Fundamentos da Gestão - Aula 4

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nessa aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados com funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional, em 
cinco temas principais: (i) Estratégia; (ii) business intelligence; (iii) Processo 
Decisório Organizacional; (iv) Estratégia de Inovação e (v) Mudança 
Organizacional. 
O objetivo principal dessa aula é discutir aspectos relativos à estratégia 
competitiva no contexto das organizações. Discutiremos inicialmente sobre os 
conceitos de estratégia e sua aplicação no ambiente organizacional. 
No tema 2 trataremos de instrumentos cada vez mais empregados para a 
execução da estratégia das empresas, conhecidos como inteligência competitiva 
de negócios ou business intelligence. Complementarmente, o tema 3 trata da 
noção de processo decisório organizacional, complementando a noção de 
decisão discutida em capítulos anteriores. Por fim, os últimos temas tratarão 
sobre questões relacionadas às estratégias de inovação e o processo de 
mudança e que constituem, portanto, duas faces da mesma moeda. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já teve a oportunidade de entrar em contato com alguns elementos 
que fundamentam o trabalho do gestor, como exemplificado anteriormente. 
Também se deparou com elementos que fazem parte do cotidiano do indivíduo 
que atua como gestor e com os quais tem de lidar, como a gestão do tempo e o 
uso de ferramentas de busca da efetividade na execução de ações como a 
gestão da atenção. 
Seja um gerente do nível operacional de uma grande ou pequena 
organização, do nível tático ou estratégico; todos lidam com diferentes assuntos 
simultaneamente, necessitam comandar e se relacionar com pessoas e, ao final 
de tudo, buscar o resultado almejado pela organização. 
Nesta aula aprofundaremos os conhecimentos e as ferramentas 
disponíveis ao gestor de uma empresa de negócios ou organização, introduzindo 
a noção de estratégia. 
O conceito de origem militar foi introduzido no campo da gestão e se 
tornou peça chave na construção de conceitos e ferramentas que buscam 
resultados e objetivos estabelecidos por aqueles que se propõem a dirigir e 
 
 
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operar pequenos e grandes empreendimentos. Esperamos que os elementos 
descritos a seguir possam contribuir na instrumentalização do gestor em 
formação. 
TEMA 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
De acordo com Maximiano (2002), a palavra estratégia deriva de uma 
palavra de origem grega que designava “a arte dos generais”. Estrategos designava 
os comandantes dos exércitos gregos. 
Maximiano (2002) afirma que para o filósofo Aristóteles, a noção de 
estratégia compreendia o objetivo de alcançar a vitória no contexto da guerra. 
O conhecimento da estratégia militar até os dias atuais é alvo de estudos, de 
modo que práticas e conhecimentos relativos a batalhas desde a antiguidade são 
estudadas para o aperfeiçoamento das ações militares contemporâneas. 
O que se tornou algo inovador com a emergência das escolas de negócios 
norte-americanas a partir da década de 1950 do século XX foi a introdução destes 
conhecimentos no contexto corporativo dos negócios. 
A noção de estratégia, em que partes concorrem pela disputa de recursos 
foi aplicada ao ambiente dos negócios corporativos em que empresas concorrem 
entre si ao disputarem mercados e recursos. Descartado o uso da violência física, 
a noção de estratégia passa a ser empregada com vistas a vencer empresas 
concorrentes no ambiente dos negócios e buscar melhores resultados financeiros. 
Diversas obras relacionadas à estratégia militar são referências no mundo 
dos negócios, como: A arte da Guerra, obra de um antigo militar chinês – Sun Tzu; 
O príncipe, de Maquiavel, que apesar de tratar também das habilidades políticas do 
governante também descreve suas estratégias de caráter militar; estudos relativos 
às realizações do general e intelectual militar alemão que viveu entre os séculos 
XVIII e XIX “Von Clausewitz”, os quais também destacam as estratégias militares e 
sua relação com a noção de política (Fernandes, 2018). 
A estratégia pode ser compreendida como a disputa por recursos entre 
concorrentes, mas a noção de cooperação entre organizações diversas também se 
aplica ao conceito de estratégia, como afirmam Begnis, Pedrozo e Estivalete (2008). 
A noção de estratégia no contexto corporativo se desenvolveu desde a 
década de 1950 do século XX a partir de estudos realizados por especialistas em 
negócios corporativos dos quais merecem destaque: Igor Ansoff e Alfred D. 
 
