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ADMINISTRAÇÃO
O roteiro para 
um plano vencedor
O desafio de preparar e apresentar um plano 
de negócios inteligente é comum a executivos e 
empreendedores. Não importa se o objetivo é le-
vantar capital para dar início a uma empresa ou 
conseguir um financiamento da matriz. O Guia 
Definitivo do Plano de Negócios vai ajudá-lo a 
apresentar a informação que os tomadores de 
decisão realmente precisam. 
Texto acessível para iniciantes e com detalhes 
suficientes para planejadores mais experientes, 
este best seller internacional explica como montar 
um plano com as informações corretas e capaz de 
atender objetivos específicos. 
Se você quer contar com o investimento de 
parceiros, precisa de um plano de negócios com 
con teúdo suficiente para resistir a um exame 
detalhado. Neste livro conceituado e abrangente, 
Richard Stutely vai ajudá-lo a elaborar um plano 
robusto o sufi ciente para começar, dar continuidade 
ou revitalizar qualquer empreendimento.
BERKUN, S.
A Arte do Gerenciamento de Projetos
GRAY, C. F.; LARSON, E. W.
Gerenciamento de Projetos, 4.ed.
KERZNER, H.
Gestão de Projetos: As Melhores Práticas, 2.ed.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
O que os Executivos Precisam Saber sobre Gerenciamento de Projetos 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P.
O que os Gerentes Precisam Saber sobre Projetos 
HARPER-SMITH, P.; DERRY, S.
Via Expressa para o Sucesso em Gerenciamento de Projetos
MOORE, J. H.; WEATHERFORD, L. R.
Tomada de Decisão em Administração com Planilhas Eletrônicas, 6.ed.
NOKES, S; KELLY, S.
O Guia Defi nitivo do Gerenciamento Projetos, 2.ed.
A D M I N I S T R A Ç Ã O
25682 Guia Definitivo Plano de Negocios.indd 1 03/10/2011 16:26:42
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
S937p Stutely, Richard. 
 O guia definitivo do plano de negócios [recurso eletrônico] 
 : planejamento inteligente para executivos e empreendedores / 
 Richard Stutely ; tradução: Francisco Araújo da Costa ; 
 revisão técnica: Cassio Sclovsky Grinberg. – 2. ed. rev. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-407-0063-5
 1. Administração. 2. Plano de negócio. I. Título.
CDU 658:005.51
120 O guia definitivo do plano de negócios
O que é estratégia?
Há uma certa confusão em torno da definição de estratégia. Alguns livros sobre 
gestão dizem que as estratégias têm a ver com temas importantes, de longo 
prazo ou alta prioridade. O que você acha? Na minha opinião, a estratégia é 
um mapa. Ela mostra onde você quer ir e como pretende chegar lá, mas não lhe 
diz como dirigir ou como lidar com todos os pequenos incômodos que vai en-
contrar pelo caminho. Esse segundo grupo de informações entra no seu plano 
tático (ou operacional).
A estratégia é tão importante para o curto prazo quanto para o longo. Ela 
deve orientá-lo pelos obstáculos imediatos e em direção a seus objetivos finais 
com o máximo de precisão possível. E ela deve ser documentada mostrando aos 
usuários do plano como devem reagir quando o resultado de algum evento futuro 
finalmente se materializar.
Uma estratégia em ação
Uma nova empresa de software desenvolveu uma estratégia dividida nos seguintes 
passos.
1. Customizar um aplicativo para certas empresas.
2. Monitorar o sucesso de vendas em cada um dos setores do mercado.
3. Adaptar o aplicativo ainda mais para atender os mercados de maior sucesso.
4. Construir uma unidade de negócios para atender um desses mercados (ex.: hospitais).
5. Vender a unidade para uma empresa maior, especializada em sistemas médicos.
6. Repetir os passos 4 e 5 em outros setores da economia.
A estratégia não dizia ao gerente de vendas e marketing o que fazer ou onde ven-
der. Mas ela apresentava diretrizes que, apoiadas por feedback e monitoramento 
adequados, permitiram que ele e os desenvolvedores de software da empresa coo-
perassem com sucesso.
“Os negócios, mais do que qualquer outra ocupação, são um cálculo contínuo, um exer-
cício instintivo de previsão.”
