Marketing Internacional - Livro-Texto Unidade IV

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MARKETING INTERNACIONAL
Unidade IV
7 MIX DE MARKETING GLOBAL
7.1 Decisões de produtos
Um produto pode ser definido como um conjunto de atributos físicos, 
psicológicos, de utilidade e simbólicos que, no todo, trazem satisfação ou 
benefícios a seu comprador ou usuário (KEEGAN; GREEN, 2006, p. 319).
Existem várias formas de classificação de produtos e, dentre as mais usadas, sendo também a mais 
básica, é a que os identifica pela forma como são usados: produtos de consumo e produtos industriais.
7.1.1 Produtos locais ou globais?
Esse questionamento está intimamente ligado ao conceito do marketing internacional e das 
operações globais.
Segundo Keegan e Green (2006), as empresas precisam verificar a potencialidade de seus produtos 
para uma possível expansão. Isso quer dizer que produtos bem‑sucedidos em um determinado mercado 
podem não ter escala para justificar investimentos em marketing, produção, gerenciamento ou até 
mesmo em P&D para serem viáveis em âmbito global. Além disso, o desempenho do produto precisa 
responder às metas e objetivos das empresas e à sua visão de oportunidade.
Dois erros básicos são vistos em muitas empresas de operação global: o primeiro é o de negligenciar 
os produtos que são criados localmente, pelas suas subsidiárias e o segundo é o de acreditar que seus 
produtos de sucesso, criados em seus mercados de origem, serão bem sucedidos em outros mercados.
Há três categorias de produtos: locais, internacionais e globais.
• Produtos locais são aqueles com potencial em apenas um mercado local. Podem ser produtos 
que atendem às necessidades específicas e preferências específicas de mercados nacionais. A 
Coca‑Cola detém uma marca de refrigerante à base de guaraná no Brasil e outra à base de 
ginseng no Japão. Apesar do sucesso de várias empresas que possuem produtos locais, essa não 
é uma receita que pode ser replicada indiscriminadamente, porque há que se avaliar os custos da 
oportunidade. Um produto local bem‑sucedido pode ser inviável em uma operação global, tanto 
porque o volume de vendas em outros mercados não é suficiente para justificar investimentos 
para o seu desenvolvimento (marketing, P&D, produção), quanto porque seus atributos não são 
apreciados em outras praças.
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• Produtos internacionais são os com potencial de extensão para outros mercados nacionais. Tal 
condição é especialmente significativa junto aos produtos industriais, devido à sua baixa ou 
nenhuma sensibilidade ambiental, porém há diversos produtos de consumo que apresentam alta 
possibilidade de internacionalização, como é o caso de diversos eletrônicos.
• Produtos pensados para atender a distintos mercados nacionais são os chamados produtos globais, 
cujas marcas também são construídas dentro de um conceito global.
É importante lembrar que a marca é o símbolo do produto e, portanto, para ser internacional ou 
global, precisa ter o mesmo reconhecimento nos mercados nacionais onde se pretende vendê‑la. A Sony 
é um exemplo de marca global.
Segundo Kotler (2006), uma marca é um nome, um termo, um símbolo, um desenho – ou uma 
integração desses elementos –, que deve identificar bens ou serviços de uma empresa ou diferenciá‑los 
da concorrência.
Marcas globais são classificadas por sua estatura e sua vitalidade. Essas duas categorias justificam a 
necessidade de que a criação e a construção de marcas sejam conduzidas por profissionais de marketing: 
a estatura refere‑se à força atual da marca; o que sugere um trabalho contínuo de manutenção de seu 
posicionamento e vitalidade diz respeito à importância e aos atributos da marca que a destacam no 
mercado.
Se tomarmos como exemplo a marca Nike, podemos verificar que sua estatura reflete muito mais que 
a identificação de calçados esportivos, mas, principalmente, uma atitude, um perfil, um estilo de vida.
Produtos globais requerem ainda mais do que construção de marca, para serem viáveis em mercados 
internacionais. Investimentos em P&D são críticos para atenderem às demandas específicas do mercado, 
como padrões de segurança e de combate à poluição, como é o caso da indústria automobilística, como 
o desenvolvimento de estratégias que equalizem aspectos relacionados a custos de produção.
Quadro 19 – Marcas mais valiosas – Ranking 2014
1° Apple 21° H&M 41° Gucci 61° Caterpillar 81° DHL
2° Google 22° Nike 42° Philips 62° Xerox 82° Chevrolet
3° Coca‑Cola 23° American Express 43° L’Oréal 63° Morgan Stanley 83° Ralph Lauren
4° IBM 24° Pepsi 44° Accenture 64° Panasonic 84° Duracell
5° Microsoft 25° SAP 45° Audi 65° Shell 85° Jack Daniel’s
6° GE 26° Ikea 46° Hermès 66° 3M 86° Johnnie Walker
7° Samsung 27° UPS 47° Goldman Sachs 67° Discovery 87° Harley‑Davidson
8° Toyota 28° eBay 48° Citi 68° KFC 88° MasterCard
9° McDonald’s 29° Facebook 49° Siemens 69° Visa 89° Kleenex
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10° Mercedes‑Benz 30° Pampers 50° Colgate 70° Prada 90° Smirnoff
11° BMW 31° Volkswagen 51° Danone 71° Tiffany & Co. 91° Land Rover
12° Intel 32° Kellogg’s 52° Sony 72° Sprite 92° FedEx
13° Disney 33° HSBC 53° AXA 73° Burberry 93° Corona
14° Cisco 34° Budweiser 54° Nestlé 74° Kia 94° Huawei
15° Amazon 35° J.P. Morgan 55° Allianz 75° Santander 95° Heineken
16° Oracle 36° Zara 56° Nissan 76° Starbucks 96° Pizza Hut
17° HP 37° Canon 57° Thomson Reuters 77° Adobe 97° Hugo Boss
18° Gillette 38° Nescafé 58° Cartier 78° Johnson & Johnson 98° Nokia
19° Louis Vuitton 39° Ford 59° Adidas 79° John Deere 99° Gap
20° Honda 40° Hyundai 60° Porsche 80° MTV 100° Nintendo
Fonte: Best Global Brands (2014).
Um produto pode ser definido como um conjunto de atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de 
utilidade que, no todo, trazem satisfação ou benefícios a seu comprador ou usuário (KEEGAN, 2005, p. 319).
7.1.2 Diferenciação por meio de serviços
A chave da competição pode estar na adição de serviços, na qualidade e, logicamente, nos serviços 
primordiais que o cliente espera: facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento e orientação ao 
cliente, manutenção e reparo.
Vejamos cada um deles a seguir:
• Facilidade de pedido: o cliente tem facilidade para fazer o pedido sem os entraves que muitas 
empresas colocam. Por meio de pedidos simples e sem transtornos, a Baxter Healthcare forneceu 
terminais de computador a hospitais.
• Entrega: o modo como o produto chega ao cliente. Nesse pacote, estão inclusos velocidade, 
precisão e capacidade de evitar problemas (tanto de fabricação quanto de entrega). As empresas 
Levi Strauss, Benetton e Limited adotaram sistemas computadorizados de respostas rápidas que 
interligam os sistemas de informações dos fornecedores, das fábricas, dos centros de distribuição 
e das lojas. Já a Cemex, uma gigante do setor de cimento com sede no México, transformou o 
negócio de cimento ao prometer entrega de concreto mais rápida que pizza.
• Instalação: pode ser um diferencial muito grande numa empresa. Os compradores de equipamentos 
esperam muito mais das instalações, ou seja, esperam que o produto funcione e o instalador 
responda a perguntas, principalmente em relação a produtos complexos. Para clientes que desejam 
acessar a internet, a Pacific Bell desenvolveu um kit de instalação com software interativo que 
ajuda a concluir a implementação rapidamente.
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• Treinamento: capacitar funcionários para utilizar os equipamentos da maneira mais apropriada e 
eficiente. A General Eletric instala raios‑x em hospitais, oferecendo suporte e treinamento também 
para os usuários do produto.
• Orientação ao cliente: todos os dados, sistemas de informações e serviços de consultoria que a 
empresa oferece. O grandemal desse item é a maneira displicente como certas empresas tratam 
seus usuários. No Brasil, quase todo o suporte é feito via telefone, de modo que direciona o cliente 
para diversos ramais, sem resolver o problema. Esse grande incômodo muitas vezes faz com que o 
consumidor troque de marca.
7.1.3 Posicionamento
Refere‑se aos esforços de colocação da marca na mente de seus consumidores. Do ponto de vista 
do marketing internacional, tais esforços devem ser dirigidos com base em conceitos globais, que sejam 
comuns aos mercados desejados.
Os esforços de posicionamento evolvem atributos e benefícios, qualidade e preço, uso ou usuário 
e tecnologia.
Marcas globais devem procurar atributos que sejam comuns aos mercados. Cartões de crédito 
procuram dar destaque à sua aceitação em diversos mercados.
Qualidade e preço são um binômio usado para refletir qualidades intrínsecas ao produto, que valorizam 
ou justificam a aquisição. Algumas marcas de bebidas, como a Absolut e Stolichnaya, posicionam suas 
marcas como muito especiais, justificando, assim, seu alto preço; já o Biscoito Globo (marca popular no 
Rio de Janeiro) é um exemplo de marca de baixo preço e qualidade compatível.
Para refletir o aspecto uso e usuário, podemos voltar com o exemplo da marca Nike, que sugere um 
estilo para quem consome produto – esportistas, amadores ou não, porém dedicados, que valorizam a 
prática do esporte, ostentando‑a como hábito de diferenciação.
