Fundamentos de Gerenciamento em Projetos

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Vamos começar definindo o que é um projeto, o que é uma operação continuada e o que vem a ser gerenciamento de
projetos.
As empresas e a organização dos negócios são dinâmicas. Isso significa que há uma constante transformação para que a
empresa possa se adaptar às necessidades de mercado, do ambiente no qual atua e até para atender suas demandas internas
de desenvolvimento. Nesse contexto, muitas empresas estão sempre em busca de melhorias ou de inovações. Para inovar ou
para melhorar, é preciso mudar, são as mudanças organizacionais.
Equipes temporárias são formadas para que essas mudanças possam ser definidas e implementadas de forma controlada
pelas empresas. Atender a um pedido especial de um cliente, criar uma linha de produtos, solucionar um problema ou
aproveitar outras oportunidades, muitas vezes, essas equipes temporárias são chamadas de força-tarefa por possuírem um
objetivo específico. Temos aqui o contexto de um projeto.
De acordo com a ISO 10.006 - Diretrizes para a Qualidade de Gerenciamento de Projetos -, o projeto é “um processo único,
constituído em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” (XAVIER, 2009).
A realização dessas atividades coordenadas e controladas pode envolver vários sujeitos dentro de uma organização, e estes,
por sua vez, podem estar ou não cientes do seu envolvimento com o projeto. Isso porque há atividades que exigem um maior
envolvimento e dedicação em relação ao conhecimento e entendimento do projeto como um todo, como é o caso dos
profissionais de gerenciamento de projetos.
Com o passar do tempo, esses profissionais do gerenciamento de projetos passaram a buscar o desenvolvimento das práticas
de gerenciais. Algumas associações foram criadas, dentre elas, temos o Project Management Institute - PMI.
Criado na década de 60, o PMI é uma associação internacional de profissionais que atuam em projetos. Segundo o Guia
PMBOK®, um dos mais importantes livros editados pelo PMI, o projeto “é um esforço temporário, empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único”(PMI, 2013).
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Algumas características dos projetos podem nos ajudar compreender ainda mais as definições apresentadas.
• Projeto possui objetivo definido: os projetos possuem objetivos claros. Um exemplo de objetivo definido para uma
indústria é criar uma unidade na região sul do país. Observe que é possível identificar o término do projeto quando a nova
unidade está pronta para a operação.
• Projeto é temporário: significa que há um período definido, normalmente com prazo estabelecido para atingir o objetivo.
Ou seja, uma indústria não ficará eternamente criando uma nova unidade, há um período para desenvolver esse trabalho, na
maioria dos casos, com prazo rígido definido.
• Projeto possui produto, serviço ou resultado único: o desenvolvimento e as entregas finais do projeto são únicos. Nesse
sentido, cada vez que uma indústria abre uma nova unidade, o trabalho e as entregas são exclusivos. Por mais que se tenha a
mesma sequência do processo industrial e/ou um layout praticamente idêntico ao das unidades anteriores, em cada caso
haverá uma série de variáveis diferentes a serem administradas, tais como: mão de obra local, legislação local, aspectos
logísticos e fornecedores, questões econômicas e outros fatores.
• Projeto é desenvolvido progressivamente: visto que os projetos são únicos, na maioria dos casos não se consegue
planejar totalmente as ações do projeto para depois implantar o plano. Vamos pensar em custos. Ao definir uma nova planta
industrial, o projeto é aprovado com base em investimentos similares com um valor global estimado. Uma vez autorizado, é
possível definir um orçamento inicial, mas os detalhes da nova indústria ainda não estão claros. O diretor pode solicitar um
tipo de cobertura especial, acabamentos diferenciados no setor de atendimento, a inclusão de uma área de lazer ou de
descanso que não existe em outras unidades. Todas essas escolhas não são definidas no primeiro dia ou no primeiro mês do
projeto. Elas acontecem na medida em que o diretor e sua equipe debatem a evolução dos planos ao longo do tempo. Assim, o
orçamento precisa ser ajustado, podendo aumentar ou diminuir, conforme a equipe vai fazendo suas escolhas, e, assim,
outros objetivos e entregas podem ser redefinidos. Ou seja, o projeto vai sendo desenvolvido progressivamente.
Para compreender bem a definição de projeto, é interessante avaliar o que não é projeto. Há várias formas de classificar o
trabalho nas organizações. Aqui, vamos olhar o trabalho segundo duas categorias: (1) operações continuadas ou ações
rotineiras e (2) esforços temporários ou projetos.
As operações continuadas são aquelas ações realizadas continuamente nas empresas. Praticamente, enquanto existir a
empresa, aquela ação continuada será realizada. Normalmente, são os trabalhos rotineiros. São exemplos de operações
continuadas: atendimento ao público em uma loja de departamentos, controle de acesso de pessoas e veículos,
processamento da folha de pagamento, produção de automóveis em uma linha de montagem, fabricação de peças, controle
de almoxarifado, expedição. Observe que, ao longo dos anos, enquanto existir a empresa, tais ações existirão.
Por outro lado, os projetos são únicos. Quando o objetivo é atingido, o projeto é encerrado e a equipe é desmobilizada. Ou
seja, aquela organização de equipe (temporária) deixa de existir.
Xavier (2009, p. 06) cita alguns exemplos de projetos:
a. Lançamento de um produto ou serviço;
b. Construção de uma garagem;
c. Desenvolvimento de um software;
d. Implantação de uma nova tecnologia;
e. Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;
f. Implantação de um novo treinamento para os funcionários;
g. Construção de um complexo industrial;
h. Organização de um evento (seminário, reunião, congresso, torneio esportivo ou outros).
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Você irá observar que projetos acontecem em qualquer tipo de organização. Todas as organizações buscam se adaptar às
necessidades ou aproveitar oportunidades de mercado, atender exigências legais, aprimorar seus processos, inovar, dentre
outras ações desenvolvidas por equipes temporárias.
Nem sempre as iniciativas temporárias nas empresas são percebidas como projetos, por isso podem não ser formalizadas
como projetos, mas atendem suas características. Além dos projetos nas empresas, temos ainda outros tipos de projetos,
inclusive os projetos pessoais. Vamos conhecer mais alguns exemplos de projetos:
a. Realizar uma festa de encerramento de ano para 500 funcionários e familiares;
b. Criar um planejamento estratégico;
c. Criar ou reformular um catálogo de produtos;
d. Treinar e participar de uma prova esportiva, como uma maratona ou a escalada de uma montanha;
e. Organizar e realizar uma viagem de férias especial, como percorrer os caminhos de Santiago de Compostela;
f. Criar uma peça de teatro.
Vale observar que não é a natureza do trabalho que define ou não um projeto, e sim as características presentes. Uma rede
bancária pode autorizar financiamentos ao longo de toda a sua existência (operação rotineira) e pode realizar um final de
semana especial, com o objetivo de aprovar centenas ou milhares de financiamentos (projeto). Uma indústria automotiva
pode fabricar continuamente milhares de veículos (operação rotineira), pode criar um novo veículo (projeto) ou fabricar uma
edição especial com somente 100 unidades diferenciadas (projeto). Uma loja de departamentos atende continuamente o
público (operação rotineira), eventualmentepode se organizar para fazer um dia especial de promoção, como Black-Friday
ou saldão de fim de ano (projeto).
Os projetos são muito importantes para as organizações. São esses esforços temporários que impulsionam a inovação e as
mudanças nos negócios. É também por meio de projetos que as empresas transformam as propostas do planejamento
estratégico em operações. Para Shenhar e Dvir (2010), o único jeito de as empresas mudarem, implementarem uma
estratégia ou obterem vantagem competitiva é por meio de projetos.
Projeto é sempre temporário. Temporário não significa curto prazo. Temporário significa que o projeto termina quando o
objetivo for atingido. A construção de uma usina para gerar energia pode levar mais dez anos, mesmo assim é temporário, é
um projeto.
Um projeto pode ter um ou vários objetivos, que são definidos a partir das expectativas dos principais envolvidos
(SHENHAR; DVIR, 2010).
