. 
O que reúne pessoas à mesa de entendimentos são motivos comuns que induzem à 
convergência de interesses, base das negociações. 
 
3.1.8. Todos negociamos sempre 
Segundo Mills (1993 apud Martinelli, 1997), “todos nós negociamos, pois a negociação é 
simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que queremos; negociamos para 
resolver nossas diferenças e negociamos por interesse próprio, para satisfazer nossas 
necessidades”. 
A negociação só tem sentido se ambos os lados estiverem presentes, pois os dois têm 
interesses em comum e interesses conflitantes. É interessante ressaltar que se todos os 
interesses são em comum a negociação perde o sentindo e sua razão de ser, por outro lado, se 
os interesse forem conflitantes, fica praticamente impossível negociar, pois os lados buscam 
sempre atingir o mesmo objetivo. 
 
3.1.9. Uso da barganha no processo de negociação 
 
“Negociação envolve a tentativa, por parte de duas ou mais partes, de completar uma 
transação por meio do uso da barganha” 
Esta visão é, sem dúvida, uma das mais comuns. Nela está implícita a idéia de obter o que se 
pretende dando algo em troca. Essa possibilidade é fácil numa negociação, porém não implica 
a busca de interesses comuns que fortaleceria a negociação. 
 
Todas as definições apresentadas mostram apenas uma visão do problema de negociação. Na 
verdade, essas definições se completam, cada uma apresenta um ponto de vista do problema. 
11 
 
Portanto, uma negociação exige diferentes enfoques, além do tratamento mais abrangente do 
processo. (Figura 1) 
Finalmente, "Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e 
antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas, com o objetivo de 
alcançarem um acordo" (David Berlew,1990 apud Martinelli ,1997). 
Entradas (Influências)
N
E
G
O
C
I
A
Ç
Ã
O
Saídas (Resultados)
Diferenças individuais Conquista das pessoas
Valores pessoais envolvidos Concessões
Interesses comuns Persuasão
Relacionamento humando Satisfação das Necessidades
Participacao no processo Decisão conjunta
Uso de informacao Acordo
Comunicacao bilateral Solucao de conflitos
Barganha Beneficios duradoures
Flexibilidade Visão estratégica
Figura 1 - Processo de negociação 
 
3.2. PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD 
O Método teórico que será utilizado para as análises do estudo de caso e para a conclusão é o 
método descrito por Fisher e Ury, (1994), baseado no Projeto de Negociação de Harvard. 
No Projeto de Negociação de Harvard foi elaborada uma alternativa à barganha posicional: 
um método de negociação destinado a obter resultados sensatos, eficientes e amistosos, 
chamado de negociação baseada em princípios ou negociação dos méritos. Pode ser resumido 
em quatro pontos fundamentais. 
o Pessoas: Separe as pessoas do problema. 
o Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições. 
o Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. 
o Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo. 
 
Essas características definem uma forma direta de negociação que pode ser usado em 
qualquer situação e que foi utilizado como metodologia desse trabalho. 
12 
 
3.2.1. Separe as Pessoas do Problema 
Todos sabem como é difícil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal, 
zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais. A seguir estão os 
passos propostos para manter o negócio separado do pessoal 
 
3.2.1.1. Os negociadores são pessoas 
Não são representantes abstratos do "outro lado", mas sim seres humanos com emoções, 
valores profundamente enraizados e diferentes antecedentes e pontos de vista; e são 
imprevisíveis. Esse aspecto humano da negociação pode ser útil ou desastroso. O processo de 
elaborar um acordo pode produzir um compromisso psicológico com um resultado 
mutuamente satisfatório. Uma relação de trabalho em que a confiança, a compreensão, o 
respeito e a amizade se constroem no tempo pode tornar cada nova negociação mais tranqüila 
e mais eficiente. 
As pessoas encaram o mundo a partir de sua própria perspectiva pessoal e freqüentemente 
confundem suas percepções com a realidade. Os mal-entendidos reforçam o preconceito e 
levam a reações que produzem reações contrárias, num círculo vicioso; a investigação 
racional das soluções possíveis torna-se inviável e a negociação fracassa. Deixar de lidar com 
os outros de maneira sensível, como seres humanos propensos a reações humanas, pode ser 
desastroso para a negociação. 
 
3.2.1.2. Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substância e na relação 
Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaça seus interesses substantivos.. No 
mínimo, o negociador quer manter uma relação de trabalho suficientemente boa para produzir 
um acordo aceitável, caso ele seja possível, dados os interesses de cada lado. Em geral, há 
mais coisas em jogo. A maioria das negociações ocorre no contexto de um relacionamento 
contínuo em que é importante conduzir cada negociação de maneira a que ajude, e não 
prejudique as relações futuras e as futuras negociações, o relacionamento contínuo é muito 
mais importante do que qualquer negociação em particular. 
 
3.2.1.3. A relação tende a confundir-se com o problema. 
13 
 
Tendemos a tratar as pessoas e o problema como se fossem uma coisa só. Os egos tendem a 
ser envolvidos nas posições substantivas. Outra razão pela qual as questões substantivas 
confundem-se com as questões psicológicas é que as pessoas extraem dos comentários sobre a 
substância deduções infundadas, às quais passam então a tratar como verdades sobre as 
intenções e atitudes de outrem em relação a elas. Se não formos cuidadosos, esse processo 
será quase automático: raramente percebemos que outras explicações seriam igualmente 
válidas. 
 
3.2.1.4. A barganha posicional põe o relacionamento e a substância em conflito 
A barganha posicional lida com os interesses do negociador, tanto pela substância como pelo 
bom relacionamento, colocando um contra o outro. Ou, se você se importar mais com uma 
solução favorável do que com ser respeitado ou querido pelo outro lado, poderá tentar trocar o 
relacionamento pela substância. E, no entanto, ceder num ponto substantivo talvez não 
garanta nenhuma amizade; talvez não faça mais do que convencer o outro lado de que você 
pode ser manobrado. 
 
