Fundamentos da Gestão - Aula 3

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados com funções exercidas pelos indivíduos e desempenhadas pelo 
gestor no ambiente organizacional. Ela está dividida em cinco temas principais: 
1. Teoria e prática organizacional; 
2. Gestão do tempo; 
3. Gestão da atenção; 
4. Metodologias de execução de tarefas e 
5. Aspectos comportamentais na gestão. 
O objetivo principal desta aula é discutir aspectos relativos a técnicas que 
instrumentalizam o indivíduo a atuar de modo mais eficaz na realização de 
tarefas, e por conseguinte nos processos de gestão. 
Discutiremos inicialmente a relação entre noções relativas ao 
conhecimento teórico, e sua distinção e complementariedade com as práticas 
organizacionais. No Tema 2, trataremos de ténicas associadas à Gestão do 
Tempo, que afetam tanto nossa vida pessoal quanto a execução de atividades 
no contesto organizacional. Complementarmente, o Tema 3 irá tratar da noção 
de gestão da atenção, que também representa uma dimensão que afeta a vida 
pessoal, interpessoal, organizacional e ambiental. Por fim, os últimos temas irão 
tratar de questões voltadas a práticas relacionadas à gestão individual na 
execução de tarefas, e também relacionadas a técnicas de autoconhecimento, 
visando a mudança de hábitos, estando também intrinsecamente associadas à 
busca por maior eficiência nos processos de gestão. 
CONTEXTUALIZANDO 
A prática da gestão demanda do indivíduo uma série de habilidades que 
ele adquire ao longo da sua experiência – ou, já inicia suas atividades com uma 
predisposição para tal. O chamado empreendedor, aquele sujeito que busca 
concretizar novos negócios de mercado, e se torna em algum momento bem-
sucedido, é reconhecido apenas depois de muitas tentativas fracassadas de 
negócios. Gestores de organizações voluntárias e organizações públicas 
também enfrentam desafios enormes, por mais que muitas vezes a opinião 
pública divulgue opiniões diversas, no sentido de buscar eficiência no uso de 
 
 
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recursos com a finalidade última de atender à população e aos que necessitam 
de seus serviços. O que se quer dizer com isso é que desafios colocados para 
quaisquer gestores, em todos os seus âmbitos de atuação, demandam 
persistência, foco, atenção e uso inteligente do tempo de que dispõem. Do 
contrário, o resultado de seus esforços não atenderá as expectativas, seja de um 
negócio competitivo, seja de uma organização que visa a busca pela efetividade 
de resultados. Concentraremos, portanto, nossa discussão em reconhecer 
práticas e habilidades necessárias ao gestor individualmente. Inicialmente, 
faremos uma distinção entre conhecimento prático e teórico, no sentido de 
demonstrar que o gestor lida essencialmente com práticas e, portanto, com 
ferramentas que nem sempre têm origem estrita em conhecimentos científicos 
registrados em livros, pois são uma mescla de conhecimentos teóricos e 
práticos. Na sequência, vamos tratar de elementos que constituem habilidades 
essenciais à atividade do gestor. 
TEMA 1 – TEORIA E PRÁTICA ORGANIZACIONAL 
Quando discutimos questões relacionadas à gestão, podemos contemplar 
o âmbito da gestão de empresas privadas, de empresas públicas, de 
organizações associativas, não governamentais, familiares, mas também o 
âmbito de atividades particulares, relacionadas ao cotidiano de cada indivíduo. 
A aplicação da gestão na vida do cidadão moderno se popularizou de tal modo 
em nossa sociedade, que profissionais consultores publicam uma infinidade de 
trabalhos e métodos com vistas a garantir a obtenção de sucesso pessoal e 
profissional. São práticas divulgadas como capazes de possibilitar ao indivíduo, 
em diferentes áreas de atuação, a capacidade de organizar atividades pessoais 
e profissionais, de modo a obter a produtividade necessária para alcançar 
resultados financeiros que ao final estão associados a uma condição profissional 
e pessoal bem-sucedida. 
É preciso ter em mente também que os conhecimentos relacionados a 
práticas de gestão se popularizaram, ao menos no hemisfério ocidental, por 
influência de escolas de negócios norte-americanas, que propagaram mundo 
afora uma infinidade de conhecimentos relacionados aos fundamentos da gestão 
e administração de empresas, que são também elementos impregnados na 
cultura corporativa em diversas partes do mundo. Outro aspecto que contribuiu 
para o aperfeiçoamento de práticas organizacionais está relacionado com o 
 