Até meados dos anos oitenta, os objetivos do projeto eram basicamente objetivos técnicos, quando se considera o início do
grande despertar do gerenciamento de projetos. A partir da década de 90, os objetivos passaram a focar a necessidade de
satisfação de um objetivo comercial ou um objetivo de negócios (KERZNER; SALADIS, 2011c).
Projeto não é algo novo. A muralha da china e as pirâmides no Egito são exemplos de projetos da antiguidade. É possível dizer
que projetos sempre existiram. Aqui você pode estar se perguntando: qual o motivo de falarmos tanto em projetos no
ambiente de negócios nos últimos anos? A novidade é que a quantidade de projetos tanto formais quanto informais está
aumentando muito nos últimos tempos. A novidade é a forma como estruturamos os projetos, é o desenvolvimento de
práticas com a finalidade de atender as necessidades gerenciais de trabalhos temporários no contexto atual. A novidade é o
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gerenciamento de projetos.
A realidade é que a quantidade e a complexidade dos projetos estão aumentando significativamente nos últimos tempos. E o
que as empresas devem fazer? Vamos pensar juntos. Em uma pequena empresa, quando a demanda por visitas aos clientes
começa a aumentar, quando o número de transações aumenta, o proprietário da empresa sente a necessidade de contratar
uma ou mais pessoas com funções exclusivas à comercialização de produtos ou serviços. Da mesma forma, quando a
quantidade de contratos aumenta em uma empresa, surge a necessidade de contratar advogados ou mesmo de criar um
departamento jurídico.
Dessa forma, com o aumento da quantidade e complexidade de projetos, o mercado demanda mais gerentes de projetos
(VALERIANO, 2015). O investimento nas práticas de gerenciamento de projetos passa a ser uma necessidade nas
organizações. Assim, o gerenciamento de projetos estruturado se desenvolveu até a forma como o conhecemos atualmente.
E vale observar, ainda, que as práticas de gerenciamento de projetos estão em constante evolução.
O gerenciamento de projetos é “a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
para atender aos seus requisitos” (PMI, 2013).
O gerenciamento de projetos abrange uma série de atividades, que vai desde o planejamento do projeto, com a definição do
escopo, dos prazos de execução até a entrega final do produto sendo construído, alinhando expectativas com os
patrocinadores e interessados do projeto, reduzindo riscos e garantindo que o orçamento não seja extrapolado.
Segundo Kim Heldman (2006), o planejamento é a atividade mais importante do gerenciamento do projeto, pois ele define
um padrão a ser empregado durante o desenrolar do projeto e será utilizado como balizador para acompanhamento das
atividades.
Mas gerenciar projeto não é apenas planejar e controlar o projeto, para o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos pode
ser realizado com a aplicação da integração de 47 processos gerenciais. Esses 47 processos podem ser agrupados em dez
áreas de conhecimento ou podem ser agrupados em cinco grupos de processos.
Vale observar que o gerente de projetos, juntamente com sua equipe, definirá quais processos são necessários para um
projeto em questão e qual o grau de detalhamento de cada processo gerencial.
Para gerenciar os projetos, além de compreendermos as dez áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos, é
importante entender o ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida de um projeto é definido por suas fases, normalmente
sequenciais e de acordo com sua área de especialização. Por exemplo, projetos de software possuem ciclos de vida típicos,
começando pelo levantamento de requisitos, projeto do software, programação, testes e implementação, em outros
segmentos, as fases poderão ser diferentes. As fases definem o ciclo de vida de um projeto e cada fase pode ter um
encerramento, o que não quer dizer que o projeto acabou.
Já os grupos de processos não são fases, não são etapas do projeto e nem sempre são sequenciais. Observe, na Figura 1, esses
grupos de processos e a intensidade de atividades em cada um deles. Repare que, mesmo antes de terminar a iniciação, já
estamos planejando e esse planejamento se estende mesmo depois de iniciada a execução e termina quando já começou o
encerramento do projeto.
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Um projeto pode conter várias fases e cada uma delas poderá conter atividades referentes aos cinco grupos de processos.
“O gerenciamento de projetos não é um problema apenas dos gerentes de projetos e suas equipes, é um problema de todos” 
(A. J. Shenhar e D. Dvir).
O gerenciamento de projetos não é um modismo, é uma resposta dos administradores para vários fatores que estão
mudando as regras da economia global, a forma de fazer negócios e os princípios da produção. Muitos desses fatores você
deve identificar na rotina de seu trabalho. Vamos citar alguns deles no Quadro 1.
Quadro 1 - Fatores que contribuem para a criação de projetos
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Fonte: o autor.
Face às características citadas, o trabalho em equipes multidisciplinares passa a ser uma necessidade real nas organizações.
São equipes temporárias que demandam uma nova forma de organizar o trabalho.
Neste estudo, vimos o que é um projeto, o que é uma operação continuada e o que é gerenciamento de projetos. Além disso,
também vimos o que são fases de um projeto e o que são grupos de processos e a diferença entre eles.
• Trabalhos rotineiros e repetitivos são operações continuadas, não são projetos;
• Projeto tem objetivo, é temporário, gera produtos, serviços ou resultados exclusivos, é desenvolvido progressivamente;
• Temporário não significa curto prazo;
• Projetos sempre existiram.
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PROGRAMA, PORTFÓLIO E 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Agora vamos tratar de outros temas relacionados ao gerenciamento de projetos. Dentre as formas de organizar o trabalho
nas organizações, não temos apenas projetos e operações continuadas. É importante compreender também os conceitos de
programas e portfólios para que se possa organizar adequadamente o trabalho. Outro conceito importante é o conceito de
escritório de projetos. Por isso, nesta aula veremos a definição de programas, de portfólio e de escritório de projetos.
Você saberia explicar o que é um programa? O termo programa possui mais de uma aplicação na Língua Portuguesa. A
palavra possui significados que podem diferenciar quando ela é utilizada em contextos diferentes.
Certamente você já utilizou o termo programa para se referir a um software. Também já deve ter participado de algum
evento, como uma conferência oupeça de teatro, em que recebeu um papel com o programa das atividades do evento.
Podemos pensar em um programa como o happy-hour no final de um dia de trabalho. Esses exemplos não fazem parte do
conceito de programa que estudaremos aqui.
De maneira simplificada, no ambiente de projetos, poderíamos dizer que programa é um conjunto de projetos, mas não é
apenas isso. O programa é um conjunto de projetos e outras ações que possuem uma característica de relacionamento entre
os componentes do programa que veremos a seguir.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 9), programa é:
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Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem
incluir elementos de trabalho relacionado de fora do escopo dos projetos distintos do programa.
No caso dos programas, há uma pessoa ou uma unidade da organização que assume a responsabilidade de administrá-lo
como um todo. É importante observar que, no caso de um gerente de programa, sua administração está ligada aos aspectos
do programa como um todo, entretanto esse gerente não gerencia diretamente os projetos.
Os programas podem ainda incluir uma série de empreendimentos cíclicos e repetitivos, tal como o Programa Espacial
Brasileiro, composto por vários projetos (XAVIER, 2009). Programas podem incluir atividades funcionais, projetos
executados simultaneamente ou um após o outro, como um Programa de Educação Continuada (MAXIMIANO, 2007).
Em geral, projetos geram resultados e programas geram benefícios. Uma boa dica para compreender o conceito de programa
é associar ao exemplo “programa de governo”. As ações governamentais como projetos, programas e ações continuadas,
quando administradas coordenadamente, trazem vários benefícios que não existiriam se as ações fossem administradas de
forma isolada.
Programa não é apenas um conjunto de projetos. São projetos (ou outras iniciativas) que, quando administrados
coordenadamente, trazem benefícios que não existiriam, caso as iniciativas ou projetos fossem gerenciados isoladamente.
Que tal pensarmos em um programa de redução de acidentes em uma fábrica? Neste programa, podemos ter os seguintes
projetos:
a. Redefinir o layout da produção;
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b. Pintar a fábrica e implantar um novo sistema de sinalização;
c. Analisar criticamente e adequar os procedimentos do sistema da qualidade;
d. Instalar equipamentos de proteção coletiva.