A alta tecnologia está relacionada aos produtos dos quais se espera desempenho acima da média. 
As indústrias que oferecem produtos de alta tecnologia enfocam esse quesito, dividindo seus produtos 
em técnicos (computadores, pneus, químicos), de interesse especial (bicicletas, câmeras fotográficas e 
equipamentos esportivos) e demonstráveis (os que falam por si mesmos, como aparelhos de lâminas 
de barbear).
Os consumidores globais reconhecem igualmente o desempenho de um processador Intel, de uma 
câmera Nikon ou de um aparelho de barbear Gillete.
7.1.4 Análise de nível de saturação de produtos em mercados globais
É certo que o potencial de consumo dos mercados pode ser medido pela renda per capita, mas também 
é possível afirmar que, quanto mais essa renda cresce, mais se eleva o nível de saturação dos produtos.
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Se tomarmos como exemplo o nível de consumo de aparelhos de ar condicionados, podemos 
comprovar esse raciocínio. Em países ricos de clima frio, nota‑se número mais elevado desse tipo de 
equipamento instalado nas residências do que nos países mais pobres e de clima mais quente. Nesse 
caso, apesar da necessidade, a renda disponível determina o nível de consumo.
Portanto, a análise de saturação e novas oportunidades em diversos mercados deve considerar o 
seguinte conjunto de fatores: necessidade, renda disponível e hábitos de consumo.
7.1.5 Design do produto
O design de um produto (desenho, aparência) está diretamente ligado aos custos de produção e 
também ao sucesso de vendas. Por um lado, adequar o design ao gosto ou preferência dos consumidores 
pode ser uma decisão acertada para gerar consumo, porém, essa decisão implica em maiores custos em 
operações globalizadas. Então, o que fazer?
O desenvolvimento do design de um produto deve considerar preferências dos consumidores, leis e 
regulamentações, compatibilidade do uso e custos.
7.1.6 Estratégias de expansão de produtos
Basicamente, as empresas podem expandir seus mercados valendo‑se de métodos tradicionais, ou 
seja, aumentando sua penetração em mercados já existentes, visando ao crescimento de sua participação 
de mercado e à extensão da linha (lançar novos produtos dentro da linha, em um único mercado), ou 
expansão por meio da ampliação das operações que já existem para outros mercados (outros países), ou 
expansão geográfica.
Métodos 
tradicionais – 
um só mercado 
nacional
Estratégias de 
expansão de 
produtos
Ampliação 
de operações 
existentes – para 
outros mercados 
e áreas
Expansão 
geográfica 
– maior 
oportunidade de 
penetração de 
mercados
Figura 19 – Expansão de produtos
A primeira opção – expandir seus mercados, utilizando‑se de métodos tradicionais – é mais simples 
e pode resultar em maior rentabilidade, uma vez que a opção é vender exatamente o mesmo produto 
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executando os mesmos apelos de promoção, como é feito no país de origem. A aplicação dessa 
estratégia pode ser vista em empresas internacionais, globais e transnacionais. Veja que, em empresas 
internacionais, essa estratégia é decorrente da visão etnocêntrica, porque entende que os mercados 
são iguais, já as empresas globais e transnacionais estão orientadas por suas visões geocêntricas, pois 
enxergam os mercados com clareza, detectando as semelhanças com seu país de origem. O apelo dessa 
estratégia reside na redução de custos, com a produção em escala e sem a necessidade de investimentos 
em P&D.
Porém, algumas empresas optam por estender seus produtos, adaptando a comunicação. É o caso de 
produtos que, sem alterações em suas especificações, atendem a necessidades diferentes das existentes 
no país de origem, como as bicicletas. Em muitos países, esse tipo de produto é usado largamente como 
meio de locomoção, mas em tantos outros, apenas como meio de recreação. Portanto, a ideia é manter 
o produto, porém ajustando a comunicação em função de seu uso nos diferentes mercados.
Empresas multinacionais e globais costumam optar pela estratégia de adaptação do produto e de 
extensão da comunicação. Nesse caso, o produto sofre adaptações, mas a estratégia de comunicação 
é mantida. Nas empresas multinacionais, essa estratégia é oriunda da visão policêntrica (veem os 
mercados como simulares), porém as empresas globais dedicam especial atenção às diferenças que de 
fato existem nesses países.
A Esso, marca da Exxon, adota essa estratégia, uma vez que a gasolina vendida em seus postos 
deve ser modificada para atender a aspectos climáticos e de legislação dos diferentes mercados de 
atuação. Porém o apelo de comunicação é sempre o mesmo: “Ponha um tigre no seu tanque” (no 
original, em inglês: “Put a tiger in your tank”), ou seja, coloque uma gasolina que irá potencializar seu 
motor, quaisquer que sejam as diferenças de formulação.
Outra situação ocorre quando há diferenças marcantes entre país de origem e mercados externos, 
tanto de ordem ambiental como de preferências dos consumidores, com relação tanto ao produto e/
ou comunicação. Nesse caso, a estratégia é a de adaptação do produto e da comunicação. Empresas 
globais e transnacionais são as mais usuárias dessa estratégia, mas percebe‑se também essa aplicação 
em empresas multinacionais. Um exemplo é a forma e a venda de amaciantes de roupa na Europa, pela 
Unilever e pela Procter and Gamble (P&G). A Unilever optou por muito tempo colocar no mercado 
sete marcas diferentes de amaciante nos dez países europeus em que atua, praticando dessa forma o 
oferecimento de produtos diferentes, com apelos também diferentes de comunicação. A P&G, por sua 
vez, optou por desenvolver uma estratégia única por meio do oferecimento de um produto padronizado, 
levando em consideração os aspectos comuns entre os mercados.
Porém, nem sempre a adaptação do produto é possível, e isso acontece em mercados de baixo poder 
aquisitivo. Uma vez que países com baixo poder de compra correspondem a dois terços da população 
mundial, as empresas veem‑se obrigadas a formular um novo produto para poder participar desses 
marcados. A invenção de um novo produto é a estratégia escolhida para a obtenção de desempenho na 
competição global. As empresas então dedicam‑se a criar produtos que possam oferecer funcionalidades 
e vantagens atraentes. Qualidade e comunicação são os requisitos para a geração de valor do produto 
junto ao target.
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7.2 Decisões de preços
Empresas podem usar o preço como arma contra a concorrência. Se a 
empresa conseguir oferecer produto e distribuição superiores, ou benefícios 
promocionais e preços mais baixos em relação aos da concorrência, tem 
posição extremamente vantajosa (KEEGAN, 2000, p. 4).
A definição de preços implica também nos benefícios e serviços que os compradores esperam dele, 
de modo que o aumento do preço de um produto exige que ele seja bom ou bom o bastante para tal e 
tenha valores agregados que justifiquem o preço alto.
Para a determinação de preços, a empresa deve considerar oito aspectos impotentes:
• se o preço reflete a qualidade do produto;
• a competitividade do preço estabelecido ou desejado;
• o objetivo de preço: skimming, penetração de mercado etc.;
• a prática de possíveis descontos ou concessões;
• se o preço deve ser determinado de acordo com o segmento de mercado;
• determinar outras opções de preços para responder a variações dos custos e considerar o tipo da 
demanda (elástica ou inelástica);
• como serão avaliados os preços pelo governo do país de operação;
• como são as leis do país em operação com relação a práticas de dumping.
Determinar preços em operações globais é uma tarefa complexa, porque taxas flutuantes de câmbio 
refletem de forma restrita os custos e ainda deve levar em conta os diferentes comportamentos dos 
consumidores de cada mercado de atuação.
7.2.1 Objetivos e estratégias de determinação global de preços
Existem várias formas de determinação e objetivos de preço. A meta geral é contribuir com os 
objetivos de vendas e lucros.
Nas operações globais, as estratégias de determinação, bem como os objetivos, podem ser os mesmos 
das operações em mercados nacionais. “É importante lembrar que o preço é a principal determinante de 
compra para os consumidores de nações mais pobres, grupos sociais de baixa renda e na venda de produtos 
genéricos” (PALLADINO, 2011, p. 77).
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7.2.2 Objetivos de preço
Os objetivos preços abrangem vendas, imagem de preço e lucros.
• Vendas: para atender a esse tipo de objetivo, a empresa precisa trabalhar para atingir grandes 
volumes de vendas e, assim, obter maiores níveis de lucratividade e maior participação de mercado 
pode resultar em mais chances de bloquear a concorrência. Esse objetivo pode ser estabelecido, 
enfocando as vendas totais da organização, nos totais das vendas em determinada área ou 
categorias de produtos. A participação de mercado é atingida com a realização do volume de 
vendas que foi definido tomando por base os volumes de vendas relativos à área em questão e 
tendo referência o volume realizado pelos concorrentes.
 Lembrete
De acordo com os objetivos da organização, os níveis de margens e 
de preços podem ser modificados.
• Imagem de preço: esse objetivo é alcançado com liderança em preço e pela prática da paridade de 
preço. O Walmart é um exemplo de empresa que trabalha esse tipo de objetivo: praticar o preço 
mais baixo do mercado. Para a realização do objetivo de imagem de preço, é necessário o esforço 
constante de pesquisa de preços praticados pela concorrência e a execução dos ajustes que forem 
necessários. O esforço de trabalhar com valores similares à concorrência é a prática da paridade 
em preço.