 
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Chandler, Michael Porter, Henry Mintzberg e, por fim, Norton e Kaplan (Maximiano, 
2002). 
As ideias desenvolvidas por estes autores são empregadas até os dias 
atuais no delineamento de planejamentos e ações estratégicas de pequenas e 
grandes corporações. 
A medida que tais conhecimentos são difundidos entre escolas de negócios, 
estes autores se tornaram referência para executivos e administradores de todo o 
mundo ocidental. 
Destacam-se algumas de suas ideais principais e modos de aplicação de 
seus conceitos no ambiente corporativo. De acordo com Maximiano (2002), Igor 
Ansoff busca explicar a estratégia com base na análise da situação atual do 
negócio, da identificação de tendências e do processo decisório. 
Já o historiador Alfred D. Chandler, segundo Maximiano (2002), enfatiza que 
a empresa deve estabelecer metas e objetivos de longo prazo, cursos de ação e a 
definição sobre onde irá aplicar seus recursos. 
A ênfase destes autores está na análise da concorrência e de produtos e 
serviços ofertados pelas empresas e no planejamento de ações. Tratam-se, 
portanto, de estratégias voltadas para empresas em ambientes de negócios 
concorrenciais essencialmente. 
Estes autores estimularam a aplicação de uma ferramenta bastante 
difundida entre organizações de negócios, públicas e não governamentais, 
conhecida como “Planejamento Estratégico”, um conjunto de itens a serem 
avaliados pelos dirigentes da organização, com intenção de definir seu plano de 
ações de curto, médio e longo prazo. 
A primeira etapa do planejamento estratégico constitui a definição da sua 
visão, missão e objetivos. 
A visão compreende o modo como seus dirigentes esperam que seu negócio 
seja identificado pela sociedade no curto, médio e longo prazo. 
A missão estabelece a finalidade a que se propõe a organização e os 
objetivos que são estabelecidos para cumprir esta missão. 
Definida a visão, a missão e os objetivos da organização, o segundo passo 
do planejamento estratégico compreende um diagnóstico do ambiente externo à 
organização, de forma a identificar ameaças e oportunidades decorrentes do 
ambiente. As diversas áreas externas de influência devem ser analisadas, desde a 
dimensões política, econômica, cultural, social e tecnológica. 
 
 
5 
A terceira etapa compreende o diagnóstico interno em que se avaliam os 
pontos fortes e fracos da organização em relação aos objetivos propostos e ao 
diagnóstico externo previamente realizado. 
O nível de detalhamento de um planejamento estratégico está diretamente 
associado à sua efetividade. Durante muito tempo, ao menos no contexto brasileiro, 
a ênfase no planejamento estratégico como ferramenta estratégica sucumbiu por 
um simples motivo: a falta de acompanhamento da sua execução. Não basta, 
portanto, realizar um planejamento estratégico extremamente detalhado. Faz-se 
necessário acompanhar sua execução e, se necessário, revisá-la continuamente. 
Outro autor que contribui até hoje para aplicação de diversosconceitos no 
campo da estratégia é Michael Porter, que desenvolveu duas ferramentas no campo 
estratégico bastante difundidas: o esquema de forças competitivas de um ramo de 
negócios e a cadeia de valor. 
O esquema de forças competitivas pode ser exemplificado na Figura 1 e 
representa um modo de diagnosticar a influência de agentes externos entre os 
concorrentes de um ramo de negócios. Trata-se de uma ferramenta que auxilia o 
dirigente e ou investidor de um determinado ramo de negócios a avaliar a posição 
de sua empresa ou potencial no ramo de atuação escolhido. Analisa a ameaça de 
entrada de novos concorrentes no ramo de atuação, o poder de barganha que 
detém fornecedores e compradores e a ameaça da entrada de novos produtos que 
possam substituir o produto ou serviço ofertado. 
Figura 1 – Esquema das forças de Porter 
 
Fonte: Adaptado de Porter (1985). 
 
 
 
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Considerando as cinco forças, Porter sugere três estratégias: 
1. Liderança em custos; 
2. Diferenciação; 
3. Foco. 
A segunda ferramenta de diagnóstico desenvolvida por Porter diz respeito 
ao ambiente interno da organização, trata-se da análise da cadeia de valor do 
negócio, exemplificado na Figura 2. 
Figura 2 – Cadeia de valor de Porter 
 
Fonte: Adaptado de Porter (1985). 
Por meio da compreensão dos processos da organização como um 
encadeamento de atividades que geram valor, seus dirigentes podem avaliar de 
modo sistêmico o inter-relacionamento entre as diferentes atividades chave do 
negócio. 
1.1 Estratégias de mercado 
De acordo com Maximiano (2002), as estratégias organizacionais também 
podem ser analisadas do ponto de vista de um negócio ou produto inserido no 
mercado. 
A Matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) 
também se tornou uma ferramenta de estratégia bastante difundida entre 
profissionais de Marketing. Seu conceito está basicamente associado à ideia de 
que produtos ou serviços possuem um ciclo de vida e irão variar de acordo com 
a dinâmica de crescimento e com a participação no mercado. Identificada a 
 
