TCC ANA LÚCIA FERREIRA CAMPOS

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DE BELO HORIZONTE 
Graduação em Administração 
 
 
ANA LÚCIA FERREIRA CAMPOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 CLIMA ORGANIZACIONAL NA SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE PESSOAS 
DA PREFEITURA DE BELO HORIZONTE 
 
 
 
 
 
 
 
BELO HORIZONTE -MG 
2017 
 
 
 ANA LÚCIA FERREIRA CAMPOS 
 
 
 
 
 
 
 CLIMA ORGANIZACIONAL DA SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE PESSOAS 
NA PREFEITURA DE BELO HORIZONTE 
 
 
 
 Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado no Centro Universitário Estácio 
De Belo Horizonte como requisito básico para 
a conclusão do Curso de Administração. 
 
 
 
Orientador: ADRIENE MADUREIRA PIRES 
Cor Orientador: ALESSANDRO OSTELINO 
 
 
 
BELO HORIZONTE-MG 
2017 
Ana Lúcia
Ana Lúcia
Ana Lúcia
Ana Lúcia
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
À Deus pelo dom de vida, pela fé e perseverança para vencer os obstáculos. 
 
À minha mãe e minhas irmãs, pela orientação, dedicação e o incentivo nessa 
fase do curso de graduação e durante toda a vida, e aos meus filhos, pelo amor e 
compreensão nos momentos de ausência. 
 
Aos meus orientadores, Prof.ª Adriene Madureira Pires, e ao Prof.º Alessandro 
Ostelino, pela disponibilidade, interesse e receptividade com que me receberam e pela 
prestabilidade com que me ajudaram. 
 
Agradeço aos pesquisadores e professores do curso de graduação em 
administração empresarial do Centro Universitário Estácio de Belo Horizonte, campus 
Prado. 
 
Agradeço aos tutores presenciais e à distância que nos auxiliaram no decorrer 
da graduação. 
 
Enfim, sou grata a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para 
realização desta graduação. 
 
 
1 
 
RESUMO 
A administração pública visa atender ao interesse público e as necessidades 
sociais, utilizando para isso a estrutura administrativa de forma direta ou indireta. No 
âmbito público, administrar não significa apenas prestar e executar serviços, mas 
dirigir e governar buscando o bem comum e a satisfação coletiva. Para tanto, é preciso 
que toda a estrutura administrativa esteja em sintonia, o que vai além do simples 
cumprimento dos ditames legalistas. Ela deve procurar satisfazer, de forma planejada 
e sistemática, às necessidades do cidadão. A eficiência da administração, por uma 
tendência mundial, relaciona-se ao atendimento com racionalidade dos recursos e à 
capacidade de atingir resultados sem desprezar a ética cívica. Para tal é relevante a 
presença de agentes qualificados em competências técnicas, humanas e gerenciais. 
O presente estudo propôs por métodos eleitos através de pesquisa bibliográfica, a 
análise do clima organizacional da Subsecretaria de Gestão de Pessoas da Prefeitura 
de Belo Horizonte com foco no grau de satisfação ou insatisfação dos servidores às 
práticas administrativas, além de propor formas de suporte para melhor desempenho 
das tarefas rotineiramente executadas. 
Palavra Chave: Gestão, Recursos Humanos, Clima Organizacional 
 
 
 
2 
 
ABSTRACT 
The Government aims to serve the public interest and social needs, using 
the administrative structure directly or indirectly. In public, administer not only 
provide and perform services, but direct and govern seeking the common good 
and collective satisfaction. For both, the whole administrative structure is in 
harmony, which goes beyond the simple compliance with the dictates 
loyalists. She should seek to satisfy, to a planned and systematic, the needs of 
the citizen. The efficiency of the Administration, by a world trend, relates to 
rationality of resources and ability to achieve results without despising the civic 
ethic. This is relevant to qualified agents, managerial and technical skills. This 
study proposed by elected methods through bibliographical research, 
organizational climate analysis of the Secretariat for managing people of Belo 
Horizonte with focus on degree of satisfaction or dissatisfaction of 
administrative practices, as well as servers to propose ways of support for 
better performance of the tasks routinely performed. 
Keyword: Management, Human Resources, Organizational Climate 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
A função recursos humanos surgiu nos Estados Unidos sob o nome de 
administração de pessoal, em 1883, com a criação da comissão do serviço público. 
Tinha a finalidade de proteger o sistema de mérito contra intromissões políticas 
(SANTOS, 2006, p, 97). 
No Brasil, a administração de pessoal passou a ser organizada em 28 de 
outubro de 1936, com a lei do reajustamento. Naquela época, a organização do 
serviço de pessoal foi padronizada, contando com as seguintes seções administrativo, 
de controle, financeiro e de assistência social (SANTOS, 2006, p. 97). 
De acordo com (SANTOS,2006 p, 97), em 30 de julho de 1938 criou- 
se o departamento administrativo do serviço público (DASP), com a função 
de organizar as atividades de orçamento, documentação, material e pessoal. 
O DASP foi reorganizado em 1967, o qual está subordinado ao presidente da 
república. 
No Brasil, em meado da década de 1980, a noção de administração de pessoal 
começou a ser substituída pela de administração de recursos humanos. Na gestão 
pública, esse tipo de administração tem sido descrito como a função de planejar, 
coordenar a obtenção de mão de obra necessária a organização pública (SANTOS, 
2006, p. 98). 
Os princípios básicos da administração pública, Legalidade, Impessoalidade, 
Moralidade, Publicidade e Eficiência estão presentes na Constituição Federal de 1988, 
no capítulo do artigo 37 e todo servidor deve ter ciência. 
A Legalidade baseia-se no Artigo. 5º da Constituição Federal, que diz que 
"ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de 
lei", ou seja, a ação do administrador público deve estar sob a regência da lei imposta. 
A moralidade tem a junção de Legalidade com Finalidade e na prática é traduzida no 
trabalho do administrador pautado em bases éticas. A Publicidade prevê que o 
gerenciamento deva ser feito de forma legal e não oculta, pois a publicação dos 
assuntos é de suma importância para a fiscalização, contribuindo tanto para o 
administrador quanto para o público. Já o princípio da Eficiência, não previsto na 
Constituição de 1988, vem complementar os conceitos da administração pública e diz 
que o administrador tem o dever de fazer uma boa gestão. O administrador deve trazer 
as melhores saídas, sob a legalidade da lei, bem como a mais efetiva. 
Existem ainda outros conceitos a serem seguidos na boa administração pública 
como o da Finalidade- o administrador público deve buscar resultados mais práticos 
e eficazes para as necessidades do interesse público e o da igualdade, o da Boa-fé – 
o administrador não deve agir com malícia ou astúcia para confundir ou atrapalhar o 
cidadão, e o da Motivação. 
 