• Lucro: todas as organizações têm por principal objetivo a otimização dos seus lucros. O alcance 
desse objetivo pode ser conseguido com a determinação de preços que maximizem lucros, retorno 
sobre os investimentos e margens sobre as vendas. Normalmente, a maximização dos lucros requer 
elevação dos preços e das margens e redução dos custos dos produtos vendidos e dos custos 
operacionais.
7.2.3 Fatores determinantes das políticas de preços
Para a determinação da política de preços, que é a faixa de preço pretendida, as empresas devem 
levar em consideração fatores que se relacionam, tanto aos produtos, como aos consumidores e 
também ao ambiente.
Os fatores relacionados ao comportamento do consumidor são:
• Elasticidade: refere‑se à sensibilidade dos consumidores em relação às alterações de preços:
— alta elasticidade: quando a sensibilidade a preço por parte do mercado é grande e, por 
consequência, pode levar os consumidores a comprarem um produto similar (substituição 
do produto);
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— inelasticidade: nesse caso, a sensibilidade a preço é baixa, que pode ser consequência da falta 
de produtos;
— elasticidade cruzada: aqui, a variação de preço de determinado produto e seu efeito 
sobre a compra de outro produto relacionam‑se. Pode existir elasticidade em produtos 
complementares (variação no preço de um produto, como leite, pode afetar a venda de 
cereais e achocolatados) e de produtos substitutos (a variação de preços da carne bovina 
afeta o consumo de peixes).
• Segmentos de mercado: o custo‑benefício é um parâmetro usado pelos para avaliar o preço. 
Se consumidores são orientados para o custo, preço e ofertas determinam a compra, mas há os 
consumidores que buscam benefícios, portanto, o que determinará a compra é valor da oferta, 
como atendimento, variedade, status da marca entre outros.
• Concorrência: se os consumidores comparam preços, a concorrência deve ser avaliada e, nesse 
caso, a paridade orientará a decisão de preço a ser praticado.
• Inflação: alguns mercados sofrem com os efeitos da inflação, portanto, nesses mercados, ela passa 
a ser preocupação relevante e o risco é deixar de lado aspectos importantes como qualidade, 
variedade, serviços etc.
7.2.4 Estratégias de determinação de preços
As estratégias de preço determinam como os preços serão fixados ao longo do tempo e consideram, 
entre outros aspectos, o ciclo de vida produto:
• Estratégia de skimming: trata‑se da supervalorização do produto/serviços. Em geral, é usada no 
estágio de introdução do ciclo de vida. O objetivo é atingir consumidores que estiverem dispostos 
a pagar mais pelo produto, que, por sua vez, precisa possuir alto valor agregado, como algum tipo 
de diferenciação (ata tecnologia, exclusividade etc.). À medida que se buscam novos segmentos, a 
estratégia de preços volta‑se para sua queda.
• Estratégia de penetração: utilização do preço como instrumento de atração e 
fidelização de clientes. Requer escala de produção e baixos custos, pois o preço deverá 
ser competitivo, já que ele deverá ser praticado na média ou abaixo do mercado. Essa 
estratégia é acompanhada normalmente por um forte plano e comunicação. Em função 
dos custos de introdução de um produto no mercado externo, ela é uma prática pouco 
implementada.
• Retenção do mercado: prática das empresas que precisam enfocar na manutenção do mercado. 
Envolve avaliar a reação dos clientes a reajustes de preços, que, muitas vezes, devem ser realizados 
em função das variações cambiais. Em caso de valorização da moeda, os preços podem ficar acima 
da média e afastar os consumidores.
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• Dumping: comercialização de um produto importado a um preço inferior ao praticado no país 
de origem. Trata‑se, portanto, de uma prática de concorrência desleal. Para defenderem suas 
empresas de práticas de dumping, muitos países têm suas próprias políticas e seus procedimentos.
 Observação
A prática de dumping foi uma das importantes questões da pauta da 
Rodada do Uruguai. As leis antidumping de muitos países são colocadas 
em questionamento por outros países, devido a diversos casos em que a 
decisão em uma disputa foi favorável às empresas nacionais, além disso, 
há muita dificuldade no entendimento dessas leis em países com poucas 
regras formais, o que dificulta os trabalhos da defesa.
7.3Distribuição e canais
A escolha dos canais de distribuição é, provavelmente, a decisão mais complexa em marketing 
internacional. Czinkota (2001, p. 296) pontua que “um canal de marketing, também chamado de canal 
de distribuição, é a rede de organizações que cria utilidades de tempo, lugar e posse para consumidores 
e usuários empresariais”.
Pipkin (2009) pondera que, em determinado mercado, um canal pode ser adequado, já, em outros, 
não, uma vez que cada país tem características próprias.
7.3.1 Canais de vendas e de distribuição utilizados no marketing internacional
Keegan e Green (2006) fazem uma distinção entre canais de distribuição de produtos de consumo/
B2C (voltado para consumo/utilização por pessoas físicas) e de produtos industriais/B2B (voltado para 
utilização por pessoas jurídicas).
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As alternativas de canais para produtos de consumo/B2C são basicamente seis:
Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D Modelo E Modelo F
F F F F F F
A A
V V V V V
Clientes pessoa física (Mercado B2C)
EVF Agentes EVF EVF
In
te
rn
et
/c
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Po
rt
a 
a 
po
rt
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Lo
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fa
br
in
ca
nt
e
F = Fabricantes A = Atacadista Agente = Agentes, corretores etc.
EVF = Equipe de vendas do fabricante V = Varejista
Eq
ui
pe
 d
a 
em
pr
es
a
Eq
ui
pe
 e
xt
er
na
Figura 20 – Alternativas de canais de mercados B2C
Os modelos A e B são de venda direta, em que o fabricante atende ao cliente sem 
intermediários, e os modelos de C a F são de venda indireta, em que há intermediários entre o 
fabricante e o cliente.
As possibilidades de atender ao cliente diretamente mostradas no modelo A são:
• Venda por internet/correio: atende igualmente aos mercados local e internacional, como os 
computadores Dell.
• Venda porta a porta com equipe da empresa: atende, basicamente, ao mercado local, 
como pequenos fabricantes de polpa congelada de frutas que atendem às imediações do 
próprio bairro.
• Venda porta a porta com equipe externa: atende, igualmente, aos mercados local e internacional, 
como Amway, Herbalife e Avon.
• Lojas do fabricante: atende, principalmente, ao mercado local e, em alguns casos, também o 
internacional. Exemplo local: lojas de móveis de fabricação própria. Exemplo internacional: Sony 
Center, que vende somente produtos Sony em várias cidades do Brasil.
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A alternativa de vender diretamente ao cliente mostrada no modelo B tem o fabricante 
atendendo o cliente por meio de sua equipe de vendas e cobre basicamente o mercado local. 
Exemplo: fabricantes de persianas que não têm loja, mas têm equipe de vendedores chamados por 
telefone/internet.
As possibilidades de atender ao cliente de forma indireta (ou seja, com intermediários) são:
• Modelo C: fabricante atendendo ao cliente, por meio de agentes ou corretores independentes que 
podem atuar por telefone, internet e mesmo pessoalmente – cobre igualmente os mercados local 
e internacional, como o seguro de vida.
• Modelo D: fabricante que, por meio de sua equipe, vende para atacadistas. Esses, por sua vez, 
vendem para varejistas, que vendem para o cliente final. Pode atender tanto o mercado local 
quanto o internacional; no último caso, os atacadistas e varejistas estão no país‑alvo, como a 
indústria de bebidas.
• Modelo E: misto de modelos B e D. Dependendo do porte do varejista, o fabricante atende 
diretamente ou opta por atender atacadistas. Pode cobrir tanto o mercado local quanto o 
internacional, como a indústria de alimentos.
 Observação
A Nestlé tem uma equipe de vendas que atende aos grandes 
supermercadistas, como Pão de Açúcar. Para atingir os pequenos mercados 
e padarias, optou por vender para atacadistas como Makro, que revendem 
as mercadorias para os pequenos e médios varejistas. Com isso, a Nestlé 
consegue otimizar sua equipe de vendedores: imagine a quantidade de 
pessoas que seriam necessárias para vender para todos os mercadinhos, 
padarias e lojas de conveniência do Brasil.
• Modelo F: fabricante atende ao varejo sem equipe de vendas. Basicamente, opera no 
formato de varejista, realizando pedidos diretamente ao fabricante sem interferência de 
um vendedor. Pode cobrir tanto o mercado local quanto o internacional, como o ramo 
editorial (livros e revistas).
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Keegan e Green (2006) propõem essas alternativas de canais para produtos industriais/B2B:
Modelo G Modelo H Modelo I Modelo J
F F F F
D D
Clientes pessoa jurídica (Mercado B2B)
Agentes Agentes
F = Fabricantes D = Distribuidores e atacadistas
Agente = Agentes e representantes
Figura 21 – Alternativas de canais de mercados B2B
O modelo G é de venda direta, na qual o fabricante atende ao cliente sem intermediários, e os modelos 
de H a J são de venda indireta, segundo os quais há intermediários entre o fabricante e o cliente.
Atender ao cliente empresarial diretamente conforme o modelo G é possível tanto para 
mercados locais quanto internacionais. Exemplo: a Heidelberg é uma empresa alemã fabricante de 
equipamentos gráficos, como impressoras offset, e atende diretamente a gráficas de dezenas de 
países, inclusive o Brasil.
As possibilidades de atender ao cliente empresarial de forma indireta (ou seja, com intermediários) são:
• Modelo H: fabricante atendendo ao cliente empresarial, por meio de distribuidores e atacadistas. 
