Estudo para prova A1

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+ PROJETO APLICADO III
Como se caracteriza a área 
de projetos nos dias atuais?
“Projeto é um esforço para se alcançar um objetivo 
específico por meio de um conjunto único de atividades
inter-relacionadas e da utilização de recursos”
(GUIDO, J.; CLEMENTS, J.; BAKER, R. Gestão de Projetos, 2015. – pg.3)
com a 
finalidade de entregar resultados positivos.
SE UM PROJETO TEM A PROPOSTA DE ENTREGAR UM 
OBJETIVO PONTUAL, É IMPORTANTE RESSALTAR QUE TODO 
PROJETO É ÚNICO E DEVE TER UM CICLO DE VIDA COM 
INÍCIO, MEIO E FIM.
PROJETO PROCESSOS CONTÍNUOS
Criar um novo negócio. Administrar um negócio consolidado (já existente).
Lançar um novo modelo de tablet.
Gerenciar o fornecimento de peças para a linha
de montagem do tablet.
Introduzir um novo sistema de controle de 
estoque.
Administrar o estoque rotineiramente.
Levantar os requisitos e realizar o o 
desenvolvimento do site de uma empresa. 
Realizar a manutenção das informações de site 
de uma empresa.
Qual é o primeiro passo para 
se pensar em projetos?
Entender que um projeto NÃO é um PLANO DE NEGÓCIOS com 
rotina e processos contínuos.
Um projeto pode ser entendido como uma série de atividades para 
realizar uma entrega pontual com um objetivo específico a fim de 
criar valor de negócio, resolver um problema organizacional e/ou 
implementar uma melhoria.
Análise
das perspectivas
geradoras do 
Plano do Projeto:
- Cliente;
- Empresarial;
- Técnica e executiva.
Perspectiva
empresarial
Perspectiva
técnica e
executiva
Perspectiva
do cliente
O ponto gerador
de um PROJETO
com mais chance
de sucesso é a 
intersecção das 
perspectivas do 
cliente, empresarial 
e técnica e 
executiva.
X
QUESTIONAMENTOS COMPLEMENTARES PARA ENTENDER
A NECESSIDADE DE UM PROJETO
Conceito O projeto tem um propósito válido? É viável de se executar?
Objetivos Os objetivos estão claros? Não há dúvidas?
Estrutura A estrutura administrativa é ideal e ajudará o projeto?
Planejamento Há um plano viável? Existe uma organização e sequência?
Programação Todas as atividades foram programadas? Há recursos para executá-las?
Monitoramento Há controle das tarefas? Todas as atividades e gastos estão monitorados?
Competência A equipe é condizente? Possui uma liderança adequada?
Fonte tabela: Keeling (2012, p.4).
O ESCOPO 
PARA, ENFIM, 
INICIAR O 
SEU 
PROJETO.
O escopo do projeto é o 
conjunto de características
e funções que descrevem
o resultado (esperado) com
a especificação de todo o 
trabalho que será necessário 
para a entrega final com seus 
requisitos, como critérios de 
aceitação, funcionalidades, 
tarefas, entre outros.
• Descrição clara e concisa do objeto a ser entregue;
• Declaração de entregas intermediárias ou secundárias de viabilidade, plano de 
negócios, chamada ou edital para a proposição do projeto;
• Levantamento de todos os requisitos funcionais e não funcionais atípicos 
solicitados pelo cliente/área demandante;
• Definição de critérios de aceitação – destacar nível de prioridades e itens 
essenciais para aceitação do projeto;
• Tornar explícito até aqueles itens que não fazem parte do projeto.
O QUE DEVE/PODE SER ESTABELECIDO 
PARA DETERMINAR O ESCOPO DE UM 
PROJETO?
Vamos ver alguns 
exemplos de como 
definir um escopo?
Identificação de problema
ou necessidade melhoria
Definição de objetivo
específico
Resumo do Escopo do 
Projeto
Comunicação descentralizada e 
informal entre colaboradores, falta
de informação sobre processos da 
empresa e falta de engajamento de 
equipe.
Melhorar a comunicação official da 
empresa para informar
colaboradores e estimular o 
engajamento da equipe.
Implantar ferramenta de Rede 
Social interna da empresa para 
centralizar informação e interação
de colaboradores.
ANÁLISE DE CASO 1 (parte 1 de 2): GRANDE 
EMPRESA DE COMPUTAÇÃO GRÁFICA
Características e detalhes do 
escopo do projeto
Informações necessárias e 
obrigatoriedades do escopo
Requisitos e atividades
pertinentes ao escopo
Ferramenta de Rede Social 
fechada com disponibilidade de 
criação de perfis com e-mails 
corporativos; espaços de chat, 
mural de mensagens, chamadas
de áudio e video, transmissão ao
vivo, grupos (para gerências) e 
aplicativo para celular.
Definição de ferramenta com 
respectivos termos legais e 
adequação à LGPD, criação de 
perfis dos colaboradores, 
treinamento de uso da ferramenta, 
contrato de utilização da 
ferramenta, entre outros.
Aquisição de licença da 
ferramenta, contratação de 
treinamento para colaboradores, 
divulgação de ferramenta para 
equipes e campanha de estímulo
para criação de perfis e uso da 
ferramenta.
ANÁLISE DE CASO 1 (parte 2 de 2): GRANDE 
EMPRESA DE COMPUTAÇÃO GRÁFICA
Identificação de problema
ou necessidade melhoria
Definição de objetivo
específico
Resumo do Escopo do 
Projeto
Ponto próximo a uma região de 
grande movimento, mas com 
espaço reduzido e a localização 
desprivilegiada que tem como 
consequência uma baixa 
exposição da marca para pessoas 
do bairro.
Ampliar a penetração para 
pessoas do bairro onde o salão de 
beleza está inserido. 
Lançar atendimento em domicílio
com principais serviços de beleza
do salão para pessoas do bairro.
ANÁLISE DE CASO 2 (parte 1 de 2): SALÃO DE 
BELEZA DE MÉDIO PORTE
ANÁLISE DE CASO 2 (parte 2 de 2): SALÃO DE 
BELEZA DE MÉDIO PORTE
Características e detalhes do 
escopo do projeto
Informações necessárias e 
obrigatoriedades do escopo
Requisitos e atividades
pertinentes ao escopo
Novo modelo de atendimento com 
agendamento prévio por telefone
ou no site para visita do(a) 
profissional requisitado(a) 
devidamente equipado(a) para 
efetuar a prestação do serviço em
domicílio com cobrança no local e 
envio de NF por e-mail.