3.2.1.5. Separe a relação da substância 
Lidar com um problema substantivo e manter uma boa relação de trabalhonão precisam ser 
metas conflitantes, caso as partes estejam empenhadas e psicologicamente preparadas para 
tratar cada um desses objetivos separadamente, segundo seus próprios méritos legítimos. 
Lide diretamente com os problemas das pessoas; não tente solucioná-los através de 
concessões substantivas. Para lidar com problemas psicológicos, use técnicas psicológicas. Se 
as percepções forem inexatas, procure meios de esclarecê-las. Se as emoções se 
intensificarem, encontre meios para que cada pessoa envolvida possa extravasá-las. Se houver 
mal-entendidos, trabalhe no sentido de aprimorar a comunicação. 
Todos os diversos problemas das pessoas recaem em uma dessas três categorias básicas: 
percepção, emoção e comunicação. Ao negociar, você deve lidar não apenas com os 
problemas pessoais dos outros, mas também com os seus. As técnicas que se seguem aplicam-
se igualmente a seus problemas pessoais e aos do outro lado. 
 
3.2.1.6. Percepção 
14 
 
As diferenças são definidas pela diferença entre seu pensamento e o dele, que é o problema. 
As pessoas tendem a supor que aquilo que precisam conhecer melhor é o objeto ou o 
acontecimento. Em última instância, porém, o conflito não está na realidade objetiva, e sim na 
mente das pessoas. 
A verdade é apenas um argumento a mais, bom ou não, para lidar com a diferença que existe 
por existir no pensamento das pessoas. Os medos, ainda que infundados, são medos reais e 
precisam ser abordados. As esperanças, mesmo que não sejam realistas, podem provocar uma 
guerra. Os fatos, mesmo que bem estabelecidos, podem não contribuir em nada para 
solucionar um problema. Por mais útil que seja buscar a realidade objetiva, é a realidade tal 
como cada lado a vê que, em última instância, constitui o problema de uma negociação e abre 
caminho para uma solução. 
 
3.2.1.7. Ponha-se no lugar do outro 
O modo como você vê o mundo depende do lugar onde você se encontra. As pessoas tendem 
a ver aquilo que querem ver. Cada lado de uma negociação pode ver apenas os méritos de sua 
situação e apenas as falhas do outro lado. 
Ver a situação como o outro a vê é uma das mais importantes habilidades de um negociador e 
não basta saber que eles vêem as coisas de maneira diferente, terá que se pôr no lugar do outro 
para mais fácil influenciá-los. Compreender o ponto de vista deles não equivale a concordar 
com ele. Entender o pensamento do outro pode levar a reflexões de seu próprio pensamento. 
Mas esse não é o ônus de compreender o ponto de vista de outrem, e sim o benefício. Ele lhe 
permite reduzir a área de conflito e também contribui para que você promova seus próprios 
interesses recém-esclarecidos. 
 
3.2.1.8. Não deduza as intenções do outro a partir de seus próprios medos 
As pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam é o que o outro lado pretende fazer, 
hábito de atribuir a pior das interpretações ao que o outro lado diz ou faz. E isso parece ser a 
coisa mais "segura" a fazer. Mas o preço de interpretar qualquer coisa que eles digam ou 
façam sob a ótica mais sombria é que as novas idéias no sentido de um acordo são 
desprezadas e as mudanças sutis de posição são ignoradas ou rejeitadas. 
 
15 
 
3.2.1.9. Não culpe o outro por seu problema 
É fácil incorrer no modelo da atribuição de culpa, especialmente quando se acha que o outro 
lado é realmente responsável. Contudo, ainda que a atribuição de culpa seja justificada, ela é 
geralmente contraproducente. Colocado sob ataque, o outro lado torna-se defensivo e resiste 
ao que você tem a dizer, deixando de ouvir, ou então procurando retaliar com seu próprio 
ataque. Atribuir culpa enreda firmemente as pessoas no problema. 
 
3.2.1.10. Discuta as percepções de cada um 
Uma da formas de lidar com percepções diferentes consiste em explicitá-las e discuti-las com 
o outro lado. Desde que isso seja feito de maneira franca e honesta, sem que qualquer dos 
lados responsabilize o outro pelo problema tal como cada um o vê, essa discussão pode 
fornecer a compreensão de que ambos precisam para levar-se mutuamente a sério. 
Comunicar em voz alta e de modo convincente as coisas que você se dispõe a dizer e que eles 
gostariam de ouvir é um dos melhores investimentos que você pode fazer enquanto 
negociador. 
 
3.2.1.11. Certificando-se de que o outro lado tenha interesse no resultado 
Quando você quer que o outro lado aceite uma conclusão desagradável, é crucial que o 
envolva no processo de chegar a essa conclusão, se não for envolvido, é muito pouco provável 
que o outro aprove. 
Isso é precisamente o que as pessoas tendem a não fazer. Quando se tem um problema com 
que é difícil lidar, há um impulso para deixar a parte mais árdua para o fim. O acordo torna-se 
mais fácil quando ambas as partes sentem-se donas das idéias. Cada crítica feita aos termos e 
sua mudança subseqüente, cada concessão é uma marca pessoal que o negociador deixa na 
proposta. Desenvolve-se assim uma proposta com sugestões suficientes de ambos os lados 
para que cada um deles a considere sua. 
Para compromissar o outro lado, faça com que ele se envolva desde o começo. Peca-lhe 
orientação. Dar crédito às idéias generosamente, sempre que possível, fornece a ele um 
interesse pessoal em defender essas idéias diante de terceiros. À parte os méritos substantivos, 
o sentimento de participação no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais importante da 
16 
 
determinação da aceitação de uma proposta por um negociador. Em certo sentido, o processo 
é o produto. 
 