Neste mesmo programa, que visa reduzir os acidentes, poderiam existir ainda ações continuadas, dentre elas, podemos
imaginar as seguintes:
a. O Diálogo Diário de Segurança – DDS (uma conversa diária de 5 a 10 minutos sobre prevenção de acidentes e temas
relacionados);
b. Manutenção semanal de um mural informativo com dicas, lembretes e outras informações relacionadas à segurança do
trabalhador;
c. Treinamentos ou palestras mensais.
Se todas essas iniciativas, os projetos e as ações forem administrados coordenadamente, teremos benefícios que não
estariam disponíveis, se cada iniciativa fosse planejada e realizada de forma totalmente isolada. Observe que não há
necessidade de que um mesmo gerente de projetos assuma o gerenciamento de todos os projetos. Poderíamos ter uma
pessoa administrando os treinamentos e palestras e outra, a reorganização do layout da fábrica. O importante é a
coordenação geral orientar esses responsáveis para que se organizem para gerar o máximo de benefícios possíveis.
Problemas mais complexos tendem a ser solucionados com programas. Por exemplo, para combater uma epidemia ou
melhorar a qualidade de vida de um estado, um único projeto não poderia solucionar tais problemas. Porém um conjunto
estruturado de iniciativas, como um programa, poderia ser a melhor alternativa para buscar a solução.
Muitos programas são criados a partir de projetos ou ações já existentes. Algumas das ações do exemplo de redução de
acidentes já poderiam estar ocorrendo anteriormente à decisão de se criar o programa. Por exemplo, os treinamentos e
palestras possivelmente já ocorriam antes da criação do programa. Entretanto, a partir de agora, ganham uma nova
perspectiva por fazerem parte de uma iniciativa mais ampla. Além disso, nem todos os projetos ou ações do programa
possuem seu início no mesmo período.
É possível observar que os benefícios do programa ocorrem mais intensamente após a conclusão de vários projetos.
Vamos, agora, falar sobre portfólios. Assim como programa, a palavra portfólio pode ter outros significados distintos do que
veremos a seguir. Mas, agora, vamos direto ao ponto.
Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, ou outras tarefas, agrupadas para facilitar o gerenciamento eficaz dos
trabalhos, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos de uma organização. Os projetos ou programas do
portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (PMI, 2009).
No caso de programa, os seus componentes (ações continuadas, outros programas ou projetos), quando administrados
coordenadamente, podem potencializar os benefícios gerados, ou seja, possuem algum tipo de critério ou característica que
faz com que os gestores entendam que é melhor coordenar o trabalho como um todo, analisando principalmente a
possibilidade de “somar esforços” dos resultados dos componentes para potencializar os benefícios.
Já no caso de portfólio, os seus componentes (programas, ações continuadas e projetos) podem não ter relação alguma, seja
gerencial, de benefícios ou de recursos compartilhados, componentes de um portfólio podem ser completamente
independentes.
Na Figura 2, é possível observar que os projetos A e B, e a Ação Continuada foram agrupados criando um programa, visando a
potencializar seus benefícios. Além desse programa, a empresa também possui em seu portfólio os projetos F e C, o
Programa X e o Programa 2, e a Ação B.
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Frequentemente, as empresas definem anualmente seu portfólio para o próximo ciclo. Por exemplo, no mês de outubro a
empresa reavalia todas as suas ações e define seu portfólio para o próximo ciclo de dois ou três anos. No mês de outubro
seguinte, o mesmo trabalho de reavaliação de portfólio será realizado.
Embora não seja uma regra, é comum que pequenas e médias empresas possuam apenas um portfólio. Por outro lado, as
grandes empresas tendem a possuir mais de um portfólio. Uma empresa do setor de energia poderia ter um portfólio
relacionado a petróleo e gás, e outro portfólio relacionado a investimentos em energias renováveis. O portfólio está
relacionado à priorização das ações e ao controle global de resultados da organização. Trata-se de uma visão do todo,
estando, assim, diretamente ligado aos objetivos mais amplos e estratégicos das organizações.
Para definir seu portfólio, a organização avalia quais são os projetos mandatórios, que automaticamente entram no portfólio
(como projetos necessários por imposições legais) e avaliam as outras oportunidades de negócios (vários projetos,
programas, ações). Entretanto não existem recursos (sejam financeiros, humanos ou tecnológicos) para executar todas as
iniciativas propostas. Assim, a organização realiza uma análise de qual a melhor combinação de iniciativas que é possível
realizar dentro de suas limitações que estão mais alinhadas com seus objetivos estratégicos, gerando o melhor resultado
global.
No vídeo Gerenciamento de PORTFÓLIO, utilizando Project Model Canvas - PMO Summit, o professor José Finocchio 
explica como é possível gerenciar portfólio de maneira simples e barata.
Para assistir,acesse o link disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=umK4sYFNthU. Acesso em: 19 abr. 2016.
Fonte: o autor.
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Vamos compreender agora o conceito de Escritório de Projetos. O Escritório de Projetos também é conhecido como PMO, 
sigla que tem origem no inglês Project Management Office.
Na medida em que a quantidade de projetos foi aumentando, algumas empresas perceberam certa dificuldade para
monitorar e controlar os projetos e seus resultados. Quando um diretor cria um projeto, ele delega a responsabilidade de
execução para um gerente de projetos. Ou seja, há aqui uma descentralização de poder. Por meio da autorização de um
projeto, o diretor transfere ao gerente de projetos autoridade para tomar decisões sobre aquisições, equipes, máquinas,
equipamentos e uso de outros recursos, para que possa realizar as atividades do projeto.
Com essa descentralização da tomada de decisão, um efeito indesejado que pode surgir: a perda do controle ou das
informações dos projetos, resultando ainda em perda de conhecimento organizacional. Muitas informações sobre contratos,
sobre produtividade, soluções técnicas e outras acabam desaparecendo nas gavetas e computadores dos gerentes de
projetos. Isso criou barreiras para a obtenção de informações importantes para o futuro dos negócios das empresas. Esse
cenário motivou os gestores a buscarem alternativas nos processos de administração que resultaram na criação do conceito
de Escritório de Projetos.
O Escritório de Projetos (PMO) é uma estrutura organizacional criada para gerir as informações de projetos. Na medida em
que uma empresa observa que a quantidade e complexidade dos projetos estão aumentando, as pessoas sentem a
necessidade de ter um departamento que possa observar ou até controlar os projetos.
A demanda pela criação do Escritório de Projetos surge naturalmente. De forma análoga, um departamento jurídico é criado
quando uma empresa observa que a quantidade de contratos está aumentando e a gestão desses contratos carece de mais
atenção. Assim, quando aumenta a quantidade de projetos ou a complexidade destes, a empresa naturalmente percebe a
necessidade de ter um departamento que zele pela organização dos projetos, ou seja, um Escritório de Projetos.
As funções do Escritório de Projetos podem variar de uma organização para outra, como ocorre com qualquer departamento.
Voltando àquela analogia, observe que o departamento jurídico de uma empresa A é organizado especificamente para
realizar determinadas funções interessantes para esta empresa, que podem ser completamente diferentes do departamento
jurídico de uma empresa B. O mesmo acontece com Escritórios de Projetos. O Escritório de Projetos da empresa A tende a
ser completamente diferente da empresa B.
Esse departamento chamado de Escritório de Projetos pode ser uma estrutura com dez pessoas ou até com uma quantidade
muito menor. Várias empresas possuem Escritórios de Projetos formados por um ou dois profissionais. Na maioria absoluta
dos casos, os profissionais do Escritório de Projetos não gerenciam os projetos.
Funções comuns dos profissionais do Escritório de Projetos são: organizar informação de projetos, reportar status de
projetos, definir modelos de documentos ou metodologia de gerenciamento de projetos, apoiar os gerentes de projetos,
participar da priorização do portfólio da organização, apoiar o planejamento estratégico, solucionar conflitos de recursos
entre projetos e outros.
Ao final deste estudo, vimos o que é um programa, um portfólio de projetos e a diferença entre eles. Também vimos o que é
um Escritório de Projetos e a importância dele em uma organização que trabalha com diversos projetos.