Políticas condominiais do bairro
para atendimento em domicílio, 
levantamento de documentações
necessárias, atualização de 
contrato social da empresa. 
Compra de equipamentos e 
instrumentos móveis, contratação de 
transportadora de pequenos percursos
e volumes, implantação de aplicativo
de cobrança móvel e treinamento de 
equipe para cobrança e fechamento de 
serviço, atualização do modelo de 
agendamento do site, divulgação do 
serviço.
VAMOS VER
MAIS ALGUNS 
EXEMPLOS
DE MODELOS
DE ESCOPO?
Exemplo de escopo de sistema: https://treinamentowaei.files.wordpress.com/2014/07/captura-de-tela-de-2014-09-30-205725.png
https://treinamentowaei.files.wordpress.com/2014/07/captura-de-tela-de-2014-09-30-205725.png
Exemplo de escopo de evento (Rock in Sumaré): https://pt.slideshare.net/EliRodrigues/case-de-gerenciamento-de-projetos-rock-in-sumar/8
https://pt.slideshare.net/EliRodrigues/case-de-gerenciamento-de-projetos-rock-in-sumar/8
GERENTE DO 
PROJETO
Clientes
Público e
sociedade
Fornece-
dores
Equipe
Outras 
equipes e 
gerências
Patrocina-
dores
Usuários
Apoiado-
res
QUEM SÃO
AS PARTES
INTERES-
SADAS DO
PROJETO?
PROJETO
Comuni-
cação
Tempo
Riscos
Partes 
interes-
sadas
QUAIS SÃO
AS ÁREAS
DE FOCO
DE UM
PROJETO?
Escopo
Custos Integra-
çãoQuali-
dade
Recursos 
humanos
Aquisi-
ções
Após algumas definições iniciais,
é possível ter um embasamento para 
classificar um projeto.
MATRIZ DE 
COMPLEXIDADE
E INCERTEZA
O desconhecimento sobre o futuro e um número reduzido de informações 
aumentam as incertezas em relação a um projeto, que podem se transformar 
em riscos.
Ao mesmo tempo, a quantidade de variáveis existentes tornam qualquer projeto 
mais complexo.
Para ter a precisão no desenvolvimento de um projeto, é necessário 
classificá-lo quanto a esses aspectos para antecipar problemas, reduzir 
riscos e aumentar o percentual de sucesso na entrega final do projeto.
MATRIZ DE COMPLEXIDADE
E INCERTEZA
QUADRANTE 2
PROJETOS COMPLEXOS E 
INCERTOS
Ex.: Missão espacial
QUADRANTE 4
PROJETOS SIMPLES E 
INCERTOS
Ex.: Criação de site sem briefing
QUADRANTE 1
PROJETOS COMPLEXOS E BEM 
DEFINIDOS
Ex.: Copa doMundo
QUADRANTE 3
PROJETOS SIMPLES E BEM 
DEFINIDOS
Ex.: Evento para 50 pessoas
Mais complexidade gerencial
Menos complexidade gerencial
Mais
incertezas
técnicas
Menos
incertezas
técnicas
Projetos complexos e incertos: uma missão espacial
a um planeta desconhecido – (muitas) dificuldades técnicas
e alta complexidade gerencial.
Projetos simples e incertos: criação de um site sem ter as 
informações necessárias para a sua implementação –
dificuldades técnicas (problemas de definição) e baixa 
complexidade gerencial.
Projetos simples e bem-definidos: organizar uma palestra 
para 50 pessoas de um tema específico – parte técnica 
facilmente definida e baixa complexidade gerencial.
Projetos complexos e bem-definidos: organizar a próxima 
Copa do Mundo – parte técnica facilmente definida e alta 
complexidade gerencial.
Que tal
alguns
exemplos
de como
classificar
o seu 
projeto?
Como utilizar tudo o que foi 
visto até agora para mitigar 
falhas de qualidade?
Chegou a hora
de aplicar o
TRIÂNGULO DE 
RESTRIÇÕES. 
Tempo
CustosEscopo
QUALIDADE
DO PROJETO
O Triângulo
de Restrições
da Gestão
de Projetos.
Tipos de 
abordagem
dentro da
Gestão de 
Projetos • Abordagem preditiva ou 
tradicional (de cascata);
• Abordagem adaptativa ou 
contingencial (métodos ágeis).
Tradicional ou preditiva
Racional e normativa, pode trazer simplificação e padronização dos processos. 
Embora, a sua aplicação a qualquer tipo de projeto seja questionável, dadas as 
diferentes complexidades e incertezas de cada projeto no cenário atual de 
negócios.
Adaptativa ou contingencial
Mais efetiva para cenários instáveis e imprevisíveis, pois a estratégia de gestão 
de cada projeto é adaptada às suas especificidades. Por outro lado, o grande 
número de projetos nos portfólios das empresas pode tornar inviável utilizar uma 
solução para a gestão de cada projeto e a menor exigência de padronização (ou 
até a falta) pode dificultar a melhoria de processos.
“Gestão de Projetos em Empresas no Brasil: abordagem tamanho único?”
Luiz José Marques Junior e Guilherme Ary Plonski (2011)
Abordagem preditiva ou 
tradicional (em cascata)
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- Estabilidade;
- Ênfase na previsibilidade;
- Problema e solução devem 
ser conhecidos desde o início;
- Pode ser aplicado a qualquer
tipo de projeto.
- Rigidez;
- Dificuldade na estimativa 
precisa de tempo, custos e 
escopo;
- Mudanças complexas;
- Resultado entregue 
(geralmente) apenas ao 
término do projeto.
- Não há um cronograma 
completo no início do projeto;
- Escopo variável;
- Documentação mínima;
- Mais dificuldade para controlar 
e/ou melhorar processos.
Abordagem adaptativa ou 
contingencial (métodos ágeis)
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- Entregas parciais e/ou 
constantes;
- Flexibilidade;
- Maior motivação e autonomia 
da equipe do projeto;
- Menor risco do resultado final 
ser inadequado ou 
desatualizado.
