Marketing Internacional - Livro-Texto Unidade II

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Unidade II
Unidade II
3 AMBIENTE ECONÔMICO GLOBAL
Como vimos, a economia mundial está constituída por países intrinsecamente atados uns aos outros. 
Quando a crise financeira devasta o topo, o efeito cascata é imediato. Então, seguem‑se ajustes, como 
forma de equalização. Nesse sentido, cada país deve procurar seus próprios remédios para contornar 
a situação e continuar a acompanhar o mercado. Diminuíram muito os espaços para o “eu sozinho”, 
pois apenas raros lunáticos tentariam modificar aquilo que já está não somente montado, mas também 
funcionando bem.
Em termos de comunicação, Rezende e Rodrigues (2015) ponderam que, no mundo tomado pela 
globalização aliada à tecnologia à disposição de todos, até o mais miserável dos povos consegue entrar 
em contato com o mundo. Assim, por estar conectado, o mundo tem acesso ao conhecimento dos 
efeitos econômicos entre todos os povos.
 Observação
O dinheiro constituiu‑se a única maneira global e padronizada de 
movimentar o comércio nas compras, trocas e reservas de riquezas (ou seja, 
ouro, papéis e todas as demais formas de movimentação de mercado).
O acontecimento no campo econômico de um país certamente se 
refletirá nas atitudes das empresas ali instaladas e em todo seu processo de 
marketing, contudo o crescimento de um país não resultará necessariamente 
em boa notícia, pois o decisivamente importante é o que acontece dentro 
de seu mercado.
3.1 Ambiente de marketing global
Os anos 1990 assinalaram a primeira vez em que as empresas de todo 
o mundo tiveram de pensar em termos globais. O tempo e as distâncias 
diminuíram rapidamente com o advento das comunicações e transportes 
mais eficientes e dos fluxos financeiros. Produtos desenvolvidos em um país 
encontram aceitação em outros (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 435).
O marketing é uma filosofia de negócios que passou a ser disciplina e acabou virando uma ferramenta 
importantíssima nas mãos de gestores, empresários e todas as pessoas que se valem dele, mesmo sem 
ter ciência disso, como às vezes é o caso do marketing pessoal, o marketing das feiras‑livres etc.
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A corrida pela vanguarda deve, antes de tudo, produzir profundo respeito entre todas as partes 
envolvidas, desde o profissional especializado até a abordagem do consumidor, que é a mais importante 
entre todas as estratégias definidas para cada setor.
Já o produto inserido no mercado deve estar apoiado em certas práticas de estratégia, ou seja, 
estar cercado por um aparato de garantias de qualidade, durabilidade, beleza (sem maquiagem) e ser 
exatamente aquilo que o consumidor esperava encontrar.
Se considerarmos as distâncias, chegaremos à conclusão de que o mundo econômico é composto 
por grandes empresas interligadas e que uma não vive sem a outra. No entanto, se prestarmos atenção, 
notaremos que as estratégias servem unicamente para que as empresas demonstrem seu valor em 
grandes competições. É como se enfileirássemos várias empresas produtoras de alumínio, por exemplo. 
Todas querem vender o mesmo produto. Agora, vejamos: qual empresa exportará mais? Qual a melhor 
estratégia a ser usada? O tamanho da empresa pode ser comparado ao seu valor no mercado? Qual é o 
valor real praticado? E, ainda, qual deverá ser o posicionamento das empresas para atingir os mercados 
ainda não explorados e, principalmente, como concorrer com empresas em mercados que já contam 
com esses serviços?
Os temas de internacionalização de empresas e marketing internacional são intensamente estudados 
pelo meio acadêmico.
Keegan e Green (2006) afirmam que uma das diferenças entre o marketing doméstico e o global 
reside no escopo das atividades: a empresa que faz marketing global realiza importantes atividades de 
negócios fora do mercado de seu país de origem. Outra diferença é que o marketing global pressupõe 
o conhecimento de conceitos, a realização de considerações e o desenvolvimento de estratégias 
específicas que devem ser aplicadas com habilidade, junto aos fundamentos universais de marketing, 
para assegurar o alcance do sucesso nos mercados globais.
Uma vez que o marketing global considera a combinação dos objetivos estratégicos da empresa com o 
atendimento das necessidades locais de cada área geográfica, o mercado globalizado pede diferenciação 
para crescer, tecnologia para competir, integração regional, aproximação entre continentes, proximidade 
política e econômica, facilidades de financiamentos, menos barreiras e fim de fronteiras.
Para entendermos o mundo globalizado e a empresa nesse contexto, é necessária uma prévia e 
profunda análise de todo o processo, desde a criação do produto até a forma de obtenção do lucro 
desejado. É preciso, portanto, analisar a empresa friamente e sentir o quanto ela está preparada para 
enfrentar o mercado lá fora. Para isso, é preciso que se pense o marketing, ou seja, que se pensem os 
seguintes aspectos:
• penetração de mercado: como se dará a expansão da empresa;
• como tratar as diferenças transculturais e como diferenciar cada mercado, de modo a atender as 
necessidades em curto, médio e longo prazo;
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• como desenvolver o mix de marketing;
• estratégia de diferenciação; e
• perfil e necessidades do público alvo.
É preciso analisar se a área marketing está tecnológica e humanamente equipada para assumir 
uma empreitada de porte internacional, desenvolver um plano de marketing internacional colocado 
nos moldes do mercado e do público a ser atingido e verificar o quão suficientemente os produtos são 
conhecidos para que a empresa em questão possa adaptar‑se o mais rápido possível às novas condições.
Um dos principais motivos pelos quais uma empresa se aventura no 
mercado ocorre quando, ao ter excesso de recursos, sejam eles físicos, 
monetários, de conhecimento ou de qualquer outro tipo, a empresa tenta 
converter esses recursos em aumento das suas capacidades, podendo 
equacionar, assim, a possibilidade de se expandir para mercados externos. 
(PALACIOS; SOUSA, 2004, p. 53).
3.2 Mercados internacionais
Por mais que as economias dos países estejam intrinsecamente ligadas, direta ou indiretamente, 
há que se considerar mercado a mercado em função de suas diferenças, como o poder de compra da 
população e a força da moeda local.
O poder de compra dos países desenvolvidos é obviamente superior ao dos países em desenvolvimento, 
mas nem por isso esses mercados deixam de ser atraentes, principalmente em função de produtos que 
já atingiram estágios de maturidade nos países mais desenvolvidos.
O G7 – que já foi G8, pois incluía a Rússia – é composto por Estados Unidos, Japão, Alemanha, Reino 
Unido, França, Itália e Canadá, integrando o bloco econômico mais importante do mundo, segundo 
Ramos (2012).
Por meio de uma poderosa combinação econômica, militar, diplomática e de influência, esse bloco 
pode influenciar não só a economia mundial, mas as decisões da Organização das Nações Unidas – ONU, 
da Organização Mundial do Comércio – OMC, do Banco Mundial – BM, da Organização para Cooperação 
e Desenvolvimento Econômico – OCDE, da Organização Mundial de Propriedade Intelectual – OMPI, e 
até mesmo alterar os rumos políticos de vários países.
De outro lado, temos os países que entraram na industrialização um pouco tardiamente, alguns mais 
avançados. Nesse bloco, estão Brasil, Argentina, Egito, Turquia e outros.
Pigozzo (2012) cita o PIB e a renda per capita como parâmetros possíveis de análise do potencial 
do mercado, entre outros. O PIB mede o total de riqueza produzido no país. O PIB per capita, devido 
a seu cálculo linear (valor do PIB dividido pelo número de habitantes do país) pode esconder diversas 
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desigualdades. Por esse motivo a ONU criou o Índice de Desenvolvimento Humano – IDH, para avaliar 
o desenvolvimento dos países. Esse índice analisa o acesso per capita à educação e à saúde. No critério 
educação, mede a taxa de matrícula nas escolas básicas e o índice de alfabetização da população adulta, 
ao passo que o critério de saúde é a expectativa de vida ao nascer.
Ao se analisar a renda de um país, a atenção deve estar voltada para a estrutura de sua 
economia. Uma renda relativamente alta não significa um poder de compra alto. Na China, 
por exemplo, a renda é baixa, mas o custo de vida também o é, de modo que as pessoas têm o 
suficiente para o consumo.
3.3 Mercado cambial
Segundo Kerr (2011), o conceito de mercado cambial é simples: trata‑se da compra e venda de 
moedas estrangeiras tendo como moeda dominante internacional o dólar americano. O Brasil não 
consegue importar automóveis da Alemanha pagando em reais: precisa convertê‑los em dólares para 
isso.
As moedas também são negociadas por especuladores, que compram e vendem na intenção de 
lucrar com a oscilação do mercado. Os especuladores, portanto, estão à mercê do mercado.
As operações de câmbio podem ser:
• mercado primário: negociação entre clientes e banco; e
• mercado secundário: representado por pessoas que desejam vender divisas: turistas, investidores, 
especuladores, exportadores etc.
Nos mercados cambiais, há diversos termos específicos para aquele nicho. Por exemplo: ao comprar 
moedas, diz‑se que você está “comprado”, e ao vender diz‑se que você está “vendido”.
Comprar moedas estrangeiras, por ser uma negociação simples, é virtualmente idêntico em todos 
os mercados. No mercado cambial, uma “posição aberta” é aquela que está ativa e em andamento. Isso 
significa que, enquanto estiver nesse estado, seu valor será flutuante e de acordo com a taxa de câmbio 
no mercado atuante.