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• Programa é um conjunto de iniciativas que geram benefícios que só existem quando as iniciativas são administradas
coordenadamente;
• Portfólio é um conjunto de iniciativas que podem não possuir relação nenhuma entre elas;
• Pequenas e médias empresas, usualmente, possuem um único portfólio;
• Gerenciamento de portfólio envolve a priorização das iniciativas da empresa visando a avaliar qual a melhor combinação
de iniciativas para atingir o objetivo estratégico da empresa;
• Escritório de Projetos é uma área organizacional que realiza funções relacionadas à administração de projetos.
O GERENTE DE PROJETOS E SUA 
EQUIPE
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Não existe projeto sem pessoas. São as pessoas que desenvolvem as atividades para que os projetos entreguem seus
resultados. Vamos, agora, analisar o papel do gerente de projetos e de sua equipe, mas, antes de chegarmos nesse tema,
vamos conhecer alguns aspectos básicos sobre o gerenciamento de pessoas em projetos.
O gerenciamento das pessoas nos projetos possui uma dinâmica própria pelo fato de o projeto ser uma entidade ou
organização temporária. Várias práticas da administração de recursos humanos usadas habitualmente em operações
continuadas também podem ser aplicadas diretamente para gerenciar um projeto, mas algumas precisam ser adaptadas.
Um dos aspectos importantes para o gerenciamento de recursos humanos é a motivação da equipe de trabalho. Teorias
motivacionais como a Teoria de Maslow, a Teoria de McGregor ou a Teoria de Herzberg são válidas para a administração de
pessoas no projeto. Entretanto, para a prática dessas teorias, é necessário considerar que o projeto é uma entidade
temporária.
Com a entrega dos objetivos do projeto, a equipe deixa de existir. Após o término do projeto, algumas pessoas são
dispensadas, outras são alocadas em outros projetos e outras são alocadas em funções rotineiras das organizações.
Considerando as teorias motivacionais comentadas anteriormente, o gerente de projeto precisa adequar essas e outras
teorias à realidade de que a equipe deixará de existir na conclusão dos trabalhos.
As empresas possuem uma estrutura organizacional definida, com cargos e funções definidos, para que os processos de
trabalho sejam realizados ordenadamente. De forma análoga, o projeto como uma entidade criada para entregar um objetivo
deve possuir uma organização das responsabilidades de cada um dos membros da equipe envolvida. Nessa estrutura
organizacional temporária, o gerente de projetos está a frente quando se pensa nas responsabilidades para a entrega do
projeto, como veremos a seguir.
O gerente de projetos “é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os
objetivos do projeto” (PMI, 2013, p. 16). Mas seu papel é um pouco diferente de um gerente funcional, pois nem sempre o
gerente de projetos possui a autoridade formal que um gerente de um departamento possui. Usualmente, gerentes
funcionais são responsáveis por uma área específica de uma organização (como marketing ou produção, por exemplo) e
possuem autoridade total sobre os aspectos ligados à administração das pessoas de sua área. Por outro lado, o gerente de
projetos precisa constituir uma equipe, que pode envolver profissionais de várias áreas, sem possuir autoridade hierárquica
sobre elas.
O gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional, a um gerente de operações, ao gerente de um portfólio ou
diretamente à alta administração da organização (PMI, 2013).
De qualquer forma, o principal responsável pelo projeto como um todo, bem como por seus resultados, sem dúvida alguma, é
o gerente de projetos. Embora nem sempre o gerente de projetos consiga autonomia para escolher os membros do seu time,
ele é responsável por definir quem fará cada atividade do projeto.
O gerente de projetos é um agente de mudanças. Suas ações estãofortemente relacionadas com a solução de conflitos, visto
que ele atua nos processos de gerenciamento da integração do projeto. Para exercer seu papel na integração do projeto, o
gerente atua principalmente com processos ou eventos de comunicação.
Qual o perfil ideal para um gerente de projetos? O gerente de um projeto deve possuir formação técnica na área do projeto?
Uma das questões mais antigas do gerenciamento do projeto é se o gerente de projetos deve ser um especialista da área foco
do projeto ou deve ser um generalista, especializado em gerenciamento.
Aqui vale o comentário popular “depende do caso”. O que é certo é que a equipe de gerenciamento precisa ter em seu time
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pessoas com conhecimento técnico e pessoas com conhecimento de práticas de administração. Entretanto, ao mapearmos as
atribuições do gerente de projetos, veremos que ele é o responsável por gerenciar a execução do trabalho. Assim, se o
gerente de projetos possui excelência nas habilidades gerenciais, ele não precisa compreender detalhadamente a área foco
do projeto, mas alguém de sua total confiança em sua equipe de técnicos deve ter a capacidade de orientá-lo sobre a tomada
de decisão no projeto.
Veja as competências que o Guia PMBOK® indica a respeito do que o gerente de projetos deve possuir (PMI, 2009, p. 17):
• Conhecimento em gerenciamento de projetos;
• Desempenho ligado à capacidade de aplicar seus conhecimentos de gerenciamento de projetos;
• Comportamento como atitudes, personalidade e liderança, que permitam guiar a equipe do projeto.
Observe na relação anterior que as competências desejadas não estão ligadas à área fim do projeto e sim às competências
gerenciais do profissional de gerenciamento. Complementando tudo isso, observe as habilidades interpessoais
recomendadas para um gerente de projetos no Guia PMBOK® (PMI, 2009, p. 18):
• Liderança;
• Construção de equipes;
• Motivação;
• Comunicação;
• Influência;
• Tomada de decisões;
• Consciência política e cultural;
• Negociação;
• Ganho de confiança;
• Gerenciamento de conflitos;
• Coaching.
Apesar disso, não é incomum as empresas nomearem um especialista da área fim do projeto para assumir a função gerencial.
É comum que um engenheiro civil seja o gerente de projetos da construção de um novo edifício ou que um analista de
sistemas assuma o gerenciamento de um projeto de desenvolvimento de software. Em certos casos, isso pode ser visto como
uma falha, visto que se está promovendo um técnico para uma função gerencial. Há um risco de se perder um bom técnico e
ganhar um péssimo gerente.
Tendo por base o contexto citado, podemos imaginar que geralmente engenheiros e analistas não são preparados durante
sua formação básica para as funções gerenciais. Por isso, é usual que após a graduação esses profissionais identifiquem a
necessidade de aprimorar sua capacidade gerencial e busquem programas de pós-graduação em diversas áreas de gestão,
como os cursos de gerenciamento de projetos.
Como citado anteriormente, o projeto é desenvolvido por pessoas e, principalmente, pela equipe do projeto. A equipe do
projeto são todos os profissionais que possuem responsabilidades para executar as atividades do projeto.
Essa equipe normalmente pode incluir pessoas que possuem os seguintes papéis (PMI, 2009):
• Pessoal de gerenciamento de projetos;
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• Recursos humanos do projeto;
• Especialistas de suporte;
• Representantes de usuários ou de clientes;
• Vendedores, fornecedores e terceiros;
• Parceiros de negócios.
Essa equipe pode dedicar-se ao projeto em tempo integral ou em tempo parcial ao desenvolvimento do projeto.
Podemos identificar, ainda, grupos específicos de pessoas para melhor definir os papéis e responsabilidades. Alguns
membros da equipe possuem atribuições específicas para auxiliar o gerente de projetos. Portanto, a equipe de
gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto responsável pelas atividades de gerenciamento do
projeto e liderança (PMI, 2009, p. 256).
Algumas atividades do projeto podem ser executadas por terceiros. Esses terceiros também fazem parte da equipe, porém
não fazem parte da organização executora.
Os terceiros são pessoas de outras organizações que atuam em atividades de desenvolvimento dos produtos do projeto. E
como diferenciar terceiros de fornecedores? Você pode adotar a seguinte regra: o fornecedor entrega algum insumo que é
consumido pelas atividades realizadas pela equipe do projeto. Por exemplo, um fornecedor fornece tijolo. A equipe do
projeto (ou um terceiro) constrói uma parede. As atividades do projeto fazem parte do cronograma do projeto. Todas as
atividades necessárias para a entrega dos objetivos do projeto fazem parte dele. Assim, todas as pessoas envolvidas no
desenvolvimento dessas atividades podem ser tratadas genericamente como membros da equipe do projeto.