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A Subsecretaria de Gestão de Pessoas – SUGESP é o órgão vinculado à 
Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Informação que tem por missão 
gerir as pessoas que compõem a Prefeitura Municipal de Belo Horizonte (PBH). Sua 
gestão de recursos humanos é o objeto de pesquisa. Como em toda empresa, em sua 
totalidade a gestão de RH ganha destaque pela necessidade de integrar necessidades 
individuais e organizacionais, orientar lideranças e organizar o trabalho, de forma a 
gerar motivação. Além de autonomia, responsabilidade e reconhecimento, o RH no 
setor público deve transformar estruturas burocráticas em serviços eficientes e 
eficazes, adotando padrões e comportamentos assertivos. Nesse contexto, enfoca-se 
a importância de treinamento e desenvolvimento bem articulados, voltado para o 
crescimento profissional e qualidade na prestação de serviços. Analisar as estratégias 
da SUGESP possibilita apontar sua complexidade e que requer antever o que o setor 
e servidores necessitam para desenvolver um bom trabalho. Deste modo, este estudo 
buscoupesquisar o clima organizacional para medir o nível de satisfação dos 
servidores da SUGESP. Especificamente teve foco na análise do modelo de recursos 
humanos utilizado pela PBH, no intuito de verificar o nível de satisfação dos servidores 
no trabalho, quanto as variáveis: Satisfação Pessoal e Motivação, Valorização e 
Treinamento. 
Pesquisa quantitativa foi realizada através de questionário para identificar 
variáveis organizacionais e problemas específicos (em anexo na página 26 e 27) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. REFERENCIAL TEÓRICO 
A metodologia utilizada foi uma pesquisa bibliografia a diversas obras 
periódicos e publicações relacionada ao assunto e documental. Foi feita de forma 
complementar uma pesquisa de campo/exploratória, descritiva e quantitativa, com a 
realização de aplicação de um único questionário aos servidores, com uma amostra 
de 25 servidores, que refere-se a “90%” dos funcionários do setor. A seleção da 
amostra foi não probabilística por cotas, ou seja, foi uma amostra por área. 
O questionário elaborado abordou os temas propostos de forma global, sendo 
aplicado aos servidores da subsecretaria de gestão de pessoas (foram aplicados a 
todos?). Em seguida, os dados obtidos foram analisados qualitativamente, visando 
verificar os níveis de satisfação e insatisfação em trabalhar na subsecretaria de gestão 
de pessoas, além de descrever a interação de certas variáveis, possibilitando a 
suposição e o entendimento de algumas das particularidades do comportamento 
desses indivíduos. 
2.1.1 Novas tendências em gestão de pessoas 
A tendência atual da gestão de pessoas, no âmbito mundial, é conscientizar 
cada pessoa no sentido de que ela seja o elemento de diagnóstico e de solução de 
problemas na busca de uma melhoria contínua do trabalho e da organização. 
Conforme Cabrera (2008, p. 18), A gestão de pessoas teve que evoluir da 
gestão de um vínculo simples para a gestão de uma coleção de trocas simbólicas, 
teve que entender a evolução das pessoas de trabalhadores organizacionais. 
Segundo o mesmo autor, “[…] a área de gestão de pessoas não deve ser 
conhecida pelo que faz, mas sim pelos resultados que entrega e que aumentam a 
competitividade da empresa e pela contribuição para criar valor para os clientes, 
acionista e empregado” 
A gestão de pessoas, ainda hoje atua mais no comportamento humano, precisa 
mudar sua forma de atuação e objetivar novas estratégias de organização para obter 
 