Pode ser adotado tanto no mercado local quanto no internacional. Exemplo: a HP vende 
microcomputadores para empresas por intermédio de distribuidores de informática, como a 
Alcateia ou de atacadistas/varejistas, como a Guimba.
• Modelo I: fabricante atendendo ao cliente empresarial, por meio de agentes ou representantes. 
Pode ser adotado tanto no mercado local quanto no internacional. Exemplo: a Heidelberg, empresa 
alemã já citada no modelo G, atende a gráficas de países de menor potencial (Cabo Verde é um 
deles), por meio de representantes comerciais, pois o custo do atendimento direto não compensa.
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Unidade IV
• Modelo J: fabricante que, por meio de agentes ou representantes, vende para distribuidores 
e atacadistas que atendem ao cliente empresarial. Pode ser adotado tanto no mercado local 
quanto no internacional. Exemplo: a HP vende microcomputadores para empresas de Angola por 
intermédio da ITdistri (representante europeu com presença em vários países do terceiro mundo), 
que atende aos distribuidores de informática locais.
Portanto, podemos concluir que uma das preocupações do profissional de marketing internacional 
está em selecionar cuidadosamente os intermediários do país‑alvo, a não ser que adote um modelo 
de distribuição direta. Nesse caso, a preocupação vai além do marketing: é decisão de nível diretivo a 
instalação de unidades fabris ou de escritórios de venda em outros países.
Porém, em linhas gerais, o que prevalece em alguns mercados é a concentração em grandes 
hipermercados e centros de distribuição, como no caso do Brasil e dos Estados Unidos. Em outros, 
prevalecem os pequenos varejos e mesmo a venda direta. Por isso, podemos dizer que as decisões de 
marketing, com relação à escolha dos canais são regionalizadas. No caso de a empresa já possuir uma 
filial no país, a decisão sobre os canais será provavelmente do gerente local.
Como já vimos, de maneira geral, os canais de vendas e distribuição internacionais são os mesmos 
ou similares aos utilizados no marketing local. Entretanto, é necessário atuar em cada mercado de forma 
personalizada e diferente, de acordo com as regras específicas.
Kuazaqui (1999, p. 74) assim analisa a abrangência do canal de exportação:
• Fabricante: empresa que produz bens e serviços que podecomercializá‑los em mercados 
internacionais de forma indireta, ou seja, por meio de terceiros.
• Fabricante‑exportador: empresa que, além da produção, comercializa bens e serviços no mercado 
externo de forma direta, ou seja, por meio de área internacional própria.
• Canais entre países: organizações que conectam mercados exportadores com mercados 
importadores, como tradings, agentes, importadores e outros.
• Canais dentro de cada país: organizações que auxiliam a transferências dos bens e serviços dentro 
do país‑alvo, como atacadistas, varejistas e outros.
• Consumidores e clientes do produto.
Além de efetuar a transferência do produto ou serviço, o canal de distribuição no país‑alvo pode 
levantar informações sobre concorrência, comunicação, clientes etc.
Segundo Keegan (2006), os canais de vendas e distribuição mais utilizados no comércio internacional são:
• importadores e importadores/distribuidores;
• atacadistas/revendedores;
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• lojistas;
• distribuidor/lojista exclusivo;
• agentes/representantes;
• venda direta.
A seguir, vamos entender o papel e a importância desses canais.
Importadores e importadores/distribuidores
Encontrar bons importadores para seu produto é uma tarefa difícil. Na realidade, a empresa importadora/
distribuidora corresponde a um agente que procura um cliente em potencial para comercializar os produtos de 
sua empresa no exterior. Em muitos casos, os importadores são os próprios distribuidores, os quais compram em 
grandes quantidades e são responsáveis pela comercialização e pela distribuição do produto na região ou país.
Atacadistas/revendedores
Atacadistas e revendedores são comerciantes que podem atuar como distribuidores locais e que, 
normalmente, não se interessam em realizar importações por causa da burocracia ou do risco que pode 
haver em determinados países, como o cambial. Esses comerciantes compram produtos no mercado 
interno, mesmo que sejam produtos importados, e sabem que estão comprando mais caro do que pelo 
preço do importador, no entanto, preferem não correr riscos.
Lojista
A loja é o mais importante distribuidor de seu produto, pois é o lojista quem tem o contato direto 
com o consumidor final, ou seja, é o canal de venda que chega mais perto do usuário de seu produto. 
É o responsável por suas pulverização e divulgação, bem como a apresentação de sua marca no ponto 
de venda. Ter uma cadeia de lojas bem abastecida de mercadorias certas na época certa é fundamental 
para o sucesso da introdução e da manutenção do produto no mercado.
 Lembrete
Na maioria dos casos, as lojas comuns não possuem estrutura nem 
porte para atuar como importadores ou distribuidores, o que implica a 
necessidade de importadores especializados.
Distribuidor/lojista exclusivo
O distribuidor/lojista exclusivo normalmente só pode ser identificado e contratado depois que a empresa 
adquire alguma experiência no mercado explorado. É considerado prematuro e perigoso que uma empresa 
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exportadora, logo de início, estabeleça algum tipo de exclusividade para determinado mercado, tendo em 
vista a falta de conhecimento sobre ele. Essa inexperiência, portanto, reflete‑se na ausência de parâmetros 
para determinar a área de exclusividade, as quantidades mínimas a serem vendidas, as margens de lucro e 
as políticas de preços de distribuição e de varredura no mercado focado. Como exemplo, citamos a Bruck 
Importadora, que tem exclusividade na importação dos vinhos Corvo e Valdorella.
Agentes/representantes
Os agentes/representantes são os responsáveis pela introdução e pela manutenção de seu produto 
no mercado. Por mais que se conheça o país e o mercado, a função do agente e do representante 
é fundamental, principalmente quando seu produto e sua empresa não forem muito conhecidos no 
mercado. Na exportação, costumam‑se diferenciar as formas de atuação do agente e do representante:
• Agente: profissional ou empresa que conhece muito bem o mercado ou a linha de produtos que 
vai comercializar. Tem por função vender e dar prosseguimento às vendas realizadas pelo trader 
(operador de mercado que realiza as negociações) ou pelo gerente de exportação. A forma de 
remuneração do agente costuma ser comissão sobre as vendas.
• Representante: profissional ou empresa que tem por função trabalhar o mercado como força de 
vendas (é a mesma do agente, mas tem status diferenciado). Normalmente, recebe da empresa 
exportadora uma quantia ou salário fixo, mais a comissão para vender em um determinado mercado.
 Observação
Costuma‑se limitar um determinado território para o agente ou 
representante de modo que não haja conflito de vendas.
Venda direta
Dependendo dos objetivos globais da empresa e de alguns parâmetros, como capacidade financeira 
e de recursos humanos, entre outros, a empresa, assume os gastos com a força de vendas e contrata 
traders, agentes ou representantes para a exploração do mercado‑alvo.
As vantagens são:
• a empresa pode contar com informações precisas e estratégicas sobre o mercado;
• maior agilidade e controle das informações sobre o mercado;
• controle total das operações da empresa no mercado;
• divulgação direta da marca e da imagem da empresa, sem investir indiretamente nas marcas de 
terceiros;
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• a força de vendas pode ter a agilidade de que se necessita, na hora em que for preciso.
As desvantagens, por outro lado, são:
• despesas com traders, agentes e representantes;
• elevados gastos com viagens internacionais.
7.3.2 Critérios de escolha de canais de distribuição internacional
Keegan (2006) pondera que, ao escolher um canal de distribuição em outro país, a empresa busca 
otimizar três fatores:
• disponibilidade: colocar o produto disponível próximo ao cliente‑alvo;
• tempo: o produto tem de estar à disposição do cliente no momento em que for buscá‑lo;
• informação: o cliente‑alvo tem de ser informado sobre os benefícios do produto o mais rápido e 
da melhor maneira possível.
 Saiba mais
Para saber mais, compare a história da cachaça 51, fabricada pela 
Companhia Müller de Bebidas, disseminada por países dos cinco continentes, 
e a caninha Jamel, na monografia a seguir:
FÉLIX, R. F. A indústria cachaceira no Brasil atual: um estudo comparativo 
entre a Cia Muller de Bebidas (Caninha 51) e a Indústria Missiato de Bebidas 
(Caninha Jamel). 2006. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em 
Geografia) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2006.
Para alcançar esse objetivo, a empresa deve saber responder a questões, como: Onde mora (ou 
trabalha) o cliente? Onde compra? Como compra? Quanto está disposto a pagar? O que valoriza?
As respostas corretas a essas questões evitam enganos, como o de não se atentar para alguma 
característica importante do mercado local que inexiste no país de origem. Por exemplo, uma rede de 
lanchonetes estadunidenses instalou‑se na cidade de São Paulo com a proposta de oferecer sanduíches 
na hora do almoço. O serviço girava em torno de alguns benefícios:
• rapidez: os paulistanos estão sempre com pressa e têm pouco tempo para o almoço;
• limpeza: muitas lanchonetes da área onde se instalou tinham aspecto ruim;
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• opções: a lanchonete oferecia dezenas de opções de frios a saladas para que o cliente montasse o 
lanche do jeito que preferisse;
• preço: estava no nível médio da região.
Esses, dentre vários outros benefícios, indicavam o sucesso do empreendimento. Entretanto, foi um 
fracasso, pois não havia espaço dentro das lojas para consumo. A empresa, por ser estadunidense, trouxe 
o modelo de pegar o lanche e comê‑lo enquanto andapelas ruas, costume esse diferente do brasileiro.