 
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posição do produto ou serviço em relação a estas duas dimensões, o executivo 
terá mais subsídios para avaliar se vale a pena investir ou desinvestir recursos 
na sua estratégia de negócios. 
A partir da dimensão em que se enquadra o produto ou serviço no quadro 
anterior, podemos ter as seguintes qualificações do negócio (produto ou serviço): 
 Estrelas: produtos ou serviços com elevada participação em mercados 
com altas taxas de crescimento. São considerados boas oportunidades 
de investimento. 
 Ponto de interrogação: produtos que possuem pequenas participação em 
mercados com altas taxas de crescimento, nestes casos conclui-se que 
há maior incerteza sobre retornos de investimentos. 
 Vacas leiteiras: produtos com alta participação em mercados estáveis 
(baixa taxa de crescimento), e conclui-se que os retornos são positivos 
sem a necessidade de aumentar investimentos. 
 Vira-latas: produtos e negócios com pequenas participações em 
mercados com baixo crescimento. Não são considerados boas 
oportunidades de investimento. 
1.2 Balance Score Card e configurações da estratégia 
Como dito anteriormente, não basta que uma organização, seja ela 
pública, privada ou voluntária, planeje suas ações por meio de um sofisticado 
esquema de planejamento estratégico. Faz-se necessário o olhar contínuo e 
criterioso para acompanhar os resultados, alterando o curso de ações quando 
necessário. 
Baseado nesta preocupação, vamos descrever brevemente o conceito de 
Balance Score Card desenvolvido pelos autores Norton e Kaplan (Maximiano, 
2002), e que será detalhado adiante. 
Estes autores contribuem para o campo da estratégia organizacional a 
partir da preocupação com o monitoramento da execução da estratégia. 
Descrevem a importância da definição de indicadores em diversos âmbitos da 
operação das empresas para fins de monitoramento: na dimensão dos clientes 
e mercados no seu faturamento; na participação de produtos e serviços no 
faturamento; desempenho das vantagens competitivas próprias e dos 
 
 
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concorrentes; participação do mercado em relação aos concorrentes; evolução 
do faturamento e grau de realização dos objetivos estratégicos. 
De forma integrada são monitorados: objetivos, faturamento e posições 
de mercado. 
Atualmente, novas dimensões passaram a ser integradas contemplando 
a realização e satisfação dos empregados, e a dimensão associada à 
responsabilidade social da empresa no contexto em que atua. 
Para finalizar, veremos as contribuições de Henry Mintzberg para o campo 
da estratégia. 
Professor canadense, Mintzberg (2000) se destaca em sua obra bastante 
difundida, “Safari da estratégia”, pela análise das diferentes formas de estratégia 
ou não estratégia que podem ser identificadas entre empresas de um 
determinado ramo de negócios. Assim como Porter, enfatiza a análise 
concorrencial entre competidores (Maximiano, 2002). 
No âmbito interno da organização, Mintzberg (2003) exemplificou em sua 
obra, As 5 configurações, diferentes configurações de negócios. 
Sua análise possibilita compreender que existem diferentes tipos de 
estruturas organizacionais, em que predominam diferentes tipos de estruturas 
hierárquicas, organizações, informações, tipos de conflitos e recursos sobre os 
quais o executivo deve atuar. Como exemplo: a configuração de uma 
universidade é bastante distinta de uma fábrica de autopeças ou um hospital. 
Aplicar medidas e decisões estratégicas em cada uma destas 
configurações exige o conhecimento de características básicas intrínsecas. 
TEMA 2 – INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS OU BUSINESS INTELLIGENCE 
Quando discutimos os diferentes aspectos que compõem a gestão de 
uma organização, seja do ponto de vista das práticas como o PDCA, o modo de 
enxergar a organização de modo sistêmico, ou as ferramentas estratégicas, 
estamos realizando o uso de instrumentos de diagnóstico organizacional para 
aperfeiçoar o processo de tomada de decisão. Sejam de origem teórica ou 
prática, o fato é que estas ferramentas auxiliam o gestor a alcançar melhores 
resultados nas operações da empresa. 
A capacidade de realizar diagnóstico de situações em uma organização 
para buscar decidir de forma a atingir os objetivos está associada ao que se 
chama de inteligência competitiva de negócios, ou business intelligence. 
 
