GE_Análise de Viabilidade e Gerência Financeira_04

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UNIDADE IV
GUIA DE ESTUDO
Análise de Viabilidade e 
Gerência Financeira
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PAlAVrAs do ProFessor
Olá, aluno(a)!
Seja bem-vindo a nossa sala de estudo e mais precisamente na nossa disciplina de Análise de Viabilidade 
e Gerência Financeira de Projetos - Curso Gestão de Projetos.
Primeiramente, gostaria de lembrá-lo sobre a importância de acompanhar o guia de estudo. Ele nada mais 
é que um complemento do seu livro texto e essencial para a compreensão dos assuntos tratados em cada 
unidade.
Lembre-se! Você deve realizar as atividades que constam no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA), 
que são a Atividade Avaliativa e o Fórum.
É muito importante que você realize todas as atividades, porque elas ajudam a assimilar o assunto 
estudado e fortalece o aprendizado.
Caso tenha alguma dúvida, entre em contato com o seu tutor! Ele está a sua disposição para atendê-lo.
Bons estudos!
orientAções dA disciPlinA
Neste quarto guia de estudo, nossa disciplina irá abordar os seguintes temas: Seleção de Projetos, Ti-
pologia dos Projetos, Análise da Viabilidade Econômica e Financeira de Projetos, Binômio Risco-Retorno, 
Nivelamento de Recursos (Resource Leveling), Ponto de Equilíbrio e a Alavancagem Operacional, Análise 
de Sensibilidade do Lucro (Cenários) e o Cronograma Físico-Financeiro.
seleçÃo de ProJetos
Vamos dar início a esta última etapa da Análise da Viabilidade e Gerência Financeira de Projetos como o 
primeiro tema, que é:
1. A seleção de Projetos – Na vida das empresas e no mundo globalizado com a concorrência cada 
vez mais acirrada é normal que inúmeras ideias surjam a todo o momento. Com ela, os projetos vão se 
amontoando e num determinado momento se faz necessário optar por escolhas e, estas escolhas vão 
passar por uma seleção - quer seja aquele projeto por sobra ou falta de recursos ou pessoal, enfim, 
vamos ver algumas técnicas possíveis e passíveis de se colocar em prática a seleção de um ou mais 
projetos em detrimentos de outros.
Uma das técnicas mais simples e que seu uso é quase que corriqueira é classificar os projetos devido a 
sua importância e também devido ao seu custo ou a sua complexidade.
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Simples assim: você faz isto quase que automaticamente, quando abre sua pasta de projetos no seu com-
putador para acrescentar mais um ou para analisar as possibilidades de se colocar em prática iniciando 
automaticamente, a priorização com a simples separação dos ou do projeto que têm maior importância e 
com menor complexidade, você prioriza este projeto e consequentemente parte para o desenvolvimento 
priorizando-o. 
Você vai aprender que na prática só é possível esta visão simples e funcional quando existe um pequeno 
número de opções de projetos para se colocar em prática e, quando a classificação devido a sua comple-
xidade e importância é facilmente percebível. 
Este diagrama que segue logo abaixo é uma forma bem simples de ajudar na seleção de projetos, seguin-
do a ordem da complexidade juntamente com a ordem de importância.
Fonte: http://www.pauloeduardo.com/wp-content/uploads/2011/07/Priorizacaoexport.png
Vamos ver a seguir alguns itens importantes antes de prosseguir na seleção dos seus projetos, através de 
algumas das técnicas disponíveis. 
Você já deve ter percebido que a importância desta priorização de escolha que te eleva a selecionar um 
projeto ou mais de um se dá, por exemplo, devido a falta de tempo e disponibilidade para o todo (entenda 
como todos os projetos disponíveis a sua disposição), o foco deverá ser concentrado em sua seleção e na 
sinergia.
Outro item a se considerar são os custos, que você deve levar em conta que investir em um produto ou 
serviço certo e a qualidade que poderá ser dada por você no que diz respeito ao gerenciamento do finan-
ceiro que envolverá tal projeto.
A estratégia a ser perseguida envolverá uma dedicação com o plano estratégico montado para o projeto 
escolhido, buscando sempre o aumento do alinhamento das estratégias. 
Outra técnica para selecionar seus projetos é a seleção por classificação, nesta técnica você deve criar 
http://www.pauloeduardo.com/wp-content/uploads/2011/07/PriorizacaoExport.png
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duas categorias, sendo uma voltada para os benefícios e outra para os que vão ser beneficiados pela 
escolha do projeto.
Os benefícios envolvem o financeiro, o tempo para entrega do projeto e o tempo de retorno do investimen-
to e como a empresa poderá ser beneficiada na sua imagem pela execução deste projeto. 
Os beneficiados envolvem os externos que podem ser os clientes, os stakeholders, os parceiros, já relacio-
nados aos beneficiários internos podendo pensar em determinados departamentos da empresa como os 
Recursos Humanos, a área de tecnologia, como você deve ter notado esta técnica por classificação deve 
beneficiar um maior número de categorias.
Outra técnica bastante usada para seleção de projetos é a técnica de seleção por análise financeira, por 
que é bastante usada? Por envolver o financeiro, vamos ver a seguir as técnicas usadas para tal:
Payback – “Tempo de retorno” que iremos obter se investirmos em um determinado projeto.
exemPlo
Projeto para um novo produto:
Produto A: vamos investir R$ 600.000,00 esperando um retorno de R$150.000,00/ano
Produto B: investimento R$ 500.000,00 esperando de retorno R$80.000,00/ano.