Diante dessa situação, percebemos que, dentre os vários benefícios exibidos nos produtos, a empresa 
deve atender aos mais importantes para o consumidor do país em estudo.
 Observação
O europeu valoriza muito a rapidez na entrega do pedido, tanto que 
as empresas enfatizam o prazo máximo de duas horas para a entrega de 
compra no endereço do cliente. Essa importância é tamanha que o preço 
chega a ser menos importante que o prazo de entrega.
Já, para os estadunidenses, ocorre o contrário: os clientes não estão 
dispostos a pagar mais para ter a entrega feita em duas horas; assim, as 
empresas precisam reformular seu modelo para competir nesse mercado.
Portanto, no exemplo dado, o hábito brasileiro de não comer andando na rua era um ponto muito 
importante para o sucesso do negócio.
Assim, o que é importante para o cliente internacional?
Em 2000, a rede de restaurantes paulista Habib’s experimentou um calvário semelhante. 
Embalado pelo sucesso no Brasil, o Habib’s abriu seis lojas no México por meio de um sistema de 
franquia. O objetivo era chegar a 150 pontos de venda em cinco anos. Deu tudo errado. O produto 
que sustenta a rede, a esfiha, era uma novidade para os mexicanos. Numa tentativa desesperada 
de vender, os executivos da rede tentaram atrair o consumidor definindo a esfiha como “o taco 
do Habib’s”, numa referência ao prato mais popular do México, que é uma tortilha de milho 
recheada com carne moída. A ideia não funcionou e a rede passou a enfrentar problemas com 
os franqueados em relação à estratégia. Com a operação fazendo água, o fundador do Habib’s, 
Alberto Saraiva, chegou a mudar‑se para o México com sua família, mas acabou desistindo da 
operação depois de morar dois anos na capital mexicana. Em 2005, fechou todas as lojas da rede 
e voltou para o Brasil colocando um ponto final em uma aventura que consumiu US$ 5 milhões 
(NAIDITCH, 2007).
Descobrir o que os clientes valorizam é a chave do sucesso para ingressar em qualquer mercado. 
Keegan (2006) conta que, quando as empresas asiáticas foram disputar o mercado estadunidense de 
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cópias reprográficas, encontraram a Xerox fortemente posicionada. A empresa possuía equipes de 
assistência técnica com capacidade para atender a todas as cidades estadunidenses, em prazos curtos.
A escala de produção permitia oferecer cópias a preços baixos e até mesmo diminuir esses preços 
em caso de ameaça à sua participação de mercado. As máquinas não eram vendidas, mas alugadas ao 
cliente, de modo a evitar desembolsar uma alta quantia para a compra de uma máquina de cópias. Além 
disso, possuía uma forte imagem corporativa.
O mercado estadunidense, entretanto, é muito grande para ser desprezado, tanto que as empresas 
asiáticas fizeram várias tentativas para conseguir uma parcela, mas sem sucesso. A principal barreira 
traduzia‑se no fato de as asiáticas não conseguirem aliar o preço da cópia à existência de uma rede de 
assistência técnica do porte da Xerox. Mas por que a rede de assistência técnica era tão importante? A 
resposta é simples: como estavam pagando aluguel das máquinas, os clientes não podiam admitir que 
elas ficassem paradas ao quebrar, o que era um episódio constante.
Diante desse quadro, outra empresa teve a ideia de vender suas máquinas, em vez de alugar, com 
garantia ilimitada. O slogan passava a ideia de que “se quebrar, mandamos uma nova no mesmo dia”.
Assim, em alguns anos, a Xerox perdeu uma grande parte do mercado estadunidense, e teve de rever 
seu modelo de negócio.
7.3.3 Varejo global
Como em qualquer ramo de negócio, redes de varejo também se aventuram em mercados internacionais. 
Segundo Keegan e Green (2006), já no século XIX organizações britânicas, francesas, holandesas e belgas 
desenvolveram operações de trading na Ásia e África, basicamente nas colônias dos respectivos países. 
O’Leary, Orlikowski e Yates (2002) descrevem a mais antiga rede de varejo do mundo localizada no Canadá: 
Hudson Bay Company, criada em 1670 por ingleses e existente até hoje com o nome comercial The Bay.
Redes de varejo, como WalMart, Carrefour, C&A e Zara estão presentes em diversos países, e 
negociações no país de origem muitas vezes permitem a distribuições nas filiais de outros países. Por 
outro lado, o caminho inverso pode ser proveitoso: produtos vendidos no Brasil na filial de uma rede de 
varejo internacional podem atrair a atenção da matriz, facilitando o processo de exportação.
8 COMUNICAÇÃO GLOBAL
Os esforços de comunicação global, no que tange a princípios, diretrizes e ferramentas, em nada 
diferem da comunicação dirigida a mercados domésticos.
O profissional de marketing deverá desenvolver estratégias que levem a organização a atingir os 
seus objetivos de marketing, que por usa vez estão atrelados aos objetivos estratégicos o negócio.
O ponto focal do gestor deverá, nas ações internacionais, portanto, estar direcionado ao tipo de 
estratégia escolhida. Como já vimos, em estratégias de expansão de produtos, de acordo com as decisões 
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de produto, uma tarefa diferente de comunicação será solicitada: extensão da comunicação para o 
caso de expansão de mercados por meio de métodos tradicionais, adaptação da comunicação para 
produtos estendidos, estensão da comunicação para produtos adaptados, adaptação da comunicação 
para produtos também adaptados ou desenvolvimento de um novo programa de comunicação para 
atender às necessidades de promoção de um produto também novo.
Concomitante a esses esforços, há também a necessidade da decisão relacionada a alocação 
dos investimentos em promoção, que envolve a elaboração de estratégias e a definição do mix de 
comunicação (propaganda, relações públicas promoção de vendas, marketing direto e vendas pessoais).
8.1 Propaganda global
As campanhas globais de comunicação, em especial a propaganda global, vêm ao encontro das 
estratégias globalizadas, que respondem às estratégias de expansão.
Os avanços na tecnologia de informação e nas comunicações facilitaram a 
tarefa dos gerentes de marketing ao permitirem, por meio de ferramentas 
de criação, meios de comunicação populares e de baixo custo, a difusão 
das vantagens competitivas construídas pelas empresas, oferecendo 
mais valor aos consumidores e aos usuários dos seus produtos (PIGOZZO, 
2012, p. 148).
O crescente uso das propagandas globais vem da crença de que temas unificados colaboram com 
a construção de uma identidade de marca, incentivam vendas em curto prazo e geram significativa 
economia dos custos de produção.
Conceitos de cultura de produto são particularmente benéficos em segmentos de mercado definidos 
com base em demografia global. Esses conceito podem ser vistos em diversas campanhas de produtos, 
como calçados, equipamentos esportivos que são padronizados, tendo em vista um perfil homogêneo 
encontrado em diversas partes do mundo.
8.1.1 Público‑alvo
Em marketing global, diversos públicos estão no radar das empresas e suas expectativas devem ser 
consideradas. Lembrando que público‑alvo não é somente o cliente, mas os fornecedores, governos, 
intermediários, líderes de opinião, a comunidade local e todos aqueles que, de alguma forma, serão 
atingidos pela comunicação.
Além disso, como já exposto, o posicionamento do produto é o norte das decisões das campanhas.
Czinkota e Ronkainen (2008) exemplificam essa ideia comentado sobre o automóvel Fiesta, da 
Ford, que é posicionado como um carro compacto no mercado alemão, porém, em Portugal, é um 
carro para a família.
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8.1.2 Objetivos das campanhas
Em mercados nacionais, os objetivos são mais claros e também mais facilmente mensuráveis. Em 
geral,os objetivos podem ser geração de mais vendas, aumento de awareness (consciência de marca), 
aumento de participação em determinado segmento etc.
Mas, em caso de mercados internacionais, apesar de os objetivos até poderem ser os mesmos, pode 
haver diferenças de percepções de marca além das próprias diferenças de desempenho da empresa em 
cada local pertencente a uma região. O caso da Fedex, na América Latina, é um exemplo, conforme 
explicam Czinkota e Ronkainen (2008). Essa empresa é uma das maiores transportadoras da região, 
porém, não goza da mesma popularidade que tem na América do Norte. Para atender ao objetivo 
de aumentar sua participação junto às pequenas e médias empresas da região, a marca veiculou um 
comercial de 30’’ para TV que mostrava um técnico de um time de futebol latino‑americano preocupado 
com a chegada na Espanha dos uniformes dos jogadores, que tinham sido enviados para um campeonato. 
Utilizar como mote o esporte futebol foi meio encontrado para sensibilizar os públicos‑alvo dos diversos 
países que compõem a região.
8.1.3 Orçamento de comunicação
Meios, mensagem e controle envolvem as despesas de comunicação que devem ser definidas de 
acordo com os objetivos pretendidos.
Apesar de o montante muitas vezes ser definido em função de disponibilidade, há muitas empresas 
que optam pelo método de objetivos e tarefas, que respondem melhor aos objetivos traçados.
8.1.4 Mídia
A elaboração do plano de mídia envolve a avaliação e a combinação das características do 
público‑alvo, objetivos da campanha e orçamento da empresa.
A escolha dos meios obedece a fatores como disponibilidade dos meios de comunicação na região, o produto 
em si e os hábitos do público‑alvo, no que diz respeito a uso dos meios e fontes de informação preferidos.