6 
 
resultados mais produtivos, além de lidar com a transformação que ocorre com cada 
novo gestor. 
Conforme Luz et al. (2009, p. 3) “[…] a função de chefe de pessoal 
apa-receu no início do século passado, com o objetivo de registro, controle e 
coerção, uma vez que o trabalhador era considerado um recurso produtivo e 
seus custos precisavam ser geridos racionalmente como os demais custos 
de produção” 
O modelo de gestão de pessoas atual deve responder a fatores internos e 
externos à organização, uma vez que a ação dos gestores de pessoas deve 
considerar os interesses dos diversos atores organizacionais (grupos de empregados, 
sindicatos, acionistas, gerentes) assim como do governo e da comunidade, sem 
perder de vista as pressões situacionais. (LUZ et al., 2009, p. 3). 
Para tanto, é preciso servidores capacitados e motivados para realizar os 
objetivos organizacionais e atingir os resultados esperados. O planejamento na gestão 
de pessoas deve considerar o ambiente interno e externo, buscando maior atuação e 
inserção dos agentes públicos, para alcançarem os objetivos da instituição e a 
satisfação da coletividade. 
De acordo com o mesmo autor (DUTRA, 2009, p. 27), “[…] a rapidez 
das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da 
competição entre empresas e entre nações geram impactos significativos 
sobre a forma de gestão das organizações, exigindo um repensar em seus 
pressupostos e modelos” 
Sabe-se da importância de uma administração eficiente, com planejamento em 
todas as suas áreas. Na gestão de pessoas não é diferente, precisa ser elaborada 
com seriedade, pois é ela responsável em analisar as qualidades e habilidades de 
cada servidor, para encaminhá-lo ao setor no qual melhor desenvolva suas 
atribuições, gerando um atendimento de excelência à população. 
Para Chiavenato (1999, p. 4 apud MARTINS, 2010) é de grande 
importância que o administrador seja um gestor de grande visão, capaz de 
buscar novas alternativas e acompanhar as mudanças, pois as pessoas 
 
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dependem das organizações para sua subsistência e realização pessoal, e 
as organizações jamais existiriam sem as pessoas. 
Desenvolver recursos humanos não significa uma ação periódica de aprimorar 
o desempenho do exercício de certa função, mas um processo individual, grupal e 
organizacional permanente de auto- crítica, descoberta e atualização do potencial de 
criatividade e realização humana em seus diversos níveis de manifestação. 
Ao se referir ao Recurso Humano (RH), Dutra (2009, p. 40) afirma 
que “[…] a gestão estratégica do RH pode ser compreendida como a 
definição de políticas e diretrizes em relação aos recursos humanos para 
aumentar a habilidade dos servidores – e, por consequência, do próprio órgão 
público – para realizar seu trabalho de modo a alcançar seus objetivos” 
Para Dutra (2009, p. 29), “[…] a atuação da área de Gestão de 
Pessoas, numa concepção estratégica tem como premissa básica, a geração 
de comprometimento, que demanda tempo, estratégias adequadas e 
constante avaliação, com a adoção de medidas corretivas” 
O quadro de pessoal das organizações públicas deve ser composto de 
indivíduos que possuam conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a 
prestação dos serviços públicos. Os profissionais de recursos humanos exercem 
papel fundamental na organização, devendo utilizar meios adequados para a locação 
das pessoas, bem como a identificação de capacitação, reciclagem e treinamento dos 
servidores. É do senso comum, que entre as políticas de recursos humanos, a de 
maior importância para consolidar a eficiência na organização é a de capacitação de 
pessoal. 
Segundo Pires (2005, p. 23), “[…] o desenvolvimento 
demetodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do 
modelo de gestão por competências em organizações públicas, observadas 
suas especificidades culturais e atribuições particulares, surge como principal 
desafio para a implantação do modelo” 
 
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O quadro de servidores deve ser composto por funcionários que possuam 
conhecimentos técnicos a respeito de matérias específicas, além de um conjunto de 
habilidades e atitudes compatíveis com as atribuições que exercerão. 
Com base nisso, Pires (2005, p. 23) ressalta: “[…] tendo em vista as 
pecu-liaridades dos processos seletivos das organizações públicas, 
conduzidos com o objetivo de elevar seus níveis de efetividade, é mister 
definir metodologias que permitam a elaboração de estratégias de 
recrutamento eficazes” 
É preciso que as organizações busquem, além da seleção por meio de provas 
e comprovação de títulos, outras formas de avaliação, procurando identificar as 
competências interpessoais, estratégicas e gerenciais de cada candidato. Essa nova 
maneira de avaliar objetiva contar com servidores aptos a desempenhar suas funções, 
além da motivação em suas carreiras (PIRES, 2005, p. 23). 
O grande desafio de recursos humanos nas organizações é desenvolver 
projetos que contribuam para a gestão de pessoas, atuando estrategicamente com o 
foco na competitividade do mercado. Seu papel é elaborar políticas e práticas que 
identifiquem competências e desenvolvam as que julguem necessárias para a 
implementação das estratégias de negócio. Deve, ainda, auxiliar no desenvolvimento 
das competências existentes e nas competências individuais, para que os 
profissionais possam se aprimorar no trabalho e agregar valor a si e à organização.9 
 