Vamos calcular o Payback usando a seguinte fórmula:
Investimento/Retorno esperado
Projeto produto A Investimento 600.000/150.000 retorno esperado
Resultado= 600.000/150.000= 4 anos
Produto B: Investimento de 500.000/ 80.000 retorno esperado 
Resultado = 500.000/80.000 = 6,25 Podemos adotar a seguinte regra:
6 anos 2 meses e meio 
Neste caso, a sua opção deve ser pelo projeto A.
Este método é muito simples não leva em consideração a correção dos valores durante o tempo e não 
deixam claro quais dos dois projetos possui maior lucratividade durante o tempo.
taxa média de retorno
Na taxa média de retorno vai indicar o percentual de retorno por um período no projeto que você selecio-
nou, bastando realizar a divisão da média de retorno pelo investimento inicial e o resultado você multipli-
ca por 100 para ter a porcentagem.
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Vamos ao exemplo na tabela que segue, para um período em anos de dois projetos:
Período Projeto A Projeto B
Investimento R$ 180.000,00 R$ 200.000,00
1 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00
2 R$ 40.000,00 R$ 40.000,00
3 R$ 40.000,00 R$ 60.000,00
4 R$ 40.000,00 R$ 55.000,00
5 R$ 40.000,00 R$ 45.000,00
O Projeto A tem um investimento inicial de R$ 180.000 estimando um rendimento estável de R$ 40.000 
nos 5 anos, nesse caso, o cálculo da TMR ficaria da seguinte forma:
TMR = (40.000/180.00) * 100
TMR = 0,22 * 100
TMR = 22%Taxa Média de Retorno
Já o Projeto B tem investimento inicial de R$ 200.000,00 e retorno esperado variando entre R$ 40.000,00 
e R$ 60.000,00 nesse caso, o cálculo da TMR ficaria da seguinte forma:
TMR = (((50.000 + 40.000 + 60.000 + 55.000 + 45.000)/5)/200.000) * 100
TMR = ((250.000/5)/2000.000) * 100
TMR = (50.000/200.000) * 100
TMR = 0,25 * 100
TMR = 25%
Temos como resultado a taxa de retorno médio do projeto B 25% que é > que a taxa de retorno médio do 
projeto A 22%, sendo dessa forma mais indicado à seleção o projeto B sendo este o indicado para sua 
seleção como a melhor opção.
Você vai ver a seguir a Técnica do Valor Presente Líquido (VLP), que é considerada uma técnica sofisticada 
de análise de investimento.
dicAs
O VPL é obtido descontando o fluxo de caixa a uma taxa especificada, trazendo, dessa forma, todos os 
valores para a situação inicial – a um valor presente líquido.
Essa taxa especificada normalmente corresponde a uma de retorno mínimo que deve ser obtido por um 
projeto.
Sob o ponto de vista do VPL, o projeto é considerado viável quando o resultado do cálculo for maior do que 
zero, pois isso quer dizer que o projeto dará um retorno maior do que a taxa especificada.
6
 
Fórmula do VPL
Fonte: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/952
Como temos dois projetos (vamos utilizar o mesmo exemploda Taxa média de Retorno acima) vamos 
utilizar uma taxa de 10% a.a. 
VPLAA = (40.000/(1+0,1)1) + (40.000/(1+0,1)2) + (40.000/(1+0,1)3) + (40.000/(1+0,1)4) + (40.000/(1+0,1)5) 
- 180.000
VPL
A
 = (40.000/1,1) + (40.000/1,21) + (40.000/1,331) + (40.000/1,4641) + (40.000/1,61051) - 180.000
VPL
A
 = 36.363,63 + 33.057,85 + 30.052,59 + 27.320,53 + 24.836,85 - 180.000
VPL
A
 = 151.631,45 - 180.000
VPL
A
 = -28.368,55
VPLB = (50.000/(1+0,1)1) + (40.000/(1+0,1)2) + (60.000/(1+0,1)3) + (55.000/(1+0,1)4) + (45.000/(1+0,1)5) - 
200.000
VPL
B
 = (50.000/1,1) + (40.000/1,21) + (60.000/1,331) + (55.000/1,4641) + (45.000/1,61051) - 200.000
VPL
B
 = 45.454,54 + 33.057,85 + 45.078,88 + 37.565,74 + 27.941,45 - 200.000
VPL
B
 = 189.098,46 - 200.000
VPL
B
 = -10.901,54
A taxa média de retorno dava os dois projetos com retornos positivos e optamos pela melhor taxa. No 
caso VPL nem o projeto A e nem o projeto B devem ser aceitos, pois os dois deram um saldo negativo e 
devem ser descartados.
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/952
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Para concluir podemos levar em conta para seleção do projeto a ser priorizado, que facilitada quando você 
define claramente qual projeto apresenta-se mais estratégico para empresa.
O Balanced Scored Card (BSC) está em voga e você deve saber um pouco mais sobre ele (a seguir) devido 
ser o modelo de gestão de desempenho mais utilizado na atualidade. 
A nova visão é a perspectiva financeira, as perspectivas do cliente, interna (dos processos) e de aprendi-
zado e crescimento, vamos lá:
mediçÃo de desemPenHo e BAlAnced scorecArd “Bsc”
medidas estratégicas e financeiras é o foco: 
As estratégicas devem ser elaboradas no intuito de permitir o acompanhamento e quais são os itens a 
serem perseguidos (esforços) para procurar os fatores que são críticos ao sucesso da empresa. 
A estratégia financeira são medidas que vão impactar diretamente na melhoria financeira da empresa, 
para tal, devemos implantar uma estratégia que tenha uma visão holística, para que o futuro da sua 
empresa seja certo e não incerto, focando nos resultados encontrados buscando sempre melhorias e que 
pode ser dividido em três grupos: 
•	 Sobrevivência da organização;
•	 Sucesso da organização;
•	 Prosperidade.