Exemplo de negociação em moeda estrangeira:
Quadro 4 – Simulação sobre o impacto da taxa de câmbio sobre as importações
Valor do iene em relação ao real 2,00 4,00 8,00 10,00
Valor das vendas em reais 20.000 20.000 20.000 20.000
Valor pago pelo comprador 
japonês em ienes 10.000 5.000 2.500 2.000
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Aqui, nota‑se que, para o exportador, melhor é que sua moeda valha menos em relação às outras, 
pois seu produto custará menos no país importador; já, no sentido inverso, inverte‑se essa relação.
Suponhamos que um importador brasileiro encomende liquidificadores japoneses, no valor de 20 mil 
ienes (moeda japonesa). Se o Iene estiver cotado a R$ 2,00, ele desembolsará R$ 40.000,00; se estiver 
cotado a R$ 4,00, pagará R$ 80.000. Veja o exemplo:
Quadro 5 – Simulação sobre o impacto das variações 
de taxa de câmbio sobre as exportações
Valor do iene em relação ao real 2,00 4,00 8,00 10,00
Valor das vendas em reais 20.000 20.000 20.000 20.000
Valor pago pelo comprador 
japonês em ienes 40.000 80.000 160.000 200.000
Eis o contrário do primeiro quadro. As taxas de câmbio são variáveis, o que cria um risco para o 
mercado. Para fazerem um bom negócio, as empresas devem atuar com o pensamento já bem à frente 
e estar 24 horas de olho nas cotações de preços no mercado mundial.
3.4 Classificação dos mercados
Podemos entender os grandes mercados, como de produção, bens e serviços, financeiros, monetários, 
cambiais, especulativos e virtuais. Tebchirani (2012) assim apresenta as estruturas de mercado:
• Concorrência pura: o melhor exemplo é um mercado livre – nesse caso, o discurso dos países de 
primeiro mundo agrega a “liberdade” oferecida por eles, mostrando que todos devem segui‑lo, mas são 
extremamente protecionistas, como feiras‑livres (várias empresas fazendo publicidade ao mesmo tempo);
• Concorrência perfeita: mercado abstrato – possui grande número de vendedores e compradores. 
Os produtos são iguais, de modo que não há diferença de onde se compra. Existem livre entrada 
e saída das empresas, como produtos agrícolas como alface, arroz etc.
• Concorrência monopolística: composto de pequenas, médias e grandes empresas – possuem 
grande número de participantes, mais que a concorrência pura e a concorrência perfeita. 
Grande parte das empresas concorre entre si com um único pensamento: dominar o mercado. 
Esse monopólio está somente na cabeça dos que pensam dessa maneira. Como exemplo, temos 
padarias e pequenas mercearias.
• Monopólio: condição do mercado controlado por um só vendedor – um certo produto é produzido 
apenas por uma empresa, a qual não admite concorrência, como a Petrobras, a única produtora de 
petróleo no Brasil.
• Monopsônio: o inverso do monopólio – trata‑se de um mercado com apenas um comprador 
e inúmeros vendedores (competição imperfeita). Um exemplo são os produtores de fumo que 
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vendem com exclusividade para a Souza Cruz e atravessadores que compram a produção agrícola 
para a região.
• Oligopólio: situação de mercado com um número reduzido de empresas – trata‑se de uma 
estrutura de mercado que pode ser definida como: oligopólio concentrado (poucas empresas no 
setor) e oligopólio competitivo (pequeno número de empresas que domina um setor com muitas 
empresas). Também pode ser chamado de cartel, dentre os quais existem os tipos: perfeito, em que 
se fixa um preço em comum, no qual todas as empresas envolvidas têm a mesma participação; e 
imperfeitos, em que as empresas líderes fixam os preços, permanecendo a com a maior cota. As 
demais seguem o líder, como indústria automobilística brasileira, na qual todos os participantes 
mantêm altas margens de lucro. Podem assumir a forma de truste, cartel, holding e conglomerados 
na economia:
— truste: coligação econômica ou financeira em que um grupo de empresas têm como objetivo 
eliminar a concorrência por preço;
— cartel: poucas empresas líderes da mesma categoria que fazem um acordo para atuarem 
coordenados por interesses próprios;
— holding: geralmente, nada produz, mas centraliza o controle de muitas empresas, pois tem a 
maior parte das ações e controla/administra subsidiárias; pode ser a forma jurídica de disfarçar 
um cartel ou um truste;
— conglomerados econômicos: o conjunto de entidades financeiras vinculadas, diretamente 
ou não, por participação acionária ou controle operacional efetivo, caracterizado pela 
administração ou gerência, sob a mesma marca ou nome comercial;
• Oligopsônio: o mais forte de todos, em que há apenas alguns compradores para muitos vendedores. 
Os preços são determinados pelos compradores. Como exemplo, o setor de alumínio reciclado 
no Brasil dispõe de grande quantidade de fornecedores (catadores de lata, cooperativas etc.) e 
pouquíssimos compradores (as indústrias de bebidas).
• Duopólio: situação de mercado em que existem apenas duas empresas vendedoras, em face de 
um grande número de compradores. Exemplos: os únicos fabricantes mundiais de grandes jatos 
comerciais, Boeing e Airbus, têm como clientes centenas de companhias aéreas do mundo.
• Duopsônio: situação de mercado em que existem apenas dois compradores. É uma versão 
simplificada do oligopsônio. Por exemplo, uma região com grande produção de leite em pequenas 
e médias propriedades só consegue vender para dois laticínios locais que recebem todo o leite 
produzido.
Keegan (2005) aponta outra forma de classificar mercados levando em consideração se ele já existe 
ou se tem possibilidade de manifestar‑se:
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• Mercado existente: aquele que já é atendido por uma ou mais empresas. Já há como dimensionar 
seu tamanho e ter outros dados como crescimento, volume de dinheiro movimentado, unidades 
vendidas, tipos de produtos mais consumidos etc.
• Mercado potencial: pode sersubdividido em latente e incipiente:
— Latente: se um mercado tem necessidade não satisfeita, descobrir essa necessidade é uma 
tarefa difícil até para as pesquisas. Um exemplo é o caso do lançamento de aparelhos de fax, 
inventado por empresas estadunidenses. Durante as pesquisas de aceitação, seus idealizadores 
erraram ao enfocar o aspecto econômico. Como o preço do envio do fax era superior ao de 
uma carta enviada pelo correio, concluíram que a invenção não teria sucesso. Os japoneses, ao 
contrário, enfocaram os benefícios, analisaram o processo de introdução de computadores e 
fotocopiadoras no mercado e concluíram que, à medida que fossem sendo usados, os aparelhos 
ficariam populares. Acertaram na estratégia, tornando‑se os maiores fabricantes mundiais de 
aparelhos de fax.
— Incipiente (principiante): um mercado que está no início de sua trajetória e possui muito para 
ser explorado. O profissional de marketing deve tomar todas as providências para que esse 
mercado seja explorado ao máximo.
3.5 Como as empresas atuam no mercado global
A forma de responder às oportunidades de operação simultânea em diversas partes do mundo 
depende de como as organizações enxergam as necessidades locais de região, isto é, depende da 
orientação ou visão de mundo da administração. Analisando a forma de atuação de organizações de 
todo mundo, podemos identificar quatro tipos de orientações, de acordo com a classificação de Keegan 
e Green (2006) das empresas globais.
Empresas de gestão etnocêntrica
São aquelas para as quais as operações de comércio exterior são vistas como secundárias. Essas 
empresas consideram‑se superiores em relação às outras e enxergam o mercado mundial como 
doméstico, elas não imprimem qualquer tipo de alteração nos esforços de marketing, produtos ou 
estratégias, salvo algumas pequenas exceções. A própria empresa fabrica, testa e aprova seus produtos, 
que seguem para outros mercados exatamente com a mesma modelagem de seu próprio território. Esse 
tipo de visão abrange dois modelos de empresas:
• Empresas domésticas: aquelas que não operam fora de seus países de origem, mesmo havendo 
oportunidade.
• Empresas internacionais: as que operam fora de seus países de origem, levando seus produtos 
para o mercado intencional sem qualquer tipo de adaptação. Nesse tipo de empresa, as operações 
no exterior são consideradas secundárias e subordinadas às operações domésticas. Nesse caso, 
os mercados internacionais são considerados meio de escoamento do excedente de produção, 
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os planos de ação não são específicos para cada região atendida, repetindo as mesmas políticas 
praticadas na origem, pois são desprezadas quaisquer necessidades particulares dos mercados.
 Lembrete
Etnocentrismo é a predisposição de certas empresas em preocupar‑se 
com a sua viabilidade mundial, com legitimidade apenas em seu país de 
origem, onde todas as suas ações estratégicas são preparadas.
Empresas de gestão policêntrica
As empresas policêntricas são exatamente o oposto das etnocêntricas: suas subsidiárias ou filiais 
e encarregam‑se de desenvolver estratégias de marketing em seus próprios mercados em que estão 
sediadas, levando sempre em conta as características do mercado onde seus produtos estão sendo 
inseridos. Nessas empresas, há vários centros de decisão e a linha de produtos pode ser diversificada, 
porém, sem a necessidade de estender a todas as subsidiárias ou filiais.
É a orientação típica das empresas conhecidas como multinacionais, que desenvolvem estratégias 
específicas em cada subsidiária.
 Observação
Orientação policêntrica é a predisposição de uma empresa em recorrer 
a existência de diferenças culturais locais significativas nos mercados, 
exigindo que a operação em cada país seja vista de forma independente.