3.2.1.12. Torne suas propostas compatíveis com os valores do outro 
Salvar as aparências reflete a necessidade que uma pessoa tem de conciliar a postura que 
assume numa negociação ou num acordo com seus princípios e com suas afirmações e ações 
passadas. Muitas vezes, numa negociação, as pessoas continuam a resistir não porque a 
proposta sobre a mesa seja intrinsecamente inaceitável, mas simplesmente por quererem 
evitar o sentimento ou a aparência de se estarem curvando ao outro lado. Se a substância 
puder ser redigida ou conceituada em termos diferentes, de tal modo que o resultado pareça 
justo, elas o aceitarão. 
Salvar as aparências envolve a conciliação de um acordo com os princípios e a auto-imagem 
dos negociadores. Sua importância não deve ser subestimada. 
 
3.2.1.13. Emoção 
Numa negociação, particularmente numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais 
importantes do que as palavras. Talvez as partes estejam mais preparadas para uma batalha do 
que para elaborarem conjuntamente uma solução para um problema comum. Freqüentemente, 
as pessoas entram numa negociação conscientes de que os riscos são altos e sentindo-se 
ameaçadas. As emoções de um lado geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e a 
raiva, medo. As emoções podem levar rapidamente a negociação a um impasse ou ao fim. 
 
3.2.1.14. Reconheça e compreenda as emoções, tanto do outro quanto as suas. 
Ao lidar com negociadores que representam organizações, é fácil tratá-los como meros porta-
vozes desprovidos de emoções. E é importante lembrar que também eles, como você, têm 
sentimentos pessoais, medos, esperanças e sonhos. Talvez haja questões com respeito às quais 
eles sejam particularmente sensíveis, e outras de que se sintam especialmente orgulhosos. 
 
3.2.1.15. Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade 
 
17 
 
Converse com as pessoas do outro lado sobre as emoções delas. Fale sobre as suas. 
Transformar seus sentimentos ou os deles num foco explícito de discussão não apenas 
sublinhará a gravidade do problema, como também tornará as negociações menos reativas e 
mais "proativas". Liberadas do fardo das emoções não exprimidas, as pessoas têm maior 
probabilidade de trabalhar no problema. 
 
3.2.1.16. Deixe que o outro lado desabafe 
Um modo eficaz de lidarcom emoções negativas das pessoas consiste em ajudá-las a 
liberarem esses sentimentos. As pessoas obtêm uma descarga psicológica pelo simples 
processo de relatar suas queixas. O desabafo pode tornar mais fácil falar racionalmente mais 
tarde. Portanto, em vez de interromper os discursos polêmicos ou as retiradas do outro lado, 
você pode optar por controlar-se, ficar em silêncio, manter-se sentado e permitir-lhes que 
despejem suas queixas sobre você. Desse modo, você dá pouco apoio à substância inflamada, 
oferece ao orador todo o incentivo para que se expresse livremente, e deixa pouco ou nenhum 
resíduo que possa causar exasperação. 
 
3.2.1.17. Não reaja às explosões emocionais 
A liberação de emoções pode revelar-se arriscada se levar a uma reação emocional. Se não for 
controlada, poderá resultar numa violenta discussão. 
 
3.2.1.18. Use gestos simbólicos 
Em muitas ocasiões, um pedido de desculpas pode atenuar as emoções, mesmo quando não se 
reconhece a responsabilidade pessoal por uma ação ou se admite qualquer intenção de 
prejudicar. A desculpa é um dos investimentos menos dispendiosos e mais recompensadores 
que se podem fazer. 
 
3.2.1.19. Comunicação 
Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral 
com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. 
18 
 
Há três grandes problemas na comunicação. Primeiro, os negociadores podem não falar um 
com o outro, ou, pelo menos, não de maneira a serem entendidos. Freqüentemente, cada um 
dos lados já desistiu do outro, e não mais tenta qualquer comunicação séria com ele. Em vez 
de tentarem conduzir a negociação em direção a um resultado mutuamente agradável, tentam 
fazê-lo dar um passo em falso em vez de convencer o parceiro a dar um passo mais 
construtivo. 
Mesmo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez ele não escute. Esse constitui o 
segundo problema da comunicação. Numa negociação, você pode estar tão empenhado em 
pensar no que vai dizer a seguir, em como irá responder àquela última colocação ou em como 
irá estruturar seu próximo argumento, que se esquece de escutar o que o outro lado está 
dizendo agora. Se você não ouvir o que o outro lado está dizendo, não haverá nenhuma 
comunicação. 
O terceiro problema da comunicação são os mal-entendidos. O que um diz pode ser mal 
interpretado pelo outro. Mesmo quando os negociadores acham-se na mesma sala, a 
comunicação de um para outro pode assemelhar-se ao envio de sinais de fumaça numa forte 
ventania. Quando as partes falam línguas diferentes, a probabilidade de erros de interpretação 
se multiplica. 
O que se pode fazer acerca desses três problemas da comunicação? 
Escute: A necessidade de escutar é óbvia, mas, apesar disso, é difícil escutar bem, 
especialmente sob a tensão de uma negociação em curso. Escutar permite que você 
compreenda as percepções do outro, sinta suas emoções e ouça o que ele está tentando dizer. 
As técnicas padronizadas da boa escuta consistem em prestar estreita atenção ao que é dito, 
pedir à outra parte que explicite com cuidado e clareza exatamente o que pretende dizer, e 
pedir que as idéias sejam repetidas quando houver qualquer ambigüidade ou incerteza. Ao 
escutar, faça com que sua tarefa seja não a de formular mentalmente uma resposta, mas sim a 
de compreender o outro tal como ele se vê. Leve em conta as percepções, necessidades e 
limitações dele. 
A menos que você reconheça o que ele está dizendo e demonstre compreendê-lo, ele poderá 
acreditar que você não o ouviu. Assim, quando você tentar explicar outro ponto de vista 
diferente, ele suporá que você ainda não captou o sentido dele e explicará novamente. 
Portanto, mostre que o entende. 
Ao repetir o que entendeu do que lhe disse o outro lado, formule positivamente as colocações 
do ponto de vista dele, deixando clara a força da argumentação do outro. Pode-se, ao mesmo 
19 
 