3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS 
3.1 CULTURA 
 Segundo Tylor, (1871,apud Gonçalves, 2006), cultura é o todo complexo que 
inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra 
capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade. 
 A compreensão e análise da cultura organizacional no setor público, mesmo 
sendo um dos principais fatores para compreensão do fenômeno organizacional, 
ainda permanece como um grande desafio a ser superado. Apesar de estudiosos 
sobre o tema defenderem a relevância da valorização do tema, pouco se tem 
pesquisado sobre a matéria, pela percepção equivocada de que a cultura 
organizacional em setor público é equivalente ao setor privado e de que a cultura em 
órgãos púbicos é imutável. 
Souza (1978, p. 36), pioneira brasileira no estudo de Cultura e Clima 
Organizacional, considera que a Cultura Organizacional é composta de três 
elementos: os preceitos, a tecnologia e o caráter. 
No seu texto, ela explica que os preceitos são a autoridade e os regulamentos 
e os valores que regem a vida organizacional (política administrativa, costumes 
sociais, estilos gerenciais, ritos, tradições, dogmas e padrões de conduta esperados). 
A tecnologia são os instrumentos e os processos utilizados no trabalho organizacional 
(maquinaria, equipamentos, estrutura de funções, cronogramas, redes de 
comunicação). O caráter é “[...] o conjunto das manifestações afetivo-volitivas 
espontâneas dos indivíduos [...]: alegria, depressão, agressividade, medo, tensão [...]” 
(SOUZA, 1978, p. 36). 
Mais modernamente, os autores Schein (2009), em nível 
internacional, e Freitas (1991a, 1991b, 2000), em nível nacional, definem 
cultura a partir da utilização dos valores, das crenças, dos pressupostos, dos 
ritos, das cerimônias, das estórias, dos tabus, dos heróis. Além das normas 
e dos processos de comunicação básicos criados, desenvolvidos ou 
descobertos pelo grupo. 
 Dessa forma, podemos dizer que a cultura de uma organização é representada 
pelo conjunto de valores, crenças, normas, relacionamentos e estilos de trabalho que 
 
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as pessoas que participam ou participaram de determinada organização imprimem a 
esta. Como as pessoas que dão suas características às organizações são todas 
diferentes entre si, cada organização tem uma cultura específica. A cultura das 
organizações não pode ser analisada sem que sejam considerados os valores 
culturais da sociedade na qual está inserida a organização, dos pontos de vista locais, 
regionais e até nacionais. 
Por isso, podemos entender que a cultura de uma organização é um conjunto 
de processos psicológicos e psicossociais* que fazem a identificação da organização 
frente a outras organizações. 
 As organizações, muitas vezes, são conhecidas por algumas características 
próprias que as fazem únicas. Isso significa que elas cultivam e mantêm uma cultura 
própria. O fato de terem características especiais próprias não significa que elas 
tenham uma cultura forte ou fraca. Na realidade, a cultura declara uma identidade da 
organização, construída com o passar dos anos, e naturalmente impregna nos 
comportamentos dos seus membros, unindo a todos e formando uma maneira 
específica de agir coletivo. 
3.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL 
De acordo com Coda (1993) considera que o clima indica o grau de 
satisfação dos membros de uma organização com relação a aspectos, como 
as políticas de Gestão de Pessoas, o modelo de gestão vigente, a missão da 
organização, o processo de comunicação, entre outros. Sob essa visão, o 
Clima Organizacional pode ser pensado como uma relação entre o nível 
individual e o organizacional, pois dá a dimensão da compatibilidade das 
expectativas de ambos os níveis. Isso indica que a organização tem 
expectativas e os indivíduos também, sendo o Clima Organizacional esse elo 
entre os dois níveis. 
 Enfatizamos que o Clima Organizacional manifestado por meio da percepção 
do ambiente interno existente entre os membros da organização influencia o nível de 
motivação entre esses membros. Por esse motivo, podemos afirmar que há uma 
relação linear nos efeitos do Clima Organizacional, pois havendo um clima favorável, 
os membros internos, a organização e até os cidadãos que recebem os serviços 
 