Empresas de gestão regiocêntrica
Tais empresas consideram as áreas de atuação como únicas e desenvolvem estratégias regionais 
integradas. Normalmente, a sede dessas empresas fica no país considerado mais importante da região. O mais 
interessante nesse tipo de empresa é o fato de poder tomar atitudes sem ter de submetê‑las à matriz. Um 
exemplo desse tipo de gestão é a Ford na América do Sul, que tem sua sede em São Paulo, onde as decisões, 
até certo nível de importância para a região, poderão ser tomadas localmente. Porém, as decisões de maior 
vulto (em âmbito mais global) são tomadas na sede mundial da Ford, nos Estados Unidos.
Empresas de gestão tipo geocêntrica
Elas funcionam como etnocêntricas e policêntricas, ou seja, procuram identificar as semelhanças e 
as diferenças entre os países onde atuam ou pretendem entrar, desenvolvendo estratégias globais que 
atendam simultaneamente às necessidades do comércio onde operam e ao entendimento dos desejos 
locais. Agem globalmente de modo que suas pesquisas de mercado particularizem pontos de interesse 
da empresa e do consumidor local.
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3.6 Estágios de desenvolvimento de mercado
Cavusgil (1980) descreve os estágios naturais que as organizações passam ao longo do processo de 
internacionalização:
• Estágio 1 – marketing doméstico: atuação local de empresas nacionais e estrangeiras. Tendem a 
ser etnocêntricas, preocupando‑se apenas com as necessidades locais, dando pouca atenção aos 
acontecimentos globais.
• Estágio 2 – marketing de exportação: caracteriza‑se por pedidos encaminhados por clientes 
estrangeiros. A saturação do mercado local pode, muitas vezes, levar a empresa a exportar.
• Estágio 3 – marketing internacional: surge a partir do momento em que o marketing de 
exportação já se tornou parte integrante da empresa. Nesse estágio, a empresa passa a ter uma 
orientação policêntrica, ou seja, enfocando as adaptações que forem necessárias (no produto, na 
comunicação etc.).
Para fortalecer a posição competitiva, produtos e promoções são adaptados caso isso seja necessário 
para atender às necessidades locais. Essas adaptações podem ocorrer no país de origem ou dar início à 
fabricação local em função de transporte, tarifas e regulamentações diversas.
O marketing internacional pode evoluir para o multidoméstico – situação em que a empresa 
estabelece várias subsidiárias independentes. Nesse caso, é possível observar diferentes linhas de produtos, 
posicionamento de produto e preço. Também nesse caso a empresa deixa de obter benefícios de economia 
de escala. O marketing multidoméstico é útil quando os mercados de atuação apresentam muitas diferenças.
Vejamos este exemplo: a Philips e a Unilever têm sido historicamente multidomésticas em orientação, 
embora estejam coordenando de alguns países algumas ações regionais.
• Estágio 4 – marketing multinacional: a empresa vende seus produtos em vários países e sua 
administração percebe os benefícios da economia de escala em desenvolvimento de produto, 
produção e marketing, consolidando algumas de suas atividades.
A abordagem centrada na região sugere que o planejamento do produto pode ser padronizado 
dentro da região (países vizinhos e semelhantes).
• Estágio 5 – marketing global: refere‑se às atividades de marketing que são praticadas pelas 
empresas e enfatizam:
— redução das ineficiências de custo e da duplicidade de esforços entre suas subsidiárias nacionais 
e regionais;
— oportunidades para a transferência de produtos, marcas e outras ideias para suas subsidiárias 
nacionais e regionais; e
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— surgimento de clientes globais e a melhoria dos vínculos entre infraestrutura de marketing 
nacional que levam ao desenvolvimento de uma infraestrutura de marketing global.
O marketing global não implica necessariamente a padronização dos produtos, da promoção de 
vendas, do preço e da distribuição mundial; ao contrário,é a disposição proativa para a adoção de uma 
perspectiva global no desenvolvimento de estudos de mercado.
3.7 Renda per capita e concorrência
Em planos de expansão de mercado global, a renda individual é uma informação importante para a 
decisão de participação e elaboração de estratégias. Para produtos de preço mais baixo, a população é 
um indicador de potencial do mercado, mas para os produtos de valor mais alto a renda é o indicador 
de potencial mais importantes. É importante lembrar que mercado é um grupo de pessoas dispostas e 
com condições de consumir determinado.
Além da renda, o PIB e o Produto Nacional Bruto – PNB são outros indicadores usados para comparar 
os preços dos produtos e a renda individual para se chegar a paridade do poder de compra que representa 
o quanto uma moeda pode comprar no local da sua emissão.
O PIB, o PNB e outras medidas de rendas são avaliadas e comparadas ao preço do produto para 
analisar a paridade do poder de compra, que é o quanto uma moeda nacional pode comprar no 
próprio país.
 Observação
PIB é a soma, em valores monetários, de todos os bens e serviços 
produzidos em um país, em certo período de tempo, mensura o nível de 
atividade econômica de uma região.
PNB é a soma de todas as riquezas produzidas por um país em território 
nacional ou não, durante determinado período; considera, portanto, o que 
o país produz no exterior por meio de suas empresas.
A comparação da paridade de compra entre países é mais eficiente que analisar apenas o PIB ou 
PNB per capita. Rendas per capita menores, de até US$ 5,000, são destinadas, em grande parte, para 
despesas com alimentação e com outros itens de necessidade básica, sobrando pouca renda pessoal 
disponível para o consumo de itens nem tão necessários. Porém, quando a renda per capita chega ao 
patamar de US$ 10.000 ou mais, há um montante maior que pode ser destinado para despesas não 
consideradas básicas. Isso porque o monte necessário para as despesas básicas (alimentação, moradia 
etc.) não aumenta na mesma proporção em que a renda também aumenta.
De forma geral, em todo o mundo, observa‑se que pessoas com nacionalidade, nível educacional, 
formação acadêmica, cultura, estilo de vida e acesso a informação diferentes, mas com renda igual 
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ou superior a US$ 10,000 desfruta de poder de compra bastante satisfatório. Esse fenômeno iguala 
as pessoas no que diz respeito às suas aspirações, mesmo sendo de perfis diferentes, e acabam tanto 
adotando hábitos bastante semelhantes quanto consumindo os mesmos produtos.
A análise isolada do PIB ou do PNB não conclui uma informação real sobre o poder de comprada 
população. O Brasil, em 2014, ficou em 10º lugar entre os países de maior PIB, no entanto, a maior parte 
da população brasileira não chega a uma renda per capta de US$ 5,000.
Quadro 6 – Países com os maiores PIB
País 2014 2013 2012 2011 2010
Estados Unidos 17.049.027,00 16.237.746,00 15.684.750,00 15.075.675,00 14.498.925,00
China 9.951.936,00 9.020.309,00 8.227.037,00 7.321.986,00 5.930.393,00
Japão 5.285.274,00 5.149.897,00 5.963.969,00 5.897.015,00 5.495.387,00
Alemanha 3.660.934,00 3.597.965,00 3.400.579,00 3.607.364,00 3.312.193,00
França 2.789.030,00 2.739.274,00 2.608.699,00 2.778.085,00 2.570.592,00
Brasil 2.623.866,00 2.456.663,00 2.395.968,00 2.492.907,00 2.142.926,00
Reino Unido 2.503.861,00 2.422.921,00 2.440.505,00 2.431.530,00 2.267.482,00
Fonte: FMI (2013).
3.8 Ciclo do comércio do produto internacional
Keegan e Green (2006) explicam que o comércio também passa por estágios, da mesma forma que os 
produtos, resultando em ciclos. Porém, a forma de analisar o ciclo de comércio de produtos é enfocada 
em como os países comportam‑se com relação ao lançamento e à adoção de produtos.
O ciclo de comércio de produto mostra com precisão como se deu a evolução do mercado internacional 
por meio da identificação das categorias de países onde ocorriam a produção e as exportações de 
determinados produtos.
O que se percebe é que países de alta renda e, portanto, detentores não somente de alto consumo 
como também de expertise na fabricação, eram os responsáveis pela introdução dos produtos lançados 
no mercado internacional, exportando‑os.
Quando o produto entrava na fase de crescimento, os exportadores passavam a ser os países de 
renda média; quando atingiam a maturidade, da produção e da exportação encarregavam‑se os países 
de renda baixa.
O ciclo de produção, exportação e consumo de aparelhos de videocassetes exemplifica bem 
o ciclo de comércio de produtos. A Sony e a JVC, empresas japonesas fabricantes de produtos 
eletrônicos, lançaram os aparelhos de videocassete nos anos 1970. Essas empresas eram as 
únicas fabricantes desse tipo de equipamento, abastecendo não só mercado local, como também 
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o mundial. O bem sucedido nível de consumo dos videocassetes fomentou o aparecimento de 
outros fabricantes na Coreia, país de renda média, com todas as condições de fabricar o produto 
a preços mais baixos, mantendo a qualidade. Dessa forma, outra camada da população mundial 
foi atingida pelo produto. Assim que as vendas dos equipamentos coreanos ficaram estáveis, 
foi a vez de países de baixa renda passarem a fabricar o produto, que eram vendidos a preços 
inferiores a US$ 100. O fluxo que ocorreu é o da abordagem em cascata, conforme você pode 
verificar na figura a seguir:
Abordagem em cascata
Alto
Baixo
Tempo
PN
B
Países 
industrializados
Países emergentes
Países menos 
desenvolvidos
Figura 5 – Ciclo de comércio do produto internacional
Com base nessa experiência, os gestores de marketing desenvolveram uma nova estratégia com o 
objetivo de lançar produtos em diversos mercados simultaneamente, estabelecendo assim a abordagem 
em chuveiro.