tempo, compreender perfeitamente e discordar completamente do que o outro lado está 
dizendo. Entretanto, a menos que possa convencê-lo de que você realmente apreende o modo 
como ele vê a situação, talvez você não consiga explicar-lhe seu próprio ponto de vista. Se 
você conseguir formular os argumentos da outra parte melhor do que ela a depois refutá-los, 
estará maximizando a probabilidade de iniciar um diálogo construtivo sobre os méritos e 
minimizando a probabilidade de ela acreditar que você a entendeu mal. 
Fale para ser entendido: Fale com o outro lado. Por vezes, é fácil esquecer que a negociação 
não é um debate, nem um julgamento. Portanto, é pouco persuasivo responsabilizar a outra 
parte pelo problema, trocar desaforos ou elevar a voz. Ao contrário, será benéfico reconhecer 
explicitamente que ela vê a situação de maneira diferente, e tentar seguir adiante como 
pessoas que têm uni problema em comum. 
Para reduzir o efeito dominador e dispersivo que têm a imprensa, as platéias domésticas e os 
terceiros, convém estabelecer meios privados e confidenciais de comunicação entre os dois 
lados. Também é possível aprimorar a comunicação limitando o tamanho do grupo que se 
reúne. Não importa quantas pessoas estejam envolvidas numa negociação, as decisões 
importantes são tipicamente tomadas quando não mais do que duas pessoas se acham na sala. 
Fale sobre você mesmo, e não sobre outro: Em muitas negociações, cada uma das partes 
explica e condena longamente as motivações e intenção da outra. Se você fizer uma afirmação 
sobre os outros que eles acreditem não ser verdadeira, eles irão ignorá-lo ou aborrecer-se; não 
irão concentrar-se em sua preocupação. Mas uma afirmação sobre como você se sente é difícil 
de questionar. E você transmite a mesma informação sem provocar uma reação defensiva que 
os impeça de acolhê-la. 
Fale com um objetivo: Por vezes, o problema não é a falta de comunicação, mas a 
comunicação excessiva. Há alguns pensamentos que é melhor não verbalizar. Em outras 
ocasiões, a revelação total de sua flexibilidade pode tornar mais difícil a obtenção de um 
acordo, e não mais fácil. A moral é: antes de fazer uma declaração significativa, saiba o que 
você deseja comunicar ou descobrir e saiba para que fim aquela informação se prestará. 
A prevenção é o que funciona melhor: As técnicas que acabamos de descrever para lidar com 
problemas de percepção, emoção e comunicação geralmente funcionam bem. Contudo 
momento de lidar com os problemas das pessoas é antes deles se tornarem problemas 
pessoais. 
Estabeleça uma relação de trabalho: Conhecer pessoalmente o outro lado é algo que realmente 
ajuda. Quanto mais depressa você puder transformar um estranho em alguém a quem conheça, 
20 
 
mais fácil tenderá a tornar-se a negociação. Você terá menos dificuldade em compreender de 
onde parte o outro. Terá uma base de confiança em que se apoiar numa negociação difícil. 
Terá rotinas serenas e familiares de comunicação. É mais fácil desfazer a tensão através de 
uma piada um aparte informal. 
A época de desenvolver tal relacionamento é antes de iniciar-se a negociação. Conheça as 
pessoas do outro lado, suas preferências e antipatias, como encontrá-las informalmente. Tente 
chegar cedo para conversar antes do horário marcado para o começo da negociação e fique 
mais um pouco depois que ela terminar. 
Enfrente o problema, não as pessoas: Quando os negociadores se encaram como adversários 
num confronto pessoal cara a cara, difícil separar seu relacionamento do problema 
substantivo. Cada um dos lados tenderá a tornar-se defensivo e reativo e a ignorar por 
completo os interesses legítimos da outra parte. 
Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como parceiros numa busca 
obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos. 
Os negociadores podem começar por ver um ao outro como adversários. Cada qual vê no 
outro um obstáculo. Terão queidentificar as necessidades de cada um e tratar o conjunto delas 
como um problema comum. Por mais difíceis que possam ser as relações pessoais entre nós, 
você e eu nos tornaremos mais aptos a chegar a uma conciliação amigável de nossos vários 
interesses quando aceitarmos essa tarefa como um problema comum e a enfrentarmos juntos. 
Você pode começar a tratar a negociação como um processo colateral e, através de suas ações, 
tornar desejável para os outros juntarem-se a ele, tornando o acordo a satisfazer ambos os 
lados. É útil sentar-se literalmente do mesmo lado de uma mesa e colocar diante dos olhos o 
contrato, o mapa, o bloco de papel em branco ou o que retrate o problema. Se vocês tiverem 
estabelecido uma base de confiança mútua, tanto melhor. Contudo, por mais precário que seja 
seu relacionamento, tentem estruturar a negociação como uma atividade lado a lado, na qual 
vocês dois — com seus interesses e percepções diferentes com seu envolvimento emocional 
— enfrentarão juntos uma tarefa comum. 
3.2.2. Concentre-se nos interesses, não nas posições 
Para chegar a uma solução sensata, concilie interesses, e não posições. A diferença entre 
interesses e posições é crucial. 
 