Visite A PáGinA
Informe-se sobre visão holística clicando aqui. 
No grupo de sobrevivência a ênfase é o fluxo de caixa, ou melhor, como gerar fluxo de caixa. Cada vez mais 
presente nas empresas e a gestão financeira eficiente sobre os seus recursos, o mundo muda num piscar 
de olhos e para não perder mercado ou até mesmo a descontinuação da empresa, devemos nos debruçar 
cada vez mais sobre a administração de caixa. 
Vamos sempre ter em mãos este instrumento valiosíssimo de gerenciamento financeiro da sua empresa. 
Já vimos em capítulos anteriores a importância deste instrumento.
No sucesso da organização, podemos destacar a importância do aumento da receita e você já sabe que 
aumentar receitas (vendas) se faz necessário boas políticas de investimento, políticas de estoque, políti-
cas de preço, de venda sem deixar de controlar as despesas para que possamos ter lucro, e aqui destaco 
o lucro das operações (operacional). 
O retorno sobre o investimento que chamamos no meio de roi nada mais é que calcular um tipo de 
investimento feito na empresa e qual foi o retorno sobre este investimento.
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/visao-holistica-que-bicho-e-esse/27510/
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exemPlo
Implementei uma campanha de marketing com este investimento e retorno: 
Investimento inicial R$ 100.000,00
Retorno foi de R$ 500.000,00 
ROI = (Ganho obtido – Investimento inicial) / Investimento inicial
(500.000 – 100.000)/100.000 = 4 ou em porcentagem 4x100 = 400%
A leitura ou interpretação deste resultado é que o retorno foi 4x o investimento inicial. 
A pergunta a ser respondida é: 
O resultado foi bom ou ruim, como não temos um indicador, o correto é que a empresa determine este 
retorno e em quanto tempo, determinando suas margens. Dependendo do valor investido e do tempo de 
retorno, 100% pode não ser bom.
Acesse suA BiBliotecA VirtuAl
Quer saber mais sobre ROI? então clique aqui. 
o Balanced scorecard Bsc
Os idealizadores desta ferramenta Kaplan & Norton quando deram início ao BSC pensavam em um sis-
tema para medir o desempenho das empresas, algo do tipo como vários elementos capazes de atuarem 
juntos para organizar e melhorar o desempenho das empresas. 
O objetivo desta sinergia era que cada parte do BSC pudesse colaborar para melhoria do todo, com obje-
tivo de uma eficiência em conjunto para atingir o objetivo geral da empresa. 
Quando pensavam em um sistema, o óbvio em suas mentes era que cada parte deste sistema seria estu-
dada individualmente e recomposta ao sistema posteriormente. 
Pensaram também em uma visão holística, ou seja, todas as partes unidas em torno de um só foco ou 
objetivo. O objetivo era fazer com que o fluxo de informação (sistema) para colaborar com o todo. Isto, 
acabou levando os dois a se voltarem para algo mais objetivo, dando ao BSC uma distinção de um sistema 
de gestão estratégica, que pudesse dar aos administradores um suporte à tomada de decisão que nos deu 
a possibilidade de uma perspectiva da visão e do crescimento da empresa. 
Quando falamos de crescimento da empresa, devemos lembrar que para crescer é preciso investir. É ne-
cessário focar quais os riscos e buscar a redução destes. Estes riscos devem estar ligados aos riscos que 
http://blog.penseavanti.com.br/veja-como-calcular-o-retorno-sobre-o-investimento-roi-em-e-commerces/
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incorremos quanto ao aumento da nossa produtividade, para tal é preciso retorno para os investidores, 
cumprimento dos compromissos no curto, no longo prazo e retorno aos acionistas.
Perspectivas do Balanced scorecard
Segundo Norton & Kaplan a visão que devemos buscar para o futuro da empresa gira em torno de quatro 
questões: 
a) Perspectivas financeiras – Como estamos administrando a parte financeira do nosso negócio 
(Balanço Patrimonial), e com esta visão presente qual é o futuro que nos espera. 
Investimos com consciência, temos capital de giro, como anda os estoques, compramos e vendemos 
dentro de uma coerência, aplicamos as sobras de caixa, os fornecedores confiam na empresa (vendem 
com prazos compatíveis com o mercado), os acionistas reinvestem seus lucros na empresa ou prefe-
rem retirar os lucros e colocam no mercado futuro e o fluxo de caixa, é só mais um instrumento ou 
funciona realmente para previsões futura de caixa? 
Busque sempre ter em mão estes questionamentos e, se conseguir administrar todos os itens você 
certamente estará levando a sua empresa as perspectivas financeiras ideias para o crescimento da 
organização.
b) Perspectivas dos clientes – Como seu cliente vê a sua empresa? Você deve pensar que os 
clientes também são “investidores” da empresa, quando compramos um produto esperamos que a 
empresa tenha ética, políticas corretas de condutas empresariais, que zelem por sua marca, que os 
próprios clientes internos estejam satisfeitos em pertencer a organização, então você está trilhando o 
caminho correto, estes clientes sabem que podem comprar os seus produtos e que terão uma garantia 
de perpetuação da empresa, que aos olhos deles é uma empresa confiável.
c) Perspectivas de processos internos – Busque sempre pela melhoria do seu sistema opera-
cional, não basta ser pioneiro, temos que acompanhar cada momento, os processos internos regulam 
o sistema como um todo, nos ajuda na busca pela antecipação das nossas tomadas de decisão, quanto 
mais apurado, mais organizado e com uma perspectiva de melhoria continua você e sua empresa sem-
pre vão estar na vanguarda empresarial.
d) Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Neste item, o mais importante é saber que 
nada sabemos como diria Sócrates “Só sei que nada sei” grande filósofo, nos leva a refletir que esta-
mos sempre aprendendo para nunca deixar de crescer no sentido de melhorare aprimorar os nossos 
conhecimentos, os erros e fracassos vão acontecer.