Abordagem do chuveiro
Países 
industrializados Países emergentes
Países menos 
desenvolvidos
Figura 6 – Ciclo de comércio do produto internacional
Nessa abordagem, o lançamento de determinados produtos ocorre em todas as categorias de 
países ao mesmo tempo. Como exemplo, veja os lançamentos dos iPhones da Apple e a estreia de 
filmes de cinema (inclusive de séries de TV): tudo lançado em uma pequena janela de tempo em vários 
países do mundo.
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3.9 Liderança e organização em operações globais
A opção de participar de negócios em nível global exige que as empresas desenvolvam um alto nível 
de liderança em seus mercados. Essa liderança está intimamente relacionada ao nível de diferencial 
que empresa consegue empreender e, para isso, deverá desenvolver a capacidade de formulação e 
de implementação de estratégias globais que tragam como resultado para o negócio alto grau de 
aprendizado, alta capacidade de responder demandas e forte empenho de seus colaboradores que, 
por sua vez, devem administrar questões de ordem imediata (locais) e alinhar a estratégia global aos 
objetivos do negócio local.
 Observação
Para a empresa de atuação global é imprescindível ter visão 
estratégica também global somada à sensibilidade para o atendimento 
das necessidades locais.
A liderança, portanto, depende fortemente, entre outras coisas, da combinação de equipes e de 
posturas. No que diz respeito às equipes, estas devem ser enxutas e ter autonomia para que as unidades 
adquiram competitividade. Poucas camadas na hierarquia favorecem tanto a comunicação entre os 
membros que estão na sede e nas unidades espalhadas pelo mundo, bem como as tomadas de decisão; 
os membros, através de sua especialidade, colaboram com o entendimento das necessidades locais 
e contribuem com o alinhamento estratégico entre visão global e atendimento dessas necessidades. 
Equipes reduzidas verticalmente também colaboram com a reduçãode custos e com a capacidade de 
reação frente aos mercados.
A definição de uma postura única é outro fator importante que alinha as equipes, consolidando 
o perfil de empresa global. O entendimento uniforme dessas posturas que se traduzem em valores 
de uma empresa deve levar em conta aspectos inerentes ao perfil de uma empresa global, como a 
existência de um corpo diretivo composto por pessoas de diferentes nacionalidades, a necessidade de 
um lugar determinado para a realização de reuniões de diretoria, a experiência internacional anterior 
dos membros do corpo diretivo, a dedicação dos líderes às diversas unidades internacionais de forma 
equilibrada, a definição adequada das sedes das unidades de negócios, a composição equilibrada do 
número de gerentes, os programas de carreira, as métricas de desempenho e os programas de incentivo 
que favoreçam os times locais e globais.
O tamanho das empresas varia, bem como os potenciais de mercados globais e, por isso, do ponto de 
vista organizacional, não existe uma prática específica para a estruturação das empresas globais. O que 
norteia a estruturação organizacional – divisões por produtos ou mercados, reporte direto ou matricial 
dos membros etc. – é a operação ideal que responda aos objetivos estratégicos que levaram a empresa 
a operar de forma global.
A organização de uma empresa voltada para marketing internacional tem foco em definir 
uma estrutura que possibilite respostas às diferenças dos diversos mercados globais, além de 
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assegurar a difusão do conhecimento corporativo de cada mercado nacional por todo o ambiente 
da empresa.
Uma empresa geograficamente dispersa não pode limitar seu conhecimento 
a produto, função e território de origem. O pessoal da empresa tem de 
conhecer o complexo conjunto de arranjos sociais, políticos, econômicos 
e institucionais que existe dentro de cada mercado internacional (KEEGAN, 
2005, p. 374).
Quando uma empresa decide expandir suas fronteiras, surge a questão de como será essa estrutura. 
A quem delegar responsabilidade? É necessário criar uma divisão internacional ou as operações são 
diretas? As filiais ou subsidiárias de cada país‑alvo devem reportar‑se à presidência ou a outro nível de 
executivo? E, uma vez dicidido e com a operação em crescimento, qual nova estrutura deve ser adotada 
para suportar o crescimento?
As atividades de coordenação e de direção das empresas internacionais atingem maior ou menor 
complexidade de acordo com os níveis de crescimento atingidos. As funções relacionadas à direção 
ficam nas mãos de diversas pessoas que estão, por sua vez, alocadas em departamentos e divisões 
diversas que são criadas conforme deve‑se dar a operação.
Assim, fica fácil concluir que há diferentes formas de organização entre as empresas globais.
Keegan (2005) nota que normalmente as empresas dão início às suas expansões internacionais 
iniciais com estruturas mais simples (denominadas de divisão pré‑internacional), com reporte direto 
ao presidente. As atividades de staff (marketing, produção, finanças etc.) são doméstica, ou seja, são 
localizadas no país de origem. Existem dois padrões observados de organização pré‑internacional: com 
e sem divisão de produtos.
Um exemplo da estrutura sem divisão de produtos pode ser visto quando se desenha uma 
indústria de calçados cujas atividades de marketing, produção, finanças etc. são realizadas no país 
de origem, cabendo às subsidiárias executar o planejamento e vender nos seus países as linhas de 
calçados definidas.
Presidente
Subsidiárias 
estrangeiras
Marketing Produção
País 1 País 2 País 3
P&D Finanças Planejamento Recursos Humanos
Staff corporativo
Figura 7 – Estrutura corporativa funcional, com orientação 
de staff corporativo doméstico, divisão pré‑internacional
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Unidade II
Um exemplo da estrutura com divisão de produtos pode ser visto quando se planeja uma indústria de 
confecção com divisões de roupas masculina, feminina e infantil. As atividades de marketing, produção, 
finanças etc. são realizadas no país de origem, cabendo às subsidiárias executar o planejamento e vender 
nos seus países os produtos de pelo menos uma das divisões.
Presidente
Marketing Produção
Divisão A Divisão B Divisão C Divisão D
P&D Finanças Planejamento Recursos Humanos
Staff corporativo
País 1 País 2 País 3
Subsidiárias estrangeiras
Divisões de produtos
Figura 8 – Estrutura corporativa divisional, com staff de divisão 
de produtos orientado domesticamente, divisão pré‑internacional
Note que, nas duas estruturas anteriores, as subsidiárias respondem diretamente ao presidente. O 
staff corporativo presta auxílio às necessidades locais de cada subsidiária.
Como já comentado anteriormente, à medida que a empresa cresce, seja no volume das operações, 
seja na diversificação de linhas produtos e serviços, surge a necessidade de evoluir a estrutura com mais 
níveis de gestão que adquirem poder de decisão, bem como dividem a empresa de acordo com a forma 
como elas veem o mercado. Estamos falando de estruturas com divisões internacionais.
As razões que levam as empresas a decidirem‑se pela estruturação de divisão internacional são:
• Crescimento da necessidade dedicação às operações globais da alta administração.
• Nível de complexidade das operações internacionais, o que implica no estabelecimento de 
gerências sêniores locais para tomadas de decisão e elaboração de estratégias para entrada e 
manutenção de mercados locais.
• Necessidade de profissionais especializados para o atendimento das demandas específicas geradas 
pelos mercados locais.
• Entendimento por parte da alta administração de que a avaliação da competitividade local requer 
enfoque específico, e não apenas uma visão global.
Há dois padrões para estruturas com divisões internacionais: uma tem um staff específico para a 
divisão internacional e a outra vale‑se desse mesmo staff para os mercados doméstico e internacional.
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Na estrutura a seguir, a divisão Internacional tem seu próprio staff para atender as 
subsidiárias, e não há divisões de produtos. Para entender melhor: a equipe de marketing do 
mercado doméstico é diferente da equipe de marketing do mercado internacional, e isso vale 
para as outras funções de staff.
Presidente
Vice‑presidente de 
divisão internacional
1, ..., enésima subsidiária 
internacional
Marketing
Marketing
Produção
Produção
P&D
P&D
Finanças
Finanças
Planejamento
Planejamento
Recursos 
Humanos
Recursos 
Humanos
Staff corporativo
Staff da divisão internacional
Figura 9 – Estrutura corporativa funcional, com orientação de 
staff corporativo doméstico, divisão internacional
Na estrutura seguinte, a divisão internacional é atendida pelo mesmo staff que atende as divisões 
domésticas. Note que o status da divisão internacional equivale às outras divisões domésticas.
Presidente
Gerenciamento 
de linha
1, ..., enésima 
subsidiária 
internacional
Marketing Produção P&D Finanças Planejamento Recursos Humanos
Divisão 
internacional
Staff corporativo
Divisão A Divisão B Divisão C Divisão D
Figura 10 – Estrutura corporativa divisional, com staff corporativo orientado 
domesticamente, divisões orientadas por produto, divisão internacional
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Unidade II
Outra situação é quando a empresa verifica que há similaridades de ordem econômica, 
social, geográfica e política em determinada região/continente e, por esse motivo, estabelece 
o gerenciamento regional. Nesse caso, o gerencialmente regional é responsável por decisões 
voltadas à linha de fornecimento e preços de produtos, além de participar dos trabalhosde 
planejamento e controle das operações de cada país pertencente à região tendo em vista a 
utilização dos recursos corporativos. Nesse caso, replicam‑se as duas estruturas anteriores 
acrescentando a responsabilidade de gerentes de área (ou de continentes). Portanto, há dois 
padrões para estruturas com divisões internacionais com divisão de áreas (ou regiões): uma tem 
um staff específico para a divisão internacional e a outra utiliza o mesmo staff para os mercados 
doméstico e internacional.