 Saiba mais
Leia as expectativas de investimento publicitários para o ano de 2015 em:
INVESTIMENTO global em publicidade deve crescer 5% em 2015 
e 6% em 2016: novo relatório da ZenithOptimedia destaca o mobile 
como principal driver. Propmark50, dez. 2014. Disponível em: <http://
propmark.uol.com.br/mercado/51138:investimento‑global‑em‑publ 
icidade‑deve‑crescer‑5‑em‑2015‑e‑6‑em‑2016>. Acesso em: 25 jun. 2015.
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8.1.5 Conteúdo de campanhas publicitárias globais
Apesar dos requisitos de comunicação e persuasão serem fixos, ou seja, não se alterarem ao redor 
do mundo, assim como o próprio processo de comunicação (interesse, desejo e atenção), existem 
dificuldades para se criar uma campanha global eficiente:
• Definir os meios mais adequados de transmissão, o acesso aos diferentes tipos de mídia 
varia de um país para outro. Isso envolve entender os hábitos das pessoas em assistir à 
televisão, ouvir rádio, acessar internet, ler jornais e revistas e até as condições de receber 
malas diretas.
• Apesar de a campanha chegar até o público‑alvo, a mensagem pode não ser compreendida ou, 
ainda, a mensagem pode ser entendida, mas não surtir efeito. No primeiro caso, fica clara a falta 
de conhecimento do marketing e dos criadores da campanha a respeito do padrão intelectual do 
target e, no segundo, a inabilidade para o uso de símbolos que pouco ou nada significam para o 
mercado em questão.
• E, por fim, a existência de ruídos que pode ser a força das campanhas da concorrência, conteúdos 
pouco claros ou desconhecimento das funções do produto.
8.1.6 Escolha da agência de propaganda
Mas a decisão por campanhas globais ou locais divide opiniões. Uma das correntes defende a 
“cultura de produtos”, em que a vontade dos consumidores é semelhante em qualquer lugar do mundo, 
valendo‑se, portanto, de uma estratégia mundial, como é da Nike, que usa a mesma campanha em todos 
os lugares. A outra corrente defende a teoria de que, por mais que os mercados tendam a globalizar‑se, 
as características regionais têm de ser respeitadas.
Atualmente, há exemplos de sucesso em ambas as correntes.
Outra questão que divide as empresas reside na escolha da agência de propaganda. A decisão deve 
ser por uma agência local ou global?
As grandes agências de propaganda decidiram não esperar pela definição e partiram para um 
plano agressivo de aquisições e formação de joint ventures. Hoje, boa parte das agências brasileiras de 
propaganda estão associadas a grandes grupos de comunicação. Porém esse é um movimento global. 
Grupos estrangeiros (alguns que já existiam no Brasil) também se uniram a outros grandes grupos para 
poderem atender a seus clientes globais.
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Quadro 20 – Os 25 maiores grupos de comunicação do mundo
Grupos e unidades empresariais Faturamento em 2013
1° Young & Rubicam Group WPP
3,591
Y&R, Burson‑Marsteller, Cohn & Wolfe, Landor Associates, Sudler & Hennessey, Wunderman
2° McCann Worldgroup Interpublic Group of Cos.
3,014McCann Erickson Worldwide, Martin Agency, McCann Healthcare, Momentum, MRM//McCann, 
Weber Shandwick
3° Dentsu (Japan) Dentsu Inc.
2,981
Dentsu Inc.’s network of agencies in Japan
4° DDB Worldwide Communications Group Omnicom Group
2,727
DDB Worldwide, DDB Health/DDB Remedy, Interbrand, Rapp, TracyLocke, Tribal Worldwide
5° BBDO Worldwide Omnicom Group
2,456
BBDO Worldwide, Clemenger Group, Organic, Proximity
6° Ogilvy & Mather WPP
2,301Ogilvy & Mather Advertising, Neo@Ogilvy, OgilvyOne Worldwide, Ogilvy CommonHealth 
Worldwide, Ogilvy Public Relations
7° TBWA Worldwide Omnicom Group
1,784
TBWA Worldwide, EG+ Worldwide 2, Integer Group, Zimmerman Advertising
8° Publicis Worldwide Publicis Groupe
1,624
Publicis Worldwide including Publicis Hawkeye (aquirida em março de 2014)
9° Dentsu Aegis Network 3 Dentsu Inc.
1,470Dentsu Inc.’s network outside Japan including 360i, Firstborn, iPropect, Isobar, McGarryBowen, 
Mitchell & Partners (Australia), Team Epic
10° J. Walter Thompson Co. WPP
1,397
J. Walter Thompson Co., Digitaria, HeathWallace, JWT Inside, Lunchbox
11° Epsilon Alliance Data Systems Corp.
1,380
Epsilon, Catapult
12° Leo Burnett Worldwide Publicis Groupe
1,365
Leo Burnett Worldwide/Arc, Amazon Advertising, Lapiz USA
13° Havas Worldwide Havas
1,340
Havas Worldwide, Havas Health, Havas PR
14° FCB Interpublic Group of Cos.
1,273
FCB, FCB Healthcare, R/GA 2
15° IBM Interactive Experience IBM Corp.
1,250
IBM Corp.’s digital‑agency network
16° Hakuhodo Hakuhodo DY Holdings
1,164
Hakuhodo
17° Experian Marketing Services Experian
1,005
Experian’s marketing‑services business segment
18° DigitasLBi Publicis Groupe
909
DigitasLBi, MRY, Phonevalley
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19° Saatchi & Saatchi Publicis Groupe
904
Saatchi & Saatchi, Conill, Saatchi & Saatchi X, Team One
20° SapientNitro 4 Sapient Corp.
875
SapientNitro, La Comunidad (adquirida em dezembro de 2013)
21° Grey Group WPP
842
Grey, GHG, Wing
22° Acxiom Corp. Acxiom Corp.
780
Ranking baseado em estimativas em receita 
23° Edelman DJE Holdings
741
Edelman, Edelman Berland, Matter
24° Cheil Worldwide Cheil Worldwide
693Cheil Worldwide, Barbarian Group, Beattie McGuinness Bungay, McKinney, OpenTide Greater 
China
25° Publicis Healthcare Communications Group Publicis Groupe
640
Digitas Health, Publicis Life Brands Medicus, Razorfish Healthware, Saatchi & Saatchi Wellness
Fonte: Agency Report (2014).
Uma estratégia intermediária utilizada pelas empresas é possuir duas ou mais agências, dividindo‑as 
entre as linhas de produtos. Isso é comum quando se trata de produtos líderes ou de mercados muito 
específicos. Quando a Colgate comprou a divisão latina da Kolynos, escolheu a McCann‑Erickson para 
cuidar dessa linha e a Young & Rubicam para os demais produtos.
Mercados asiáticos como o coreano e o japonês são considerados muito complexos para as agências 
ocidentais, por isso, as empresas preferem agências locais paralançamentos de seus produtos.
8.1.7 Criação ou tradução?
O processo de criação de uma campanha publicitária leva em conta os atributos mais valorizados 
pela cultura local. Em uma peça publicitária, o importante não é somente o que se diz, mas também 
como se diz. Na campanha de divulgação de uma rede de hotéis de lazer, eram mostradas pessoas em 
trajes de banho em um momento de diversão. Essa imagem transmitiu para muitos locais a ideia de 
lazer, mas não em países que valorizam a discrição e rejeitam a exposição do corpo.
No entanto, apesar dessa diferenciação clara entre os diversos países, a tentação das empresas 
globais em utilizar campanhas únicas ainda é muito grande, uma vez que o custo de produção de uma 
única peça a ser lançada em todos os mercados em que atua é muito menor.
Além da seleção das imagens, a tradução de um texto também deve ser cuidadosa e, muitas vezes, 
precisa receber adaptações para que armadilhas linguísticas sejam evitadas. Na Ásia, por exemplo, o slogan 
“Viva” (Come alive), da Pepsi, foi entendido como uma mensagem ligada à evocação da volta dos ancestrais.
Expressões idiomáticas e gírias podem ser difíceis de serem traduzidas; nesse caso, as adaptações 
entram em cena.
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8.1.8 Restrições
Tanto a forma de comunicar (conteúdo) quanto os produtos anunciados podem estar sob alguma 
regulamentação ou legislação, que difere de um país para outro.
Essas restrições influenciam diretamente a questão do desenvolvimento de campanhas globais, pois 
o que é permitido em um país pode não o ser em outro. Produtos que mais se enquadram em restrições 
são relacionados a cigarros, bebidas alcoólicas e medicamentos. Mas o tema da campanha pode também 
sofrer restrições.
É necessário, portanto, verificar a existência de leis e códigos de proteção ao consumidor, além de 
questões culturais.
Os países europeus, por exemplo, têm orientações diferentes para as propagandas de cigarro na TV 
e nas mídias impressas. A França baniu totalmente as campanhas do produto em todos os meios, já, 
no Reino Unido, os fabricantes de cigarros não podem anunciar em revistas femininas dirigidas para 
adolescentes, sendo liberados para veicular em revistas femininas dirigidas para mulheres adultas.
Uma forma de contornar tais restrições é procurar outros meios, como o naming rights (direito de 
colocação da marca como nome de estabelecimentos), que é muito usado em grandes espaços, como 
teatros, áreas esportivas e eventos.
Outras formas de veiculação de mensagens promocionais são merchandising de produtos em 
websites, programas de TV, cinema e games.
Mesmo com as divergentes opiniões sobre a eficiência promocional desses recursos, a 
exceção da obtenção da consciência de marca, muitas empresas fazem essa opção, como a 
Heineken, e também aquelas cujos produtos não sofrem restrições, como BMW, Nokia e Fedex. 