Esta ferramenta BSC vai documentar tanto os erros, como os fracassos e também os acertos, devemos 
sempre fazer uma leitura do passado, isto vai levar você a um futuro melhor, quanto mais aprendizado 
mais “maduro” você vai estar na sua trajetória administrativa para decisões presentes e futuras.
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A figura a seguir, dá uma visão destas quatro perspectivas.
Fonte: http://sereduc.com/J5Fe3b
Esta outra figura, ilustra as quatro perspectivas com outra visão:
Fonte: http://www.infoescola.com/wp-content/uploads/2010/09/Bsc.jpg
http://sereduc.com/J5Fe3b
http://www.infoescola.com/wp-content/uploads/2010/09/BSC.jpg
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leiturA comPlementAr
Sugiro que você leia um pouco mais sobre este assunto clicando aqui.
Fonte: Kotler, P – Administração de Marketing
Leia um pouco mais sobre este grande autor e professor universitário, doutor em eco-
nomia clicando aqui.
Participação de mercado. 
Quando penso em participação de mercado, penso em Market Share (participação de mercado na língua 
inglesa) que significa qual é a nossa fatia de mercado, a nossa parte ou a nossa cota no nosso segmento 
(ex. bebidas, calçados, automotivos, roupas). Através de um estudo do Market Share, vamos ter noção das 
nossas forças e fraquezas a respeito da aceitação dos nossos produtos pelos clientes. 
Outro indicador importante do Market Share é medir se estamos crescendo ou não no nosso mercado 
e a nos ajudar a descobrir novos nichos de mercados (novos clientes individualizados e segmentados) 
voltando para o perfil do cliente. Vamos a alguns dados concretos para melhor entender sobre o assunto: 
Market Share da telefonia em 2012 na frente a Vivo. 
Market Share de celulares com sistema Android estavam nesta data em primeiro lugar. Market Share das 
cervejas: Ambev com Skol, Brama e Antártica.
http://www.infoescola.com/administracao_/balanced-scorecard/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler
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Continue vendo outros exemplos...
Fonte: http://www.significados.com.br/market-share/
Aquisição de novos clientes.
Conseguir novos clientes para o nosso negócio não é uma tarefa das mais fáceis, bem como também 
não é das mais difíceis, a questão aqui é o que você administrador, através de medidas estratégicas vem 
fazendo para atrair novos clientes. 
Políticas de prazo, de inovação de criação e de respostas aos seus clientes (stakeholders) é de suma im-
portância para atrair e não perder os já existentes.
Existe uma máxima sobre este assunto que é a seguinte: É mais fácil conquistar um novo cliente que 
reconquistar o cliente. Existem ferramentas internas na empresa que podem ajudar a medir a sua capa-
cidade de atrair novos clientes, como telemarketing ativo para novos clientes e clientes que não estão 
comprando. 
Os vendedores da empresa, este podem dar um retorno através de mecanismos que você deve criar para 
obter estes números, é barato e fácil de implementar. Isto faz parte do sistema operacional do BSC.
VeJA o Vídeo!
clique aqui e veja o vídeo. (Duração 30:06 minutos)
retenção de clientes
As políticas sérias para que isto aconteça já vimos anteriormente, outra dica importante este seu cliente 
as vezes (não lucrativos) pode se tornar um cliente potencial, parece óbvio, mas na maioria das vezes nem 
precisamos de clientes novos, precisamos atender melhor os existentes, descobrir o potencial de cada um 
e melhorar ou capacitar melhor os nossos vendedores, tornando-os consultores de vendas.
rentabilidade do cliente
Vai de encontro com o explanado no item 6 (reter clientes), reverta as situações potencias. A grande per-
gunta é: Que produtos são vendidos ou oferecidos aos nossos clientes, quais são os produtos rentáveis, 
quanto estamos gastando (despesas) para atender os clientes não lucrativos? A questão aqui vai alertar 
para que todos os clientes não devem ser dispensáveis, mas uns merecem mais atenção, mais visitas, 
mais contatos que outros.
satisfação do cliente.
Retenção, fidelidade e lucratividade são as palavras chaves para que os clientes fiquem satisfeitos com 
sua empresa. Importante: um bom sortimento de mercadoria, preço compatível ao do mercado, qualidade 
http://www.significados.com.br/market-share/
https://www.youtube.com/watch?v=tR1Yx3qdoN4
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nos produtos e no atendimento e pessoal gabaritado, muito bem treinado e com uma boa política de re-
muneração e vantagens para resultar em ótimos lucros para a empresa. A missão da empresa é de suma 
importância, para garantir a fidelização à marca da empresa. 
VeJA o Vídeo!
Complete seu estudo com este vídeo. (Duração: 4:26 minutos)
 
os processos internos 
Quais são estes processos internos que vão conquistar clientes e criar valor aos acionistas. Receita de 
vendas x rentabilidade do capital empregado na empresa.
Para atingir os objetivos devemos iniciar com a inovação dos processos, como assim, identificando quais 
são as necessidades atuais da empresa neste quesito e quais são as perspectivas para o futuro dos nos-
sos clientes em relação a nossa empresa e produto, iniciar a criação de novas soluções para atender as 
necessidades do cliente.