 
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projeto de desenvolvimento global adotado por vários países após a Segunda 
Guerra Mundial. Com o patrocínio dos Estados Unidos, a recuperação das 
economias europeia e japonesa se baseou em vários tipos de intervenção, seja 
na esfera política ou econômica. Deming, um consultor de empresas do período 
pós Segunda Guerra, assim como outros especialistas norte-americanos de 
gestão, desenvolveu experiências pioneiras na indústria japonesa. Deming foi 
responsável pela adoção de técnicas estatísticas para o controle da qualidade 
da produção na indústria japonesa, e pela adoção de uma nova cultura de gestão 
nas organizações industriais daquele país. Essa experiência também foi 
enriquecedora para o mundo, pois trouxe como resultado técnicas e modelos 
empíricos de gestão, baseados em produção com uso mínimo de estoques, na 
busca pela qualidade e na perda zero de matéria-prima, além da prática de 
gestão por equipes autogeridas. Entre as técnicas emergentes a partir de então, 
destacam-se: o modelo Toyota de Produção, o sistema de gestão PDCA (Plan, 
Do, Check, Act) e o Método Ishikawa de diagnóstico de problemas, comumente 
identificado como Espinha de Peixe. 
Entre os modelos mais empregados nos últimos 20 anos como prática de 
gestão no Brasil, destaca-se o conjunto de passos designado pela sigla PDCA. 
Este conjunto de letras significa, na língua inglesa, os seguintes termos: 
P de Planejar (Plan), D de Fazer (Do), C de Controlar (Control), A de Agir (Act). 
Esses princípios representam um conjunto de passos que constituem medidas 
adotadas originalmente no planejamento da produção industrial. 
O esquema tem origem, segundo Oribe (2009), em três passos previstos 
por Taylor, e mais tarde pelo engenheiro estatístico norte-americano Walter 
Shewhart, sendo posteriormente aperfeiçoado por Deming na indústria 
japonesa. O esquema é atualmente empregado não apenas com vistas a garantir 
a manutenção da qualidade da produção industrial, mas em diversas atividades 
de gestão no âmbito organizacional. Todo profissional da produção de uma 
indústria deve, em cada processo produtivo, contemplar estas quatro etapas 
(planejar, fazer, controlar e agir); o seu resultado constitui alimento para que, na 
última etapa (agir), o resultado do processo possibilite a revisão do que pode ser 
aperfeiçoado para agir. 
Existem algumas variantes da sigla PDCA, e uma delas é a sigla PDCL, 
que na verdade está alinhada com o termo agir. Quando se considera o termo 
agir, recomenda-se agir para aperfeiçoar o resultado do processo. O termo learn, 
 
 
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que significa aprender em inglês, traz a ideia de identificar, na forma de 
aprendizado, os problemas que devem ser aperfeiçoados. Portanto, tais 
variantes apontam para uma mesma compreensão do esquema. Retomando a 
ideia de cadeia de valor apresentada anteriormente, os processos de uma linha 
de produção, ou na gestão de uma empresa, são encadeados. O resultado de 
um processo constitui alimento para outro processo; o seu resultado novamente 
alimentará um terceiro. A partirdo aperfeiçoamento do resultado de cada 
processo, o PDCA possibilita o refinamento da gestão encadeada. 
Quando citamos esses conhecimentos, estamos nos referindo a práticas 
empregadas no contexto organizacional, consideradas, portanto, práticas 
organizacionais. Nesse sentido, não se trata de um conhecimento científico 
necessariamente, pois não está baseado em testes e experimentos, como os 
realizados em laboratórios com elevado grau de exatidão. Pensamos aqui em 
práticas de gestão reproduzidas em diversos contextos, com resultados positivos 
e voltadas para a busca de organização da atividade produtiva de bens e 
serviços, bem como para a otimização e o ordenamento de atividades 
organizacionais nas suas mais diversas formas de atuação (setor público, 
privado, industrial, serviços, entre outros). Elas podem ou não estar baseadas 
em confirmações científicas e teorias consolidadas; terão por base, 
essencialmente, conhecimentos empíricos, ou seja, conhecimentos alcançados 
a partir da experiência e da vivência prática. 
É preciso ter em mente que cada vez mais as práticas organizacionais 
buscam no conhecimento científico, que se vale de conhecimento teórico, a 
capacidade de aperfeiçoar práticas de gestão. Isto porque o método científico de 
produção do conhecimento apresente, “em tese”, maior rigor e exatidão do que 
aquele conhecimento baseado na experiência de um ou mais indivíduos que não 
se utilizam de métodos de validação e teste de hipóteses. No entanto, como a 
gestão organizacional é uma atividade essencialmente prática, a solução de 
problemas nem sempre decorre da aplicação do método científico, que prevê a 
discussão de uma teoria, a validação e o teste de hipóteses. A gestão ocorre no 
dia a dia, no cotidiano dos indivíduos. Portanto, também é possível que práticas 
de gestão se desenvolvam à margem do conhecimento teórico travado nas 
academias. O ideal é que ambos caminhem juntos, buscando o aperfeiçoamento 
das técnicas de gestão empregadas na prática organizacional. 
 