Se uma empresa possui um comprador alocado no departamento de compras, que é responsável por adquirir materiais,
equipamentos e serviços para o projeto, o comprador é membro da equipe do projeto, pois existem atividades no
cronograma que são de sua responsabilidade.
Gerenciar tudo isso é um grande desafio para o gerente de projetos. Um desafio que sempre gera aprendizado e superação.
Nem sempre uma abordagem gerencial adotada em um projeto funciona em outro. E é essa dinâmica que torna as pessoas
que trabalham com projetos pessoas mais interessantes, pois aprendem a modelar propostas de soluções, de alternativas
para solucionar problemas específicos. Um dos benefícios de se trabalhar por projetos é aprender a adaptar-se e ser mais
flexível para os diferentes problemas que enfrentamos. Superação, talvez essa seja a palavra que melhor define o que é ser
gerente ou membro de uma equipe de projetos.
Segundo o Guia PMBOK®, gerentes de projetos e suas equipes usam um modelo, ou processo decisório, tal como o modelo
de seis fases mostrado a seguir:
• Definição do problema: explorar, esclarecer e definir o problema completamente;
• Criação da solução do problema: prolongar o processo de criação de novas ideias por meio do brainstorming de soluções
múltiplas e do desencorajamento de decisões prematuras;
• Ideias para a ação: definir critérios de avaliação, avaliar os prós e contras das alternativas, selecionar a melhor solução;
• Planejamento da ação da solução: envolver os principais participantes a fim de ganhar sua aceitação e o compromisso de
fazer com que a solução funcione;
• Avaliação da solução: análise pós-execução, avaliação e lições aprendidas;
• Avaliação do resultado e do processo: avaliar se o problema foi bem resolvido ou se os objetivos do projeto foram
atendidos.
O gerente de projetos está constantemente negociando coisas. Assim, desenvolver habilidades de negociação é uma questão
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O ge e te de p ojetos está co sta te e te egoc a do co sas. ss , dese o e ab dades de egoc ação é u a questão
de sobrevivência para os gerentes de projeto. Embora nem todos os membros das equipes de projeto atuem negociando no
projeto, os profissionais, que, de alguma forma apoiam o gerente de projetos em sua função (equipe de gerenciamento),
também devem desenvolver a habilidade de negociar.
A negociação é parte integral do gerenciamento de projetos e aumenta a probabilidade de êxito dele. Para negociar, as
seguintes habilidades e comportamentos são úteis (PMI, 2013):
• Analisar a situação;
• Diferenciar entre desejos e necessidades, tanto dos outros quanto os seus;
• Focar nos interesses e questões ao invés de posições;
• Ser realista no que sesolicita e se oferece;
• Ao fazer uma concessão, demonstre que está cedendo um valor;
• O estilo de negociação ganha-ganha é desejado, mas nem sempre alcançável, se possível, não permita que as pessoas se
retirem achando que alguém ‘tirou vantagem’ dela;
• Escute com atenção e tenha total preocupação em comunicar-se de maneira clara.
Os profissionais de gerenciamento de projetos desenvolvem a capacidade de perceber as necessidades gerenciais de cada
ambiente de negócios e de criar mecanismos gerenciais que atendam a cada projeto especificamente. Os profissionais
treinados em gerenciamento de projetos passam a ter uma visão sobre a gestão dos negócios, passam a compreender a
dinâmica atual e a complexidade para entregar os resultados para as empresas.
As práticas de gerenciamento de projetos fazem ainda com que os profissionais consigam perceber a necessidade de
integração entre várias áreas de conhecimento. A prática de planejamento e controle de projetos permite que tais
profissionais desenvolvam modelos mentais estruturados e adaptáveis para a solução dos problemas das organizações.
Nesse contexto, saber executar projetos passou a ser uma necessidade real dos executivos (ARCHIBALB; PRADO, 2011).
Para atestar o conhecimento de um gerente de projetos, o PMI (Project Manager Institute) criou várias certificações para
esse profissional, as quais vão desde a certificação técnica em gerenciamento de projetos até as mais específicas, como
profissional em gerenciamento de portfólio.
Para conhecer mais sobre essas certificações, quais competências são necessárias e quais as demais certificações que são
oferecidas pelo PMI, acesse a página do PMI Brasil no link disponível em: https://brasil.pmi.org/
brazil/CertificationsAndCredentials/ WhichCertificationIsRightForYou.aspx. Acesso em: 19 abr. 2016.
Profissionais que gerenciam projetos geram valor para os negócios, geram valor para as organizações. As pessoas não
esperam que você faça aquilo que é o básico, reproduzindo tudo o que todos conhecem. As pessoas esperam soluções mais
rápidas, inteligentes e baratas, buscando sempre os limites da capacidade dos profissionais. Vimos aqui algumas funções do
gerente de projetos, de sua equipe e algumas características do perfil desses profissionais, assim como os desafios e
oportunidades do ambiente de projetos. Agora você já sabe como se preparar para executar o seu próximo projeto com
sucesso.
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• O gerente de projetos é o principal responsável pela entrega dos objetivos do projeto;
• Em muitos casos, o gerente de projetos não possui formação básica na área técnica do projeto;
• O gerente de projetos deve possuir habilidades interpessoais, como: liderança, motivação, influência, comunicação,
negociação e gerenciamento de conflitos, e outras;
• Todas as pessoas que executam atividades do projeto fazem parte da equipe do projeto, embora algumas possam ser
terceirizadas;
• O gerente de projetos pode receber apoio da equipe de gerenciamento nas ações necessárias para gerenciar o projeto;
• Negociação é uma das principais habilidades para um gerente de projetos ter sucesso.
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Você já sabe que existem vários tipos de projetos, que podem ser executados em diversos contextos. Os projetos podem ser
pessoais, empresariais, públicos, podem também ser executados por consórcios, por fundações ou parcerias entre os tipos de
entidades citados. Devido a essa variedade de possibilidades, é importante que você, que irá gerenciar ou participar de
projetos, saiba identificar claramente o contexto do ambiente do projeto, de forma que possa definir um planejamento
realista conforme o caso.
Pense na seguinte situação: imagine que você está planejando um projeto para realizar um show de final de ano para escolas.
Se essas escolas são escolas públicas, há uma série de restrições para aquisições e contratações que precisam ser
consideradas para que o planejamento de prazos, custos, riscos ou demais planos estejam de acordo com o contexto do setor
público.
Por outro lado, se você irá realizar projetos para uma empresa familiar que não possui processos administrativos claramente
definidos, possivelmente terá funções mal definidas nos projetos, com interferências dos familiares, ou talvez poderá realizar
compras e contratações da forma como desejar, sem a definição de uma regra para a aquisição, trabalhando muitas vezes
apenas com um acordo de prestação de contas mensal ou ao final de cada etapa. Assim, você não deve se esquecer que, para
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realizar os projetos com sucesso, é preciso compreender o tipo de ambiente onde se está atuando, a rotina local, o perfil dos
envolvidos, a cultura organizacional, a visão estratégica, tipo de negócio, infraestrutura, legislação aplicável e outras
características da organização. Tais fatores são conhecidos como fatores ambientais da empresa. Segundo o Guia PMBOK®,
os fatores ambientais da empresa se referem às condições fora do controle da equipe do projeto, que influenciam, restringem
ou direcionam o projeto, podendo ampliar ou restringir as opções para o gerenciamento dos projetos e ter influência positiva
ou negativa nos resultados (PMI, 2013).
Embora qualquer tipo e porte de organização possa executar projetos, somente algumas possuem o projeto foco de sua
atuação, projeto como seu principal gerador de resultados (ARCHIBALD; PRADO, 2011). Há empresas em que os projetos
fazem parte do trabalho diário dos profissionais e a principal fonte de renda dessas organizações são os projetos. Nesse caso,
normalmente, sua estrutura organizacional é definida pelos tipos de projetos que executam (KERZNER, 2009). Quando os
projetos são responsáveis por gerar as receitas (ou resultados) das empresas, podemos afirmar que eles são o negócio
principal, a denominação em inglês é também usual, assim, é comum dizer que o projeto faz parte do core business dessa
instituição.