 
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Todo o arcabouço de informações e conhecimentos do qual o gestor faz 
uso, quando de forma objetiva e não baseada meramente no seu processo 
intuitivo ou juízo de valor, pode constituir uma ferramenta de business 
intelligence. 
Com o aperfeiçoamento das tecnologias computacionais de informação e 
telecomunicações, tais ferramentas estão evoluindo de forma radical a cada 
momento. No entanto, não se pode confundir business intelligence apenas com 
tecnologias de informática ou vinculadas à internet, pois o conceito vai além e 
pode estar associado a metodologias de diagnóstico organizacional, no trabalho 
de análise de especialistas em negócios. 
As tecnologias geralmente vêm potencializar modelos de inteligência de 
negócios preexistentes. 
Alguns exemplos de inteligência competitiva de negócios ou business 
intelligence: 
A ferramenta de planejamento estratégico quando implementada 
possibilita situar a posição atual da empresa do ponto de vista em relação à 
concorrência e ao ambiente externo como da situação interna quanto a pontos 
fortes e fracos. 
O monitoramento do alcance de resultados com as metodologias de 
“Balance Score Card” ou ainda, a identificação da situação dos produtos e 
serviços de uma empresa em uma matrizBCG possibilitam a tomada de 
decisões relativas a investimentos (e desinvestimentos) em novos e atuais 
negócios. 
Todas estas ferramentas estratégicas, quanto aplicadas e monitoradas 
continuamente, representam ferramentas de business intelligence. 
Aliado a isso, as operações relacionadas às diferentes funções de uma 
organização: recursos humanos, finanças e produção geram uma série de 
informações de negócios relativas ao seu desempenho. A capacidade dos 
gestores de empregarem estas informações para fazer a avaliação de 
desempenho usando as ferramentas estratégicas anteriormente citadas, 
constitui outro elemento fundamental na inteligência competitiva dos negócios. 
Muitas empresas adotam softwares sofisticados denominados de ERP 
sigla para Enterprise Resource Planning, que significa: “Planejamento de 
Recursos Corporativos”, entre os quais, a empresa alemã SAP é uma das mais 
conhecidas. Estes programas realizam operações das diferentes funções 
 
 
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organizacionais, como produção, recursos humanos, financeiro (inicialmente 
estavam orientados apenas para funções de logística, produção e suprimentos), 
além de centralizar dados, gerando indicadores analisados pelos níveis 
gerencias táticos e estratégicos. 
No entanto, para empresas que não utilizam estes sistemas, estas 
mesmas informações estão disponíveis, seja em controles manuais ou em 
planilhas eletrônicas de gestores, no caso das empresas menores, e podem ser 
empregadas do mesmo modo para buscar avaliações que auxiliam na tomada 
de decisão. 
O fato é que as tecnologias de softwares avançam dia após dia em termos 
de complexidade e sofisticação, e cabe ao gestor se atualizar com ferramentas 
que sejam capazes de ajudar na análise do seu desempenho frente à 
concorrência e até mesmo em predizer possíveis orientações do processo 
decisório. 
Há um terceiro conceito associado à inteligência competitiva de negócios, 
a inteligência artificial. Este conceito não se confunde com o primeiro, mas é 
complementar. Provavelmente você já deve ter se deparado com serviços de 
telemarketing, em que você é atendido por uma gravação e dependendo da sua 
resposta, a voz do outro lado da linha telefônica dá diferentes respostas. 
Estes serviços já contam com tecnologias sofisticadas que são baseadas 
em complexas programações de computador, as quais preveem o 
comportamento do consumidor ou cliente, e conforme novas variáveis são 
incluídas na resposta a estes sistemas, os softwares que gerenciam estas 
operações passam a “aprender” novas rotinas para responder novas situações. 
Estas tecnologias estão presentes atualmente no âmbito jurídico fazendo 
recomendações de pareceres, no âmbito da saúde no auxílio da identificação de 
diagnósticos de doenças, e em outras inúmeras atividades. 
A inteligência artificial passa também a ser uma realidade nos negócios, 
tanto na gestão de empresas, como no atendimento a clientes e consumidores. 
Quando você entra em um site e clica o mouse ou movimenta sua íris para um 
anúncio de um produto específico, haverá possivelmente dispositivos que 
reconhecem seu interesse e passam a lhe direcionar outros anúncios de 
produtos relacionados. Estas tecnologias já são uma realidade, mesmo que 
você não se dê conta disso. 
 