Henry R. Luce
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O núcleo do seu plano 121
O caminho acelerado para uma estratégia e um plano operacional
Analise o portfólio de negócios
Revise objetivo central, visão, missão, competências
principais, vantagens competitivas e SWOT.
Analise o portfólio de produtos
Desenvolva a estratégia de negócios
Desenvolva estratégias departamentais
Identifique recursos necessários
Defina objetivos estratégicos
Desenvolva plano operacional para o negócio
Desenvolva plano operacional para os departamentos
Documente a estratégia e o plano operacional
Calcule o custo dos planos (próximo capítulo)
 Estratégia de portfólio: que negócios você deveria ter?
Até aqui, escrevi como se você tivesse somente um produto ou área de negócios e 
apenas toquei no assunto de múltiplos produtos e negócios no Capítulo 3. Chegou 
a hora de voltar a essa complicação e analisar como alocar prioridades entre um 
portfólio de diversos interesses de negócios.
Agora estamos discutindo negócios, no plural. Depois de analisar uma série 
de negócios, repita o mesmo raciocínio para os produtos dentro de cada área. Em 
outras palavras, trabalhe esta seção uma vez, depois volte ao começo e faça tudo 
de novo, apenas substituindo a palavra “negócio” por “produto”.
Algumas das modalidades de análise de portfólio são incrivelmente comple-
xas. Felizmente, não precisamos nos preocupar com elas. A técnica descrita aqui é 
simples e eficaz. Basicamente, você está investigando como seus negócios (ou pro-
dutos) combinam uns com os outros. O box a seguir indica os passos necessários.
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122 O guia definitivo do plano de negócios
Quatro passos para analisar seu conjunto de negócios
 1. Reflita sobre a atratividade de cada área de negócios. Essa parte já foi realizada 
nos Capítulos 4 e 5. A Figura 6.1 mostra uma maneira de reunir todos os resultados. 
Além disso, basta desenhar bolhas no diagrama (como descrito no texto) para obter 
uma boa representação visual do seu estado atual.
 2. Reveja a sinergia entre negócios. Você está procurando áreas nas quais possa ex-
plorar ao máximo suas competências principais e vantagens estratégicas. O box da 
página 102 indica algumas áreas de sinergia mais óbvias.
 3. Compare riscos e retornos. Analise em que casos os riscos compensam e os retor-
nos complementam uns aos outros. Por exemplo, uma empresa com uma linha de 
produtos ampla e madura está mais bem preparada para enfrentar os riscos de lançar 
um novo produto do que um empreendimento fundado especialmente para isso. Um 
fabricante de equipamentos que se dá bem durante um boom seria complementa-
do por uma empresa que prestasse serviços de manutenção durante uma recessão, 
quando os clientes adiam despesas com equipamentos novos.
 4. Procure um fluxo de caixa secundário de apoio. É muito comum ver negócios que 
parecem ter sucesso e estar em expansão sofrerem por causa de custos de estoque, 
processamento de pedidos e cobrança de contas a receber. Os novos negócios pre-
cisam de fundos para o investimento inicial. Aqui entra a galinha dos ovos de ouro (Fi-
gura 6.1): ela fornece o fluxo de caixa necessário para cultivar e expandir as crianças 
problemáticas e estrelas do seu portfólio.
A Figura 6.1 combina diversos métodos famosos de se avaliar a atratividade de um 
negócio. Apesar de muito simplificada, ela ainda é bastante útil. A figura apresenta 
uma maneira fácil e simples de visualizar as forças em jogo. Para cada área de ne-
gócios, analise as medidas de atratividade do setor e da sua força competitiva (ver 
exemplos abaixo) e marque sua posição no gráfico.
Por exemplo, se o setor tem pouca atratividade mas sua posição competitiva 
é forte, seu negócio pertence ao quadrante inferior direito. Nesse caso,você está 
com uma vaca leiteira nas mãos. Não faça investimentos pesados, apenas aprovei-
te tudo o que o negócio atual puder lhe oferecer.
As possibilidades entre os quatro extremos são muito variadas. Com um pou-
co de inteligência, é possível explorar a área central e demarcar uma série de con-
clusões e estratégias provisórias.