Na gestão de projetos, como a própria PMBOK 6ª Edição 
aponta, todas as recomendações são boas práticas e o líder
do projeto pode e deve se adaptar ao seu cenário para garantir 
a melhor entrega.
O CONCEITO DE
TAILORING NA GESTÃO
DE PROJETOS
“A adaptação é necessária porque cada projeto é único. Nem todo 
processo, ferramenta, técnica, entrada ou saída identificado no 
Guia PMBOK® é necessário em cada projeto. A adaptação deve 
abordar as restrições simultâneas de escopo, cronograma, custos, 
recursos, qualidade e risco. A importância de cada restrição é 
diferente para cada projeto, e o gerente de projetos adapta a 
abordagem para gerenciar essas restrições com base em 
ambiente do projeto, cultura da organização, necessidades das 
partes interessadas e outras variáveis”.
PMBOK 6ª Edição, pg 28 – O CONCEITO DE TAILORING
Normalmente, os gerentes de projeto aplicam uma metodologia de 
gerenciamento de projetos ao seu trabalho. Uma metodologia é um sistema 
de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que 
trabalham numa disciplina.
No gerenciamento de projetos, o conceito de TAILORING pressupõe que 
não há nada imóvel ou fixo. O conceito refere-se à capacidade de 
adaptação e resiliência a potenciais imprevistos e riscos que podem surgir 
durante a realização de diferentes fluxos de trabalho, aplicando os recursos 
necessários. Em outras palavras, é a capacidade de sair da zona de 
conforto e redesenhar um plano de acordo com as circunstâncias e os 
diferentes níveis do projeto. 
VAMOS VISUALIZAR
UMA FERRAMENTA
ESTRATÉGICA
PARA AUXILIAR
NOSSO PROJETO?
E TAMBÉM QUALQUER OUTRO TIPO
DE MODELO DE NEGÓCIO.
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INTRODUÇÃO
AO CANVAS
Modelo de negócio defendido pelo especialista Steve Blank
para facilitar a “impressão” de uma “fotografia” real do que é ou 
será o negócio/projeto.
DORNELAS, José; BIM, Adriana; FREITAS, Gustavo; USHIKUBO, Rafaela. Plano de 
Negócio com o Modelo Canvas. Rio de Janeiro, 2017.
O QUE É O MODELO
DE NEGÓCIOS CANVAS?
Também chamado de “QUADRO DO MODELO DE NEGÓCIOS”,
o Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégica que foi criada 
nos meados dos anos 2000 e apresenta o projeto (ou plano de negócios) 
em um esquema ou mapa visual para facilitar o entendimento e 
esquematização de todas as atividades.
Lembre-se de que:
PLANO DE 
NEGÓCIOS
MODELO DE 
NEGÓCIOS
=
DIRECIONAR UM NEGÓCIO
• Necessidades
• Objetivos
• Metas empresariais
ANALISAR UM NEGÓCIO
• Avaliação
• Previsão
• Entendimento sobre a 
sustentabilidade
BENEFÍCIOS
DO CANVAS NA GESTÃO 
DE PROJETOS
• Esquematização visual que facilita o entendimento de atividades e variáveis 
do projeto;
• Combinação de informações de uma forma prática para analisar o projeto;
• Integração de diferentes áreas de foco em uma representação visual para 
toda a equipe do projeto.
COMO O CANVAS PODE
SE INTEGRAR A UM PROJETO?
IDEIA CANVAS
PESQUISA 
PRIMÁRIA
• Brainstorming
• Seleção de ideias
• Modelo de negócio 
do projeto
• Validação do modelo 
de negócio com o 
público-alvo primário
• Análises de 
viabilidade
• Estratégia e 
execução
PROJETO
COMO COMEÇAR
UM CANVAS?
• O que será criado/feito?
• Para quem será criado/feito?
• Como será criado/feito?
• Quanto custará para ter retorno?
COMO? O QUE? PARA QUEM?
Relacionamento
com o cliente
Canais
Segmento de clientesProposta de valorAtividades-chave
Recursos principais
Parceiros
QUANTO?
Estrutura de custos Receitas
VAMOS VER
UM EXEMPLO
NA PRÁTICA?
Canvas da Printi: canal MePoupe no YouTube -https://www.youtube.com/watch?v=gTLMz8mz4nQ
Vamos ver o exemplo
do Canvas de uma empresa
real?
https://www.youtube.com/watch?v=gTLMz8mz4nQ
COMO? O QUE? PARA QUEM?
Relacionamento
com o cliente
Canais
Segmento de clientesProposta de valorAtividades-chave
Recursos principais
Parceiros
QUANTO?
Estrutura de custos Receitas
DESENVOLVIMENTO DE 
INFRAESTRUTURA
SOFTWARE
DESENVOLVEDORES
FORNECEDORES 
PARA AUMENTAR O 
PORTFÓLIO
FACILIDADE
TRANSPARÊNCIA
CUSTO-BENEFÍCIO
PERFIL ONLINE
SUPORTE
E-COMMERCE
(LOJA VIRTUAL)
EMPRESAS
(CLIENTES B2B)
VENDA DE PRODUTOS PERSONALIZADOS
CRIAÇÃO DE ARTE
CRIAÇÃO DE SITE
FORNECEDORES
DIVULGAÇÃO
FINALIZAMOS
O CANVAS,
MAS É SÓ ISSO?
COMPLEMENTO DO CANVAS:
PESQUISA PRIMÁRIA.
• Validar hipóteses junto ao público-alvo primário;
• Questionário objetivo e direto com poucas questões 
(indicação de Steve Blank é de 10 a 15 perguntas);
• Perguntas de múltipla escolha em pesquisa quantitativa 
evitando perguntas subjetivas e/ou abertas.
• Analisar e ajustar o Canvas com o entendimento/resultado 
da Pesquisa Primária.
Vamos lembrar:
quais são as duas 
características
de todo projeto?
Todo projeto sempre pode ser caracterizado 
pelos aspectos de “temporário” e “único”.
Como podemos dividir o Ciclo 
de Vidana Gestão de um 
Projeto (CVGP)?
Em “conjuntos de atividades relacionadas de uma
maneira lógica que culminam na conclusão de uma ou 
mais entregas”: são as chamadas fases (ou ciclos).