Na estrutura a seguir, note que cada área/região (nomeada como continente, no caso) tem seu 
próprio staff. Assim, as decisões comuns aos mercados cobertos pela área/região são tomadas por 
pessoal específico.
Presidente
Vice‑presidente de 
divisão internacional
Gerente de área 
continente 1
Gerente de área 
continente 2
Gerente de área 
continente 3
Gerente de área 
continente 4
Subsidiária 
internacional
Subsidiária 
internacional
Subsidiária 
internacional
Subsidiária 
internacional
Staff de área Staff de área Staff de área Staff de área
Marketing
Marketing
Produção
Produção
P&D
P&D
Finanças
Finanças
Planejamento
Planejamento
Recursos 
Humanos
Recursos 
Humanos
Staff corporativo
Staff da divisão internacional
Figura 11 – Estrutura corporativa funcional, com orientação de staff 
corporativo doméstico, divisão internacional e divisões de áreas
Na estrutura seguinte, note que o status da divisão internacional é equivalente às outras divisões, e 
que cada área/ região tem seu próprio staff. Esse arranjo é típico de empresas com alta importância do 
mercado doméstico no faturamento, já que as divisões domésticas têm importância equivalente à única 
divisão internacional.
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Gerente de área 
continente 1
Gerente de área 
continente 2
Gerente de área 
continente 3
Gerente de área 
continente 4
Subsidiária 
internacional
Subsidiária 
internacional
Subsidiária 
internacional
Subsidiária 
internacional
Staff de área Staff de área Staff de área Staff de área
Staff da divisão internacional
Presidente
Gerenciamento de linha
Marketing Produção P&D Finanças Planejamento Recursos Humanos
Divisão 
internacional
Staff corporativo
Divisão A Divisão B Divisão C Divisão D
Figura 12 – Estrutura corporativa divisional, com staff corporativo 
orientado domesticamente, divisão internacional, subdivisões de área)
Empresas de negócio único são aquelas que possuem linhas de produto estreitamente relacionadas. São 
exemplos disso as companhias petrolíferas internacionais que encaram o mercado doméstico como mais 
um a atender, além de, por terem um único negócio (petróleo e derivados), não têm divisões de produto. Na 
estrutura a seguir, note que a empresa já é estruturada geograficamente, e o status do mercado do país de 
origem equivale aos outros mercados internacionais, e que cada área/região tem seu próprio staff.
Presidente
Continente 1 Continente 2 Continente 3 Continente 4
1, ..., enésima 
subsidiária 
internacional
1, ..., enésima 
subsidiária 
internacional
1, ..., enésima 
subsidiária 
internacional
1, ..., enésima 
subsidiária 
internacional
Staff de área Staff de área Staff de área Staff de área
Marketing Produção P&D Finanças Planejamento Recursos Humanos
Staff corporativo
Figura 13 – Empresa de negócio único
Há, ainda, um padrão de estrutura organizacional em função da gestão responsável por produtos 
globais. Nesse caso, a estrutura geográfica está dentro de cada divisão de produto.
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Na estrutura que segue, cada divisão de produto tem seu próprio staff para decisões de marketing, 
produção, finanças etc., além de dois departamentos internacionais para cada área/continente. Um 
exemplo típico é o de grandes corporações, como a Samsung, que comercializa eletroeletrônicos, produtos 
químicos, navios, semicondutores e outros – cada divisão de produto tem sua divisão geográfica com 
staff específico.
CEO/Presidente
Continente 1 Continente 2 Continente 3
1, ..., enésima 
subsidiária 
internacional, 
cada uma com 
staff e linha
1, ..., enésima 
subsidiária 
internacional, 
cada uma com 
staff e linha
1, ..., enésima 
subsidiária 
internacional, 
cada uma com 
staff e linha
Marketing
Divisão A Divisão B Divisão C
Produção P&D Finanças Planejamento Recursos Humanos
Staff corporativo
MKTG MKTG MKTGProd. Prod. Prod.P&D P&D P&DFin. Fin. Fin.Planej. Planej. Planej.RH RH RH
Figura 14 – Estrutura corporativa mundial de divisão por produto, com 
orientação de staff corporativo mundial (empresa multidivisional))
O padrão organizacional mais sofisticado demanda quatro competências essenciais em termos 
globais:
• Conhecimento geográfico: entendimento profundo das características sociais, econômicas, 
culturais e políticas dos países‑alvo. A filial/subsidiária do país é o recurso utilizado para adquirir 
este conhecimento.
• Conhecimento e know‑how do produto: os gerentes das divisões de produto devem conhecer 
profundamente seus produtos, características, vantagens e desvantagens (incluindo problemas 
ambientais), em termos globais.
• Competência funcional em finanças, produção e marketing: o staff corporativo mundial deve 
ser altamente especializado e deve contribuir para o desenvolvimento de competência funcional 
nas instâncias inferiores de staffs regionais/locais. Por exemplo: é comum que a nomeação/ 
contratação de gerentes de marketing das filiais/subsidiárias sejam revistas pelo gerente de 
marketing corporativo.
• Conhecimento do cliente ou setor e suas necessidades: o entendimento especializado do setor e 
das necessidades dos clientes é dever tanto do staff corporativo quanto do local, e frequentemente 
o corporativo auxilia os locais nos esforços de melhoria no setor.
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A estrutura matricial oferece duas linhas de reporte para o staff: uma formal e outra de coordenação. 
A tarefa do staff é buscar equilíbrio desses reportes.
A estrutura a seguir ilustra uma organização matricial para atendimento ao mercado internacional. 
O staff local de marketing, por exemplo, reporta‑se ao staff de marketing corporativo, e é coordenado 
pelo responsável de sua região (como o presidente local). Assim, as estratégias são definidas pelo staff de 
marketing corporativo e implantadas pelo staff de marketing local, coordenado pelo presidente daquela 
filial/subsidiária.
Presidente mundial – CEO
Finanças
P&D
Produção
Recursos Humanos
Industrias 
globais
Divisão de negócio 1 Divisão de negócio 2 Divisão de negócio 3
Marketing
Divisão 1
Região 1
Divisão 2
Região 1
Divisão 1
Região 1
Divisão 1
Região 2
Divisão 2
Região 2
Divisão 1
Região 2
Divisão 1
Região 3
Divisão 3
Região 3
Divisão 1
Região 3
Finanças
P&D
Produção
Recursos Humanos
Marketing
Staff 
corporativo
Staff local
Indústrias 
regionais
Figura 15 – Estrutura corporativa mundial matricial
Portanto, podemos concluir que há vários padrões de organização de empresas internacionalizadas, 
e que cabe à alta direção decidir quais estruturas serão as mais adequadas para cada fase de crescimento 
de operações globais.
4 TIPOS DE AMBIENTE ECONÔMICO GLOBAL
4.1 Ambiente social e cultural
Eu preciso realmente de uma impressora japonesa? Será que se a sociedade utilizasse e comprasse 
somente o de que precisa, o mundo seria o que é hoje? Será que tudo estaria como está na atualidade? 
E essa economia estaria em que situação? Como viveríamos? Ou esses pensamentos são simplesmente 
pura utopia?
A construção de culturas é o que distingue a espécie humana das demais. Essas culturas apesar de 
universais, apresentam características específicas que as identificam, e todas possuem algum aparato que 
lhes permite obter de seu ambiente natural tudoaquilo de que precisam para sobreviver. Esses aparatos 
são, portanto, importantes para compor os sistemas de produção e distribuição do bens produzidos.
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As sociedades desenvolvem algum tipo relacionamento, tanto estabelecendo parentescos, quanto 
associações independentes dos laços de sangue; em geral, funcionam sob algum tipo de controle social. 
Além disso, possuem uma filosofia de vida normalmente de configuração baseada em algum sistema 
religioso. As culturas também criam e perpetuam cantos, danças, expressões gráficas e plásticas, que 
lhes proporcionam vivências estéticas, e a linguagem tem a função de transmitir ideias e construir 
relacionamentos. As sociedades ainda possuem um sistema de sanções e valores que lhes confere 
significados à vida e garante a união e a solidariedade entre seus membros.
O nível sociocultural do Brasil e do mundo, hoje, assemelha‑se a um labirinto sem saída. 
Estamos vivendo a “era do tudo”, ou seja, tudo para mais e tudo para menos, matemática que não 
computará resultado satisfatório, talvez nem some resultado algum: é como se apanhássemos 
uma balança, dispondo de um lado 100 kg e, do outro, 0. A desigualdade avança quase sem via 
intermediária.
Os habitantes de determinados lugares representam sua população absoluta. Portanto, se dissermos 
que a Terra tem mais de 6 bilhões de habitantes, estimaremos uma proporção para todo o planeta.
Morning (2008) descreve que a avaliação da população de um determinado lugar, o que deverá ser 
considerado sempre, refere‑se à “população relativa”, que é apenas um conceito de distribuição para 
determinado local. Tais dados são aproximados de tal forma que até mesmo a ONU e o BM enfrentam 
dificuldades para realizar essas pesquisas com precisão.
Tal dificuldade advém do recenseamento mundial falho, este explicável por vários motivos: países 
com território muito amplo, falta de alcance comunicativo, distâncias a percorrer, entre outros. Devem 
ser computados também países que não fornecem uma pesquisa totalmente confiável. Portanto, não há 
como fazer uma pesquisa que revele, tampouco numere a “verdadeira” face do mundo.
Claro que diversos países têm processos próprios de realizar censos demográficos, inclusive o Brasil, 
mas não todos.