Um segundo passo é implementar um processo de operações voltadas para a logística de entrega dos 
produtos e valorizar a prestação de serviços aos nossos clientes. 
Outro processo tão importante quanto os anteriores é determinar para cada cliente e produto um processo 
de pós-venda e buscar por novos serviços pós-venda que possam agregar valor ao produto e sejam per-
ceptíveis aos olhos do cliente.
 Quando temos a ferramenta do BSC implantado na empresa, estes processos servem para complementar 
as medidas financeiras com maior qualidade em serviços e produtos, tempo de produtividade (lembra dos 
ciclos operacionais, financeiros e econômicos), gerando vantagem competitiva em relação aos concorren-
tes.
Aqui, entra a amis valia dos processos internos criados com objetivos e medidas para atender as neces-
sidades dos clientes e da administração da empresa, superando assim, as medidas implementadas pela 
concorrência. 
Processo de inovação. 
Este processo de inovação vem sendo estudada ao longo dos anos, em especial, voltada para as empresas 
inovadoras ou as organizações inovadoras. 
Inovar passa por unir uma diversificação de ideias com um único intuito que é gerar resultados, estes 
resultados devem ser positivos aos acionistas, aos investidores de modo geral. Boas intenções que não 
gerem inovação são só boas intenções.
https://www.youtube.com/watch?v=cmHo423G55w
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Precisamos lembrar que a sistematização de processos (olha o BSC aqui), sejam elas contínuas e voltadas 
para qualquer tipo de inovação independente da sua magnitude ou não. 
Seguem alguns exemplos de processos que necessitam de sistematização:
1. inovar o modelo do negócio, você já tinha pensado nisto para sua empresa, acompanhar mu-
danças e globalização estimulam este processo. 
2. Outro exemplo é a inovação em produtos, o termo correto é em produtos, pois inovar significa 
dar algo novo ao produto já existente que me passou pela cabeça, uma necessidade; minha como 
cliente de refrigerante em lata, (você deve estar se perguntando: Professor pode ser da cerveja, eu 
diria que é obvio, mas o exemplo não cairia bem, concorda comigo? rs) abre e fecha da lata deveria ser 
em sentido para fora do conteúdo e não para dentro como é hoje. 
3. O próximo exemplo já foi visto anteriormente que nada mais é que inovar os processos da em-
presa, fica uma dica a cada três meses no máximo algo de novo deve ser implementado nos processos 
da empresa ou inovador ou uma nova criação, estimule seus colaboradores a exercitarem esta dica.
4. E por fim, o exemplo da inovação da organização, crie, invente busque novos caminhos, outras 
saídas e novas entradas, coloque em prática estes exemplos na sua empresa e se surpreenda. 
Analisar criteriosamente é função do administrador, que através da sua competência para tal, identificará 
as necessidades por parteda empresa de inovar e buscar através de um plano estratégico, inserir na 
empresa a gestão com inovação.
Processo de operações
No capítulo anterior descrevemos a necessidade de inovar e criar, para manter o nível de cliente na em-
presa.
Neste capítulo sobre processo de operações, vou falar sobre a necessidade de atendimento ao cliente que 
cada vez mais exigentes cobram das empresas agilidade para atender as suas necessidades crescentes 
de atendimento aos seus pedidos de serviços ou produtos, através de uma gestão dos negócios para cada 
vez mais fidelizar o seu cliente.
As estratégias devem ser desenvolvidas para nortear a sua empresa para a manutenção da mesma no 
mercado, diga-se de passagem, um mercado cada vez mais exigente e mutante o tempo todo. 
A logística que envolve todo este processo envolvem a compra da matéria prima, a transformação a dis-
tribuição, estoques, prazos, fornecedores, atacadistas, varejistas e consumidores, tendo como máxima a 
mercadoria certa, no lugar certo e no tempo certo. 
Vamos analisar a figura que segue tirada do livro de (Ballou, 2001p.42) sobre as quatro áreas de as em-
presas de transporte encontrão no quesito transporte.
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A figura nos dá uma noção de que todas quatro áreas devem trabalhar integralizadas e para que este pla-
nejamento seja efetivado é necessário levantar a extensão do mercado em que estamos inseridos (área 
geográfica, já vimos isto), qual o mercado pretendemos atender, que recursos temos disponível para este 
planejamento e execução posterior, alocando da melhor maneira possível para que sejam atendidas as 
nossas necessidades. 
Devido as bruscas mudanças neste mercado o BSC é uma ferramenta de acompanhamento destes pro-
cessos, bem como de tomada de decisões quando necessárias para evitar que a nossa rentabilidade seja 
afetada por uma inoperância em um dos níveis descritos na figura abaixo. 
GuArde essA ideiA!
Lembre-se que no BSC, devemos nos preocupar com a parte financeira e com a parte de 
qualidade, lembrando que uma depende da outra. 
 
FIGURA 1 – Triângulo da tomada de decisões logísticas. (Ballou, 2001, p. 42).
Finanças. 
Nesta etapa podemos medir se as perspectivas implantadas estão dando o resultado em números, mais 
precisamente em dinheiro para a organização.
estratégia de transporte
 y Modais de transporte
 y Roteirização/programação 
do transportador
 y Tamanho/consolidação do 
embarque
estratégia de localização
 y Número, tamanho e localização das instalações.
 y Designação de pontos de estocagem para pontos 
de fornecimento.
 y Designação de demanda para pontos de estoca-
gem ou pontos de fornecimentos.
 y Armazenagem pública/privada.