Definição pela PMBOK para abordagens preditivas (tradicional) – 6ª Edição (2018)
Quais são as
fases/ciclos do 
CVGP na 
abordagem 
preditiva?
1) Iniciação
2) Planejamento 
3) Execução
4) Controle 
5) Encerramento
Divisão de fases do CVGP de acordo com CLEMENTS, James P.
Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
ESFORÇO
TEMPO
FONTE: https://renatacollins11.wordpress.com/2015/12/07/renata-collins-3/
https://renatacollins11.wordpress.com/2015/12/07/renata-collins-3/
• Nomes, quantidade determinada e a duração das fases do projeto 
são determinados pelas necessidades identificadas pela Gestão do 
Projeto de acordo com as organizações envolvidas, pela natureza do 
projeto em si e sua área de aplicação.
• As fases têm prazo definido, com um ponto de início,
fim ou controle.
• As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.
Uma reflexão sobre o CVGP
de acordo com a PMBOK.
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO
• Propósito do 
projeto.
• Informações 
necessárias.
• Definição do 
projeto.
• Formalização do 
projeto.
• Detalhamento 
de atividades.
• Organização 
do projeto.
• Ordenação de 
atividades.
• Gerenciar 
realização de 
atividades.
• Controlar 
necessidades. 
• Implementar 
mudanças 
necessárias.
• Monitorar 
execução de 
atividades.
• Garantir 
padrão de 
qualidade.
• Gestão de 
riscos.
• Verificar aceitação 
de entrega final.
• Arquivar 
informações 
geradas.
• Desmobilizar 
equipe e transição 
para rotina.
Breve entendimento sobre
as fases do CVGP.
ANTES DE SEGUIR O CVGP, 
ONDE E COMO VALIDAR O 
PROJETO?
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO
REVISÃO
É viável?
NÃO
SIM
EXECUÇÃO CONTROLE
ENCERRA-
MENTO
O QUE É
E COMO FAZER 
A ANÁLISE DE 
VIABILIDADE
DO SEU PROJETO?
Atividade voltada a estudar a condição de 
realização de um projeto com êxito.
No mundo corporativo, a análise de viabilidade 
pode ser feita pela soma do entendimento de 
aceitação do objeto final apresentado pelo 
escopo do projeto com a projeção financeira 
entre saídas e entradas.
QUANDO ANALISAR A 
VIABILIDADE DE UM PROJETO?
IDEIA
PLANEJAMENTO
INICIAÇÃO
PRÉ-ANÁLISE
DE VIABILIDADE
ANÁLISE DE 
VIABILIDADE
PRÉ-ANÁLISE DE VIABILIDADE
+ ANÁLISE DE VIABILIDADE.
A análise de viabilidade deve ser realizada quanto 
antes para incrementar musculatura ao futuro projeto 
ou economizar esforços desnecessários do Gerente
de Projetos.
O QUE FAZER NA PRÉ-ANÁLISE 
DE VIABILIDADE?
• Defina a ideia de entrega final do projeto (resumo do escopo);
• Faça uma pesquisa básica para projetá-la no mercado e 
testar sua aceitação;
• Projete a ideia no mercado;
• Compreenda os recursos disponíveis para sua realização;
• Estime gastos necessários para sua realização;
• Entenda os resultados que sua realização pode trazer.
O QUE FAZER EM UM SEGUNDO 
MOMENTO DE ANÁLISE DA 
VIABILIDADE?
• Confirmação de utilidade da ideia – pesquisas de usabilidade 
ou com mais profundidade;
• Atualização de necessidades funcionais, despesas e 
investimentos;
• Projeção de receitas futuras e do fluxo de caixa;
• Payback - indicador que mede quanto tempo um projeto levará para gerar os retornos que 
paguem o investimento.
CHEGOU
A HORA DE INICIAR
O PROJETO!
ITENS DA FASE DE INICIAÇÃO
• Coletar informações primárias que justifiquem o projeto e como caracterizá-lo 
para alinhar expectativas (entender incertezas e complexidades);
• Definir problema ou melhoria necessária para definir o escopo 
do projeto, além de entender requisitos e obrigatoriedades para 
o cumprimento do objetivo declarado;
• Identificar, reconhecer e declarar as partes interessadas e as áreas de foco do 
projeto;
• Estudar e levantar em um nível de detalhe maior a extensão e composição 
(detalhamento do escopo e base para a fase de Planejamento);
• Formalizar a existência do projeto (Termo de Abertura do 
Projeto – TAP).
TAP
O QUE É O TERMO DE 
ABERTURA DO PROJETO?
Guia PMBOK – 7
ª 
Edição, 2017, p. 70
“Documento que formalmente autoriza a 
existência de um projeto e fornece ao gerente 
do projeto a autoridade necessária para aplicar 
recursos organizacionais às atividades do 
projeto.”
OS PRINCIPAIS
PROPÓSITOS DO TAP
• Reunir informações necessárias.
• Estabelecer a parceria entre a organização 
executora do projeto e o solicitante.
• Formalizar o início do projeto.
COMPONENTES MAIS 
COMUNS DO TAP
• Título do projeto, gerente, patrocinador e principais stakeholders.
• Objetivos estratégicos que o projeto pretende atender.
• Justificativa e objetivo do projeto.
• Escopo.
• Premissas, restrições e riscos.
• Tempo e custo.
• Assinaturas de responsáveis pelo projeto.
PRINCIPAIS ELEMENTOS
DA FASE DE PLANEJAMENTO
NO CVGP.
A fase de planejamento é extensa e define os parâmetros que 
transformarão o projeto em realidade.
• Criação da EAP – Estrutura Analítica do Projeto – a partir do Escopo;
• Criação do cronograma de execução do projeto;
• Levantamento (confirmação) de custos necessários e recursos 
disponíveis para a execução do projeto – planilha de fluxo de 
caixa.
O QUE É A EAP OU 
ESTRUTURA ANALÍTICA
DO PROJETO?
Decomposição hierárquica do trabalho do projeto orientada às 
entregas. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores 
e mais facilmente gerenciáveis para facilitar o entendimento de cada 
etapa durante, principalmente, as fases planejamento e execução.
FONTE: https://universoprojeto.wordpress.com/tag/estrutura-analitica-do-projeto/
REPRODUÇÃO
DE UMA EAP:
https://universoprojeto.wordpress.com/tag/estrutura-analitica-do-projeto/
VAMOS
EXEMPLIFICAR
UM POUCO MAIS?