“O cavalo que corre um quilômetro, alguns segundos mais rápido que os outros, vale o 
dobro. Aquele pouquinho a mais tem o máximo de valor.”
John D. Hess
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O núcleo do seu plano 123
Ao comparar vários negócios diferentes, desenhe bolhas no diagrama: grandes 
para os maiores, pequenas para os negócios que considere menos importante. Você 
vai ver imediatamente a relação de uma área com a outra.
Atratividade do setor:
 ♦ o mercado é grande
 ♦ o mercado está crescendo 
rapidamente
 ♦ a concorrência é fraca
 ♦ barreiras para entrada afastam os 
concorrentes
 ♦ o mercado não é dado a recessões 
cíclicas graves, etc.
Sua posição competitiva:
 ♦ você tem boa participação de mercado
 ♦ seu produto é um sucesso
 ♦ você é dono de marcas, patentes, etc.
 ♦ você tem custos baixos/lucros altos
 ♦ você tem capacidade ociosa
 ♦ você tem acesso a habilidades e 
recursos importantes.
É fácil focar nos negócios que você já tem e acabar ignorando aqueles que poderia 
ter. Talvez seja preciso pensar diferente para garantir que você cobriu todas as 
opções. A lista final conterá todos os negócios (e produtos) que você vai querer 
aproveitar, expandir, adquirir ou desinvestir.
Sua próxima ação é desenvolver estratégias de negócios para ajudá-lo a rea-
lizar todos esses desejos.
Criança problema
Desinvestir ou construir
Abacaxi
Sair do negócio
Estrela
Proteger e apoiar
Vaca leiteira
Aproveitar ao máximo
ForteFraco
Fo
rt
e
Fr
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se
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r
Sua posição competitiva
Figura 6.1 Qual a posição do seu negócio?
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124 O guia definitivo do plano de negócios
Seis exemplos de sinergia
Habilidade, competência ou 
vantagem
Exemplos de sinergia conquistada com a aplica-
ção em dois negócios diferentes
 1. Gerência Explorar habilidades de gestão de, por exemplo, lojas 
de varejo, desenvolvimento de software, etc.
 2. P&D Alavancagem de habilidades de desenvolvimento de 
plásticos, microcomponentes, etc.
 3. Integração vertical Benefícios vindos do controle de suprimentos e/ou 
canais de mercado.
 4. Gestão de marca Uso de um nome estabelecido para promover um 
produto diferente.
 5. Marketing e vendas Trabalhar a partir de recursos para venda direta.
 6. Administração Combinação de recursos para redução de custos.
 Estratégias de negócios para atender aos seus 
desejos
Agora voltemos a discutir seu plano como se você tivesse apenas um negócio. 
Conhecemos os seus desejos. Chegou a hora de desenvolver uma estratégia. Para 
ajudá-lo a organizar seu raciocínio, os boxes das páginas 125 a 128 apresentam 12 
estratégias de negócios pré-prontas. Como todas as listas do tipo, as estratégias são 
relativamente simplistas e genéricas. O objetivo principal é estimular suas ideias. 
Cada box lista três de cada tipo:
 ♦ estratégias de integração (para trás, horizontal e para frente);
 ♦ estratégias de mercado (penetração de mercado e desenvolvimento de mercados e 
produtos);
 ♦ estratégias de diversificação (concêntrica, horizontal e por conglomerado);
 ♦ estratégias defensivas (joint ventures, redução de despesas e desinvestimento).
Não se preocupe muito com os nomes. Por exemplo, a formação de joint ventures 
com outros parceiros é listada como uma estratégia defensiva, mas seu propósito 
não raro é ofensivo.
Além disso, não se esqueça que existe um oposto para cada uma das estraté-
gias listadas aqui. Considere a primeira, por exemplo, integração para trás, na qual 
você passa a controlar sua cadeia de abastecimento. Ela pode fazer muito sentido, 
mas o seu contrário (a terceirização) está muito na moda. O mesmo vale para os 
conglomerados, cuja divisão aparece muito mais do que a construção na literatura 
atual (no entanto, uma boa estratégia de negócios muito comum é criar uma nova 
unidade com o objetivo de vendê-la em alguns anos).