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prestados são beneficiados. Igualmente, quando o clima é desfavorável, todos 
perdem, devido a essa característica. 
 Reforçando essa ideia, Quijano et al. (2008, p. 99) afirmam que o 
clima é um dos processos organizacionais que atuam sobre as pessoas e os 
grupos e também é gerador de atitudes no trabalho, como motivação e 
comprometimento. Segundo esses autores, o nível de Clima Organizacional 
percebido permite que ele seja considerado como forte indicador da 
contribuição dos membros da organização ao seu desenvolvimento. 
 Em revisão sobre comportamento organizacional, Schneider (1985) aborda 
esse assunto afirmando que “enquanto que a pesquisa de clima tem se preocupado 
com as dimensões ou facetas das políticas que caracterizam um fenômeno 
organizacional particular (serviços, inovação), estudiosos de cultura desejam 
compreender: 
As normas e os sistemas de valores que ocasionam as políticas e atividades e 
os modelos com que as normas e valores são comunicados e transmitidos”. Buscando 
aclarar esta questão, 
Denison (1996) defende que a cultura refere-se à essência da 
estrutura da organização, que é enraizada nos valores, crenças e 
suposições sustentadas pelos membros da organização. Já o clima está 
sujeito aos aspectos do ambiente social que são conscientemente 
percebidos pelos membros da organização, sendo considerado 
relativamente temporário. 
 Os autores, quando discutem esse tema, as tentativas de se fazer a 
diferenciação entre clima e cultura, defendem que o primeiro está inserido em um 
âmbito maior, o da cultura. Nesse caso, a cultura estaria associada mais à filosofia 
organizacional e o clima estaria mais relacionado às políticas empregadas para 
atendimento da filosofia da organização. 
De acordo com Luz (2002), “as empresas esquecem que a satisfação 
dos seus clientes externos passa antes pela satisfação dos clientes internos. 
Poucas são as que têm interesse em ouvir os seus clientes internos, em 
conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamações com 
relação ao salário; ao trabalho que realizam; à integração entre os diferentes 
setores da empresa; à supervisão que recebem de seus superiores imediatos 
 
12 
 
e mediatos; à comunicação existente na empresa; à sua estabilidade; às suas 
possibilidades de progresso profissional; à disciplina; aos benefícios; às suas 
condições de segurança e higiene; ao processo decisório, etc”. 
Para que as pessoas utilizem todo o seu potencial na busca da qualidade, um 
fator importante que deve ser observado é a capacitação. Deming (1990), uma das 
figuras chaves da qualidade, em seus 14 princípios para a transformação da indústria, 
considera fundamental a instituição de treinamento e retreinamento. 
O processo de desenvolvimento de pessoal deve ser compreendido como uma 
reunião de ações, visando proporcionar a cada membro da instituição o seu bem está 
físico, mental e social em direção a sua satisfação e realização como ser humano. 
 De acordo com Moura (1997), essa complexa atividade envolve o 
aprimoramento do conhecimento e habilidades via treinamento e a educação ampla 
das pessoas para criação de hábitos e atitudes saudáveis. 
Mas não basta apenas educar e voltar as questões da qualidade de vida das 
pessoas nas organizações para as áreas de segurança e saúde. Deve-se levar em 
conta as relações de trabalho, o clima organizacional e suas consequências na saúde 
das pessoas e na própria organização. 
Kahale (2002) também diz que as dimensões-chaves que devem ser 
pesquisadas e influenciam sobre a motivação são: desafios, 
realização/satisfação, valorização/reconhecimento, crescimento profissional, 
participação/utilidade, liderança, integração e reconhecimento financeiro. 
Esta análise interna pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, 
como: melhorar os pontos fortes da empresa, detectar a necessidade de programas 
de treinamento específico, melhorar a colaboração de todos e avaliar e reorientar as 
lideranças de acordo com os objetivos da empresa. 
3.1.2 SATISFAÇÃO PESSOAL E MOTIVAÇÃO 
Uma das questões cruciais mais comumente levantadas pelos administradores 
refere-se ao fato de como satisfazer os empregados ao desempenharem suas tarefas. 
Frequentemente as pessoas que ocupam funções de gerência nas organizações 
indagam: como se podem motivar os empregados a contribuírem de forma mais 
efetiva para o alcance das metas organizacionais? 
 
13 
 
Os estudos sobre fatores causais determinantes da satisfação no trabalho 
tiveram sua origem nos famosos estudos de Hawthorne realizados pelo psicólogo 
Elton Mayo. Desde então, várias abordagens teórico-explicativas relativas à satisfação 
no trabalho têm surgido na teoria da ciência administrativa. 
Uma das mais importantes teorias sobre motivação é a teoria das necessidades 
de Maslow. Para Maslow apud Chiavenato (1999), as necessidades dos seres 
humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem 
transpostos, figura 1. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma 
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem 
meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento 
pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. 
 
Fonte: Chiavenato (1999) 
Figura 1 - Pirâmide de Necessidade de Maslow 
O autor cita também o comportamento motivacional, que é explicado 
pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos 
estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para 
que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja 
decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria 
dá ideia de um ciclo motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, 
sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes. 
 
 
 