FONTE: https://alvarocamargo.com/2010/03/29/estrutura-analitica-de-projeto-o-erro-mais-comum/
COMO CRIAR A EAP CORRETAMENTE
DE ACORDO COM A DIVISÃO DE FASES
E ENTREGAS?
https://alvarocamargo.com/2010/03/29/estrutura-analitica-de-projeto-o-erro-mais-comum/
FONTE: https://alvarocamargo.com/2010/03/29/estrutura-analitica-de-projeto-o-erro-mais-comum/
MAIS UM MODELO CORRETO PARA CRIAR 
A EAP DE UM PROJETO.
O desenho correto de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) parte de um princípio que toda entrega está 
relacionada diretamente a sua atividade (fase ou etapa) e cada fase ou etapa deve ter no mínimo duas entregas 
para poder ser considerada como uma das atividades principais (caso uma atividade tenha apenas uma entrega, 
ela não pode ser considerada como algo principal para entrar no nível de fase/entrega).
https://alvarocamargo.com/2010/03/29/estrutura-analitica-de-projeto-o-erro-mais-comum/
FONTE: https://alvarocamargo.com/2010/03/29/estrutura-analitica-de-projeto-o-erro-mais-comum/
A PARTIR DOS DETALHES DE MODELOS 
CORRETOS, COMO NÃO CRIAR A SUA EAP?
https://alvarocamargo.com/2010/03/29/estrutura-analitica-de-projeto-o-erro-mais-comum/
AULA DE GESTÃO
DE PROJETOS
Criação de 
apresentação
Planejamento 
de conteúdo
Teste do 
material
Aplicação da 
aula
Definição de 
tema
Preparação de 
roteiro
Modo de 
apresentação
Exportar 
arquivo PDF
Abertura de 
sala on-line
Utilização do 
material
Apresentação 
PowerPoint
Apresentação 
colaborativa
AULA DE GESTÃO
DE PROJETOS
Criação de 
apresentação
Planejamento 
de conteúdo
Teste do 
material
Aplicação da 
aula
Definição de 
tema
Preparação de 
roteiro
Modo de 
apresentação
Exportar 
arquivo PDF
Abertura de 
sala on-line
Utilização do 
material
Apresentação 
PowerPoint
Apresentação 
colaborativa
O PRIMEIRO NÍVEL É UTILIZADO PARA DIVIDIR AS FASES DE UMA FORMA 
EVOLUTIVA DA ESQUERDA PARA DIRETA E AS PRINCIPAIS ATIVIDADES PODEM SER 
UTILIZADA COMO NOME DE CADA UMA DAS RESPECTIVAS FASES.
O CABEÇALHO SEMPRE É O PROJETO DE UMA FORMA CLARA E OBJETIVA.
O SEGUNDO NÍVEL CONTÉM AS PRINCIPAIS ENTREGAS DE CADA FASE POR ORDEMDE PRIORIDADE E DEPENDÊNCIA.
QUAL É O PRÓXIMO PASSO
APÓS A ESTRUTURA ANALÍTICA 
DO PROJETO (EAP)?
A CRIAÇÃO DO CRONOGRAMA
DO PROJETO A PARTIR DA EAP
(ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO).
A) Identificar fases pelas principais atividades e as respectivas 
entregas mais importantes: utilizar EAP.
B) Listar e sequenciar as entregas de cada uma das principais 
atividades (fases): avaliar dependências para definir a sequência de 
execução.
C) Estimar durações das atividades/entregas e os recursos 
necessários para a realização de cada.
D) Construir o cronograma efetivo.
COMO CONSTRUIR O CRONOGRAMA 
EFETIVO DO PROJETO?
• Refinar as estimativas de duração das atividades e entregas;
• Revisar o calendário efetivo de custos necessários e 
disponibilidade de recursos para a realização das atividades e 
entregas do projeto;
• Atribuir datas específicas de início e término de cada atividade;
• Considerar o calendário geral e contemplar paradas, folgas, 
feriados, etc.
VAMOS VER
ALGUNS EXEMPLOS
DE MODELOS DE 
CRONOGRAMA?
FONTE: https://slideplayer.com.br/slide/10677050/
https://slideplayer.com.br/slide/10677050/
MAIS EXEMPLOS DE 
CRONOGRAMA.
PROJETO: Atualizar sistema biométrico de check-ins da 
Gol.
Autores (referência):
REIS, Edna; CARDOSO, Ester; SILVA, Geovanna Feitoza; 
SILVA, Kelly Roberta; PAULINO, Leonardo Fainchi. 2020.
Alunos do 4º semestre de Técnico em Gestão de Recursos Humanos 
da Universidade Anhembi Morumbi.
FATORES ESSENCIAIS
PARA O SUCESSO DO 
CRONOGRAMA.
• Estimativas agressivas, mas realistas.
• Determinar um período regular de análise e ter relatórios para 
comparar o progresso real com o planejado.
• Atualizar o cronograma de acordo com as ações corretivas que são 
tomadas para compensar e/ou ajustar escopo, tempo e custo.
• Calcular programação e orçamentos utilizados ao fim de cada 
relatório periódico.
INTRODUÇÃO AO 
DIAGRAMA DE GANTT.
• Inspirado na primeira versão da ferramenta, desenvolvida engenheiro polonês Karol
Adamiecki em 1890.
• Adaptada e melhorada por Henry Gantt para torná-la mais clara e fácil.
• Utilizada como uma ferramenta gráfica na indústria para auxiliar no planejamento de 
atividades, organização das atividades e controle da produção.
• Otimizou o controle dos estoques das indústrias para mantê-los abastecidos sem 
desperdícios de insumos
e garantir a atividade constante dos operários.
ENFIM, O QUE É E PARA 
QUE SERVE O DIAGRAMA 
DE GANTT?
Ferramenta gráfica utilizada para controlar e gerenciar o 
cronograma de um projeto por meio da listagem das atividades 
a serem executadas com suas respectivas datas, duração, 
interdependências e responsável direto.
FASE DE EXECUÇÃO
• Desenvolver e gerenciar o trabalho do projeto de maneira integrada;
• Controlar as mudanças e aplicações do projeto;
• Recomendar ações preventivas para antecipar problemas;
• Garantir apenas a implementação de mudanças aprovadas e benéficas ao projeto.