 
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Por essa razão, é necessário distinguir entre teoria e prática 
organizacional. Quando tratamos de elementos teóricos relacionados à gestão, 
buscamos geralmente descrever conhecimentos testados ou levantados, de 
modo a usar metodologias científicas de pesquisa testadas e 
validadas. Pesquisas de levantamento ou experimentos com análise e validação 
estatística representam conhecimentos que testam ou validam hipóteses, e que, 
portanto, fazem o conhecimento teórico ser mais complexo e exato. Tais 
conhecimentos podem orientar as práticas organizacionais, e é isso que tem sido 
observado nas últimas décadas. Porém, paralelamente a esse processo, uma 
infinidade de conhecimentos empíricos, baseados principalmente em práticas 
observadas entre gestores e corporações, têm sido reproduzidos em outros 
contextos, com a promessa de garantir os mesmos resultados positivos, e assim 
não podem ser meramente descartados. Tais práticas encontram-se descritas 
em publicações relacionadas ao mundo dos negócios. 
O que se tem observado como um terceiro movimento é a publicação de 
consultores de negócio que prometem que práticas empregadas na gestão de 
negócios possam também ser empregadas no planejamento pessoal de 
indivíduos, direcionando práticas orientadas para a produtividade no ambiente 
corporativo para a esfera pessoal, inclusive com a promessa de garantir a 
felicidade das pessoas. Isso não é um fator necessariamente negativo, pois pode 
inclusive representar a apreensão de uma série de práticas importantes para 
aqueles interessados na busca pela produtividade. 
No próximo tema, iremos tratar de outra técnica empregada na gestão de 
atividades no âmbito individual e organizacional: a gestão do tempo. 
TEMA 2 – GESTÃO DO TEMPO 
A administração do tempo se torna um fator importante a ser considerado 
no planejamento da vida cotidiana das pessoas, na medida em que elas 
necessitam cada vez mais conciliar rotinas de trabalho com a busca pela 
qualidade de vida privada, no contexto familiar de qual fazem parte. 
O mundo do trabalho, usualmente associado ao mundo corporativo dentro 
das organizações, assim como o trabalho associado à dinâmica da internet, 
demanda das pessoas, cada vez mais, disponibilidade de tempo. Assim, a busca 
pelo equilíbrio entre trabalho e vida privada é um dos principais aspectos em 
 
 
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decorrência dos quais as técnicas de gestão do tempo vêm se tornando cada 
vez mais empregadas e debatidas no mundo atual. 
A capacidade de manter o controle sobre sua disponibilidade de tempo 
está associada ao modo como encaramos a vida. De acordo com conteúdo 
publicado pelo Sest/Senat (2016), é necessário refletir sobre a condução das 
atividades ligadas à família, trabalho e lazer, sobre projetos e metas pessoais e 
sobre, por que não, o modo como encaramos a vida. 
De acordo com Barbosa (2012), quando refletimos sobre o uso do tempo, 
é preciso considerar três esferas de atividades que consomem este elemento de 
nossa vida: 
 As atividades importantes são aquelas possíveis de serem realizadas 
com tempo disponível. Por exemplo, a realização de um curso ou de uma 
atividade física. 
 As atividades consideradas urgentes ocorrem muitas vezes de forma 
inesperada, e por esta razão apresentam prazos insuficientes ou muito 
curtos para serem realizadas. Por exemplo, um acidente ou problema com 
veículo particular, a doença inesperada de um parente próximo, a falta de 
um empregado que acarreta acúmulo de tarefas. 
 O terceiro grupo de atividades compreende as atividades 
circunstanciais, aquelas que não são essenciais e que poderiam ser 
executadas quando não há outras atividades mais relevantes ou urgentes 
a serem executadas. 
De acordo com o autor, não podem ser demandadas de um indivíduo, 
num mesmo momento, atividades consideradas urgentes e circunstanciais. 
Ainda segundo Barbosa (2012), as pessoas devem estabelecer objetivos e 
metas pessoais, e para isso devem planejar a forma como irão empregar seu 
tempo disponível para alcançá-las. Este planejamento deve buscar reduzir 
atividades urgentes, assim atividades circunstanciais. 
Quando não planejamos nossas ações, incorremos no risco de sermos 
conduzidos pela distração, de forma que atividades circunstanciais consomem 
grande parte de nosso tempo, que poderia ser empregado para os objetivos 
almejados. Portanto, o primeiro passo para uma mudança de comportamento 
está em ter consciência de que o tempo é precioso, que não podemos controlar 
 