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3.1.3 A VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL 
 Segundo Padilha, (2009, p, 43) infelizmente, para a maioria das 
pessoas, valorização significa "ganhar mais". Ter mais "valor" significa "valer 
mais" (em dinheiro). É o famoso "Ter" e "Parecer" sobrepujando o "Ser" e o 
"Saber". Isso significa transformar consequência em objetivo. O meio em fim. 
 A valorização profissional geralmente gera algumas perguntas do tipo: 
Quanto vale meu trabalho? O que eu faço para valorizar meu trabalho? Qual meu 
diferencial em relação aos concorrentes? Essas perguntas são muito particulares e 
varia de profissional para profissional , mas se pode iniciar o entendimento delas 
apresentando o por que cada indivíduo escolhe sua profissão, há diversos motivos 
como: por vocação, por influência e por estatus sendo que as duas últimas podem ou 
não dar certo e o indivíduo se realizar profissionalmente, porém partindo do 
pressuposto que todos tem vocação e serão bons profissionais então há todo um 
investimento que é realizado para a formação do profissional seja em escola pública 
ou privada em ambos há custos sendo que a privada geralmente o custo é maior e 
nem todos conseguem. É um processo idêntico ao do próprio mercado de bens e 
serviços, pois é feito um investimento a médio ou longo prazo cujo mesmo terá um 
tempo para se pagar e ao fim desse pagamento começa a apresentar o retorno 
propriamente dito do investimento (Padilha, 2009, p, 43). 
 Ainda segundo Ênio Padilha (2009, p, 43) há cinco condições 
fundamentais e os principais indicadores da verdadeira valorização 
profissional são elas: Dignidade, Realização, Reconhecimento, Segurança, 
Perspectivas promissoras... 
 Para muitos dos profissionais a valorização profissional está relacionada 
apenas com a remuneração do profissional. 
* A Dignidade é determinada pelo respeito que a sua presença impõe. A certeza 
interior que você tem de que está fazendo o melhor, da melhor maneira possível e que 
ninguém, em momento algum poderá desestabilizar a sua atuação. 
 *A Realização Profissional se dá quando você consegue ver materializado as 
suas ideias sem intervenções, sem mutilações, sem comprometimentos. A sensação 
maravilhosa de ver que o seu trabalho teve princípio, meio e fim. 
 
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*O Reconhecimento Profissional aquela impagável manifestação do mercado 
(não apenas do cliente) de que o seu trabalho é diferenciado e valioso. 
* A Segurança, portanto, é uma condição absolutamente indispensável para 
determinar que você tenha Valorização Profissional. Se você não se sentir seguro, 
nunca irá fazer bons negócios. O problema com a segurança é que esse é um 
sentimento que você precisa conquistar. Não é dado pelos outros. 
*A Perspectiva Promissora fecha esse nosso pequeno conjunto de indicadores 
de valorização profissional. Se o seu trabalho não lhe dá perspectiva, você não tem 
uma vida ligada a esse trabalho. Ele, definitivamente, não vale a pena. (Ênio Padilha, 
2009,p,43). 
 Esses princípios elevam a valorização profissional que tem como consequência 
uma valorização financeira para completar o conjunto, lamentavelmente há muitos que 
não pensam assim e acabam que por desvalorizar ele próprio e a todos os 
profissionais denegrindo a categoria profissional de modo geral. 
Como nos afirma Litwin (apud LUZ, 2003, p.10) o Clima Organizacional "é a 
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada 
pelos membros da organização e influencia o seu comportamento". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. METODOLOGIA 
 A metodologia que foi utilizada para realizar o trabalho foi uma pesquisa 
bibliografia a diversas obras, periódicos e publicações relacionada ao assunto e 
documental. Foi feita uma pesquisa de campo/exploratória, descritiva e quantitativa, e 
um estudo de caso, na subsecretaria de gestão de pessoas na PBH com a realização 
de aplicação de um único questionário aos servidores, com uma amostra de 25 
servidores. A seleção da amostra foi não probabilística por cotas, ou seja, foi uma 
amostra por área. 
 A pesquisa caracteriza-se por ser exploratória em função de proporcionar 
uma visão geral dos fatos, e também foi realizada uma pesquisa de campo onde 
realizou-se uma aprofunda busca a realidade atual da subsecretaria de gestão de 
pessoas, com isso ter-se-ás descrições precisas da situação pesquisada. Foram 
quantificados os percentuais que irão apresentar os resultados para a base da 
conclusão. 
 Para a coleta de dados foi realizado um questionário que abordou os temas 
propostos, sendo aplicado aos servidores da subsecretaria de gestão de pessoas. Em 
seguida, os dados obtidos foram analisados qualitativamente, visando descrever a 
interação de certas variáveis e o entendimento das particularidades do 
comportamento desses indivíduos, bem como verificar seus níveis de satisfação e 
insatisfação em trabalhar na subsecretaria de gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
5 ANÁLISE DE VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS NA (SUGESP) PBH 
 O questionário foi aplicado a 25 servidores onde alguns exercem dois cargos, 
sendo um efetivo vinculado a um comissionado, com objetivo de demonstrar e verificar 
o clima organizacional da Instituição. A seguir serão apresentados os principais 
resultados obtidos. 
 Verifica-se que com relação ao quesito realização profissional, 85% dos 
servidores estão satisfeitos, e que somente 15% estão pouco satisfeitos com o cargo 
que ocupam, e quanto como relação ao cargo que ocupa e as tarefas que realiza, 63% 
dos servidores se sentem pouco satisfeitos, e 37% satisfeitos. 
Observou-seque no quesito quantidade e qualidade do trabalho, no que diz 
respeito ao volume de trabalho que realiza 67% dos servidores se sente insatisfeitos, 
e 28% pouco satisfeitos, e some 5% estão satisfeitos, já com relação do que e mais 
importante, a qualidade do trabalho ou a quantidade, 63% dos servidores estão pouco 
satisfeitos, 21% satisfeitos, e 16% insatisfeitos ver-se que neste caso a quantidade 
ainda tem mais prioridade do a qualidade, e quanto o fato do trabalho se realizado 
com qualidade, nota-se que 45% se sente satisfeitos,40% estão pouco satisfeito, e 
15% estão insatisfeitos. 
Observou -se que no quesito valorização profissional, no que se diz respeito a 
valorização do servidor 72% se sente insatisfeitos, e 28% pouco satisfeitos, e com 
relação ao reconhecimento de seus méritos, 44% estão insatisfeitos, 39% pouco 
satisfeitos, e 17% estão satisfeitos com reconhecimento que lê são dados. 
Já no quesito treinamento e desenvolvimento, 61% dos servidores estão 
insatisfeitos, 28% pouco satisfeitos, 11% satisfeitos, com o treinamento que são dados 
a eles, o com relação a capacitação que se é adquirida com o treinamento que eles 
recebem, 55% se sente insatisfeitos, 28% pouco satisfeitos, e 17% estão satisfeitos. 
No quesito relacionamento com a chefia os servidores estão, 53% pouco satisfeitos, 
42% satisfeitos, 5% insatisfeitos com a valorização que recebem do seu gerente, já 
com relação ao relacionamento com o chefe, 90% estão satisfeitos, e 10% pouco 
satisfeitos, e no que se desrespeita a receptividade da gerente 50% dos servidores 
estão satisfeitos, e 50% pouco satisfeitos com a receptividade da gerente do setor em 
que foi aplicada o questionário. 
 