• Gerenciar a execução do projeto e de suas atividades, visando completá-lo e realizar 
suas entregas.
É IMPORTANTE LEMBRAR QUE A EXECUÇÃO DEVE SER 
ENTENDIDA COMO A FASE NA QUAL AS ATIVIDADES SÃO 
REALIZADAS PARA MATERIALIZAR O PROJETO.
PRINCIPAIS ATIVIDADES 
DURANTE A FASE DE EXECUÇÃO:
• Gerenciamento de Escopo e do Cronograma;
• Gerenciamento de Integração;
• Gerenciamento dos Stakeholders;
• Gerenciamento das Aquisições e dos Custos;
• Gerenciamento dos Recursos Humanos;
• Gerenciamento de Comunicações;
• Gerenciamento da Qualidade (atividade presente na FASE DE CONTROLE);
• Gerenciamento de Riscos.(atividade presente na FASE DE CONTROLE).
NA EXECUÇÃO, CADA ATIVIDADE DEVE TER UM PLANEJAMENTO ESPECÍFICO E A 
REVISÃO DO SEU PLANEJAMENTO PARA QUE A SUA REALIZAÇÃO SEJA PRECISA.
COMO CADA ATIVIDADE É 
ESTRUTURADA DE ACORDO 
COM A PMBOK?
• Gerenciamento de Escopo e do Cronograma;
• Gerenciamento de Integração;
• Gerenciamento dos Stakeholders;
• Gerenciamento das Aquisições e dos Custos;
• Gerenciamento dos Recursos Humanos;
• Gerenciamento de Comunicações;
• Gerenciamento da Qualidade;
• Gerenciamento de Riscos.
1) PLANEJAR
TRANSIÇÃO DA FASE DE PLANEJAMENTO
PARA A FASE DE EXECUÇÃO.
2) GERENCIAR
FASE DE EXECUÇÃO
3) CONTROLAR
OU MONITORAR
TRANSIÇÃO DA FASE DE EXECUÇÃO
PARA A FASE DE CONTROLE
1. ENTRADAS
• Definições realizadas durante as fases de 
Iniciação e Planejamento
• Documentos necessários para a 
execução de cada atividade e o Plano de 
Gerenciamento do Projeto com a 
integração de outras atividades
• Fatores ambientais da empresa e ativos 
de processos organizacionais
2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Opinião especializada
• Análise de requisitos envolvidos nas 
atividades
• Levantamento de tecnologias necessárias 
e definição de métodos de trabalho
3. SAÍDAS
• Plano de gerenciamento da atividade 
específica
• Atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto
• Atualização de documentos do projeto
1. ENTRADAS
• Plano de gerenciamento da atividade 
específica
• Documentos do projeto e relatórios de 
desempenho do trabalho
• Fatores ambientais da empresa e ativos 
de processos organizacionais
2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Utilização de tecnologias e aplicação de 
métodos 
• Sistema de informações de 
gerenciamento da atividade
• Reuniões
3. SAÍDAS
• Realização da atividade específica
• Atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto
• Atualizações de documentos do projeto e 
ativos de processos 
1. ENTRADAS
• Acompanhamento de atividade específica
• Levantamento de indicadores para 
medição da atividade específica
• Documentos do projeto e dados de 
desempenho do trabalho
• Fatores ambientais da empresa e ativos 
de processos organizacionais
2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• Medição de indicadores
• Opinião especializada e sistema de 
informações 
• Representação de dados 
• Reuniões
3. SAÍDAS
• Informações sobre o desempenho do 
trabalho
• Solicitações de mudança e atualizações 
do plano de gerenciamento do projeto
• Atualizações de documentos do projeto
PLANEJAR A ATIVIDADE
GERENCIAR A EXECUÇÃO
DA ATIVIDADE
CONTROLAR OU MONITORAR
A ATIVIDADE
Visão geral do PLANEJAMENTO, GERENCIAMENTO E CONTROLE OU MONITORAMENTO de atividades de acordo com a PMBOK – 6ª Edição:
INTRODUÇÃO
AOS STAKEHOLDERS
Na tradução, stakeholders são partes interessadas. Na prática da 
Gestão de Projetos, são as pessoas ou grupo(s) que legitimam as ações 
e atividades ao longo do projeto e que têm um papel ou podem ter um 
papel na gestão e nos resultados. 
Resumindo, os stakeholders são as pessoas que podem impactar 
ou serem impactadas de forma ativa ou passiva e direta ou 
indiretamente pela implementação do projeto e pelo resultado do 
final do projeto.
COMO ESTRUTURAR O GERENCIAMENTO 
DE STAKEHOLDERS?
• Liste todas as possíveis partes 
interessadas no projeto;
• Aprofunde o entendimento dos 
interesses de cada stakeholder
no projeto e classifique-os entre 
internos e externos, além de seu 
poder e interesse sobre o 
projeto.
FASE DE INICIAÇÃO
• Estabeleça a importância e 
prioridade de cada stakeholder;
• Defina objetivos para cada 
grupo de stakeholders;
• Determine tratativas e ações 
necessárias para cada 
stakeholder;
• Alinhe as ações para seus 
stakeholders ao cronograma do 
projeto.
FASE DE PLANEJAMENTO
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
• Execute as ações determinadas 
para cada stakeholder de 
acordo com a sua prioridade;
• Acompanhe e monitore a 
execução das ações para cada 
stakeholder e seus resultados;
• Mantenha ou ajuste as ações de 
cada stakeholder para 
alcançar/garantir os seus 
objetivos em relação ao projeto.
FASES DE EXECUÇÃO E CONTROLE
GERENCIAR E MONITORAR 
STAKEHOLDERS
Evolução do Ciclo de Vida da Gestão do Projeto (CVGP)
EXEMPLOS DE
STAKEHOLDERS 
INTERNOS
• Executivos e gestores da
empresa: quem são? Qual perfil?
• Patrocinadores: qual é o retorno 
esperado com o projeto?
• Colaboradores: qual é atuação? Como 
pensam?• Acionistas: quais são seus interesses? 
Quem são?
EXEMPLOS DE
STAKEHOLDERS 
EXTERNOS
• Fornecedores: quem são? 
• Concorrentes: como podem
influenciar?