Objetivos 
de serviços 
ao cliente
estratégia de estoques
•	 Níveis de estoque
•	 Disposição de estoques
•	 Métodos de controle
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Estratégias baseadas em informações financeiras como já mostrei anteriormente devem ser norteadas 
por decisões de financiamento e decisões de investimento, sendo que as decisões de financiamento 
devem sempre levar em consideração as decisões de como aplicar estes recursos na obtenção de renta-
bilidade, aumento de receitas e etc. 
E ainda, não podemos deixar de lado esta fonte de financiamento para sua empresa, que é a decisão de 
aplicar os dividendos pelos sócios e acionistas na empresa. 
Quem financia a sua empresa espera uma relação entre opções de investimento em duas ou mais opor-
tunidades (custo de oportunidade). Você deve aplicar bem os recursos para que estes estejam sempre 
disponíveis e nas melhores condições possíveis para sua empresa. 
Vários autores acham que dificilmente você administrador, vai encontrar uma combinação ótima para um 
montante adequado de capital próprio e capital de terceiros. 
O desempenho econômico de uma determinada empresa mostrado através do lucro operacional vai de-
terminar quanto vai para as fontes de capital, vai avaliar as decisões de investimento além dos valores 
esperados de fluxo de caixas das nossas operações. 
O BSC voltado para o lucro em função da remuneração de capital dos seus acionistas, através de políticas 
de aumento de receitas, contenção de despesas. O BSC voltado para o risco nos leva novamente ao vídeo 
de governança corporativa.
VeJA o Vídeo!
clique aqui para assistir ao vídeo. 
Duração: aproximadamente 20 minutos. 
O BSC voltado para o risco da empresa deve levar em conta quais são os principais, quais serão as técni-
cas para medir estes riscos, controlar e avaliar continuamente estes riscos. 
Os riscos inerentes a empresa, estes sim, merecem um estudo mais amplo e um caso de economia de 
previsão de futuro.
Vamos a partir deste ponto analisar um item importante para seleção de um determinado projeto, mais 
uma técnica. (Ufa são tantas, mas são necessárias). 
Ponto de eQuilíBrio
Antes de começar o ponto de equilíbrio, vamos ver um pouco sobre a margem de contribuição:
margem de contribuição total (mc) – São as receitas de vendas (R) subtraídas os custos variáveis (V). 
Lembre-se que as margens de contribuição sempre devem ser maiores que os custos fixos, isto fará com 
http://www.anefac.com.br/AlbunsVideo.aspx?id=102&m=1
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que a empresa sobre a sua administração encontre como resultado o lucro. Vamos representar isto da 
seguinte forma: MC = R – CV.
margem de contribuição unitária (mcu): Sobre o preço de vendo do produto (p) subtraímos os custos 
variáveis unitário (v). Isto nos mostra quanto cada unidade adicional de um determinado produto que ven-
demos vai contribuir para o aumento do lucro. Podemos demostrar da seguinte forma: Mcu = p - v 
Vamos demonstrar como encontrar a taxa da margem de contribuição que nada mais é que a relação entre 
a margem de contribuição confrontada com as receitas de vendas.
% MC = MC/R 
%MC = Mcu/p
A tabela do livro texto ilustra muito bem a questão da quantidade a mais que a empresa tem que vender 
para começar a dar lucro, saí do ponto de equílibrio e vamos para o lucro. 
Vamos ter em mente que este lucro tem que ser satisfatório para compensar os investimentos feitos na 
empresa pelos sócios e acionistas da empresa.
Na tabela 2.2 Contribuição marginal e ponto de equilibrio esta demonstrado que 400 unidades vendidas 
a R$500,00 cada uma e com os custos variáveis para cada unidade de R$ 300,00 vão dar uma contribuição 
marginal de R$ 200,00 por unidade e com um custo fixo de R$ 800.000,00 o lucro vai ser 0 “zero”, ou seja, 
só atingimos o ponto de equilibrio e para conseguir o lucro precimos de mais uma unidade (401);
custo e receitas
 
Lucro
Custo Variável
Custo Fixo
Volume de produção e vendas
Custo Total
 Ponto de equilíbrio 
Prejuízo 
Receita
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Podemos analisar o ponto de equilíbrio assim:
CT = CF + CV
Sendo:
CT = custo total
CF = custo fixo
CV = custo variável
CV = cv x q
Produção de Q unidades são vendida ao preço de $ P por unidades, a receita de unidades totaliza P x Q. 
“O lucro dessa operação é dado pela seguinte operação”:
Receita = P x Q
Lucro = R – CT
Ou:
Lucro = Margem de contribuição total – Custo Fixo
O ponto de equílibrio em unidades (Q) considerando que o lucro igual a zero “0” da seguinte forma:
Peq = 
VCPV
CF
�
CF – Custos Fixos
PV – Preço de Venda
CV – Custo Variável
Peq un. = 
UNITÁRIANTRIBUIÇÃOMARGEMDECO
SCUSTOSFIXO
Quando precisamos determir o quanto deve ser produzido para atender as necessidades de um determi-
nado lucro predeterminado ou um lucro meta (LM), da seguinte forma:
 
Peq = 
CVPV
LMCF
�
+
 onde: Peq= 
UNITÁRIANTRIBUIÇÃOMARGEMDECO
LUCROMETASCUSTOSFIXO +
Se desejar saber o resultado em porcentagem sigua desta forma:
Peq = 
pMCu
CF
%.�
 Vamos ver na prática as duas maneiras acima:
Preço R$ 30,00; custo variável unitário R$ 15,00 e custo fixos R$ 6.000,00
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Para este caso, vamos supor um lucro de R$ 5.000,00.