 
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o tempo, e sim planejar o modo como agimos em relação às nossas metas e 
atividades. 
Outro aspecto importante é o estabelecimento de prioridades. E o 
planejamento deve levar em conta, além das prioridades, a previsão de situações 
que podem ser emergenciais. Ser capaz de antever sua ocorrência permite a 
você otimizar o tempo disponível para outras atividades. Por exemplo: se você 
percebe que consome muito tempo antes de sair pela manhã para o trabalho, 
escolhendo a roupa que irá vestir, ou com higiene pessoal, busque antecipar o 
que puder para a noite anterior, para reduzir seu tempo antes de sair de casa. 
Acerca do estabelecimento de prioridades, a ferramenta GUT é uma das 
mais populares. GUT é um acrônimo de Gravidade, Urgência e Tendência. 
Basicamente, uma forma de categorizar as ações ou decisões tendo em vista a 
resolução de um problema. A matriz GUT serve para definir prioridades entre 
diversas alternativas de ação, como detalha Meireles (2001). 
Primeiramente, definimos os problemas quer precisamos categorizar. 
Depois, damos uma nota de 1 a 5 ao item Gravidade, considerando o potencial 
de dano que o problemapode gerar se não for resolvido. Em seguida, fazemos 
o mesmo com a Urgência, para definir a questão do tempo em que o problema 
deve ser resolvido. Finalmente, classificamos a Tendência, que representa o tipo 
de desenvolvimento que pode ocorrer caso algo não seja feito. 
Quadro 1 – Classificação GUT 
 Gravidade Urgência Tendência 
1 Não grave, dano mínimo Sem urgência, longuíssimo prazo Desparece 
2 Pouco grave, dano leve Pouco urgente, longo prazo Reduz ligeiramente 
3 Grave, dano regular Urgente, médio prazo Permanece 
4 Muito grave, grande dano Muito urgente, curto prazo Piora 
5 Dano gravíssimo Muitíssimo urgente, ação imediata Piora muito 
Fonte: Elaborado com base em Meireles, 2001. 
 
 
 
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Quadro 2 – Exemplo de Matriz GUT 
Problema Gravidade Urgência Tendência Prioridade 
Qual o 
problema? 
Qual a 
gravidade do 
problema? 
Qual a urgência 
da resolução? 
Qual a tendência 
caso não seja 
resolvido? 
Escala de 
prioridade 
Problema 01 5 3 1 16 
Problema 02 1 5 5 25 
Problema 03 3 3 5 45 
A prioridade é determinada pela multiplicação de cada valor atribuído. No 
Quadro 2, usamos as escalas dispostas no Quadro 1 para classificar os 
problemas. Nesse exemplo, temos: 
 Problema 1 – Gravíssimo, relativamente urgente, mas com pouco 
potencial de agravamento pela não ação. 
 Problema 2 – Pouco grave, urgente e com tendência de piorar muito se 
não for resolvido. 
 Problema 3 – Grave, urgente e caso não seja resolvido piora muito. 
Fica fácil visualizar, nesse exemplo, que o problema 03 deve ser a 
prioridade do momento. O uso de ferramentas como agendas ou planilhas 
eletrônicas, que possibilitem centralizar informações sobre tarefas, metas 
realizadas e previstas, facilita em muito a possibilidade de rever seu 
planejamento de modo rotineiro. 
Estabeleça limites de tempo para a realização de atividades e busque 
cumprir tais limites, evitando horas extras além do seu trabalho diário. Outra 
recomendação é contemplar no seu cotidiano atividades prazerosas, já no 
planejamento semanal. Busque registrar em agenda a programação de suas 
atividades diárias e semanais. 
De acordo com o Sest/Senat (2016), é preciso que haja, nas diversas 
dimensões da vida cotidiana, tempo para equilibrar atividades pessoais e 
profissionais, para planejar seu tempo, para estar com sua família e para cuidar 
de sua saúde e lazer. 
2.1 O tempo e a produtividade 
Um aspecto relevante a ser considerado na gestão do tempo é a noção 
de gestão do conhecimento. No mundo contemporâneo, diversos recursos de 
tecnologia da informação proveem subsídios que possibilitam centralizar e 
 