Quadro 7 – Evolução da população residente
Grandes regiões 1991 2000 2001
Brasil 146.825.475 169.799.170 190.755.799
Norte 10.030.556 12.900.704 15.864.454
Nordeste 42.497.540 47.741.711 53.081.950
Sudeste 62.740.401 72.412.411 80.364.410
Sul 22.129.377 25.107.616 27.386.891
Centro‑oeste 9.427.601 11.636.728 14.058.094
Fonte: IBGE (2012).
Segundo o Censo do IBGE, o Brasil tinha, em 2010, 190.755.799 habitantes. Em 2014, esse número 
subiu para 202.656.788 pessoas.
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MARKETING INTERNACIONAL
Em termos mundiais, o que é feito, na realidade, é o recenseamento mais perfeito possível e que se 
aproxime da realidade (MORNING, 2008).
A geografia humana vale‑se de dois conceitos para tentar avaliar e projetar a população mundial: 
populoso e povoado. Isso se deve à distribuição populacional não homogênea.
Quando dizemos que um país é populoso, estamos levando em conta sua população total, também 
chamada de população absoluta. Já o termo povoado se refere à população relativa, ou seja, ao número 
de pessoas que residem em determinada área. A esse resultado dá‑se o nome de densidade demográfica 
(DANELLI, 2009, p. 38).
A Ásia é o continente mais populoso e mais povoado do mundo. A Oceania, por sua vez, é 
considerada um continente pouco povoado. E a maior densidade demográfica da Terra está na Europa 
Centro‑Ocidental: Bélgica, Países Baixos, Luxemburgo, Alemanha e Reino Unido.
Quadro 8 – Países mais populosos do mundo em 2014
1 China 1,355,692,576
2 Índia 1,236,344,631
3 União Europeia * 511,434,812
4 EUA 318,892,103
5 Indonésia 253,609,643
6 Brasil 202,656,788
7 Paquistão 196,174,380
8 Nigéria 177,155,754
9 Bangladesh 166,280,712
10 Rússia 142,470,272
11 Japão 127,103,388
12 México 120,286,655
* Somatória dos países da U.E.
Fonte: CIA (2014).
Além da quantidade, devemos levar em consideração as características que diferenciam as populações, 
como a renda, por exemplo: há casos que vão da riqueza até a mais absoluta miséria. Existem países 
que, apesar da tecnologia avançada, possuem uma população vivendo em extrema pobreza, bastante 
suscetível à fome e a doenças infectocontagiosas. A Índia, por exemplo, apesar de ter esse padrão, com 
uma superpopulação, não tem a maior densidade demográfica mundial e está no mesmo patamar que a 
Bélgica. De uma forma geral, a população mais jovem concentra‑se nas sociedades pobres e com poucos 
recursos, uma vez que vivem em países de renda baixa ou média‑baixa, que ainda se industrializaram 
pouco ou nada. Grande parte dessa população ainda vive da agricultura e possui fraca urbanização, de 
modo que se torna necessário a tais países investir em saúde, educação e qualificação de mão de obra 
para poderem competir no mercado econômico global. A maioria desses países está localizada na região 
da África Subsaariana.
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Unidade II
Carvalho (2001) aponta que, ao longo do século XX, começou a surgir uma população madura, ou 
envelhecida, e em consequência disso a população adulta em alguns países europeus envelheceu com 
pouca reposição de população mais jovem, como Suécia, Dinamarca, França e Bélgica.
Esses países, marcados pelo envelhecimento populacional, tiveram de buscar imigrantes para suprir a 
mão de obra; mais tarde, houve a retração do mercado de trabalho, além de problemas como a rejeição, 
o choque cultural e a xenofobia demonstrada por antigos habitantes. Ainda havia os problemas com o 
sistema previdenciário, o atendimento ao idoso etc.
De acordo com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento – PNUD, o IDH é a medida 
comparativa utilizada na classificação dos países em relação ao desenvolvimento humano:
• países desenvolvidos: grau muito alto de desenvolvimento humano;
• países em desenvolvimento: desenvolvimento humano médio‑alto;
• países subdesenvolvidos: desenvolvimento humano baixo.
Para o cálculo dos índices, é preciso levar em conta algumas informações recolhidas, como: 
expectativa de vida ao nascer, educação, PIB e renda per capita (indicadores de vida padrão).
O PNUD publica anualmente um Relatório de Desenvolvimento Humano – RDH Global, com dados 
de interesse internacional, bem como o cálculo do IDH de grande parte dos países do mundo. O IDH 
é bastante utilizado por governos e organizações locais, além de empresas, no intuito de medir o 
desenvolvimento de entidades como estados, cidades, vilas e aldeias.
 Observação
O RDH foi criado pelo economista paquistanês Mahbub Ul Haq, em 
1990, na intenção de desviar a atenção da renda baseada em PIB e focalizar 
no ser humano.
Quanto à cultura, Abbagnano (2012) define‑a como os modos de vida criados por um grupo de seres 
humanos e transmitidos de geração em geração.
Na Índia, por parte da população, o consumo de carne bovina é considerado uma aberração, por 
motivos culturais, já que as vacas são, para eles, animais sagrados. Por isso, o McDonald’s indiano não 
oferece o Big Mac, nem qualquer outro produto que tenha carne bovina em sua composição (SILVA, 2012).
Em algumas regiões da Ásia, é comum a criação de cachorros para consumo – um prato considerado 
especial (PINHEIRO‑MACHADO, 2011). Para nós, ocidentais, esses hábitos podem parecer estranhos, mas 
apenas se fitarmos o mundo com os filtros culturais aos quais estamos já nos acostumamos e, de certa 
forma, condicionados.
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O significado das cores também é de importância e interesse.Em países muçulmanos, o verde é 
associado à beleza, ao passo que, em países asiáticos, é à doença; o branco produz efeito de limpeza 
e paz no ocidente, diferentemente de algumas regiões da Ásia, nos quais é a cor do luto. A partir de 
tais exemplos, depreendemos o quanto a cultura exerce influência sobre a conceituação de tudo ao 
nosso redor.
Em âmbito mais comercial, a cultura também pode influenciar a atitude de uma sociedade em 
relação a categorias de produtos. A cultura estadunidense, por exemplo, dá à população uma grande 
predisposição em aceitar produtos inovadores, que poupem trabalho. Por essa razão, a faca elétrica foi 
um grande exemplo que alcançou sucesso ao ser lançada nesse mercado.
Outro fator muito importante que influi a atitude de compra é a renda. Quanto maior a renda, mais 
propenso a experimentar novidades será o consumidor.
Uma indagação dos profissionais de marketing é a possível existência de alguns traços culturais 
universais que permitam a padronização de uma campanha de marketing. Segundo um estudo de 
antropologia, as culturas possuem alguns traços comuns, como prática esportiva, dança, arte, tabus 
alimentares, luto, linguagem, horários de refeição, religião, namoro e outros. Um estudo de mercado 
pode revelar como usar uma linguagem única para atingir diferentes culturas.
Walker (2002) argumenta que as culturas podem ser agrupadas pelo modo como encaram a 
formalidade social, o que abre espaço para a existência de culturas de alto e baixo contexto.
Nas culturas de alto contexto, a palavra da pessoa, ao firmar um contrato, é mais importante que o 
papel assinado. No Brasil da década de 1950, era comum dizer que se assinava “com um fio de bigode”, 
ou seja, empenhava‑se sua palavra e cumpria‑se o prometido. O Japão é, hoje, um exemplo de país de 
alto contexto, uma vez que o sentido de dever e honra substitui as sanções legais. Assim, as negociações 
acabam sendo lentas, pois cada parte faz questão de conhecer a outra.
Já nas culturas de baixo contexto, os negócios são feitos com poucas informações sobre o caráter 
dos participantes. Aqui, o importante são os documentos assinados e as sanções previstas para o caso 
de descumprimento do contrato.
Quadro 9 – Comparativo de culturas de alto e baixo contexto
Fatores/Dimensões Alto contexto Baixo contexto
Advogados Menos importante Muito importante
A palavra da pessoa Sua garantia Não confie, tenha tudo por escrito
Responsabilidade pelo erro 
organizacional Tomada no sentido mais estrito Relegada ao mais baixo nível
Espaço As pessoas convivem em espaços exíguos
As pessoas mantêm um espaço vital 
em torno de si e rejeitam intromissões
Tempo Policrômica (tudo na vida deve ser feito em seu próprio ritmo)
Monocrômica (tempo é dinheiro).
Linear (uma coisa de cada vez)
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Negociações Demoradas (um propósito importante é permitir que as partes se conheçam) Fazer tudo rapidamente
Propostas competitivas Infrequentes Comuns
Exemplos nacionais/regionais Japão, Oriente Médio Estados Unidos, norte da Europa
Fonte: Keegan; Green (2006, p. 97).
A Samsung, empresa de tecnologia sul‑coreana, é uma organização globalizada. Seus gerentes 
são treinados para pensar, sentir e agir de maneira diferente em relação ao que estão acostumados, de 
modo a conseguir lidar com todos seus diferentes clientes. Assim, na fase de treinamento, um gerente 
pode ser mandado a um país para observar o comportamento local por meses seguidos. Sua única 
tarefa será aprender o idioma e frequentar o comércio, observando como as pessoas se comportam 
durante as compras. Esse tipo de experiência é considerado fundamental para os funcionários da 
empresa, caso um dia ela chegue a fazer negócios com o país em questão, pois é a partir da cultura 
e dos costumes do país que é possível compreender o gosto do público‑alvo e, assim, realizar um 
negócio acertado (KEEGAN, 2005).