18 
 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 Partindo do pressuposto que uma cultura organizacional e de relaciona o clima 
peculiar aos órgãos públicos, o cerne deste estudo é tecer considerações sobre o 
clima em uma Secretaria. As conclusões desta pesquisa pedem cautela no tocante 
quanto a generalizar, uma vez que restringem a sua aplicabilidade a um contexto 
particular e mais especificamente a um tipo específico de servidores públicos. 
 Por um lado, observam-se servidores conscientes do que se espera deles 
enquanto membros da organização pública, comprometidos com a qualidade na 
prestação de serviços à população. Por outro, possuem hábitos arraigados de conduta 
e seguem estritamente normas e regulamentos que lhes é permitido, não havendo 
abertura para buscar outras soluções ou formas possíveis. A burocracia existente no 
serviço público é ressalta pelos servidores, no entanto é cumprida e se sobrepõe à 
satisfação imediata do cidadão. 
Percebe-se uma falta de senso crítico do ambiente que os rodeiam, uma vez, 
que permanecem por muitos anos alheios aos processos organizacionais como um 
todo, resumindo em centralizar-se em suas tarefas de rotina. Muitos foram sendo 
colocados de um lado para o outro a cada transição de gestão, é como se estivessem 
em um cenário à parte, sendo espectadores das mudanças e do novo, principalmente 
na troca de posições de terceirizados e comissionados. 
 Em linhas gerais, o relacionamento entre servidor e organização não traz 
grandes complexidades, os servidores não demonstraram aspectos negativos de 
mudança no ambiente de trabalho ao longo desses anos dentro da Secretaria. 
 As organizações públicas precisam ter seus fenômenos observados - mesmo 
a cultura organizacional - com atenção específica, que leve em consideração o 
ambiente e no caso específico os aspectos peculiares de determinados cargos. 
Nesse sentido, os resultados mais significativos referem-se à visão dos servidores 
públicos de carreira e de como se sentem inseridos dentro de uma secretaria. Pode-
se citar como algumas dessas especificidades, a estabilidade inerente ao serviço 
público e o fato de estarem há muitos anos exercendo suas atividades na secretaria. 
Juntos, esses fatores não refletiram em liberdade de expressão dos entrevistados, 
ainda assim, percebeu-se nas na aplicação do questionário uma postura retraída e 
uma exposição limitada de determinadas questões as quais alguns optaram em não 
 
19 
 
se comprometer com suas opiniões. Mesmo à princípio todos os servidores 
mostrando-se solícitos em atender à solicitação, questionavam a finalidade do 
questionário e tinham a preocupação se os mesmos seriam identificados. 
 Obter maior tranquilidade ao expressar suas opiniões sobre o ambiente de 
trabalho foi a principal dificuldade encontrada durante a aplicação do questionário. Ao 
contrário, desse perfil, está o servidor que não ocupa cargo em comissão e está há 
muito tempo em determinada função. Esse perfil mostrou-se mais crítico em alguns 
aspectos e mesmo de forma moderada, expôs problemas, que refletiram na pesquisa, 
proporcionando uma visão mais próxima da realidade. 
 Por fim forneceu-se, nesta pesquisa, uma gama de informações bibliográficas, 
capaz de auxiliar o setor público e seus gestores no desenvolvimento de políticas que 
levem a administração pública a cumprir seu papel de fato; possibilitou também 
conhecer as necessidades atuais não apenas dos servidores, mas de toda a 
administração. 
Concluiu-se que fica mais claro entender quão importante é trabalhar a cultura 
organizacional, melhorar o clima dentro da subsecretaria de gestão de pessoas, da 
Prefeitura de Belo Horizonte, e que o preparo de forma mais adequada a postura dos 
líderes é fundamental para um clima mais harmonioso. 
Sugere-se um estudo mais aprofundado, sobre as influências do clima 
organizacionais nos setores públicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
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http://www.opas.org.br/rh/areas
http://www.eniopadilha.com.br/
 