 
11 
Portanto, seja de modo operacional nas empresas, ou no uso de 
ferramentas de diagnóstico de desempenho, ferramentas de inteligência 
competitiva nos negócios são uma realidade. Se você é um gestor, busque 
identificar ferramentas que auxiliem a potencializar as operações e diagnósticos 
de suporte à decisão de sua organização. 
As ferramentas de business intelligence não devem se tornar elementos 
que dificultem a vida do gestor, pelo contrário, sua única finalidade é apoiar o 
processo de operação e decisão nos negócios. O capítulo a seguir trata sobre 
o processo de decisão organizacional. 
TEMA 3 – PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL 
De acordo com Braga (1987), o processo decisório pode ser definido 
como: “o pensamento e a ação que resulta em uma escolha”. 
Alisson e Zelikow (1999) depois de estudar o evento que ficou conhecido 
como “a crise dos mísseis de cuba” (episódio que ocorreu em 1962 e marcou o 
ponto alto da disputa entre Estados Unidos e União Soviética durante a guerra 
fria), tiveram insights e propuseram três modelos de tomada de decisão em 
organizações: 
 Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade, 
buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício. 
 Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são 
influenciadas pelo grupo e pretendem chegar na decisão mais satisfatória 
naquele determinado momento. 
 Modelo político: considera a decisão como resultado da negociação 
entre grupos de interesse distintos. 
Trataremos agora da relação entre o processo decisório no contexto das 
organizações. 
O processo decisório muitas vezes conta com um conjunto incompleto de 
informações que servem de subsídio ao trabalho do gestor. A argumentação 
sobre a limitação da escolha racional devido à falta de informações, segundo 
Maximiano (2002), foi desenvolvida por Herbert Simon e que deu origem ao 
conceito de “Racionalidade Limitada”. Este argumento indica que os indivíduos 
tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas pela 
disponibilidade de informações que possuem. 
 
 
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Como vimos anteriormente, o processo decisório nem sempre segue 
critérios únicos ou padronizados para cada indivíduo, diversos critérios podem 
ser empregados e, portanto, compreender esses critérios que determinam as 
escolhas dos indivíduos representa um aspecto chave para a tomada de decisão. 
No contexto do processo decisório organizacional, duas outras dimensões 
se associam à complexidade do processo decisório individual: 
As situações contingenciais da empresa associadas a situações 
econômicas, políticas, sociais e de mercado, que podem estar em contínua 
mudança; 
A influência dos grupos políticos que irão influenciar o processo decisório, 
sejam eles dirigentes, empregados ou a própria opinião pública. 
A falta de informação é uma precondição das limitações que se impõem 
ao processo decisório, conforme os conceitos de racionalidade propostos por 
Herbert e Simon (Maximiano, 2002). 
Portanto, as ferramentas de inteligência competitiva dos negócios 
constituem elemento essencial no processo decisório. Todo executivo e dirigente 
de uma organização, seja do nível operacional, tático ou estratégico deve utilizar 
o máximo de informações objetivas possíveis para auxiliar no processo 
decisório. Passou o tempo que o gestor confiava apenas na sua intuição, se 
ainda há pessoas que usam a prerrogativa da intuição no processo decisório, 
possivelmente é porque o processo intuitivo está vinculado à experiência 
anterior, que não deixa de ser uma informação concreta baseada em fatos 
prévios. 
Porém, diante da quantidade de recursos tecnológicos disponíveis 
atualmente, entre elas as ferramentas de inteligência competitiva e inteligência 
artificial, não faz mais sentido negar seu uso como apoio à decisão, seja nas 
operações de mercado, sobre contratação, premiação ou demissão de 
empregados, ou ainda em decisões relativas aos recursos financeiros, cabe ao 
gestor utilizar ao máximo as informações disponíveis, a partir de recursos 
tecnológicos como planilhas ou softwares de gestão, a fim de tomar as melhores 
decisões de acordo com a situação que vive. 
Para suprir a limitação de informações disponíveis para a tomada de 
decisões, o gesto fará uso de instrumentos de informações disponibilizadas 
pelos indicadores, gerados por relatóriosde dados operacionais de controles 
financeiros e resultados de desempenho e deverá ser capaz de interpretar essas 
 
 
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informações. Por exemplo, em eventos sociais em que se encontram pessoas 
influentes no seu setor, há a oportunidade de discutir tendências de mercado, ou 
seja, não é apenas do uso de informações disponibilizadas por meio das 
tecnologias da informação que serão úteis, mas também, as que são absorvidas 
no contexto. 
Outra dimensão associada ao processo decisório que afeta as 
organizações é a política. Com exceção das empresas de empreendedores 
individuais, a maioria das organizações compreende a conjunção de esforços de 
várias pessoas envolvidas em diferentes graus no processo decisório. 
Em empresas menores, geralmente os sócios e alguns colaboradores 
mais experientes auxiliam a definir escolhas e rumos de ação. 
Entre empresas maiores, o conselho de acionistas, de acordo com sua 
participação societária, é responsável pela votação sobre as decisões a serem 
tomadas. 
Estas decisões não são muitas vezes, fruto de consenso entre os 
acionistas. Nos níveis tático e operacional, executivos e gerentes também 
encaram, muitas vezes, a reação de subordinados quanto às decisões tomadas 
e podem ser influenciados pela opinião deles. 
A capacidade de persuasão quanto à escolha decisória, portanto, acaba 
influenciando a efetividade das decisões. Quanto mais bem fundamentado o 
gestor estiver em relação as escolhas que pretende tomar e que demandam a 
adesão de grupos, maior será a eficácia do processo decisório, mas isto não 
basta. 
A dimensão política implica também na adesão que o gestor tem das 
partes envolvidas, ou seja, é preciso convencer outros agentes na decisão sobre 
o caminho que deve ser escolhido. 
Havendo conflitos de interesses entre os diferentes atores que influenciam 
as decisões organizacionais, possivelmente haverá também divergências nas 
escolhas que exigem consenso. 
As relações de poder, portanto, entre o gestor e seus colaboradores 
constituem um aspecto importante e representam o grau de influência que o 
gestor possui em relação aos demais. 
Apesar do tema ser complexo, em síntese, quanto maior o poder de 
influenciar que o gestor tem, maior sua capacidade de buscar a adesão nos 
processos decisórios. Este é um conceito sintético do que constitui as relações 
 