• Clientes e seus familiares: qual
é o perfil?
• Sociedade no geral: quem se interessa?
• Governo: pode influenciar ou ser 
impactado?
• ONGs: têm interesse ou podem ajudar?
• Mídia: gera repercussão?
• Sindicatos: podem gerar impeditivos?
• Meio ambiente: pode ser impactado?
MATRIZ DE PODER E INTERESSE
Baixo
Alto
Alto
P
O
D
E
R
INTERESSE
Possíveis exemplos:
• Patrocinadores
• Equipe do projeto
Possíveis exemplos:
• Equipe do projeto
• Clientes
Possíveis exemplos:
• Órgãos responsáveis
• Fornecedores
• Parceiros
Possíveis exemplos:
• Clientes
• Outras áreas
• Parceiros
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Considerados latentes
MANTER SATISFEITO
Considerados promotores
GERENCIAR DE PERTO
Considerados apáticos
MONITORAR
Considerados defensores
MANTER INFORMADO
MATRIZ DE PODER E INTERESSE
Baixo
Alto
Alto
P
O
D
E
R
INTERESSE
GRAU DE INTERESSE
CLASSIFICAÇÃO PARA AUXILIAR NO EIXO
DE INTERESSE DA MATRIZ.
Desinformado: não possui conhecimento e não impacta ou não tem como 
impactar o projeto;
Resistente: não está aberto a aceitar as mudanças propostas pelo projeto;
Neutro: não está disposto ou não tem como apoiar, mas também não resiste 
ou não tem como resistir;
Apoiador: aceita e estimula as mudanças propostas pelo projeto;
Líder: ativo e engajado em garantir que o plano obtenha êxito.
QUESTÕES PARA AUXILIAR NO 
EIXO DE PODER DA MATRIZ.
• Eles podem impedir a realização do projeto?
• Eles agregam no projeto de alguma forma?
• O trabalho exercido por eles impacta
o projeto?
• As decisões tomadas por eles podem alterar o escopo do projeto?
• Eles impactam o orçamento do projeto?
• Eles afetam o resultado alcançado pelo projeto?
• Eles influenciam o atingimento de metas significativas dentro do projeto?
Após o entendimento sobre o impacto
ou influência dos stakeholders no projeto, é 
possível classificá-los por grupos de prioridade.
STAKEHOLDERS-CHAVE
STAKEHOLDERS MAIS 
IMPORTANTES
STAKEHOLDERS MENOS 
IMPORTANTES
Grupo fundamental ao Projeto e 
com impacto direto – SERÁ 
foco obrigatório de outras 
ações de Gerenciamento 
durante a fase de Execução.
Grupo que pode influenciar e ter 
alto impacto no Projeto – PODE 
OU NÃO ser foco obrigatório de 
outras ações de Gerenciamento 
durante a fase de Execução.
Grupo que não pode influenciar 
nem impactar o Projeto – NÃO é 
foco obrigatório de outras 
ações de Gerenciamento 
durante a fase de Execução.
DEPOIS DE ENTENDER 
MELHOR OS STAKEHOLDERS 
DO SEU PROJETO, O QUE 
FAZER PARA ATENDER ÀS 
SUAS NECESSIDADES E/OU 
CONQUISTAR O SEU APOIO?
QUAIS ATIVIDADES PODEM SE 
INTEGRAR AO GERENCIAMENTO 
DE STAKEHOLDERS?
Todas as atividades de gerenciamento da FASE DE EXECUÇÃO são 
complementares e contínuas, ou seja, são INTEGRADAS uma às outras para
se alcançar o escopo inicial (ou ajustado) do projeto.
GERENCIAMENTO DE 
COMUNICAÇÃO
GERENCIAMENTO DAS 
AQUISIÇÕES E CUSTOS
GERENCIAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS
QUAIS SÃO OS 
PRINCIPAIS 
ASPECTOS QUE 
PODEM CAUSAR AS 
FALHAS DOS 
PROJETOS 
PREDITIVOS?
• Integração de conhecimentos e 
profissionais;
• Prazos, alterações e mudanças;
• Burocracia prática;
• Atualizações mercadológicas;
• Corpo;
• Tempo e agilidade para execução.
O QUE FAZER EM UM 
CENÁRIO INCONSISTENTE
E HOSTIL À GESTÃO DE 
PROJETOS QUE UTILIZA
A ABORDAGEM PREDITIVA?
METODOLOGIAS
ÁGEIS
• Surgimento entre o final das décadas de 1990 e 2000 – a data mais 
popular é 2001;
• Busca reduzir ou eliminar a rigidez e a formalidade na execução
de projetos;
• Idealizada para o desenvolvimento de softwares seguindo
os 4 fundamentos-chave e os 12 princípios do Manifesto Ágil;
• Ultrapassou as barreiras das empresas de tecnologia para outros 
segmentos e áreas.
METODOLOGIAS ÁGEIS
OS 4 FUNDAMENTOS-CHAVE
DO MANIFESTO ÁGIL.
• Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas;
• Software funcionando acima de documentação abrangente;
• Colaboração com o consumidor/cliente acima de negociação de 
contratos;
• Resposta às transformações/mudanças, mais do que seguir um plano.
OS FUNDAMENTOS-CHAVE DO 
MANIFESTO ÁGIL EM OUTRAS ÁREAS.
1) Validar aprendizado mais do que seguir opiniões e convenções;
2) Colaboração com foco no cliente/consumidor(a) mais do que hierarquia;
3) Campanhas adaptativas e iterativas mais que grandes campanhas lineares;
4) Processo de descoberta do(a) cliente maior do que previsões estáticas;
5) Planejamento flexível ao invés de rígido;
6) Responder a mudanças mais do que seguir um plano;
7) Pequenos experimentos mais do que grandes apostas.
Fundamentos do Agile Marketing. Fonte: https://agilemarketingmanifesto.org/resources
https://agilemarketingmanifesto.org/resources
Na abordagem tradicional ou preditiva, o projeto é efetuado em forma de 
cascata e o cliente/demandante, provavelmente, receberá o resultado 
apenas ao término do projeto.
Por isso, uma das diferenças fundamentais da abordagem adaptativa, que 
utiliza as metodologias ágeis, é a realização de entregas com foco no 
benefício para o cliente e de forma incremental, onde o cliente pode 
visualizar retorno ou valor de acordo com as entregas que são feitas.