3.2.2.1. Os interesses definem o problema. 
21 
 
O problema básico de uma negociação é um conflito entre necessidades, desejos, interesses e 
temores de cada lado. A conciliação dos interesses, em vez de posições, funciona por dois 
motivos. Primeiro, para cada interesse, existem diversas posições possíveis capazes de 
satisfazê-lo. Segundo, por trás das posições opostas, há muito mais interesses em comum do 
que conflitantes 
Por trás das posições opostas, há interesses comuns e não só conflitantes. Um exame 
criterioso dos interesses subjacentes revela a existência de um número muito maior de 
interesses comuns ou compatíveis. 
Como se identificam os interesses? As posições tendem a ser concretas e explicitas; os 
interesses subjacentes a elas bem podem ser não-expressos, intangíveis e talvez incoerentes. 
Pergunte “por quê”. Coloque-se no lugar do outro. Examine cada posição que ele assumir e 
pergunte a si mesmo: Por quê? Qual é a preocupação fundamental dele? 
Pergunte “por que não?”. Pense na escolha do outro. Identificar a decisão básica que as 
pessoas do outro lado provavelmente acham que você está pedindo, e então perguntar a si 
próprio por que elas não tomaram tal decisão. Quais dos interesses delas funcionam como 
obstáculos? 
Aperceba--se de que cada lado tem interesses múltiplos. Um erro comum no diagnóstico 
consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmo interesses. 
Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas básicas. As necessidades humanas 
básicas incluem: segurança, bem-estar econômico, um sentimento de pertença, 
reconhecimento, controle sobre a própria vida. 
Faca uma lista. Ajudará a recordá-los, permitirá aprimorar a qualidade da sua avaliação, situar 
os interesses numa ordem estimada da importância, e estimular idéias 
O objetivo de qualquer negociação é atender aos interesses das partes e a comunicação eficaz 
aumenta a probabilidade de que isso ocorra no final. Se você quer que o outro lado leve em 
conta seus interesses, você precisa explicá-lo de uma forma que ele entenda. 
 
3.2.2.2. Valorize seus interesses 
Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste em estabelecer a 
legitimidade desses interesse. Seja específico, pois os detalhes concretos não só dão 
credibilidade a sua descrição, como também acrescentam impacto. Desde que não pareça 
implicar que os interesses do outro lado são sem importância ou ilegítimos, você pode 
22 
 
permitir-se adotar uma posição firme ao expor a gravidade de suas preocupações. Convidar o 
outro lado a “corrigir-me se eu estiver errado”mostra sua abertura, e, se a outra parte não o 
corrigir, isso implica que ela aceita sua descrição da situação. Se você quer que alguém escute 
e compreenda seu raciocínio forneça primeiro seus interesses e razões e, mais tarde, suas 
conclusões ou propostas. 
 
3.2.2.3. Reconheça os interesses dos outros 
As pessoas ouvem melhor quando sentem que você as compreende. Há um princípio da 
reciprocidade no processo de reconhecimento dos interesses. Portanto, se você quer que o 
outro lado reconheça seus interesses, comece por demonstrar que reconhece os dele. 
 
3.2.2.4. Olhe para frente e seja flexível 
Em lugar de discutir com a outra parte sobre o passado, fale sobre o que você gostaria que 
acontecesse no futuro. Em vez de pedir-lhe que justifique o que fez ontem, pergunte: “Quem 
deve fazer o quê amanhã?”. Numa negociação, você precisa saber onde quer chegar, mas 
permanecer aberto às novas idéias. Para manter a sua flexibilidade, trate cada opção que 
formular como simplesmente ilustrativa. Pense em termos de mais de uma opção que atenda a 
seus interesses. Você deve entrar numa reunião tendo não apenas uma ou mais opções 
específicas capazes de satisfazer seus interesses legítimos, mas também com a mente aberta. 
 
3.2.2.5. Seja rigoroso com o problema e não com as pessoas 
Uma regra empírica consiste em dar às pessoas do outro lado um apoio positivo de 
intensidade igual ao vigor com que você enfatiza o problema.Essa combinação de apoio e 
ataque é incoerente. Em termos psicológicos, as pessoas não gostam da incoerência e agem no 
sentido de eliminá-la. Ataque o problema sem culpar as pessoas. Vá ainda mais longe e dê seu 
apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja cortês, expresse sua consciência do tempo e 
do esforço dele e assim por diante. 
 
3.2.3. Invente opções de ganhos mútuos 
23 
 
Por mais valioso que seja contar com muitas opções, as pessoas envolvidas raramente sentem 
necessidade delas. Há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma 
multiplicidade de opções: 
o Julgamento prematuro: Inventar opções não é algo que ocorra naturalmente. Nada é 
tão prejudicial quanto o senso critico pronto a investir contra as desvantagens de 
qualquer idéia nova. Sob pressão, seu senso critico tende a aguçar-se. Sua criatividade 
pode enrijecer-se ainda mais com a presença das pessoas do outro lado. 
o A resposta única: As pessoas consideram que sua tarefa é estreitar o hiato entre as 
posições, e não ampliar as opções disponíveis. 
o A pressuposição de um bolo fixo: Cada um dos lados encara a situação como 
essencialmente excludente. 
o Pensar que “resolver o problema deles é problema deles”: Preocupação exclusiva de 
cada um dos lados com seus próprios interesses imediatos. 
 