Dessa maneira, levando em consideração os desejos e as necessidades de um público‑alvo 
internacional a que se deseja atender, geralmente se tornam necessárias modificações no produto 
ou serviço.
Mas que adequações ou modificações seriam essas?
Isso está ligado ao posicionamento internacional da marca, do produto ou serviço no exterior. Por 
exemplo, a Coca‑Cola muda a concentração de seu xarope e o nível de açúcar dependendo da região do 
mundo onde o produto está sendo vendido. A suspensão de automóveis alemães é reforçada para serem 
comercializados na Índia, pois as estradas têm péssima pavimentação.
Outro dos grandes desafios do comércio entre países está em compreender as comunicações verbal 
e não verbal.
 Observação
Na língua japonesa, pode‑se afirmar ou negar uma pergunta. Por 
exemplo: diante da pergunta “Você não gosta de estudar?”, a resposta “Sim” 
quer dizer “Sim, eu não gosto de estudar”, ao passo que o “Não” negaria 
a pergunta: “Não, eu gosto de estudar.” Portanto, para evitar enganos, é 
preciso estudar e compreender bem as minúcias e os hábitos de cada lugar.
Os desafios da comunicação não verbal são também imensos. Prieto (2012) conta que, no Oriente 
Médio, é ofensivo mostrar a sola do sapato para outro; e, no Japão, curvar‑se é mostrar respeito. Dessa 
maneira, estudar tais nuances são essenciais para que os profissionais evitem problemas na negociação. 
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Ele ainda comenta que os ocidentais são muito centrados em si mesmos, adotando táticas de negociação 
que podem causar problemas se confrontadas com outras culturas.
A compreensão das culturas que cercam o mundo e os estudos sobre esse assunto foram realizados 
tendo em vista a melhoria da capacidade de transformar a comunicação em algo comum e de acesso a 
todos. Assim, a base da comunicação internacional, a qual se impunham tantos entraves décadas atrás, 
já avançou na era digital: o computador e o telefone celular adiantaram o mundo em dezenas de anos, 
principalmente para os exportadores/importadores. Agora a comunicação com o outro lado do planeta 
tornou‑se tarefa exequível em segundos.
Logicamente, houve uma melhora significativa em diversos aspectos, pois se tornou possível 
conhecer outras culturas, moedas, políticas e tudo sobre países com os quais se pretende comercializar. 
No entanto, diante desse contexto, o profissional de marketing precisa estar sempre alerta, porque o 
volume das informações muitas vezes não permite absorção total em tempo hábil.
Segundo o antropólogo e psicólogo social Geert Hofstede (apud TEORIA, 2011), as culturas das 
nações podem ser listadas em quatro dimensões, a saber:
• distância do poder: até que ponto as pessoas aceitam a distribuição desigual do poder na 
sociedade;
• cultura individual e coletiva: reflete o grau de integração de grupos e indivíduos na sociedade 
– nas culturas individuais, as pessoas preocupam‑se consigo e com a família, já, nas culturas 
coletivas, as pessoas estão integradas em grupos coesos;
• masculinidade e feminilidade: na dimensão masculina, o papel dos homens é ser competitivo e 
preocupado com as providências materiais, enquanto as mulheres cuidam da casa e dos filhos; já, 
na dimensão feminina, os papéis de homens e mulheres confundem‑se.;
• aversão ao risco: em algumas sociedades, as pessoas sentem‑se mal diante de incertezas e 
situações ambíguas; outras, ao contrário, têm comportamento mais contemplativo e tolerante.
 Saiba mais
Leia como essa teoria de Geert Hofstede desenvolveu‑se em:
TEORIA das dimensões culturais. Portal gestão, 
2011. Disponível em: <https://www.portal‑gestao.com/
item/6675‑teoria‑das‑dimens%C3%B5es‑culturais‑geert‑hofstede.html>. 
Acesso em: 25 jun. 2015.
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Por meio da análise pelas dimensões, antropólogos e economistas procuram prever o comportamento 
das sociedades.Assim, a maneira como os profissionais percebem as necessidades do mercado é baseada 
em sua experiência cultural. Para que isso não provoque distorções, pesquisadores criaram sistemas de 
análise que buscam eliminar as referências culturais da análise. Um deles é o critério de autoanálise e 
percepção de quatro passos (PIPKIN, 2009):
• definir o problema segundo os hábitos e as normas do país de origem;
• definir o problema segundo os hábitos e as normas do país de destino;
• isolar a influência do critério de autorreferência;
• redefinir o problema e resolvê‑lo segundo os critérios do país de destino.
4.1.1 Sensibilidade ambiental
Sensibilidade ambiental é o grau de adaptação dos produtos às necessidades culturais específicas 
dos diferentes mercados nacionais.
Produtos sem sensibilidade ambiental não exigem grandes adaptações aos ambientes dos diversos 
mercados.
São produtos basicamente universais e, por isso, a empresa que os produz gastará relativamente 
menos tempo para determinar as condições especÍficas e peculiares dos mercados locais.
4.1.2 Teoria da difusão
Vários estudos descrevem o processo pelo qual um indivíduo adota uma nova ideia (ou, 
no caso de marketing, um novo produto). Rogers (2003) verificou um padrão de semelhança 
e dividiu esse processo em três conceitos: processo de adoção, características das inovações e 
categorias de adotantes.
• Processo de adoção: dá‑se em cinco estágios mentais pelos quais um indivíduo passa desde 
o momento em que toma conhecimento de uma novidade até o momento da sua adoção ou 
compra:
— Conscientização: quando o consumidor tem o primeiro contato e as fontes de informação 
pessoal são muito importantes (propaganda, indicação de conhecidos etc.).
— Interesse: o consumidor quer ter mais informações e está suficientemente interessado.
— Avaliação: avaliação mental dos benefícios do produto e da possibilidade de atender suas 
necessidades atuais de futuras.
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— Experimentação: tentativa de testar o produto antes de comprar. Quanto mais caro o produto, 
maior a necessidade de experimentação (exemplo: test‑drive de carros). Em produtos mais 
baratos, a experimentação normalmente é a própria compra, a não ser que haja degustação ou 
amostras à disposição.
— Adoção: a compra propriamente dita e sua repetição, se atendida a expectativa.
• Características das inovações: cinco fatores que afetam o ritmo de adoção de inovações:
— Vantagem relativa: diferenças e vantagens de um produto sobre outro, aos olhos do consumidor. 
Quanto maior a vantagem relativa substancial, maior probabilidade de rápida adoção. Exemplo: TV por 
assinatura versus assinatura de streaming, como NetFlix. Se o cliente preferir assistir em qualquer lugar, 
o streaming ganhará, se preferir ter acesso a vários canais, a TV por assinatura ganhará.
— Compatibilidade: entre produto, além de valores do momento, e experiências anteriores de 
quem o adota. Exemplo: celulares versus smartphones. Se o cliente só pretende fazer ligações, 
o celular ganha; se quiser também navegar na internet, o smartphone ganhará.
— Complexidade: a facilidade de uso pode aumentar ou reduzir a taxa de adoção. Esse é um fator 
importante em países de baixo índice de alfabetização. Exemplo: sites de e‑commerce chineses 
só foram realmente utilizados por brasileiros após a barreira da língua ter sido superada.
— Divisibilidade: as enormes diferenças entre os níveis de renda em todo o mundo resultam em 
produtos com diferentes apresentações de tamanho/quantidade.
— Comunicabilidade: os benefícios de um novo produto devem ser passados claramente para o 
público‑alvo sob o risco de não serem entendidos e/ou diferenciados.
• Categorias de adotantes: refere‑se à classificação de indivíduos dentro de um mercado tomando por 
base sua capacidade (ou interesse) em adotar o novo produto. Rogers (2003) postulou que a adoção é 
um fenômeno social caracterizado por uma curva de distribuição normal. Conforme pode ser visto no 
gráfico a seguir, uma minoria (estimada em 2,5% do total de compradores) adota o produto assim que 
lançado. Depois, uma nova leva adota o produto (mais 13,5% estimados) e assim por diante.
Inovadores
(2,5%)
Adotadores
(13,5%)
Maioria 
inicial (34%)
Maioria 
tardia (34%)
Retardatários (16%)
Figura 16 – Categorias de adotantes
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A essa classificação, foram atribuídas cinco categorias:
• inovadores;
• adotadores;
• maioria inicial;
• maioria tardia;
• retardatários.
Os inovadores tendem a aventurar‑se mais, além de serem cosmopolitas e mais ricos.
Os adotadores são pessoas influentes em suas comunidades – com grande influência nos grupos 
maioria inicial e maioria tardia (até mais que os inovadores) –, formam um grupo crítico, costumam ser 
mais jovens, têm status mais elevado e melhor situação financeira que os da maioria inicial.
O preceito da distribuição normal se dá pelo princípio interativo. Um adotante conta sua experiência 
para outros indivíduos. A adoção de uma nova ideia ou produto é resultante de uma interação social.
Lembre‑se de seus conhecidos que já têm smartphone há anos: são os inovadores, foram os primeiros 
a comprar, ou adotadores, se levaram algum tempo. Agora, pense naqueles que só recentemente 
compraram seu primeiro smartphone: são os retardatários.
4.2 Ambientes político, jurídico e normativo
No campo legal e político, o marketing está, e sempre estará, sujeito às regras do importador, com 
algumas poucas ressalvas.
Diante de fatores como barreiras alfandegárias, leis do país de destino e tipo de relação entre os dois 
países no que se refere ao comércio exterior, uma coisa é certa: o risco político existe em qualquer operação 
externa, razão pela qual há que se fazer um profundo estudo antes de se aventurar no mercado internacional.