Exemplos de empresas que possuem projetos como negócio principal são algumas empresas do setor de tecnologia,
construção civil, construção pesada, indústria de fármacos, consultorias, institutos de pesquisa e outras (ARCHIBALD;
PRADO, 2011).
Nesses casos em que os projetos geram os resultados, os processos rotineiros ou continuados oferecem suporte para que os
projetos possam ser desenvolvidos. Vamos pensar sobre o exemplo da construção civil. Se considerarmos uma construtora
de edifícios verticais, ao analisar o negócio dessa empresa, você identificará que a autoridade dos engenheiros de obra
normalmente é reconhecida, pois eles estão no comando do gerenciamento para a construção de empreendimentos que
geram as receitas para a organização. Assim, é usual que esse profissional determine as prioridades do trabalho do
comprador da organização, por exemplo. Ao analisar o caso, você perceberá que o processo de compras de materiais ou o
processo de pagamentos (que são processos rotineiros) acontece para dar suporte às atividades dos projetos. É comum ainda
que o engenheiro da obra tenha opinião determinante para mudanças nas rotinas de trabalho, contratações e demissões
inclusive das áreas administrativas da construtora.
Reflita agora sobre a outra possibilidade de geração de receitas: quando as empresas não possuem o projeto como principal
gerador dos seus resultados. Vamos aos exemplos?
Normalmente, imobiliárias, bancos, comércio varejista, lavanderias, postos de combustíveis, confeitarias, alguns prestadores
de serviços (como serviço de limpeza e jardinagem) são exemplos de organizações nas quais os processos rotineiros ou
processos continuados geram a maior parte do valor da instituição.Nesses casos, os projetos existem para melhorar,
modificar ou corrigir tais processos.
Em um banco, os projetos são desenvolvidos para criar linhas de produtos especiais, modificar o layout das agências, criar
novos departamentos, implantar sistemas de informação (softwares), adequar procedimentos à legislação. Esses projetos, na
maioria absoluta dos casos, melhoram as condições de trabalho para que as operações rotineiras gerem as receitas.
Vale destacar que todos os exemplos citados usualmente se enquadram nas características apresentadas. Entretanto não são
todas as empresas dos setores citados que se enquadram exatamente nas características apresentadas nos exemplos
anteriores.
Há ainda casos de empresas que podem ser chamadas de empresas híbridas. Nelas, tanto os projetos quanto as operações
rotineiras geram receitas significativas (ARCHIBALD; PRADO, 2011). Imagine uma empresa que comercializa e instala
sistemas de ar-condicionado. Considere que ela atua com grandes instalações, como instalar todos os equipamentos de um
prédio público ou de um hospital. Nesse caso, tanto o comércio de equipamentos (operação continuada) quanto o serviço de
instalações em um edifício (projetos) geram receitas para a empresa.
Vamos, agora, avaliar o papel dos profissionais da organização e o reconhecimento da autoridade dos membros da equipe do
projeto em relação ao tipo de organização em que o projeto é executado.
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Quando existe um departamento de marketing em uma empresa, os profissionais da organização e, muitas vezes, seus
parceiros de negócios reconhecem quem é a pessoa responsável pelo departamento e seus subordinados, compreendendo
detalhes da hierarquia e das relações internas de poder. A autoridade do gerente de marketing é reconhecida pelo cargo
exercido. Outro ponto a observar é que, normalmente, esse departamento existe praticamente durante toda a existência da
organização. Se o gerente do departamento de marketing autoriza a compra de uma impressora para sua área, normalmente
o comprador, conhecendo sua autonomia, inicia o processo de aquisição sem maiores questionamentos.
E, nos projetos, como as diferentes funções organizacionais (marketing, finanças, produção, recursos humanos) realizam o
atendimento aos pedidos dos membros de um projeto?
Em certos casos, alguns profissionais da organização não aceitam com facilidade solicitações dos membros do projeto,
especialmente se desconhecem a existência do projeto. Lembre que os projetos são temporários. O gerente de projetos ou
sua equipe possui temporariamente determinadas funções. Para que um comprador atenda a um pedido de um membro do
projeto, esse comprador precisa saber até que ponto aquela pessoa possui autoridade para fazer tal solicitação.
Ou seja, visto que os projetos são temporários, as pessoas precisam ser informadas sobre a existência do projeto, sobre os
membros da equipe do projeto, bem como as responsabilidades e a autoridade de cada papel exercido pelos membros do
projeto. Assim, torna-se importante, ao atuar com projetos, identificar nas empresas dois aspectos. Primeiro, de que forma o
projeto está ligado à organização. E, segundo, quem são os membros do projeto, suas respectivas funções, relações
hierárquicas e nível de autoridade.
O projeto pode estar ligado a um único departamento ou setor da empresa, pode ser um projeto interdepartamental, pode
ser um projeto executado, envolvendo um ou mais níveis organizacionais, ou pode estar ligado diretamente à alta direção.
Nesse contexto, devemos identificar para quem o gerente do projeto deve se reportar.
Os profissionais na empresa possuem seus cargos nos departamentos normalmente apresentados em um organograma.
Porém, independentemente de seus cargos, no ambiente do projeto, as relações hierárquicas entre os membros da equipe do
projeto poderão ser alteradas.
Todos esses aspectos citados interferem na autonomia do gerente de projetos e possuem relação direta com o tipo de
estrutura organizacional existente. Portanto, é muito importante que você, como gerente de projetos, perceba como é a
estrutura organizacional de sua empresa. O Quadro 2 relaciona a influência do tipo de estrutura organizacional no
gerenciamento do projeto (PMI, 2009, p. 22).
Quadro 2 - Influencia da estrutura organizacional
Características
do Projeto
Estrutura da Organização
Funcional
Matriz
Matriz
Fraca
Matriz
Balanceada
Matr
Fort
Autoridade do
gerente de
projetos
Pouca ou
nenhuma Limitada
Baixa a
moderada
Modera
a alta
Fonte: PMI (2013, p. 22).
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Considere que um projeto está sendo executado em uma organização funcional. O gerente do projeto deve estar preparado
para lidar com situações nas quais ele terá pouca autonomia decisória. Assim, ele deve desenvolver seu planejamento e
abordagens de trabalho ciente desse contexto. Por exemplo, para conseguir convocar uma reunião com o departamento de
compras, na estrutura organizacional funcional, o gerente de projetos tende a gastar mais tempo nessa atividade do que nos
casos em que a estrutura organizacional é projetizada. Situações como essa interferem na forma de definir os prazos e
administrar o cronograma do projeto.
Quando um gerente de projetos atua em uma estrutura organizacional matricial, ele deve estar preparado para os conflitos
internos que deverão ocorrer entre as demandas dos departamentos funcionais e as demandas do projeto (VALERIANO,
2015). Na estrutura matricial, as disputas por recursos e a definição das prioridades de trabalho dos recursos normalmente
estão presentes. Imagine que o projeto precisa de algumas horas semanais de um analista de recursos humanos. Para que o
analista trabalhe no projeto, ele precisará da autorização do gerente de recursos humanos. Caso esse analista trabalhe em
rotinas de folha de pagamento, por mais que a área de recursos humanos esteja comprometida com o projeto, nessas datas é
provável que ele deixe de lado as atividades do projeto e se dedique prioritariamente ao departamento.
O gerente de projetos deverá orientar a sua equipe quanto às características da organização, para que os membros da equipe
saibam como lidar com as demandas, preparando os recursos para as situações que irão enfrentar na organização do trabalho
na empresa.
As organizações podem ser funcionais (o tipo mais comum atualmente), matriciais (que podem ser fracas, balanceadas ou
fortes) ou projetizadas. As organizações funcionais são agrupadas por especialidades, ou seja, funções como departamento
financeiro, departamento comercial e assim por diante. As organizações projetizadas possuem todas as funções e
especialidades agrupadas por projetos, assim, cada projeto irá conter funções necessárias para a sua execução. Já as
organizações matriciais correspondem a um misto de funcionais e projetizadas, buscando trazer o melhor dos dois mundos.
Fonte: Heldman (2006).