Quem não se lembra do filme O Náufrago, cujo mote é a queda de um avião da Fedex, carregado 
de encomendas, entre elas uma bola Wilson, que se torna o interlocutor da única pessoa que 
sobrevive ao acidente? Nenhuma das marcas sofreu qualquer arranhão em sua imagem, uma 
vez que o enredo não leva a críticas sobre insegurança de voos ou ao produto em si. Portanto, 
a seleção da mensagem passa pela análise do conteúdo e identificação do público, além da 
mensagem final, positiva, mesmo nas entrelinhas.
8.2 Vendas pessoais
Elas acontecem em vários seguimentos, tanto B2C (voltados para o consumidor final), como B2B 
(para o cliente empresarial), mas são especialmente importantes nesse segundo segmento, uma vez que 
as decisões de compra dependem muito pouco dos resultados dos esforços de propaganda, que, para 
esse caso, são usadas muito mais para criar a consciência de marca.
Os produtos industriais requerem esforços da equipe de vendas, seja devido ao preço, seja pela 
especificidade técnica.
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Em muitos casos, as vendas pessoais podem ser verdadeiramente globais; por exemplo, a equipe da 
Boeing and Northrop‑Grumman se envolve em atividades de vendas em todo o mundo a partir da sua 
sede (CZINKOTA; RONKAINEN, 2008, p. 552).
De qualquer forma, a maior parte das vendas é feita pelas subsidiárias, que coordenam as atividades, 
com variações do nível de envolvimento da alta gerência (head quarter – sede), dependendo das 
políticas da empresa. Em casos de distribuição intensiva, são usados canais de distribuição, como visto 
anteriormente.
Porém, qualquer que seja a estrutura de vendas, a gestão de marketing é o ponto de ligação 
entre a sede e as equipes locais, cuidando do alinhamento das estratégias e provendo as equipes com 
informações para a unificação do discurso e dos apelos promocionais.
8.3 Promoção de vendas
A promoção de vendas é uma ferramenta para aplicação durante 
um curto espaço de tempo e consiste em aumentar o número de 
consumidores ou o volume de vendas por meio da possibilidade de 
experimentação do produto ou serviço ou da aquisição desses em 
condições vantajosas, como preço mais baixo, adição de outro produto 
ou serviço por preço também mais baixo ou gratuitamente (PALLADINO, 
2012, p. 86).
As empresas enfocadas na conquista de mercados internacionais podem lançar mão de todos 
os meios e ferramentas de comunicação que são normalmente utilizados para a promoção de seus 
produtos e serviços no mercado doméstico, porém, via de regra, são raras as pequenas e médias 
empresas que tem condições de investir fortemente em programas de comunicação de marketing 
internacional. Em geral, as empresas menores imprimem seus esforços na força de vendas que se 
dedicam a visitar membros de uma missão comercial internacional, participar de missões comerciais 
no exterior e de rodadas de negócio e ainda visitar feiras internacionais. Vamos entender cada uma 
destas opções:
• Viagens de negócios: iniciativas que visam estabelecer contato e criar relacionamento em 
mercados internacionais, para selecionar clientes, conhecer e estabelecer canais de distribuição, 
explorar segmentos de mercado, além de negociar produtos e serviços.
• Missão comercial: viagens para o exterior, realizadas por grupos de empresários para estabelecer 
e criar relacionamento com clientes em potencial, fornecedores, parceiros comerciais; podem ser 
promovidas pelo governo, pelas empresas ou por uma parceria entre os setores público e privado. 
As missões comerciais podem ser classificadas em horizontal, quando reúnem empresários de um 
mesmo segmento de mercado (diversos empresários da indústria de calçados), em vertical, que 
reúne empresários de indústrias diversas (empresários dos setores de calçados, alimentos, produto 
agropecuários etc.), compradora e vendedora.
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• Rodada de negócios: perfazem uma agenda de reuniões com compradores potenciais para 
apresentação e negociação de produtos e serviços. Podem fazer parte das missões comerciais e de 
eventos internacionais, como feiras e exposições.
• Eventos internacionais: feiras, exposições, mostras e outras modalidades onde as empresas 
podem apresentar seus produtos, fechar pedidos, participar de congressos como palestrantes 
etc. Esses eventos podem ser organizados pelo governo, por câmaras de comércio ou por uma 
parceira de ambos.
Para a aplicação da promoção de vendas, a recomendação é analisar as características do mercado 
local para aproveitar as suas oportunidades.
Segundo Czinkota e Ronkainen (2008), postos de gasolinas promovem suas bandeiras distribuindo 
produtos de outras marcas sob certas condições de compra com o objetivo de estímulo de vendas 
e fidelização.
O trabalho no posto de gasolina é feito pelos próprios frentistas, que recebem bonificações pelo 
serviço, uma forma de customenor do que a contratação de equipes de promotores para essa ação e 
ainda promove o relacionamento entre os funcionários e clientes.
Ganham, dessa forma, todas as empresas participantes – a bandeira do posto e as marcas que 
oferecem os brindes.
As promoções de vendas, pelo fato de envolverem concursos ou alguma ação requisitada ao 
consumidor para a obtenção de benefícios, costumam estar sob alguma regulamentação ou legislação 
nos diversos países. Assim como no Brasil, a distribuição de prêmios deve ser registrada no Ministério da 
Fazenda, diversos países também possuem órgãos regulamentadores e fiscalizadores.
Figura 22 – Esforço de divulgação por meio de feiras e exposições
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8.4 Relações públicas
Os esforços de relações públicas em marketing global colaboram, junto às demais ferramentas, da 
construção e da manutenção da identidade da marca, para o objetivo de construir brand equity – 
conjunto de ativos e passivos (atributos e percepções) da marca que podem adicionar ou subtrair o valor 
proporcionado por um produto ou serviço.
Tais esforços procuram estabelecer identidade global para a marca por meio de propaganda 
corporativa, programas de relacionamento com clientes e imprensa (media relations – relações com 
a mídia).
O profissional responsável por relações públicas trabalha diretamente com o gestor de marketing e 
o corpo diretivo da empresa (nível estratégico).
Está também no âmbito das relações públicas o gerenciamento de crises – situação em que a empresa 
está sob alguma forte pressão vinda do meio externo, que poderá prejudicar sua imagem de marca. Para 
tanto, a empresa precisa ter predefinidas políticas que permitirão o envio rápido de respostas.
 Saiba mais
Para compreender melhor a crise da British Petroleum – BP, leia a 
reportagem a seguir:
A BRITISH PETROLEUM vai quebrar? Essa é a pergunta que banqueiros, 
advogados e concorrentes da petroleira tentam responder, enquanto o óleo 
continua a vazar no Golfo do México. Gazeta do Povo, Economia, 2010. 
Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/economia/a‑british‑petr
oleum‑vai‑quebrar‑0f9gydprdkxcil8mvhkfclhe6>. Acesso em: 25 jun. 2015.
 Resumo
No mix de marketing, os 4 P são considerados as ferramentas básicas 
e tratam de decisões que as empresas tomam de forma planejada. Isso é 
válido tanto em mercados domésticos quanto em internacionais.
Nas decisões de produto, as empresas precisam verificar a potencialidade 
deles para uma possível expansão, ou seja, produtos bem‑sucedidos 
em um determinado mercado podem não ter escala para justificar 
investimentos em nível global. Há três categorias de produtos: locais, 
internacionais e globais. Os locais têm potencial em apenas um 
mercado local; os internacionais possuem potencial de extensão para 
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outros mercados, e produtos globais são pensados para atingir uma 
escala global. O uso de marcas, da diferenciação por meio de serviços, o 
posicionamento, o design e as estratégias de extensão são exemplos de 
decisões de produto.
Nas decisões de preço, os objetivos devem atender os objetivos 
de vendas, de imagem, de preço e de lucros de forma balanceada, ou 
seja, preço muito baixo atende objetivos de vendas, mas certamente 
não atende objetivos de lucro ou de imagem. Para a determinação 
da política de preços, que é a faixa de preço pretendida, as empresas 
devem levar em consideração fatores que se relacionam, tanto aos 
produtos, como aos consumidores e também ao ambiente: elasticidade, 
segmentos de mercado, concorrência e inflação. As estratégias de 
preço determinam como os preços serão fixados ao longo do tempo: 
skimming, penetração, retenção e dumping.
As decisões de distribuição envolvem a escolha dos canais, que é, 
provavelmente, a decisão mais complexa em marketing internacional. Os 
diferentes formatos de atacado, varejo e agentes intermediários em todo 
o mundo sugerem um cuidado especial na seleção dos canais. Portanto, 
podemos concluir que uma das preocupações do profissional de marketing 
internacional está em selecionar cuidadosamente os intermediários 
do país‑alvo, a não ser que adote um modelo de distribuição direta. 
Genericamente, os canais de vendas e distribuição mais utilizados no 
comércio internacional são: importadores e importadores/distribuidores, 
atacadistas/revendedores, lojistas, distribuidor/lojista exclusivo, agentes/
representantes e venda direta. E é preciso levar em consideração a 
presença de varejos globais como WalMart e Carrefour nessa estratégia.
As decisões relativas à comunicação internacional, no que tange a 
princípios, diretrizes e ferramentas, em nada diferem da comunicação 
dirigida a mercados domésticos. O que muda é o alcance e a sinergia. 