3.2.3.1. Separe as alternativas das decisões 
Invente primeiro, decida depois. Separe o processo de discussão de soluções possíveis do 
processo de seleção entre elas. O primeiro processo é divergente e criativo, enquanto que o 
segundo é convergente e deliberativo. 
Conduza uma sessão de brainstorm. Antes da sessão, defina seu objetivo; escolha os 
participantes; vá para outro ambiente; planeje uma atmosfera informal; escolha um facilitador. 
Durante a sessão de brainstorm: diminua as barreiras psicológicas; esclareças regras básicas; 
faça sugestões livres; registre as idéias à vista de todos. 
Depois da sessão: classifique as idéias mais promissoras; construa sobre as idéias; estipule um 
prazo para avaliar e decidir. 
Considere a possibilidade de fazer uma sessão de brainstorm com o outro lado. A fim de 
proteger-se, distinga-a explicitamente de uma sessão de negociação em que as pessoas 
formulam opiniões oficiais e fazem declarações públicas. 
 
3.2.3.2. Amplie suas opções 
24 
 
A sessão de brainstorm libera as pessoas para pensarem criativamente. Uma vez liberadas, 
elas precisam de modos de refletir sobre seus problemas e gerar soluções construtivas. A 
tarefa de inventar opções envolve quatro tipos de raciocínio. 
Etapa 1. PROBLEMA:O que está errado na vida real 
O que está errado? Quais são os sintomas atuais? Quais são os fatos que não agradam, em 
contraste com uma situação preferível? 
Etapa 2. ANÁLISE: O que está errado na teoria 
Diagnostique o problema. Distribua os sintomas em categorias. Sugira causas. Observe o que 
falta. Assinale as barreiras à resolução do problema. 
Etapa 3. ABORDAGENS: O que pode ser feito na teoria 
Quais são as estratégias ou recomendações possíveis? Quais são alguns modelos teóricos? 
Gere idéias amplas sobre o que poderia ser feito. 
Etapa 4. AÇÃO: O que pode ser feito na vida real 
Que poderia ser feito? Que providências específicas poderiam ser tomadas para lidar com o 
problema? 
 
3.2.3.3. Observe através dos olhos de diferentes especialistas 
Considere, alternadamente, como cada especialista diagnosticaria a situação, que tipo de 
abordagens cada um sugeriria e quais as sugestões práticas que decorreriam dessas 
abordagens. 
 
3.2.3.4. Invente acordos de alcance e pesos diferentes 
Se você e o outro lado não puderem chegar a um acordo de primeira linha, conseguirão, em 
geral, chegar a um acordo de segunda ordem – isto é, poderão concordar naquilo que 
discordam. Considere a possibilidade de variar não apenas o peso do acordo, mas também seu 
alcance. 
3.2.3.5. Procure ganhos mútuos 
Como negociador, você terá sempre que buscar soluções que satisfaçam também ao outro 
lado. Há três aspectos dos interesses comuns. 
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o Interesses comuns são latentes: Como não podem ser imediatamente evidentes, 
pergunte a si mesmo: será que temos um interesse comum em preservar nosso 
relacionamento? quais são as oportunidades de cooperação e benefício mútuo? 
o Interesses comuns são oportunidades: É conveniente explicitar o interesse comum e 
formulá-lo como uma meta comum. Faça dele algo concreto e voltado para o futuro. 
o Interesses comuns amenizam os conflitos: Enfatizar em interesses comuns torna a 
negociação mais serena e amistosa. 
 
3.2.3.6. Harmonize os interesses diferentes 
Duas irmãs brigavam por uma laranja. Uma queria a fruta para comer e a outra apenas a casca 
para fazer um bolo. Os tipos de diferenças que mais se prestam a serem harmonizadas são as 
diferenças de interesses, crenças, valorização do tempo e a aversão ao risco. 
 
3.2.3.7. Indague sobre as preferências do outro 
Você estará querendo saber o que é preferível, e não necessariamente o que é aceitável. A 
seguir, poderá tomar essa opção, trabalhá-la um pouco mais e novamente apresentar duas ou 
mais variantes, indagando qual delas a outra parte prefere. Procure elementos que representem 
um custo baixo para você e uma grande vantagem para o outro, e vice-versa. 
 
3.2.3.8. Facilite a decisão do outro 
Visto que seu sucesso numa negociação depende de o outro lado tomar a decisão que você 
quer, você deve fazer o possível para tornar fácil essa decisão. 
Por mais complexo que pareça o processo decisório da outra parte, você o compreenderá 
melhor se escolher uma pessoa – provavelmente, a pessoa com quem está lidando – e 
observar o aspecto do problema segundo o ponto de vista dela. 
Poucas coisas facilitam tanto uma decisão quanto os precedentes. Procure por eles. Busque 
uma decisão ou uma declaração feita pelo outro lado numa situação semelhante e tente basear 
nela sua proposta de acordo. 
 
3.2.4. Critérios Objetivos 
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Por mais que valorize o relacionamento, você quase sempre enfrentará a dura realidade dos 
interesses conflitantes. Tentar conciliar as diferenças de interesse com base na vontade – 
barganha posicional – cobra um preço elevado. A solução é negociar numa base independente 
da vontade de qualquer dos lados – ou seja, com base em critérios objetivos. 
Quanto mais você aplicar padrões de imparcialidade, eficiência ou mérito científico a seu 
problema específico, maior será sua probabilidade de produzir uma solução final sensata e 
justa. 
 