PRINCIPAL DIFERENÇA ENTRE 
ABORDAGEM PREDITIVA E AS 
METODOLOGIAS ÁGEIS
GESTÃO DE PROJETOS PREDITIVA GESTÃO DE PROJETOS ÁGIL
Requisitos são definidos previamente, antes do início 
do desenvolvimento.
Requisitos são elaborados com frequência durante a 
entrega.
Entrega planos para a entrega final. Em seguida, 
entregar apenas um único produto final, no fim do 
projeto.
Entregas acontecem com frequência de acordo com os 
subconjuntos avaliados pelo cliente de todo o produto.
Atividades são iniciadas apenas ao término da anterior 
– metodologia Waterfall (ou cascata)
Atividades são iniciados simultaneamente de acordo 
com possibilidades e prioridades para a entrega.
Mudanças são restritas tanto quanto possível. Mudanças são incorporadas em tempo real durante a 
entrega.
Partes interessadas chave são envolvidas em marcos 
específicos.
Partes interessadas chave são envolvidas 
constantemente.
Riscos e custos são controlados pelo planejamento 
detalhado dos aspectos mais importantes.
Riscos e custos são controlados na medida em que 
surgem requisitos e restrições.
O plano do projeto é o que dirige o trabalho. O valor e a entrega dirigem o trabalho.
ORGANIZAÇÃO
DO CICLO DE VIDA
E DOCUMENTAÇÕES
AGREGAR VALOR
PELA ORIENTAÇÃO
ÀS ENTREGAS
OS PRINCIPAIS VALORES 
DE CADA ABORDAGEM.
Abordagem Tradicional ou Preditiva. Abordagem Adaptativa ou Ágil.
Demonstrativo entre metodologia por cascata X ágil. Acesso em 2/11/2019 às 20h33: 
https://s3.amazonaws.com/nerit-cms/robsoncamargo/text-editor/o_que_sao_metodologias_ageis_e_q.jpeg
Linha do tempo do projeto
https://s3.amazonaws.com/nerit-cms/robsoncamargo/text-editor/o_que_sao_metodologias_ageis_e_q.jpeg
OS 12 PRINCÍPIOS DA 
METODOLOGIA ÁGIL:
1. Ter como prioridade a satisfação do cliente por meio de 
entregas de valor contínuas e rápidas;
2. Ser receptivo a alterações nos requisitos em qualquer fase do 
processo. Aliás, ambientes mutáveis são empregados em toda 
etapa do projeto para entregar ao cliente vantagem 
competitiva;
3. Realizar entregas frequentes (do produto ou serviço) no 
menor período de tempo possível;
OS 12 PRINCÍPIOS DA 
METODOLOGIA ÁGIL:
4. Manter a colaboração das partes envolvidas em todo o projeto, 
diariamente;
5. Fornecer o ambiente, as ferramentas e o suporte necessários aos 
indivíduos do projeto, além de acreditar neles para realizar as 
atividades;
6. Estimular a comunicação pessoal, que transmite as informações 
necessárias ao time de colaboradores, sendo o meio mais eficiente. 
Nesse ponto,atenção especial para reuniões presenciais,
consideradas mais eficazes para o sucesso do projeto;
OS 12 PRINCÍPIOS DA 
METODOLOGIA ÁGIL:
7. Um produto final de trabalho corresponde à medida final do êxito. No caso 
da tecnologia, a medida primária de progresso consiste no software em 
funcionamento;
8. Os profissionais envolvidos no processo precisam manter um ritmo 
constante, de modo indefinido, pois fluxos ágeis estimulam um 
desenvolvimento sustentável. Da mesma maneira, o desenvolvimento 
sustentável é feito por intermédio de processos ágeis, por meio dos quais as 
partes interessadas conseguem manter um ritmo contínuo e cíclico;
9. Manter atenção frequente à excelência de design e técnica eleva ou 
aprimora a agilidade;
OS 12 PRINCÍPIOS DA 
METODOLOGIA ÁGIL:
10.Eliminar o máximo de esforços que não geram valor ao produto, 
pois a simplicidade é fundamental;
11.Equipes auto-organizáveis propiciam os melhores designs e 
arquiteturas, além de atenderem aos requisitos do projeto;
12.Por meio de intervalos regulares, o time de colaboradores do 
projeto reflete sobre como melhorar a sua eficiência e eficácia 
para otimizar o seu comportamento.
CARACTERÍSTICAS DAS 
METODOLOGIAS ÁGEIS.
• Priorização com entregas parciais que agreguem
valor;
• Feedbacks constantes e colaboração dos clientes;
• Incentivo à inovação;
• Corpo mais enxuto – equipes menores;
• Resposta mais eficiente a alterações e mudanças de escopo.
A METODOLOGIA ÁGIL
É UMA FORMA DE PENSAR 
BUSCANDO A PRIORIZAÇÃO
E O VALOR DAS ENTREGAS, 
MAS NÃO É UM MÉTODO DE 
TRABALHO.
MÉTODOS
ÁGEIS.
A forma de pensar buscando agilidade é pautada por 
frameworks ou modelos que oferecem padrões para 
acelerar o processo de desenvolvimento de um projeto,
de uma forma coesa e funcional. 
Esses são os métodos ágeis. 
• LEAN: propõe a entrega mínima viável.
• PDCA (Plan, Do, Check, Act): melhoria constante em torno 
da entrega necessária.
• Extreme Programming (XP): foco na organização estrutural 
da equipe.
• Kanban: modelo de gestão aparente.
• Scrum: estrutura de trabalho voltada a ciclos.
OS PRINCIPAIS
MÉTODOS ÁGEIS.
A Metodologia Híbrida é a combinação de métodos e 
ferramentas que reúne os aspectos positivos da gestão 
tradicional e de diferentes metodologias ágeis com a finalidade 
de obter os melhores resultados durante o planejamento, 
execução ou monitoramento dos projetos.
OS MÉTODOS
HÍBRIDOS.
• CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São 
Paulo: Cengage Learning, 2014.
• CAVALCANTI, Francisco Rodrigo P. Fundamentos 
de gestão de projetos. Rio de Janeiro: Atlas, 2016
• PMI, Project Manage Institute. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
(Guia PMBOK®) – 6ª edição, 2018.