 
14 
políticas, e que podem ser vislumbradas em várias esferas de nossa sociedade, 
seja no ambiente familiar, comunitário, empresarial e de Estado. 
Saiba mais 
Quer se aprofundar em processo decisório? Veja o capítulo 9 de: 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall, 1995. 
Para quem quer ir mais longe: 
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Processo decisório. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, Elsevier, 2010. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 
Até a década de 1990 do século XX, o paradigma que pairava sobre o 
ambiente corporativo de negócios estava vinculado à busca pela qualidade. 
Práticas organizacionais muito influenciadas pelas práticas da indústria japonesa 
tinham como ênfase a redução a zero do índice de perdas e a implantação de 
programas como o de “qualidade total”. Tais políticas compreendiam inclusive os 
departamentos voltados exclusivamente para a prática da qualidade e 
representavam fontes de inovação, mirando atingir metas e resultados 
orientados para a redução de perdas e a padronização da produção e oferta de 
serviços. 
A partir do final da década de 1990 do século passado, gradativamente, 
passou a assumir o lugar do paradigma da qualidade, o paradigma da Inovação. 
É preciso compreender que algumas empresas atuam em mercados de novos 
produtos, tendo como objeto de seus negócios, o lançamento contínuo de novos 
produtos. 
 É o caso de empresas como a 3M, a Unilever e a General Electrics, por 
exemplo. Tais empresas estão habituadas a criar diariamente inovações de 
mercado e obviamente, suas práticas se tornam referência, tais práticas 
inovativas passaram a ser adotadas também por empresas que mantém seus 
negócios em mercados relativamente estáveis. 
A inovação de processos em produtos e serviços passou a ser um 
instrumento de busca por maior vantagem competitiva. Assim, empresas dos 
mais diversos segmentos passaram a adotar estratégias de inovação, não 
 
 
15 
apenas de seus produtos e serviços voltados para seus clientes finais, mas 
também nos processos que permeiam toda sua cadeia de produção. 
Outras empresas vão ainda mais além, e em colaboração com seus 
parceiros externos como os fornecedores, estendem estas políticas para 
processos da cadeia produtiva mais ampla. 
As estratégias de inovação entre empresas buscam estimular de forma 
sistemática a colaboração de seus empregados na busca por aperfeiçoamento 
dos processos de produtos e serviços. 
Algumas empresas trabalham com sistemas de premiação de acordo com 
o impacto das inovações, outras possuem políticas meritórias vinculadas a 
bonificações de acordo com o volume de inovações. 
É comum, tanto em âmbito nacional quanto internacional, identificar 
exemplos de empresas que chegam ao final do ano com mais de 100 inovações 
implementadas, decorrentes da iniciativa de seus empregados. Não raro, estas 
políticas também implicam na geração de patentes, o que as torna mais 
poderosas, sob o ponto de vista do impacto que proporcionam. 
Não apenas no setor privado é possível identificar exemplos de políticas 
de inovação, entre empresas públicas como concessionárias de energia, por 
exemplo, tais iniciativas também são observáveis e passam cada vez mais a 
constituir políticas permanentes estimuladas por programas de valorização e 
premiação dos empregados inovadores. As premiações são existentes também 
no setor judiciário brasileiro, por meio das iniciativas da Comissão Nacional de 
Justiça as duas são exemplos de estratégias aplicadas no setor público. 
TEMA 5 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Diante da estratégia da inovação e do paradigma emergente que a 
inovação preconiza, podemos pensar que toda inovação representa, do ponto 
de vista concreto na organização, uma mudança sobre um processo ou modo de 
produzir ou sobre os próprios bens e serviços, resultado das tarefas coordenadas 
na organização. 
Portanto, lidar com inovações implica em saber lidar com a mudança. Se 
os executivos de uma empresa identificam modos mais econômicos e eficientes 
de produzir um bem, é preciso capacitar e convencer os seus operários sobre o 
novo modo. 
 