3.2.4.1. Elabore critérios objetivos 
Em geral, você encontrará mais de um critério objetivo disponível como base para um acordo. 
Exemplos: valor de mercado, um precedente, reciprocidade, custos, etc. Em termos mínimos, 
os critérios objetivos precisam independer da vontade de qualquer dos lados, além de serem 
legítimos e práticos. Os critérios objetivos devem aplicar-se, pelos menos na teoria, a ambos 
os lados. Assim, você deve usar o teste da aplicabilidade recíproca para verificar se um 
critério proposto é imparcial e independente das vontades de qualquer das partes. 
A técnica do “um corta, o outro escolhe” consiste em as partes negociarem o que acreditam 
ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papéis nele. Deixar que outra pessoa 
desempenhe um papel-chave numa decisão conjunta é um procedimento bem estabelecido, 
com variações quase infinitas. 
 
3.2.4.2. A negociação com critérios objetivos 
Negociar com base nos méritos tem três elementos básicos. 
1º Formule cada questão como uma busca conjunta de critérios objetivos 
Discutam o critério justo. Exemplo: “Vamos discutir o preço justo. Que padrões objetivos 
seriam mais pertinentes para isso?” Você e a outra parte podem ter interesses conflitantes, 
mas agora têm um objetivo comum: determinar os critério do preço justo. 
Pergunte “Qual é a sua teoria?”. Se a outra parte informar um preço, indague sobre a teoria 
por trás desse preço. Antes mesmo de considerar os termos possíveis, você precisa concordar 
quanto ao padrão ou padrões a serem aplicados. 
Sua argumentação terá maior impacto se for apresentada em termos dos critérios dele, e ele 
sentirá dificuldade em resistir a aplicar seus próprios critérios ao problema. 
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2º Pondere e seja acessível às ponderações 
Insistir que um acordo se baseie em critérios objetivos não significa insistir em que ele se 
baseie exclusivamente no critério que você propõe. Um padrão de legitimidade não exclui a 
existência de outros. O que o outro lado acredita ser justo talvez não seja o que você acredita 
ser justo. Como alternativa, procure chegar a um acordo acerca de alguém a quem você e o 
outro considerem imparcial e dê a essa pessoa uma relação dos critérios propostos. Peça-lhe 
que determine quais são os mais justos ou os mais apropriados para sua situação. 
3º Jamais ceda à pressão, mas tão-somente aos princípios 
 
3.2.4.3. Táticas traiçoeiras 
Aprenda a identificar as táticas específicas que indicam a fraude, as que se destinam a 
embaraçá-lo e as que fecham o outro lado numa dada posição. Depois de identificá-la, aborde-
a perante o outro lado. Discutir a tática não apenas a torna menos eficaz como pode também 
levar o outro lado a preocupar-se com a possibilidade de afastar você por completo. O 
objetivo mais importante de explicitar a tática, entretanto, é dar a você mesmo uma 
oportunidade de negociar as regras do jogo. 
 
3.2.4.4. Fraude deliberada 
Dados falsos: faça com que a negociação transcorra independentemente da confiança. Ela 
deve ser baseada nos méritos. 
Autoridade ambígua: antes de entrar em qualquer negociação, verifique a autoridade do outro 
lado da mesa. 
Intenções duvidosas: inclua cláusulas de não-cumprimento no próprio acordo. 
Guerra psicológica 
Situações com tensão: esteja ciente da escolha do ambiente físico e dos efeitos que pode ter. 
Ataques pessoais: abordá-los explicitamente tende a impedir que eles se repitam. 
Sequência mocinho/bandido: se puder reconhecê-la, não será enganado. 
Ameaças: a melhor resposta a uma ameaça é agir com base em princípios. 
 
3.2.4.5. Táticas de pressão posicional 
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Recusa a negociar: sugira negociar através de terceiros. 
Exigências extremadas: peça uma justificativa da posição da outra parte, com base em 
princípios. 
Escalada de exigências: faça uma pausa para evitar as reações impulsivas e insista nos 
princípios.O sócio implacável: peça para falar diretamente com o sócio implacável. 
O atraso calculado: busque condições objetivas para estabelecer prazos. 
“É pegar ou largar”: experimente ignorá-la e volte para os méritos 
 