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Também podemos citar o nível de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos como um dos fatores
determinantes para o sucesso do projeto. Algumas organizações não conseguem perceber que trabalham em projetos.
Outras compreendem sua atuação com projetos, mas não possuem processos gerenciais definidos de forma a facilitar o
gerenciamento de projetos. Já as organizações que possuem um nível de maturidade maior em gerenciamento de projetos
não apenas reconhecem seus projetos e possuem processos gerenciais alinhados às diretrizes de gerenciamento de projetos,
como reconhecem a existência da função de gerenciamento de projetos e investem recursos na constante busca pela
melhoria de suas práticasgerenciais. Para Archibald e Prado (2011), cinco níveis de maturidade podem ser identificados nas
organizações: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado.
Considere duas organizações que, na prática, o trabalho é organizado de forma matricial. Naquela com mais maturidade em
gerenciamento de projetos, os desafios característicos desse tipo de estrutura são enfrentados com mais clareza entre as
partes. Já nas empresas com pouca maturidade, é comum ouvirmos afirmações que citam que o projeto está atrapalhando o
trabalho, consumindo os recursos que são “do departamento”.
Certas características de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos podem ser facilmente
identificadas. Por exemplo, o nome dos projetos é conhecido por todos, há evidências dos planos dos projetos, as pessoas
compreendem a função de um gerente de projetos, existem metas divulgadas dos projetos etc.
Para compreender um pouco mais sobre a maturidade da organização, existem modelos de diagnóstico organizacional que
podem ser utilizados para essa avaliação, inclusive com o estabelecimento de indicadores internos de maturidade e metas
para melhoria das rotinas internas.
Um modelo de maturidade muito conhecido é o OPM3®, desenvolvido pelo PMI®. No Brasil, um modelo muito difundido é o
Modelo de Maturidade desenvolvido por Darci Prado, Prado-MMGP (ARCHIBALD; PRADO, 2011).
• Todas as organizações podem executar projetos, porém algumas possuem sua principal fonte geradora de receita nos
projetos;
• Quando os projetos geram a maior parte dos resultados de uma organização, pode-se afirmar que o projeto é parte do
core business;
• A estrutura organizacional interfere de forma positiva ou negativa na autonomia e poder do gerente de projetos;
• Existem estruturas organizacionais por projetos, estruturas projetizadas e estruturas matriciais;
• O nível de maturidade da organização nas práticas de gerenciamento de projetos também interfere na qualidade do
gerenciamento de projetos.
• O nível de maturidade da organização nas práticas de gerenciamento de projetos também interfere na qualidade do
gerenciamento de projetos.
Ao final deste estudo, vimos como os tipos de organizações podem influenciar nos projetos, quais são esses tipos e como é
possível medir a maturidade das organizações em projetos. A dificuldade em se executar um projeto bem-sucedido em uma
organização irá depender bastante de como ela está organizada e estruturada, por isso, é importante que você, como gerente
de projeto, conheça bem a estrutura da empresa na qual será realizado o projeto e suas influências culturais.
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O GUIA DO PMBOK
O Guia PMBOK® é uma das principais referências para os profissionais que atuam ou desejam atuar com gerenciamento de
projetos. Além de contextualizar o que é projeto e outras definições importantes para compreender o gerenciamento de
projetos, esse guia organiza o conhecimento para que os profissionais possam acessar e conhecer as principais ferramentas e
técnicas que permitem implementar os processos de gerenciamento de projetos. O guia é um padrão para o gerenciamento
de projetos, baseado nas melhores práticas de gerentes de projetos no mundo todo, é uma das contribuições do PMI® mais
conhecidas e mais divulgadas.
Segundo o Project Management Institute - PMI, o Guia PMBOK® é um subconjunto do conjunto de conhecimentos para o
gerenciamento de projetos (PMI, 2013). É escrito por uma comissão de voluntários e revisado a cada quatro anos.
Um dos principais erros de profissionais iniciantes no gerenciamento de projetos é tratar o Guia PMBOK® como uma
metodologia e tentar implementá-lo na organização. Nesse sentido, esse guia não estabelece um passo a passo para
gerenciar os projetos, mas, sim, uma coletânea de ferramentas e técnicas, de forma que seja necessário a equipe e o gerente
avaliarem a maneira adequada de utilizar as práticas de acordo com a singularidade de cada projeto.
Não é incomum ouvirmos profissionais comentando que “implantar o Guia PMBOK®” burocratiza o processo de
gerenciamento de projetos da empresa. De certa forma, isso é correto, se fôssemos implementar, provavelmente isso
realmente aconteceria mesmo. A questão é que esse é um uso completamente errado do guia.
Ao atuar em projetos, você perceberá, na prática, uma das principais características de projeto, sua exclusividade, pois cada
projeto é único. Portanto, a melhor maneira de gerenciar um determinado projeto depende de vários fatores. Um projeto de
curto prazo, com poucos recursos envolvidos, de baixa complexidade, não demanda um gerenciamento tão estruturado e
pode ser gerenciado com processos gerenciais simplificados. Por outro lado, se pensarmos em projetos que possuem
características como tecnologias complexas, muitas interfaces, altos valores, desenvolvidos em ambientes de risco, um
planejamento e controle bem estruturado são necessários.
Para compreender melhor como se pode utilizar o Guia PMBOK®, vamos pensar em um guia de viagem. Ao programar uma
viagem para o exterior, você irá consultar um guia que contém uma relação de passeios, restaurantes, hotéis, pontos
turísticos e outras informações úteis para viajar. Mas não se espera que você tente fazer tudo que está no guia ou que uma
informação qualquer do guia seja igualmente útil para todos os casos. Dependendo do objetivo da viagem, passeio familiar,
trabalho ou estudo, você irá utilizar de forma diferenciada as informações ali contidas e irá escolher lugares e eventos
diferenciados
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diferenciados.
Em resumo, você irá perceber que o Guia PMBOK® possui uma enorme gama de ferramentas e técnicas que podem ser
usadas para qualquer tipo de projeto. É decisão do gerente de projetos e sua equipe escolherem os processos gerenciais a
serem desenvolvidos e documentados e qual o grau de detalhamento de cada processo.
Uma característica da organização que interfere nas decisões do gerente de projetos, quanto aos processos gerenciais, é a
existência ou não de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Uma metodologia de gerenciamento de projetos define
um passo a passo para o gerenciamento de projetos da organização. Define modelos de documentos, fluxos decisórios e
aprovações, indicadores de desempenho, normas para arquivamento de documentos, tipos de registros necessários e vários
outros aspectos para uma determinada organização. Embora existam metodologias de gerenciamento de projetos
conhecidas no mercado, normalmente, uma metodologia possui características específicas para cada empresa. Por isso, boa
parte das metodologias é desenvolvida internamente, algumas vezes com o apoio de consultorias externas especializadas
nesse serviço.
O conhecimento apresentado, no Guia PMBOK®, para o gerenciamento de projetos, é definido principalmente pelos
quarenta e sete processos gerenciais. Esses processos gerenciais podem ser organizados por dez áreas de conhecimento e
também podem ser organizados por cinco grupos de processos.
As dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos são (PMI, 2013):
• Gerenciamento da Integração do Projeto;
• Gerenciamento do Escopo do Projeto;
• Gerenciamento do Tempo do Projeto;
• Gerenciamento dos Custos do Projeto;
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
• Gerenciamento da Comunicação do Projeto;
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto;
• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
Os cinco grupos de processos são:
• Grupo de Processos de Iniciação;
• Grupo de Processos de Planejamento;
• Grupo de Processos de Execução;
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;
• Grupo de Processos de Encerramento.Conhecer todas as áreas de conhecimento, processos gerenciais e os grupos de processos certamente irá trazer mais
segurança para você tomar suas decisões nos projetos. Nem todas as ferramentas e técnicas apresentadas nos processos
gerenciais são de uso exclusivo em projetos. Algumas foram adaptadas, vieram de outras disciplinas da administração e
sofreram pequenas adaptações para que pudessem ser aplicadas com mais eficácia no ambiente de trabalhos temporários
dos projetos.