 
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Se uma empresa prestadora de serviços recebe um “feedback” de seus 
clientes de que o atendimento deve ser aperfeiçoado, os funcionários desta 
empresa devem ser capacitados para atender a esta necessidade. Se os 
executivos de uma empresa identificam que o clima organizacional entre seus 
empregados não contribui para sua satisfação no trabalho e, portanto, reflete no 
resultado do trabalho, terá que promover mudanças sobre este aspecto. 
À medida em que nos deparamos com cenários concorrenciais mais 
intensos entre as empresas, as vantagens competitivas decorrem de maiores 
quantidades de iniciativas de inovação de processos e produtos e serviços. Se 
isto é um fato, intensificam-se também as demandas por mudanças dentro das 
organizações para atender as demandas puxadas pelas inovações. 
O tema da mudança organizacional é alvo de estudos de pesquisadores 
e especialistas como grandes consultorias empresariais, pois é preciso distinguir 
os diferentes aspectos que contribuem para um processo de mudança 
programada em uma organização. 
O primeiro aspecto a ser considerado é o diagnóstico a respeito da 
necessidade de um processode mudança: Por que mudar? Quais as razões que 
provocam um processo de mudança em uma organização? Como identificar a 
necessidade de mudar? 
Todos estes são questionamentos que os gestores devem estar atentos 
a fim de assegurar a competitividade (no caso de empresas comerciais) ou 
relevância do papel de uma organização. 
As ferramentas estratégicas citadas anteriormente para diagnóstico da 
situação da organização apontam ameaças e oportunidades no planejamento 
estratégico por exemplo, e auxiliam no diagnóstico da necessidade de mudança. 
Se o contexto regulatório em um determinado segmento industrial muda, isso irá 
impactar os processos para fabricação de bens de uma determinada empresa 
do respectivo setor. 
Fatores contextuais podem estar associados a fatores econômicos, 
demográficos (aumento da população de idosos por exemplo), ambiental 
(escassez de recursos naturais), socioculturais ou tecnológicos. 
Identificadas as possíveis necessidades de mudança, se houver a 
iniciativa e expectativa de promove-la, alguns estudiosos do tema têm buscado 
compreender como se dá a dinâmica de um processo de mudança. 
 
 
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Na maioria das vezes o processo de mudança incorre em etapas mais 
ou menos traumáticas ou “tensas”, até se alcançar o resultado desejado. É 
preciso estar consciente de que nenhuma mudança ocorre de forma 
harmoniosa ou sem conflitos. 
Autores como Jaffe e Scott (2003) desenvolveram um modelo que 
exemplifica isso e que tem sido bastante difundido no mundo dos negócios, a 
curva de transição da mudança, que por sua vez, também é baseada em um 
modelo mais sofisticado de Elizabeth Kubler-Ross. Os autores afirmam que 
para que um processo de mudança ocorra, geralmente os seus envolvidos irão 
passar por quatro principais estágios ou etapas: 
1. Negação; 
2. Resistência; 
3. Exploração; 
4. Comprometimento; 
Figura 3 – Curva da transição da mudança 
 
Fonte: Adaptado de Jaffe e Scott (2003). 
Na fase de negação, a proposição de mudança terá uma reação de 
rejeição por parte dos envolvidos, buscando manter a situação de conforto 
alcançada até aquele momento. 
Na fase de resistência existe uma tendência a esta rejeição se aprofundar, 
podendo ocorrer uma recusa em aceitar os novos padrões propostos pela 
mudança. À medida em que os proponentes conseguem demonstrar os aspectos 
 
 
18 
positivos que a mudança irá proporcionar e que ela constitui um caminho sem 
retorno ao estágio anterior, os envolvidos, que antes apresentavam um 
comportamento de rejeição, passam a examinar as possibilidades que a nova 
situação traz. 
Conquistada e transmitida a confiança dos envolvidos, é percebido por 
todos que a mudança é um processo inexorável, esta é a fase do 
comprometimento. 
É claro que não há uma receita de bolo sobre como alcançar a efetividade 
em cada situação singular de mudança, a experiência e habilidade de cada 
gestor é que fará a diferença. No entanto, saber identificar o estágio em que se 
encontra cada processo de mudança auxilia muito os gestores a tomarem as 
decisões mais adequadas. 
TROCANDO IDEIAS 
A realidade atual das empresas nos dias atuais considera a capacidade 
de adaptação à mudança como uma virtude profissional. Há cargos e profissões 
que exigem que as pessoas sejam mais ou menos adaptáveis, por exemplo, um 
profissional de vendas de uma empresa quase sempre precisa se adaptar a 
novas demandas, realizar viagens para novos lugares em que há potencial para 
a conquista de novos clientes, isto faz com que sua atividade seja continuamente 
desafiada e ele enfrente novas situações, que estão fora de uma previsibilidade 
das atividades realizadas em um escritório, por exemplo. 
Pense sobre o tipo de atividade que você mais se adapta, levando em 
conta que mesmo em atividades mais estáveis, a mudança sempre fará parte da 
realidade das empresas, sejam elas do setor público ou privado. 
Acerca dos modelos de decisão de Alisson e Zelikow (1999), vale a pena 
conferir o filme. 
Saiba mais 
TREZE DIAS que abalaram o mundo. Direção de Armyan Bernstein; Thomas A. 
Bliss; Kevin Costner. Estados Unidos. Produção de Beacon Pictures. 2000. 145 
minutos. 
 