3.3. COMUNICAÇÃO 
A comunicação é vital para todas as atividades dentro da administração, seja em termos de 
comunicação formal ou informal, verbal ou não verbal, envolvendo apenas duas ou mesmo 
mais pessoas. É interessante observar que os administradores gastam 80% ou mais do seu 
tempo em comunicações diretas com outras pessoas. Os 20% restantes do trabalho de um 
executivo são feitos na sua mesa, mas frequentemente soa comunicações, nas formas de 
leitura e escrita (Martinelli,1997). 
Pode-se apresentar o processo de comunicação como sendo constituído de quatro aspectos 
básicos: 
o Alvo – este deve ser claramente definido. É o propósito da comunicação, o que se 
deseja especificamente que o receptor compreenda ou faça como resultado da 
comunicação. 
o Método (meios) – Deve-se pesar qual o melhor método para se atingir o objetivo 
almejado. 
o Estrutura – A maneira como se estrutura a comunicação é importante para o resultado 
final. 
o Feedback – para assegurar se a mensagem foi compreendida e avaliar as emoções do 
receptor em relação à ela. 
Num processo de comunicação tem-se normalmente os seguintes elementos presentes: 
o Transmissor – manda uma mensagem através de um canal, utilizando algum tipo de 
comunicação. 
o Receptor – recebe a mensagem transmitida, decodificando-a. 
o Mensagem – é a formulação tangível de uma idéia para ser enviada a um receptor. 
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o Canal – é o veículo utilizado para transmitir a mensagem. 
o Feedback – é a resposta de um receptor à comunicação de um transmissor. 
O feedback pode ser definido como qualquer reação a um determinado estímulo recebido. O 
objetivo é proporcionar informações a outra pessoa sobre como percebe o estímulo recebido e 
como este afeta o seu comportamento. 
Visto que o processo de comunicação normalmente é complexo, as chances de se enviar ou 
receber mensagens errôneas são enormes. Além disso, o processo de comunicação depende 
excessivamente da questão da percepção, que varia muito de pessoa para pessoa. Várias 
vezes, tenta-se transmitir algo e o que é captado pelo receptor é totalmente diferente daquilo 
que o transmissor enviou. Trata-se do problema dos ruídos na comunicação, que ocorrem com 
muita freqüência e que podem distorcer e alterar ou até invalidar um processo de 
comunicação. 
Por isso, o feedback é fundamental, de maneira a se poder avaliar e rever aquilo que foi 
transmitido e captado, o que ajuda no prosseguimento num processo de negociação e a 
obtenção do melhor acordo dentro dos interesses dos envolvidos. 
Um bom feedback deve ser simples, constante, positivo, imediato, objetivo, relacionado a uma 
meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor. 
A boa comunicação não deve necessitar de uma amizade ou um contato anterior já 
estabelecido. A comunicação efetiva com aqueles com os quais se tem discordâncias 
fundamentais pode ser mais difícil, porem, provavelmente, será mais importante do que 
aquela com as pessoas com que há uma identificação maior. 
A comunicação pobre também é facilmente identificável, através de alguns sintomas claros, 
como desinteresse, falta de atenção, olhar distante, perguntas repetitivas ou que voltem a 
pontos já discutidos. As pessoas tendem a se sentir desconfortáveis quando isso acontece e 
ate a se esquivar ou se omitir no processo de comunicação. 
A comunicação pode ser considerada o coração do processo de negociação. Sem 
comunicação, a negociação não seria nada mais do que uma série de lances e ofertas entre 
partes. Não haveria informações adicionais para dar suporte a um lance ou a uma oferta, nem 
haveria informações para justificar porque esse lance ou oferta seria inaceitável. Sem 
informações não existiriam razoes, a não ser a passagem do tempo, para as partes fazerem 
concessões. Em suma, não haveria negociação. 
 
3.4. FATORES QUE INFLUEM A NEGOCIAÇÃO 
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“Qualquer que seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade, haverá três 
variáveis básicas que condicionam este processo: poder, tempo e informação” (Martinelli 
1997:65). De acordo com Martinelli, para se ter uma negociação efetiva é necessário ter pelo 
menos duas das três variáveis presentes e, se possível, interligadas, alem de saber utilizá-las 
corretamente. 
O poder é uma ferramenta que os negociadores podem usar para obter uma vantagem ou 
aumentar a probabilidade de alcançar seus próprios objetivos. Ele dá ao negociador dá uma 
vantagem sobre a outra parte. 
Quando se reclama do uso do poder, é porque ele não esta sendo usado adequadamente, ou 
seja, quando o poder é sobre alguém e não poder de fazer algo. De acordo com Cohen 
(1980:52) “o poder não deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim”. 
Dentro dos limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que se deseja, se se estiver ciente 
das opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se em informações sólidas. 
Isto é uma forma positiva de poder que a negociação utiliza, e não o poder negativo, que 
prejudica, iludi e humilha. 
 
3.4.1. Poderes Pessoais 
São poderes natos, presente em qualquer situação, independente do papel desempenhado, dos 
conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas (Martinelli, 1997). Pode-se dividi-los 
em: 
 
A. Poder da Moralidade 
Este poder está relacionado com a cultura de cada um. Ao se negociar, deve se considerar os 
padrões éticos, já que o que tem um significado para alguns pode ter outro significado para 
outros. Uma boa maneira de se utilizar o poder da moralidade constitui-se em, ao ser ofendido 
ou receber algo que lhe desagrada, perguntar ao outro lado se considera isso justo e direito. 
Essa pergunta tende a abalar, visto que a maioria das pessoas com quem se entra em contato é 
do nosso próprio meio cultural. 
 
B. Poder da atitude 
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É importante desenvolver a atitude de não se preocupar demasiadamente com um conflito a 
ser resolvido. Essa atitude terá recompensas como: mais energia e disposição para se fazer o 
que gosta, menor tensão e obtenção de melhores resultados, transmitindo, assim, confiança. 
Deve-se desenvolver a atitude de preocupar-se com os contatos de um modo geral, bem como 
com as negociações. Entretanto, essa preocupação não pode tornar-se excessiva. O excesso de 
tensão pode colocá-lo em uma posição de enfraquecimento em relação ao outro. Conseguir 
separar-se do conflito é colocar em prática o poder de atitude. 
 
C. Poder da persistência 
Persistência é diferente de insistência. Esta pode acabar com seu poder, enquanto aquela pode 
reforçá-lo. A insistência começa a cansá-lo até o ponto de desistir. A persistência é a certeza 
naquilo que se quer, mas buscando com certa paciência e compreensão, envolve perseverança. 
Normalmente falta persistência às pessoas, já que tendem facilmente abandonar algumas 
atividades, desistindo de tudo que foi conseguido até determinado momento. 
 
D. Poder da capacidade persuasiva 
Persuadir pessoas é mostrar-lhes a importância de algum fato que ocorre. Utiliza-se de fatos 
comparativos, exemplos, analogias. Como negociador, o objetivo é convencer outras pessoas 
que o que se está dando é mais valioso do que eles podem realizar. Esse esforço é usado para 
influenciar, ou ate mesmo modificar posições, percepções, opiniões e atitudes, ou seja, 
persuadir. O negociador pode ser mais efetivo na persuasão se determinar como desviar-se da 
contra-argumentação do oponente; uma boa possibilidade seria distraí-lo com algum outro 
fato da negociação, ou mesmo com um assunto alheio ao negócio. 
O poder da persuasão pode ser usado também para fazer a outra parte retornar