 
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otimizar o uso das informações. Por exemplo: planilhas e agendas eletrônicas, 
mapas e conteúdos de internet para a busca de informações. 
Ao mesmo tempo em que podem ser bastante úteis para otimizar o tempo 
empregado em busca e ordenamento de informações, também podem causar 
distração, devido à grande quantidade de elementos que podem dispersar nossa 
atenção, como por exemplo redes sociais e informações não relevantes em 
portais eletrônicos, que acabam consumindo nosso tempo em atividades 
circunstanciais. 
Portanto, busque identificar, através do uso de tecnologias, aquelas que 
promovem a otimização do seu tempo, e se torne consciente daquelas atividades 
associadas às ferramentas de informação que acabam consumindo seu tempo 
de forma circunstancial. 
Barbosa (2012) recomenda um exercício para análise do aproveitamento 
que você faz do seu tempo: 
 Busque, durante uma semana, anotar as tarefas realizadas durante os 
dias da semana, para saber como está lidando com aquilo que você 
considera mais relevante; 
 Feito isso, analise e faça uma reflexão sobre aquilo que está recebendo 
sua atenção, e se está de acordo com suas prioridades; 
 Busque também classificar a informação a ser analisada durante a 
semana, na forma de mensagens, correspondências e documentos; 
aquilo que não tem maior relevância deve ser descartado, e aquilo que é 
mais importante e urgente deve ser priorizado. 
Saiba mais 
MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e 
analisar problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte & 
Ciência, 2001. cap. 4. 
TEMA 3 – GESTÃO DA ATENÇÃO 
De acordo com Castelo Branco et al. (2016), atualmente vivemos em um 
mundo em que a disponibilidade de informação não constitui uma limitação. 
Nossa limitação atual compreende a capacidade de absorver e processar a 
quantidade absurda de informações disponíveis. Neste sentido, a atenção é um 
 
 
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recurso escasso, diante do volume de informações e conhecimentos disponíveis. 
Por essa razão, a gestão da atenção acaba sendo necessária, para administrar, 
entre um dos principais recursos da era contemporânea, a gestão do 
conhecimento, que integra um novo modo de atuar profissionalmente nas mais 
diferentes áreas de trabalho. 
Segundo Castelo Branco et al. (2016), muitos problemas identificados no 
contexto organizacional têm um fundo associado a questões ligadas à atenção. 
Quais os principais riscos que a falta de atenção pode provocar? Acidentes de 
trabalho são um dos principais exemplos disso. A gestão da atenção implica em 
saber quando dar mais ou menos atenção, quando voltar sua atenção para este 
ou aquele assunto, ou quando a atenção deve ser focada ou difusa. 
A atenção difusa quando necessitamos de atenção a mais de uma 
atividade ao mesmo tempo, enquanto a atenção focada exige concentração em 
uma atividade exclusiva (Castelo Branco et al., 2016). 
Podemos compreender a gestão da atenção sob diferentes níveis, que 
compreendem a vida de um indivíduo. Tudo se inicia pelo nível pessoal. A 
medida em que ocorrem as interações, que se dão no âmbito das organizações, 
temos os níveis interpessoais ou grupais, e os organizacionais, respectivamente. 
Por fim, uma dimensão mais ampla diz respeito ao nível ambiental, como 
aprofundaremos a seguir. 
No nível pessoal: Se eu não tiver atenção comigo, como poderei dar 
atenção ao outro? No nível pessoal, alguns aspectos devem ser analisados: 
Como está o meu foco de atenção em relação à minha família? Em relação às 
minhas finanças? Se eu estiver desatento com a minha família, isso irá refletir 
no meu trabalho? E como está o meu pilar emocional? Olhar para dentro: Como 
eu estou? A própria pessoa está com tantas coisas em sua mente que a mente 
fica inquieta, e não consegue focar. O indivíduo não consegue separar esses 
pilares. 
Ainda no nível individual, não raro existem relatos de pessoas com 
dificuldade em manter a atenção sob determinada atividade com a qual estão 
comprometidas. Inúmeras são as técnicas e ferramentas que buscam minimizar 
a dificuldade de atenção; na internet você pode encontrar inúmeras. O fato é que 
cada indivíduo tem uma história única, com características que decorrem da sua 
própria constituição e formação enquanto indivíduo. Isto quer dizer que 
provavelmente cada indivíduo tem uma capacidade única e níveis de ansiedade 
 