 
 
 
19 
NA PRÁTICA 
Imagine que você atua na área administrativa de uma pequena empresa. 
Suponha que seu gerente e sócio necessita de apoio para a seleção de um 
currículo para um estagiário que deverá ser contratado em sua área. No entanto, 
devido à falta de tempo, ele encarregou você de realizar uma seleção dos 
melhores currículos, para que ele possa realizar uma entrevista, e então, 
selecione o melhor candidato. 
Pense em como você poderia realizar este processo de forma mais 
objetiva possível, utilizando de recursos tecnológicos simples, mas eficazes. 
Passos a considerar: 
Você terá de definir com seu gerente critérios e pesos para os prioritários 
na seleção, e pontuar os currículos. Precisará constituir uma ferramenta de apoio 
à decisão. 
Uma planilha eletrônica será fundamental para este trabalho; com a 
pontuação obtida, inserindo os dados dos candidatos a fim de que possa fazer a 
análise de pontos. Deverá selecionar mais de um currículo, caso o primeiro 
colocado por algum motivo, não possa assumir o posto de estagiário. Portanto, 
todos os candidatos devem ser classificados, independentemente da posição. 
Ao final, depois de elaborar uma planilha para auxiliar o processo 
decisório; pense em como você pode automatizar o processo, ou seja, como 
constituir uma ferramenta que realize a apresentação automática do resultado 
ao se inserir futuros dados de novos candidatos para outros postos de trabalho. 
Faça suas anotações e as leve para a nossa aula interativa. 
FINALIZANDO 
Buscamos até aqui discutir aspectos que contemplam elementos que 
compõem o “coração” da atividade do gestor. Entre elas, a dimensão 
estratégica, que congrega as ações decisórias do gestor. Apontamos elementos 
que fazem parte do processo estratégico e decisório e as ferramentas de 
inteligência competitiva ou business intelligence, que englobam desde uma 
planilha de dados sobre as operações e resultados da empresa, até softwares e 
redes sofisticadas de apoio à decisão gerencial. 
É preciso que o gestor entenda que não há fórmulas mágicas para se 
gerenciar, e sim, a junção da capacidade diferenciada de trabalhar e realizar 
 
 
20 
projetos (o que diferencia um gestor e um empreendedor de outros profissionais); 
e a capacidade essencial de se utilizar das mais diversas fontes de informação 
para tomar decisões no momento adequado. 
Quando falamos em diversas fontes, estamos falando desde aquela 
informação obtida na conversa de cafezinho no corredor da empresa, até os 
dados estatísticos disponibilizados por softwares. Neste sentido, o que diferencia 
o gestor efetivo pode estar associado com as capacidades a serem 
desenvolvidas, como o relacionamento interpessoal. Aprofundaremos ainda 
mais algumas práticas e ferramentas de apoio ao trabalho do gestor nas 
organizações. 
 
 
 
21 
REFERÊNCIAS 
ALLISON, G.; ZELIKOW, P. Essence of decision: explaining the Cuban missile 
crisis. New York: Addison Wesley Longman, 1999. 
BEGNIS, H. S. M.; PEDROZO, E. A.; ESTIVALETE, V. F. Cooperação como 
estratégia segundo diferentes perspectivas teóricas. Revista de Ciências da 
Administração. V. 10, n. 21, 2008. 
BRAGA, N. O processo decisório em organizações brasileiras. Revista de 
administração pública, Rio de Janeiro. V. 21, n. 3, 1987. 
FERNANDES, C. O conceito de guerra de Clausewitz. Disponível em: 
<https://guerras.brasilescola.uol.com.br/seculo-xvi-xix/o-conceito-guerra-
clausewitz.html>. Acesso em:13 maio 2019. 
JAFFE, D. T.; SCOTT, C. Auto renovação: alto desempenho em um mundo 
altamente tenso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
MAQUIAVEL, N. O príncipe. Rio de Janeiro: Difel, 2005. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
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pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERT, H. As cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 
PORTER, M. E. Competitive advantage. Nueva York: The free press, 1985. 
ROBERTO, F. R. A. Análise das estratégias organizacionais em uma 
empresa no setor de construção: estudo de caso na cidade de Sumé-PB. 
2015. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_212_257_2
8469.pdf>. Acesso em: 13 maio 2019. 
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econômica. V. 24, n. 66, 1989. 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall, 1995 
TZU, SUN. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2006.