Acima de tudo, é importante lembrar que essas não são as únicas estratégias 
de negócios à sua disposição, e que a sua estratégia detalhada pode envolver uma 
mistura de diversas abordagens diferentes. A lista a seguir mostra critérios que 
podem ser usados para avaliar e mensurar sua estratégia.
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O núcleo do seu plano 125
Sete critérios para avaliação de estratégias
 1. Retorno sobre investimento (ROI).
 2. Risco de perder o investimento.
 3. Propriedade e controle (do que se precisa desistir?).
 4. Potencial para crescimento.
 5. Estabilidade de emprego e lucros.
 6. Prestígio.
 7. Responsabilidade social.
Três estratégias de integração/redução de custos
Estratégia Ação Considere seguir se
Integração 
para trás
Adquirir for-
necedores
 ♦ seus insumos são caros, pouco confiáveis, se atrasam 
ou têm algum outro problema
 ♦ você precisa de mais controle sobre seus insumos
 ♦ os fornecedores são poucos, os concorrentes são 
muitos
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente (o contrário é 
mais importante: em um mercado em contração, a inte-
gração para trás limita sua capacidade de diversificação)
 ♦ os fornecedores têm margens de lucro altas
Integração 
horizontal
Adquirir con-
correntes
 ♦ maior participação de mercado aumenta o seu poder 
(cuidado com a legislação antitruste)
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente
 ♦ as economias de escala seriam benéficas
 ♦ seu alvo possui os recursos ou habilidades importan-
tes de que você necessita
 ♦ você possui recursos ou habilidades que beneficia-
riam o alvo
 Integra-
ção para 
frente
Adquirir os 
canais de 
mercado
 ♦ os canais atuais são caros, pouco confiáveis ou têm 
algum outro problema
 ♦ a escassez de canais confere uma vantagem compe-
titiva ao proprietário
 ♦ o mercado está crescendo rapidamente (o contrário 
é mais importante: em um mercado em contração, a 
integração para frente limita sua capacidade de di-
versificação)
 Seja objetivo
Ao desenvolver ou revisar uma estratégia, tente ser objetivo. Imagine que você con-
cluiu sua revisão hoje e uma oportunidade incrível surja no horizonte. Ela não fazia 
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126 O guia definitivo do plano de negócios
parte da sua estratégia, mas parece muito tentadora. O que fazer? Uma análise 
cuidadosa, é claro. Seja flexível, mas faça perguntas inteligentes antes de mudar de 
direção. A sereia pode não passar de um peixe-boi (e eles não dão leite).
Três estratégias de mercado
Estratégia Ação Considere seguir se
Penetração 
de mercado
Aumentar sua 
participação 
em mercados 
existentes
♦ os mercados atuais não estão saturados com o
seu produto
♦ você poderia vender mais para os usuários atuais
♦ os mercados estão crescendo e/ou a participação
de mercado dos concorrentes está diminuindo
♦ o retorno sobre investimento é alto
♦ o volume maior produziria economias de escala
Desenvol-
vimento de 
mercados
Entrar em no-
vos mercados
♦ existem canais de mercado atraentes
♦ você tem bastante sucesso nos mercados atuais
♦ os mercados inexplorados estão chamativos
♦ você tem os recursos humanos e financeiros ne-
cessários
♦ você tem capacidade de produção ociosa
♦ seu setor está se tornando mais globalizado
Desenvol-
vimento de 
produtos
Melhorar pro-
dutos existen-
tes ou lançar 
novos
♦ você tem forte capacidade de pesquisa e desen-
volvimento
♦ você pode trabalhar a partir de sua marca/imagem
atual
♦ os produtos no seu setor estão mudando rapida-
mente
♦ a concorrência tem produtos melhores
♦ seu mercado está crescendo rapidamente
O exemplo mais óbvio seria um negócio que éum abacaxi. Você se agarra a ele porque 
é parte da sua tradição, ou porque mais um investimento pode fazer ele dar a volta 
por cima ou por uma série de outros motivos. O velho conselho continua valendo: não 
olhe para trás enquanto anda para frente. Preste atenção no seu destino e em como irá 
chegar lá. O que passou, passou. Continuar a investir em um negócio moribundo ou se 
agarrar a um setor decadente da economia podem ser estratégias desastrosas.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.