Como já referimos anteriormente, as empresas trabalham de acordo com suas visões, de modo que 
existem cartéis, trustes, monopólios, oligopólios etc. Assim, podemos dizer que o mercado funciona com 
probabilidades, e não determinantes.
O mercado pode funcionar a partir de suas próprias leis, mas também se pode consolidar um 
funcionamento interativo entre interesses individuais e a concorrência. O comércio funciona a partir da 
lei mais simples: a da oferta e procura.
Toda empresa está sujeita à lei de seu país, pois se trata de uma entidade constituída legalmente com 
objetivos bem definidos e que possui um estatuto ou contrato social que rege o seu funcionamento e 
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o relacionamento entre sócios ou cotistas. Pode ser constituída como uma sociedade simples, em nome 
coletivo, em comandita simples, sociedade limitada e sociedade anônima, de acordo com o Código Civil 
Brasileiro.
Em marketing internacional, é preciso conhecer as bases do Direito Internacional Público (MOTTA, 
2010). Trata‑se do conjunto de normas que regem as relações diretas e indiretas entre estados e 
organismos internacionais como a ONU, OIT etc. Os Estados sujeitam‑se às normas por considerar que 
são justas e necessárias à paz mundial. Sempre que há desrespeito às normas, o Estado prejudicado pode 
requerer que os órgãos internacionais imponham sanções ao transgressor.
As disputas podem ser levadas ao Tribunal de Justiça Internacional, órgão da ONU fundado em 1946. 
O tribunal julgará o caso baseado:
• nas convenções internacionais;
• nos costumes aceitos como lei;
• nos princípios gerais de lei de países civilizados;
• nos ensinamentos de especialistas.
No caso de desobediência à sentença, o país prejudicado pode apelar ao Conselho de Segurança de 
ONU para impor sanções econômicas ao país faltoso.
No caso de países islâmicos, a lei confunde‑se com dois livros sagrados: o Corão e o Hadith,que 
ditam como os muçulmanos devem agir, inclusive nos negócios (WEISE, 2014). Assim, os profissionais 
de marketing que pretendem comercializar com esse bloco devem ter um entendimento mínimo sobre 
a lei islâmica.
Quanto ao tema da propriedade intelectual, as patentes e os registros são barreiras importantes 
utilizadas pelas empresas, a fim de evitar a concorrência direta de outros fabricantes. A existência de 
patente em um país, porém, não garante que essa proteção valha para outros países. Há, inclusive, países 
que não reconhecem patentes.
A primeira tentativa de padronizar o reconhecimento de patente data do final do século XIX, quando 
cem países assinaram um acordo para dar legitimidade às patentes obtidas em qualquer país signatário. 
De lá para cá, vários outros acordos foram celebrados.
Além do não reconhecimento de patentes, uma das maiores ameaças aos direitos de propriedade 
intelectual são a falsificação e a pirataria. A falsificação atinge principalmente as marcas líderes de 
mercado, ao passo que a pirataria atinge os DVDs e softwares.
Outro tema debatido no comércio internacional é o suborno a governantes durante o fechamento 
de negócios. Um dos casos mais famosos foi o presente que o dono de uma siderúrgica deu à amante do 
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sobrinho do czar da Rússia, no início do século XX, no valor de US$ 200 mil. Em retribuição, a siderúrgica 
ganhou o contrato para ser a única fornecedora de trilhos da Transiberiana, uma ferrovia de 9.289 
quilômetros de extensão.
Mas quais as implicações éticas do suborno a governantes corruptos? Essa é uma questão muito 
discutida hoje em dia. A partir do crescimento do comércio com os países do Leste Europeu e da Ásia 
principalmente, as empresas estão deparando com sistemas em que a corrupção é disseminada. O 
que fazer?
A algumas empresas, a lei proíbe a oferta de propinas; já outras não possuem essa restrição. Segundo 
um levantamento do Departamento de Comércio dos Estados Unidos, em um único ano, as empresas 
estadunidenses perderam cerca de cem contratos no valor de US$ 45 bilhões para concorrentes 
estrangeiros que usaram o suborno como argumento para vencer.
Por causa disso, alguns profissionais de marketing defendem a posição de que, se do outro lado da 
mesa de negociação houver um corrupto, e, na disputa, empresas dispostas a ceder à corrupção, não 
resta alternativa senão ceder também. Por outro lado, as pressões legais e da própria sociedade civil estão 
forçando as empresas a adotarem procedimentos de governança corporativa que asseguram transparência 
nas atividades, afastando cada vez mais a possibilidade de envolvimento em casos de corrupção.
Com a nacionalização das refinarias de petróleo da Bolívia, em 2007, uma das empresas que saiu 
prejudicada foi a Petrobras, uma vez que investe no país há dezenas de anos. Esse é um dos riscos das 
atividades em outros países, principalmente em sociedades com sistemas políticos frágeis. Mas, mesmo 
em países de tradição de respeito às leis, existem ameaças. Em 1996, por exemplo, em retaliação ao 
fato de Cuba ter derrubado dois aviões estadunidenses, o presidente dos Estados Unidos assinou um 
ato permitindo que investidores estadunidenses processem empresas que negociem com ex‑empresas 
estadunidenses confiscadas por Cuba.
O risco político existe em todas as operações externas e deve ser analisado antes da decisão de 
investir num mercado. Quanto menor o risco de mudanças políticas, mais atrativo é o país para receber 
investimento.
Outro fator a ser analisado é a legislação do lugar. Na Alemanha, por exemplo, as empresas arcam 
com os custos do processamento do lixo. Essa foi uma maneira que o governo alemão encontrou 
para forçar as empresas a usar produtos recicláveis. No mesmo sentido, a União Europeia instituiu 
o rótulo ecológico para produtos que são produzidos em respeito ao meio ambiente. Assim, o 
produto que utiliza esse rótulo é mais bem aceito pelo consumidor europeu e tem maiores chances 
de sucesso.
Fatores como barreiras alfandegárias e leis do país de destino podem inviabilizar toda uma operação 
de internacionalização de uma empresa ou de seus produtos. Cabe aos investidores fazer um estudo dos 
aspectos legais e políticos do país de destino, com o intuito de saber se existe a possibilidade de lograr 
êxito com a operação pretendida.
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Quanto aos impostos, com as facilidades de comunicação e deslocamento, é comum empresas serem 
fundadas em um local, operarem em outro e manterem sua sede num terceiro. Muitas empresas agem 
assim para diminuir a carga tributária, pois podem redistribuir custos entre filiais e concentrar os lucros 
onde a alíquota de imposto é menor.
Estima‑se que as empresas que comercializam nos Estados Unidos deixam de recolher US$ 3 bilhões 
anualmente ao governo daquele país. Não há leis internacionais que taxem as empresas que operam 
fora das fronteiras.
Ao lidar com as mudanças legais, não existe um único caminho. As principais lições das experiências 
nos países são: ouvir os gerentes locais, prever as mudanças e preparar‑se para elas, de modo que não 
há uma posição pré‑definida, nem como analisar todas as alternativas.
 Lembrete
A pior medida para o capital estrangeiro é a expropriação, como 
aconteceu com a Petrobras na Bolívia. A empresa perde a posse da 
propriedade e pode até não ser indenizada adequadamente.
Qualquer empresa que tenha ou queira ter operações comerciais fora de seu país deve avaliar e 
entender a estrutura governamental do país‑alvo e verificar as atitudes do partido do governo com 
relação a soberania, risco político, impostos, ameaças de controle sobre participação de capital e 
expropriação.
• Soberania:
— Autoridade política suprema e independente.
— Estende‑se sobre a regulamentação do comércio, fluxo de pessoas para dentro e fora das 
fronteiras.
— Jurisdição única sobre pessoas e propriedades.
• Risco político:
— Risco de mudança governamental capaz de afetar significativamente a capacidade da empresa 
de operar com eficácia e lucro naquele país.
— Quanto menor o risco país, maior é a atratividade para investimentos estrangeiros.
— O grau do risco país é inversamente proporcional ao estágio de desenvolvimento econômico do 
país.
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• Impostos:
— Muitas empresas tentam diminuir suas obrigações com impostos mudando a localização de 
sua renda (origem em um país, negócios em um segundo país e sede em um terceiro país).
— Existe também a prática de “empréstimos” às coligadas, em vez de aplicação dos recursos em 
investimentos diretos – as coligadas debitam os juros relativos ao empréstimo de suas margens 
de lucro, reduzindo a sua carga tributária.
— Como não há leis que regulamentam a incidência de impostos sobre empresas que fazem 
negócios em outros países, muitos governos fazem acordos tributários bilaterais que possibilitem 
e garantam o crédito fiscal.
• Controle sobre participação de capital:
— A pressão por controle sobre as empresas é comum nos países de baixa renda.
— Nesse caso, a meta do governo é proteger o direito de soberania nacional.
— Em países emergentes, as pressões políticas muitas vezes levam as empresas a ter sócios locais.
 Observação
Veja o caso de empresas que enfrentaram pressão por controle de 
participação de capital:
Segundo Keegan e Green (2006), em 1973, a Índia publicou uma lei que 
restringia em 40% a participação estrangeira nas suas empresas locais. As 
empresas internacionais adotaram quatro estratégias diferentes para lidar 
com a mudança:
1. A Colgate seguiu a lei à risca e tornou‑se uma empresa indiana, 
mantendo sua liderança no mercado.
2. A IBM saiu do país, pois achou que não compensava adaptar suas 
operações.
3. A Ciba‑Geigy