 
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únicos, que podem influenciar negativamente ou positivamente sua atenção e 
foco. Portanto, o primeiro aspecto a se considerar é o autoconhecimento no nível 
individual. Trata-se de refletir sobre sua própria condição e sobre aspectos 
internos, e assim tentar identificar as causas que provocam maior ansiedade na 
sua vida pessoal; eis uma forma de buscar as causas e reverter seus efeitos. 
Outro aspecto relacionado ao autoconhecimento é a busca por identificar 
fatores externos ao indivíduo, e que podem afetar seu nível de atenção: 
alimentação parca e horas de sono adequados, permanência em locais com 
muito ruído,falta de exercícios físicos – esse quadro disso ajuda a elevar níveis 
de ansiedade do organismo. A prática de meditação também é um elemento a 
ser avaliado para fazer com que o organismo esteja mais apto a ter condições 
plenas de atenção. 
O processo de gestão da atenção, segundo Castelo Branco et al. (2016), 
envolve o gerenciamento de três movimentos: focar, manter o foco e desfocar. 
Palladino (2008) também destaca a importância dos três movimentos. Enquanto 
focar e manter o foco são práticas ligadas diretamente à realização de uma 
tarefa, o desfocar garante, entre outras coisas, a saúde mental da pessoa. 
Figura 1 – Processo da atenção 
 
Fonte: Elaborado com base em Palladino, 2008. 
No nível grupal, interpessoal: como é o meu relacionamento com as 
pessoas com quem trabalho, no ambiente familiar, no âmbito de atividades 
sociais? Eu sou capaz de dar atenção aos grupos a que estou relacionado? 
Trata-se, portanto, de um nível de atenção que contempla as relações 
interpessoais, e que afeta tanto o indivíduo quanto os que estão ao seu redor. É 
preciso, portanto, refletir sobre a qualidade das relações, e se possível obter, das 
 
 
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pessoas com as quais interagimos, sinais sobre a qualidade de nossas 
interações. 
No nível organizacional, busca-se a identificação dos objetivos da 
organização. Constitui uma das razões para o trabalho do indivíduo em uma 
organização. É exigido de cada colaborador a capacidade de agir dando atenção 
e com prioridade adequada aos objetivos da organização e ao que lhes foi 
diretamente demandado no trabalho cotidiano. Há inúmeros exemplos dentro 
de situações que demandam foco e atenção. Outro exemplo no contexto da 
organização é a capacidade de focar no marketing de projetar os produtos para 
as reais necessidades dos clientes. Outra dimensão ainda é o foco nas pessoas 
da organização, pois o gestor deve ser capaz de pensar nas condições de 
trabalho dos indivíduos, para que exerçam um bom trabalho e estejam satisfeitos 
com o que fazem. No ambiente organizacional, o indivíduo muitas vezes acaba 
evitando atividades mais penosas ou menos agradáveis, postergando-as. Isso 
pode se refletir nos relacionamentos, quando um gerente pode dar a impressão 
de evitar seus subordinados. 
O nível ambiental que compreende a integração de todos eles. O nível 
ambiental apresenta uma relação muito forte com o ambiente organizacional. 
Além da organização, existe um universo de variáveis, como fornecedores, 
clientes e governo. Existe ainda um ambiente que é afetado pela organização e 
que contempla as questões socioambientais, com responsabilidade ética da 
organização para com a sociedade, quanto às suas ações. Portanto, um 
indivíduo inserido em um grupo e em uma organização, integra um nível mais 
amplo, do qual não pode se desvencilhar. Cada vez mais, inclusive com a 
utilização da internet, é possível entender com mais precisão o papel que o nível 
ambiental tem em nossa sociedade. Somos cada vez mais chamados a emitir 
opiniões, e nos posicionar, inclusive politicamente, com relação a temas que 
estão relacionados com este nível, e que afetam todos nós. 
Como aumentar o nível de atenção nas organizações? No contexto 
organizacional, é necessário mostrar às pessoas a importância de gerir a 
atenção individual e grupal. Como gerenciar o tempo, como priorizar, como 
estabelecer objetivos e ferramentas que possibilitem focar e também desfocar, 
de modo que o indivíduo consiga dar atenção a questões particulares quando 
lhe for demandado? Atenção focada e atenção difusa (quando é necessário dar 
atenção a várias coisas ao mesmo tempo); há também momentos em que se 
 