 
Peq= 
unidades73400,15/000.11
1530
000.5000.6
==
�
+
Segue a demonstração: 
Unitário Quantidade Valor total
Receita de vendas 30,00 734 22.020,00
Custos Variáveis 15,00 734 11.010,00
Margem de contribuição15,00 11.010,00
Custos Fixos 6.000,00
Lucro 5.010,00
Você decide que a empresa deve obter um lucro de 25% de lucro sobre as vendas, sigua a fórmula:
PeqLM% = unidades
x
80050,7/000.6
00,3025,000,15
000.6
==
�
 Segue a demonstração:
Unitário Quantidade Valor total
Receita de vendas 30,00 800 24.000,00
Custos Variáveis 15,00 800 9.600,00
Margem de contribuição 15,00 12.000,00
Custos Fixos 6.000,00
Lucro 6.000,00
Mais alguns pontos importantes sobre ponto de equilibrio contábil, econômico e financeiro. 
Ponto de equilibrio contábil.
Sendo os custos fixos ano R$ 6.000,00, preço de venda por unidade R$ R$30,00un e os variáveis por uni-
dade 15,00 o ponto de equilibrio contábil fica assim:
 
sanodeVendaanoouRu
u
ano
cvpv
CF /00,000.12$/400
00,15/00,30
/000.6
=
�
=
�
Vamos confirmar: 
Margem de contribuição unitária = preço de venda – custos variáveis = 30 – 15 = 15,00
Custos fixos = 6.000,00 
Ponto equilibrio = 6.000,00 /15,00 = 400 unidade x preço de venda R$ 30,00 = R$ 12.000,00
Ponto de equilibrio econômico.
Neste caso, vamos supor que a empresa tem um patrimônio líquido de R$ 25.000,00 e o custo de opor-
tunidade ideal para este montante seja de 8% que neste caso perfaz um valor de R$ 2.000,00 . Adicione 
o custo fixo a este valor + R$ 6.000,00 = R$ 8.000,00 . O ponto de lucro aqui se dará no lucro igual a R$ 
2.000,00. 
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anodeVendaanoouRu
cvpv
ADOLUCRODESEJCF /020.16$/534
00,1500,30
2000000.6
=
�
+
=
�
+
Ponto de equilibrio Financeiro.
Neste caso, não serão considerados item incluidos no custo fixo que não representaram saídas ou 
desembolso de caixa como a depreciação, por exemplo:
No caso R$ 6.000, 00 de custo fixo esta incluido R$ 2.000,00 de depreciação.
Para cálculo do ponto de equilibrio financeiro vamos considerar custo fixo como sendo apenas R$ 4.000,00 
( 6.000,00 – 2.000,00 (depreciação).
sanodeVendaanoouRu
cvpv
CF /00,010.8$/267
00,1500,30
000.4
=
�
=
�
leiturA comPlementAr
Outra técnica é a alavancagem operacional: 
Alavancagem.
Vamos ver o sinônimo segundo “dicionário de sinônimos online”. 
impulsionar: incentivar, erguer, progredir, impulsionar, aprimorar, fomentar, 
desenvolver,incrementar.
Promover (o filme alavancou a empresa):promover, favorecer, custear.
clique aqui.
No jargão empresarial significa que quando a empresa consegue utilizar todos os seus recursos disponí-
veis para melhorar a rentabilidade da empresa. 
Lembrando que rentabilidade da empresa nada mais é do que a relação entre o lucro líquido da empresa 
e o capital empregado na mesma.
Quando pegamos o lucro líquido da empresa e dividimos pelo patrimônio da empresa (o lucro líquido está 
no DR “Demonstração de Resultado e o PL “Patrimônio Líquido no BP “Balanço Patrimonial) vamos encon-
trar o indicador de percentual de remuneração do capital investido na empresa.
Muitos confundem rentabilidade com lucratividade que é encontrada com o lucro líquido da empresa 
dividido pelas vendas ou receitas líquidas da empresa, que terá como resultado o percentual de lucro 
alcançado sobre as vendas.
http://www.sinonimos.com.br/incentivar/
http://www.sinonimos.com.br/erguer/
http://www.sinonimos.com.br/progredir/
http://www.sinonimos.com.br/impulsionar/
http://www.sinonimos.com.br/aprimorar/
http://www.sinonimos.com.br/fomentar/
http://www.sinonimos.com.br/desenvolver/
http://www.sinonimos.com.br/incrementar/
http://www.sinonimos.com.br/promover/
http://www.sinonimos.com.br/favorecer/
http://www.sinonimos.com.br/custear/
http://www.sinonimos.com.br/alavancar/.
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Vamos começar a alavancar usando capital de terceiros “capital de terceiros é tudo que não é pró-
prio e está lá nas origens do balanço patrimonial (total Passivo-Pl)”. 
O capital utilizado pela empresa neste momento é o Financiamento para alavancar as nossas vendas, por 
exemplo, para que seja alavancada as vendas e o resultado para empresa seja positivo, as vendas devem 
pagar os juros do empréstimo e ainda devem sobrar uma margem aí neste exemplo, estamos operando 
alavancado pelo dinheiro do banco. 
Importante lembrar que o retorno positivo para empresa é essencial para uma alavancagem saudável. 
Todas as oportunidades externas que possam impulsionar a empresa, consequentemente, gerem mais 
lucros através de receitas que estão proporcionando a empresa o uso do não existente dentro dela (recur-
sos), afim de buscar o que queremos. 
Para sobreviver a empresas na sua maioria utilizam-se de a alavancagem para poder continuar existindo 
e ainda tendo maiores ganhos. Lembrete: Dinheiro para alavancagem deve ter suas taxas de juros baixos!