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Por isso, conhecer essas ferramentas e técnicas também irá ajudá-lo(a) em outras situações de sua carreira profissional. Por
exemplo, você irá conhecer, na área de gerenciamento de recursos humanos, tópicos ligados ao gerenciamento de conflitos,
relações de poder, motivação e desenvolvimento de uma equipe de trabalho. Assim, mesmo que você não atue diretamente
como gerente de projetos formais, certamente você terá melhores condições de trabalhar em equipe e compreender melhor
vários aspectos gerenciais das organizações.
Vamos falar mais sobre as áreas de conhecimento? É importante conhecer cada uma delas, mas é preciso lembrar que você
não irá “implementar” o gerenciamento de projetos na empresa segundo áreas de conhecimento, certo? Conhecer as áreas
de conhecimento fará com que você, durante sua rotina de trabalho, passe a perceber quais ferramentas e técnicas estão
sendo empregadas ou deveriam ser empregadas para assegurar melhores resultados no trabalho.
Vamos começar pelo escopo do projeto. O Gerenciamento do Escopo do Projeto é a área de conhecimento que define o que
será realizado e como será realizado. As práticas gerenciais dessa área irão ajudar a esclarecer para os envolvidos
exatamente o que faz e o que não faz parte do projeto. Embora todas as áreas de conhecimento tenham sua importância, o
escopo é a área “base”, pois vários outros planos do projeto dependem do planejamento do escopo. Por exemplo, como definir
com precisão os custos ou as contratações do projeto se o que será feito está mal definido?
Uma das questões mais presentes nos conflitos dos projetos está relacionada aos prazos de entrega. Para administrar os
prazos de entrega das fases do projeto e sua entrega final, o cronograma do projeto define atividades e respectivos prazos,
para que seja possível concluir as entregas do projeto conforme o prazo definido entre as partes. Na área de conhecimento
gerenciamento do tempo do projeto, o cronograma do projeto permite simular alternativas para o desenvolvimento do
projeto e avaliar o impacto de cada uma delas nos prazos.
Você sabe que uma das primeiras perguntas quando você apresenta uma nova ideia é: mas quanto isso vai custar? Para
avaliar os custos do projeto, a área de conhecimento gerenciamento dos custos do projeto estima os valores dos recursos
necessários para cada atividade e permite estabelecer um orçamento do projeto, incluindo o fluxo de caixa do projeto.
Gerenciamento da qualidade do projeto é a área de conhecimento que envolve avaliar a qualidade das entregas do projeto
bem como o desempenho da equipe de gerenciamento do projeto. Assim, o objetivo dessa área é assegurar que as rotinas de
trabalho cumpram as etapas definidas para os processos e, especialmente, que os produtos dos projetos possuam
conformidade com os requisitos especificados.
Os projetos são desenvolvidos por pessoas. O Gerenciamento de Recursos Humanos é a área de conhecimento que aborda
todos os aspectos relacionados à identificação de necessidades de mão de obra para o projeto, passa pela formação da
equipe, envolvendo, dentre outros aspectos, questões de remuneração e benefícios, motivação, treinamentos, e
desenvolvimento da performance do grupo.
Grande parte do tempo dos envolvidos do projeto, principalmente do gerente de projetos, é direcionado às ações de
comunicação. Pesquisas apontam que o gerente de projetos pode passar até 90% do seu tempo se comunicando. A área de
conhecimento definida para planejar, executar e controlar a comunicação do projeto é o Gerenciamento da Comunicação.
Visto que os projetos são únicos, você sabe que eles sempre envolvem incertezas. Todas as incertezas, favoráveis ou não aos
objetivos do projeto, são chamadas de riscos do projeto. Para identificar, mensurar e definir respostas aos riscos, a área de
conhecimento Gerenciamento de Riscos do Projeto foi definida.
Projetos consomem recursos, partes do projeto podem ser terceirizadas, por essas razões, temos a área de conhecimento
Gerenciamento das Aquisições do projeto. Essa área de conhecimento define as práticas para a contratação de terceiros e
fornecedores. Dentre os objetivos, está o de estabelecer o tipo de contrato mais adequado para cada tipo de contratação do
projeto, de forma que o relacionamento seja justo e, preferencialmente, que existam incentivos para as partes aprimorarem
constantemente seu desempenho.
Por fim, temos as áreas de integração e partes interessadas. O Gerenciamento da Integração do Projeto é a área de
conhecimento que inicia e finaliza o projeto e suas fases, além de estabelecer as práticas para solicitações e aprovações de
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mudanças dos projetos.
A área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto apresenta as ferramentas e técnicas para que o
gerente de projetos e sua equipe possam identificar quem é quem no projeto, definir uma abordagem de relacionamento com
cada envolvido, identificar seus objetivos, necessidades e desejos, de forma a manter o relacionamento entre as partes sob
controle.
Como já citado, temos 47 processos gerenciais que podem ser organizados segundo as áreas de conhecimento apresentadas
nos parágrafos anteriores ou os processos podem ser organizados em grupos de processos.
Vale observar que os grupos de processos não são fases e podem ser realizados uma ou mais vezes ao longo do projeto.
Assim, não existe uma única fase de planejamento ou uma única fase de execução, existem processos gerenciais para planejar
e processos gerenciais para executar o projeto.
É importante, ainda, observar que tais processos referem-se ao gerenciamento do projeto e não à área de especialidade dele.
No Quadro 3, são apresentadas as características que nos ajudam a entender o Guia PMBOK®.
Quadro 3 - O que é o Guia PMBOK® 
O que é o Guia
PMBOK® Pontos de atenção
• Como um guia, cita
ferramentas e técnicas
considerasdas
Fonte: organizado pelo autor, com base em trechos da introdução do Guia PMBOk® .
Veremos, nesta disciplina, detalhes sobre tais áreas de conhecimento e sobre os grupos de processos. A organização dos 47
processos gerenciais, segundo as dez áreas de conhecimento, é uma visão mais didática, para que possamos conhecer
técnicas específicas do gerenciamento de projetos. Já a organização dos 47 processos gerenciais, segundo grupos de
processos, é uma visão mais próxima da realidade dos projetos.
É importante ressaltar que um projeto pode não ter os 47 processos gerenciais, dependendo da sua dimensão e 
características. Por exemplo, um projeto interno pode não ter nenhuma aquisição a ser feita, então os processos que estão 
contidos na área de conhecimento “Gerenciamento das Aquisições do Projeto” não serão realizados.
A “ciência” do gerenciamento de projetos surgiu na década de cinquenta e, desde então, tem evoluído sempre. Além do PMI,
outras diversas organizações contribuíram para essa evolução (Quadro 4):
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Quadro 4 - Organizações criadas para tratar do gerenciamento de projetos
PMI - Project Management Institute www.pmi.orgwww.pmi.org.br
IPMA - International Project Management
Association
www.ipma.ch
www.ipmabrasil.orgASAPM - Ametican Association of
Advanced Project Management www.asapm.org
APM - Association of Project Management www.apm.org.uk
Fonte: Archibald e Prado (2011).
Archibald e Prado (2011) destacam a importância de três instituições, os já citados PMI e IPMA e o OGC - The Office of
Government Commerce. O OGC é um órgão do governo da Inglaterra responsável pelos investimentos do governo que
desenvolveu métodos e padrões para o gerenciamento de projetos, dentre eles:
• PRINCE2 – Projects IN Controlled Environments;
• MSP – Managing Sucessful Programes;
• Portfolio Management Guide.
• O Guia PMBOK® é uma das principais referências para os profissionais de gerenciamento de projetos.
• O Guia PMBOK® não é uma metodologia, e sim um conjunto de conhecimentos e melhores práticas.
• O Guia PMBOK é dividido em dez áreas de conhecimento e cinco grupos de processos.
• Ao todo, o Guia PMBOK 5ª edição contém 47 processos.
Ao final deste estudo, conseguimos entender melhor o que vem a ser o Guia PMBOK®, suas divisões em grupos de processo
e as áreas de conhecimento, com uma breve explicação. Esse guia contém as melhores práticas do mercado para o
gerenciamento de projeto, contudo é importante ressaltar que não é a única fonte de conhecimento para a prática de
gerenciamento de projetos, mas apenas o início.
Avançar
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