 
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passa de um estágio a outro. De acordo com Castelo Branco et al. (2016), o 
equilíbrio dinâmico da atenção compreende adquirir a capacidade de equilibrar 
as demandas de atenção focada e difusa. Isso também possibilita um aumento 
da qualidade de vida das pessoas. 
Saber dizer “não” também é uma habilidade interpessoal importante, que 
serve para garantir maior eficácia na gestão da atenção. No contexto 
interpessoal, muitas vezes temos receio de desapontar as pessoas quando nos 
posicionamos de forma negativa ou contrária em relação a determinado assunto 
ou solicitação. Trata-se de uma crença muito comum, que pode estar associada 
à forma como fomos educados. 
No entanto, caso nosso interlocutor seja uma pessoa coerente, e não 
esteja se aproveitando da sua boa vontade, saberá discernir entre a sua opinião 
e a percepção que tem de você. Esse comportamento no nível interpessoal se 
reflete no ambiente organizacional, no qual somos constantemente demandados 
por tarefas e atividades, seja a partir da relação hierárquica entre chefes e 
subordinados, ou entre colegas de áreas comuns ou distintas. A medida que o 
empregado aceita todas as solicitações que lhe são demandadas, sem refletir se 
há um nível adequado de coerência, e se é capaz de conduzi-las, incorre em 
dois riscos: concentrar esforços em solicitações que não foram adequadamente 
validadas, e comprometer a sua própria credibilidade junto à organização. Isto 
porque, ao assumir atividades e compromissos em excesso, provavelmente irá 
comprometer seus resultados, tanto em termos de eficiência quanto em eficácia. 
Portanto, saber dizer não a demandas e criticar opiniões e solicitações colocadas 
por seu grupo interpessoal também é uma habilidade que deve ser desenvolvida, 
com vistas a facilitar o processo de gestão da atenção. 
Saiba mais 
CASTELO BRANCO, H. et al. Gestão da Atenção: a arte de gerenciar a atenção 
na vida e nas organizações. Curitiba: Artes e Textos, 2016. 
TEMA 4 – GTD (“GETTING THINGS DONE”) 
Trata-se de um modelo de ação e gestão do tempo orientado para a 
resolução de atividades e problemas. Foi desenvolvido por David Allen, consultor 
norte americano que publicou, em seu livro Getting Things Done, uma 
metodologia de execução de tarefas. A expressão getting things done tem sido 
 
 
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traduzida como ‘fazer acontecer”. Assim, no Brasil a obra de Allen também é 
conhecida como A Arte de Fazer Acontecer. 
Na verdade, a proposta de Allen busca uma melhor gestão do tempo, 
porém o foco está na execução de ações para a conclusão de tarefas cotidianas 
e de projetos planejados. De acordo com Burd (2018), o tempo não é 
gerenciável; sendo extrínseco a nós, não pode ser manipulado. O que podemos 
fazer é revisar a forma como aproveitamos o tempo a partir do planejamento e 
da efetiva execução de nossas ações. A metodologia GTD, portanto, implica em 
rever como encaramos nossos desafios, em transpor tudo que está em nossa 
mente para o registro em papel, com a revisão contínua das tarefas para 
promover sua execução. 
Nos parágrafos seguintes, iremos detalhar a proposta de Allen, a partir da 
síntese proposta por Burd (2018), que detalha a metodologia do autor norte-
americano. A metodologia GTD pode ser dividida em cinco etapas. 
Quadro 3 – As cinco etapas do método GTD 
Etapa Desenvolvimento 
1. Captura/coleta 
Nesta etapa, ocorre a identificação de todas as atividades (ou da 
maioria delas) que você precisa fazer no seu dia a dia. Podem entrar 
aqui desde as atividades rotineiras (ações que você executa todos 
os dias) às atividades que apresentam regularidade (reuniões 
mensais, quinzenais, semanais, por exemplo) e que demandam 
organização. 
2. Processamento 
Com base na primeira etapa, é preciso verificar se as atividades que 
você identificou precisam ser resolvidas ou não. Pode ser que 
algumas atividades possam ser delegadas para outras pessoas, ou 
mesmo adiadas se o prazo final estiver distante. Por isso, um 
diagrama pode ser utilizado para ajudar nessatarefa. 
3. Organização 
É possível organizar suas tarefas por prioridades e por tipo de 
atividade (categoria). A partir dessa organização, você já identificar 
quais atividades devem ser realizadas imediatamente, assim como 
pode identificar qual a sequência mais adequada para suas tarefas. 
4. Revisão 
Tudo aquilo que pode exigir uma ação deve ser revisado com 
frequência. Você pode definir essa revisão semanalmente, por 
exemplo, para identificar se as ações foram cumpridas, se foram 
executadas corretamente, se ainda precisam de alguma outra ação 
etc. 
5. Execução 
Refere-se ao processo de decisão e execução sobre as atividades 
que devem ser realizadas diariamente para que as tarefas 
delimitadas sejam concluídas de maneira eficiente. Isso vai 
depender do contexto e da urgência (prioridade) das atividades, do 
tempo disponível para realizá-las, e da energia disponível. 
Fonte: Elaborado com base em Allen, 2005. 
Na fase de coleta, buscamos agrupar tudo que for considerado relevante. 
Ideias, compromissos, tarefas rotineiras, projetos. Tudo deve ser registrado em 
 