AlAVAncAGem oPerAcionAl e suA Análise
A alavancagem operacional pode ser definida como a maneira de prever a variação do lucro líquido a 
partir de um determinado nível de vendas, ou seja, é o grau de sensibilidade do lucro as variações percen-
tuais de vendas, conforme Hong Yuh (2003), ela funciona como um multiplicador: se é alta, um pequeno 
aumento percentual nas vendas pode produzir um grande aumento percentual no lucro. 
O cálculo da alavancagem operacional é dado pela seguinte equação:
Alavancagem operacional = margem de contribuição / lucro
DRE” para Alavancagem Operacional”
Receita 99.000,00
- custo var. do prod. vendido 36520,00
= margem cont. bruta 62.480,00
- despesas var. de vendas 5.940,00
= margem cont. liquida 56.540,00
- custos fixos 12.960,63
- despesas fixas 10.200,00
= LAIR 33.379,37
De acordo com DRE temos: 56.540,00 / 33.379,37 = 1,69 
Isso significa que seu lucro cresce 1, 69 vezes mais rápido que suas vendas, se, por exemplo, a ind. De 
camisetas aumentar suas vendas em 30 por cento passando de $ 99.000,00 para $128.700,00, seu lucro 
aumentará em 50,70 por cento (1,69 x 30 por cento) passando assim de $33.379,37 para $50.302,71 (50,70 
por cento acima de $33,379,37).
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É preciso ressaltar que o efeito da alavancagem operacional está relacionado com os gastos fixos da 
empresa, gastos estes que poderão constituir risco para as atividades operacionais. 
A alavancagem operacional vem medir qual será a proporção deste risco. O impacto da alavancagem 
operacional diminuirá na proporção do crescimento das vendas acima do Ponto de Equilíbrio, resultando 
assim em um lucro maior.
Conhecendo o ponto de equilíbrio e a alavancagem operacional o gestor terá subsídios para estipular me-
tas de produção e vendas, sabendo do seu impacto no resultado econômico da empresa, o que não seria 
possível se essas metas fossem determinadas aleatoriamente e sem critério técnico.
O gestor também deve lançar mão de dados seguros de mercado, e dependendo do tipo de produto que 
estiver sendo comercializado, a empresa poderá sair de uma política conservadora, para uma mais agres-
siva, e neste caso a mesma aumentará o índice de alavancagem operacional, entretanto, para esta deci-
são o gestor deverá estar munido de uma gama de informações para tomar esta decisão que provocará 
um maior risco para a Empresa.
cronograma Físico - Financeiro.
Primeiro vamos elucidar o físico – financeiro físico por demonstrar o avanço do projeto, o quanto avança-
mos no cumprimento dos prazos e o financeiro está relacionado aos custos no decorrer do tempo.
Este tipo de cronograma é bastante utilizado pela sua facilidade ou pela sua praticidade, como exemplo 
podemos citar um projeto de uma obra da construção civil que nada mais é que o cronograma das etapas 
de construção.
Através deste instrumento o gerente de projetos justifica o valor que está sendo investido no projeto, fica 
mais fácil de angariar investidores e ainda monitora o projeto. 
O cronograma físico-financeiro é instrumento auxiliar para se monitorar o fluxo de caixa prevendo os de-
sembolsos a cada momento, ele ainda auxilia na projeção de projeto no tempo e dará ao gestor as novas 
previsões de conclusões sempre que o cronograma for atualizado.
A organização do cronograma físico-financeiro pode ser elaborado para mostrar: prazos de entrega, a 
progressão das etapas em (%) e os custos que estão sendo agregadosdurante a execução ao longo do 
tempo.
Visite A PáGinA
Complemente seus estudos sobre este tema nos sites:
site 1 site 2
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfcQoAF/cronograma-fisico-financeiro
http://www.elirodrigues.com/2013/06/14/parte-10-como-fazer-um-cronograma-fisico-financeiro/
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PAlAVrA FinAl
Caro(a) aluno(a)!
Terminou o quarto guia e com ele a nossa disciplina. 
Espero que você tenha êxito na sua jornada acadêmica e profissional e que os assuntos tratados nesta 
quarta unidade e nos guias anteriores tenham sido de grande valia para a construção do seu aprendizado.
Vimos vários temas que envolveram a nossa disciplina - Análise de Viabilidade e Gerência Financeira de 
Projetos - Curso Gestão de Projetos. Iniciamos com intuito de aumentar seus conhecimentos sobre as 
técnicas para a elaboração e análise de projetos e empreendimentos econômicos. 
Estudamos avaliação da viabilidade, da competitividade e da rentabilidade de projetos. Posteriormente, 
nos aprofundamos na avaliação de projetos. Aspectos técnicos e econômicos do estudo de mercado. 
Aprendemos as etapas da engenharia, localização, avaliações técnicas, financeira, econômica e social 
de projetos. Parecia que não tinha mais nada a ver, mas tinha: métodos de seleção de alternativas de 
investimento. Determinação do mérito do projeto, equilíbrio, incerteza, taxas de retorno e externalidades. 
Princípios de Gestão Financeira.
Conhecemos também a visão do Gerente Financeiro, os Princípios de Finanças Corporativas, Geren-
ciamento de Projetos, Seleção de Projetos, Tipologia dos Projetos, Análise da Viabilidade Econômica e 
Financeira de Projetos, Binômio Risco-Retorno, Nivelamento de Recursos (resource leveling), Ponto de 
Equilíbrio e a Alavancagem Operacional, Análise de Sensibilidade do Lucro (Cenários) e o Cronograma 
Físico-Financeiro.
A você, grande aluno, batalhador e vencedor, um grande abraço, sucesso e muita saúde. 
Professor Anselmo Souza
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