23 
 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
ATA DE APROVAÇÃO 
 
A GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA SUBSECRETARIA DE 
GESTÃO DE PESSOAS DA PREFEITURA DE BELO HORIZONTE 
Por 
ANA LÚCIA FERREIRA CAMPOS 
 
O presente Artigo Científico intitulado A Gestão do Clima organizacional 
na Subsecretaria de Gestão de Pessoas da Prefeitura de BELO 
HORIZONTE foi aprovado em de de 2017, como requisito 
parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração da 
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DE BELO HORIZONTE, tendo 
sido aprovado com a nota ( ). 
 
 
BELO HORIZONTE – MG, , 2017. 
 
 
ANA LÚCIA FERREIRA CAMPOS 
ADRIENE PIRES MADUREIRA D 
 
 
24 
 
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO 
ATA DE CORREÇÃO 
BANCA EXAMINADORA 
Orientador(a): 
 
 
 
INFORMAÇÕES SOBRE O TCC 
Aluno(a): 
Matricula: 
Tema: 
Data de 
Apresentação: 
 
Aprovação: ☐ Condicional e ☐ Trabalho não aprovado 
Parecer, sugestões e modificações a serem feitas no TCC apresentado: 
 
 
 
 
 
 
 BELO HORIZONTE de Novembro de 2017 
Adriene Pires Madureira 
NOME DO PROFESSOR ORIENTADOR 
 
25 
 
QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
REALIZAÇÃO PROFISSIONAL 
Como você classifica o seu grau de satisfação em relação ao cargo que ocupa? 
( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
O cargo que ocupa e as tarefas que realiza lhe proporcionam um sentimento de 
realização profissional? 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
QUANTIDADE E QUALIDADE DE TRABALHO 
No que diz respeito ao volume de trabalho que realiza, você se sente satisfeito: 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a sua quantidade? 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
Você acha que realiza seu trabalho com qualidade: 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL 
Você se sente valorizado dentro da empresa? 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
A empresa reconhece os bons funcionários? 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
 
 
26 
 
TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO 
Você recebe algum tipo de treinamento para a execução de seu trabalho na empresa? 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho? 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
RELACIONAMENTOS COM A CHEFIA 
Você se sente valorizado pelo seu chefe? 
( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
Você tem um bom relacionamento com seu chefe? 
( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
O seu chefe/gestor/gerente é receptivo às sugestões de mudança? 
 ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Insatisfeito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 GRAFICOS DE VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS NA (SUGESP) PBH 
 
 
Figura 2- (Realização Profissional) 
 
 
Figura 3- (Realização Profissional) 
 
 
85%
15%
0%
REALIZAÇÃO PROFISSIONAL
1) Como você classifica o seu grau
de satisfação em relação ao cargo
que ocupa?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
37%
63%
0%
2) O cargo que ocupa e as tarefas
que realiza lhe proporcionam um
sentimento de realização
profissional?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
 
28 
 
 
 
Figura 4- (Quantidade e Qualidade de Trabalho) 
 
 
 
Figura 5- (Quantidade e Qualidade de Trabalho) 
 
 
5%
28%
67%
QUANTIDADE E QUALIDADE DE TRABALHO
1) No que diz respeito ao volume
de trabalho que realiza, você se
sente satisfeito?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
21%
63%
16%
2) A qualidade do trabalho é
considerada mais importante do
que a sua quantidade?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
 
29 
 
 
Figura 6- (Quantidade e Qualidade de Trabalho) 
 
 
 
Figura 7- (Valorização Profissional) 
 
 
 
45%
40%
15%
3) Você acha que realiza seu
trabalho com qualidade?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
0%
28%
72%
VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL
1) Você se sente valorizado dentro
da empresa?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
 
30 
 
 
Figura 8- (Valorização Profissional 
 
 
 
Figura 9- (Treinamento/Desenvolvimento) 
 
 
 
17%
39%
44%
2) A empresa reconhece os bons
funcionários?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
11%
61%
28%
TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO
1) Você recebe algum tipo de
treinamento para a execução de
seu trabalho na empresa?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
 
31 
 
 
Figura 10- (Treinamento/Desenvolvimento) 
 
 
 
Figura 11- (Relacionamentos com a Chefia) 
 
 
 
17%
28%
55%
2) O treinamento que você recebe
o capacita a fazer bem o seu
trabalho?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
42%
53%
5%
RELACIONAMENTOS COM A CHEFIA
1)Você se sente valorizado pelo seu
chefe?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
 
32 
 
 
Figura 12- (Relacionamentos com a Chefia) 
 
 
 
Figura 13- (Relacionamentos com a Chefia) 
 
90%
10% 0% 2) Você tem um bom
relacionamento com seu chefe?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito
50%50%
0%
3) O seu chefe/gestor/gerente é
receptivo às sugestões de
mudança?
satisfeito
Pouco satisfeito
insatisfeito