O crescente uso das propagandas globais vem da crença de que temas 
unificados colaboram com a construção de uma identidade de marca, 
incentivam vendas em curto prazo e geram significativa economia 
dos custos de produção. É preciso entender o público‑alvo, definir 
os objetivos e orçamentos, escolher as mídias, definir o conteúdo da 
comunicação e decidir se há tradução de conteúdo internacional ou 
criação de conteúdo local e escolher a agência de propaganda. Vendas 
pessoais, promoção de vendas e relações públicas também devem estar 
alinhadas ao mercado global.
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 Exercícios
Questão 1. O design de um produto (desenho, aparência) está diretamente ligado a seus custos de 
produção e também a seu sucesso de vendas. Por um lado, adequar o design ao gosto ou preferência 
dos consumidores pode ser uma decisão acertada para gerar consumo. Contudo, essa decisão implica 
maiores custos em operações globalizadas. Assim, o desenvolvimento do design de um produto deve 
considerar quais tópicos?
A) Comunicação, pesquisa de opinião e distribuição centralizada.
B) Preferências dos consumidores, leis e regulamentações, compatibilidade com o uso e custos.
C) Marca, venda pessoal e relações públicas.
D) Canal reverso, estratégia de diversificação e custos.
E) Estratégia de expansão, segmentação por benefícios e pulverização de mercados.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: nada no livro‑texto aborda os fatores comunicação, pesquisa de opinião e distribuição 
centralizada como tópicos a se considerarem no desenvolvimento do design de produto. Muito embora 
se possa afirmar que pesquisa de opinião afete o desenvolvimento de design, comunicação e distribuição 
(notadamente centralizada) guardam larga distância dos tópicos a serem considerados.
B) Alternativa correta.
Justificativa: o livro‑texto explica que o desenvolvimento do design de um produto deve considerar 
preferências dos consumidores, leis e regulamentações, compatibilidade com o uso e custos.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: nada no livro‑texto aborda os fatores marca, venda pessoal e relações públicas como 
tópicos a se considerarem no desenvolvimento do design de produto. É possível afirmar que a marca 
afeta o desenvolvimento de design, mas venda pessoal e relações públicas não têm relação direta com 
os tópicos a serem considerados.
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D) Alternativa incorreta.
Justificativa: nada no livro‑texto aborda os fatores canal reverso e estratégia de diversificação como 
tópicos a serem considerados no desenvolvimento do design de produto. Destaca o custo como um 
tópico que afeta o desenvolvimento de design, mas canal reverso e estratégia de diversificação não têm 
relação direta com os tópicos a serem considerados.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: nada no livro‑texto aborda os fatoresestratégia de expansão, segmentação por 
benefícios e pulverização de mercados como tópicos a serem considerados no desenvolvimento do 
design de produto. Na verdade, a relação é inversa, já que o design do produto pode conduzir a uma 
estratégia de expansão, estabelecer uma segmentação por benefícios e influenciar de alguma forma a 
pulverização de mercados.
Questão 2. O emergente mercado brasileiro de uísque tem uma série de pequenas e interessantíssimas 
particularidades. Recife (PE) é a cidade que detém o maior consumo de uísque per capita em todo o 
mundo. Os dados são da prestigiada publicação inglesa The Whisky Magazine.
Isso mesmo, a cidade conhecida por suas pontes, Carnaval e belas praias tem grande importância 
no setor nacional. Tanto que Eduardo Blohm Bendzius, diretor de marketing da Diageo – que controla 
as marcas Smirnoff, Johnnie Walker, Captain Morgan, Bailey’s, J&B, José Cuervo e a cerveja Guinness 
–, explica que a empresa executa ações específicas para Pernambuco. “O Brasil, hoje, é o país onde 
mais se consome Johnnie Walker Red Label no mundo, e Recife corresponde a pelo menos 40% desse 
volume”, diz.
O bom momento do mercado nacional de uísque colocou o país na rota dos chamados lançamentos 
super premium – uísques produzidos com matérias‑primas nobres, de produção limitada, como o 
Johnnie Walker King George V, que teve cem unidades lançadas no Brasil.
Adaptado de SANTOS, R. Recife tem o maior consumo de uísque do mundo, diz revista especializada. Folha online. São Paulo: 14 abr. 
de 2009, 7h55. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/comida/2009/04/549273‑recife‑tem‑o‑maior‑consumo‑de‑uisque‑
do‑mundo‑diz‑revista‑especializada.shtml>. Acesso em: 14 maio 2018.
Do ponto de vista do marketing internacional, os esforços de colocação da marca na mente de seus 
consumidores devem ser dirigidos com base em conceitos globais, que sejam comuns aos mercados 
desejados. Como são chamados esses esforços e, no caso do produto Johnnie Walker King George V, o 
que envolvem?
A) Esses esforços são chamados de categorias de adotantes e envolvem os primeiros cem clientes 
que adquirem o produto.
B) Esses esforços são chamados de estratégias de restrição de produto e envolvem as restrições 
relacionadas ao alto preço praticado.
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C) Esses esforços são chamados de posicionamento e envolvem qualidade e preço para refletir 
qualidades que valorizam ou justificam a aquisição.
D) Esses esforços são chamados de segmentação e envolvem a diferenciação do produto.
E) Esses esforços são chamados de definições de preços e envolvem a quantidade limitada à venda.
Resposta desta questão na plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 3
MUNDO_BLOCOS_ECONOMICOS_1.PDF. Disponível em: <http://atlasescolar.ibge.gov.br/images/atlas/
mapas_mundo/mundo_blocos_economicos_1.pdf>. Acesso em: 22 jun. 2015.
Figura 4
ASEAN.HTM. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/geografia/asean.htm>. Acesso em: 22 jun. 2015.
Figura 5
KEEGAN, W. J.; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 2006. p. 43.
Figura 6
KEEGAN, W. J.; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 2006. p. 43.
Figura 7
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 375. Adaptada.
Figura 8
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 375. Adaptada.
Figura 9
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 376. Adaptada.
Figura 10
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 376. Adaptada.
Figura 11
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 377. Adaptada.
Figura 12
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 378. Adaptada.
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Figura 13
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 379. Adaptada.
Figura 14
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 380. Adaptada.
Figura 15
KEEGAN, W. J. Marketing global. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p. 382. Adaptada.
Figura 16
ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. 5. ed. Nova York: Free Press, 2003. Adaptada.
Figura 18
COCA‑COLA.JPG. Disponível em: <https://www.faecpr.edu.br/site/laboratorio_marketing/img/
coca‑cola.jpg>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Figura 20
KEEGAN, W. J.; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 2006. Adaptada.
Figura 21
KEEGAN, W. J.; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 2006. Adaptada.
Figura 22
MAH4WV. Disponível em: <http://mrg.bz/MAH4WV>. Acesso em: 17 jun. 2015.
REFERÊNCIAS
Audiovisuais
13 DIAS que abalaram o mundo. Dir. Roger Donaldson. Estados Unidos da América: Beacon Pictures, 
2000. 145 minutos.
Textuais
11 HOTÉIS de luxo mais caros do mundo. Forbes Brasil, 2015. Disponível em: <http://www.forbes.com.
br/listas/2015/06/11‑hoteis‑de‑luxo‑mais‑caros‑do‑mundo>. Acesso em: 25 jun. 2015.
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A BRITISH PETROLEUM vai quebrar? Essa é a pergunta que banqueiros, advogados e concorrentes da 
petroleira tentam responder, enquanto o óleo continua a vazar no Golfo do México. Gazeta do Povo, 
Economia, 2010. Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/economia/a‑british‑petroleum‑vai
‑quebrar‑0f9gydprdkxcil8mvhkfclhe6>. Acesso em: 25 jun. 2015.
ABBAGNANO, N. Dicionário de filosofia. 6. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2012.
AGENCY REPORTER. Consolidate networks. 2014. Disponível em: <http://adage.coverleaf.com/advertisi
ngage/20140428?pg=31#pg31>. Acesso em: 18 jun. 2015.
AGUIAR, L. B. A inserção internacional do BRICS na nova ordem do século XXI. 2014. Artigo 
(Especialização em Relações internacionais) – Universidade de Brasília, Brasília, 2013. Disponível em: < 
http://bdm.unb.br/bitstream/10483/8288/1/2014_LaisBretonesdeAguiar.pdf>. Acesso em: 24 jun. 2015.
ALMEIDA, A. N.; SILVA, J. C. G. L. da; ANGELO, H. Importância dos setores primário, secundário e 
terciário para o desenvolvimento sustentável. Revista Brasileira de Gestão e Desenvolvimento 
Regional, v. 9, n. 1, 2013.
ANDRADE, A. T. de et al. A unificação da cultura e comportamentos do processo de migração dos 
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CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Desenvolvimento 
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CAPELO, R. 10 carros de luxo mais caros do planeta. A soma dos dez primeiros é de US$ 3,3 
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CAPUTO, A. C.; MELO, H. P. de. A industrialização brasileira nos anos de 1950: uma análise da instrução 
113 da Sumoc. Estudos Econômicos, São Paulo, v. 39, n. 3, p. 513‑538, 2009.
CARDOSO, F. H. A Roda Global. Revista Veja, São Paulo, ed.1.438, ano 29, n. 14, 3 abr. 1996.
CARVALHO, J. A. M. Para onde iremos: algumas tendências populacionais no século XXI. Revista 
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CAVALCANTI, E. P. Revolução da informação: algumas reflexões. Cadernos de Pesquisas em 
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CAVUSGIL, S. T. On the internationalization process of firms. European Research, v. 8, p. 273‑81, 1980.
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CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para o cliente. 10. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
CLAVELL, J. Xógum: a gloriosa saga do Japão. São