 
16 
um bloco de notas. Neste momento, cabe apenas o levantamento daquilo que 
será posteriormente processado. 
Concluída essa etapa, passamos para a de processamento. Utiliza-se a 
representação de uma caixa de entrada, que pode ser física e também 
eletrônica. Além do bloco de notas, tudo que for relevante e estiver impresso ou 
em uma caixa eletrônica de mensagens deve ser centralizado para o 
processamento. Ao analisar o conteúdo dessas três fontes (bloco de notas, 
caixa de entrada física e digital), deve-se fazer a seguinte pergunta: Devo 
executar alguma ação? 
Se a resposta for positiva, e essa ação puder ser executada em um tempo 
estimado de 2 minutos, não há necessidade de registrar a ação, e ela deve ser 
executada imediatamente. 
Se o item registrado não demanda nenhuma ação, deverá ou ser 
eliminado, ou registrado em uma lista de projetos futuros ou arquivado em uma 
lista de itens considerados relevantes, chamada de lista de referência. 
Se a resposta para o item for a execução de uma ação ou ações que 
demandem mais tempo de execução (além dos dois minutos), deve-se realizar 
a segunda pergunta, muito relevante, através desta etapa se busca minimizar o 
efeito da procrastinação de tarefas. Se o item analisado demanda mais de 1 
ação, você está diante de um projeto. Se você tiver vários projetos, organize-os 
em uma lista específica. Esses projetos deverão ser decompostos em ações 
menores, e para tanto é importante registrá-las em uma lista de ações, que deve 
ser dividida em sublistas, de acordo com o contexto: trabalho, casa, faculdade, 
entre outros assuntos. Feito isso, você terá à sua frente, mapeado, o conjunto 
de projetos maiores que espera realizar, e as ações necessárias para a sua 
execução. Falta ainda identificar os prazos. Para isso, você pode fazer uso de 
um calendário e de uma agenda, para registrar as ações ao longo do tempo, a 
fim de que tenha o controle da sua execução. Somente assim será possível fazer 
a efetiva gestão tarefas versus tempo. 
 
 
 
17 
Figura 2 – Diagrama do fluxo de trabalho utilizado na etapa de processamento 
 
Fonte: Elaborado com base em Allen, 2005. 
Até aqui, você percebe que a metodologia GTD está essencialmente 
associada ao registro impresso de ações. Isto porque a proposta do seu criador 
é esvaziar a mente e focar na execução de tarefas. Realizada a etapa analítica 
de processamento, o trabalho do indivíduo concentra-se apenas na execução, 
sem que haja novo esforço intelectual associado ao planejamento. 
Concluída a execução das tarefas listadas ao longo da semana, cabe a 
última etapa, a ser realizada por sugestão do autor, uma vez por semana. Trata-
se da revisão. Aqui, cabe a repetição das etapas anteriores de coleta e 
processamento, a revisão da agenda e do calendário passados, a revisão da 
agenda e de calendários futuros, bem como a revisão das listas de ações, de 
projetos, de referência e de projetos futuros. 
Saiba mais 
CAMARGO, R. Como ser mais produtivo? Treasy, 5 abr. 2018. Disponível em: 
<https://www.treasy.com.br/blog/metodo-gtd/>. Acesso em: 30 abr. 2019. 
 
 
18 
TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NA GESTÃO 
Como já discutimos anteriormente, há uma variedade de técnicas e 
ferramentas práticas que auxiliam as pessoas na busca de resultados pessoais 
e profissionais, e que podem ou não estar sob discussão no âmbito acadêmico. 
Técnicas de produção japonesa com ênfase na qualidade, técnicas de 
gestão da atenção, a própria ferramenta GTD são exemplos de ferramentas 
metodológicas para a vida prática, em busca de efetividade de resultados. 
Antes de prosseguir na discussão de fundamentos de gestão e de outras 
ferramentas de gestão necessárias, sugerimos neste tema mais um convite ao 
autoconhecimento. Isto porque o processo de execução da gestão, seja da vida 
pessoal, seja da vida profissional, depende também da capacidade de 
refletirmos sobre as condições que nos impedem ou nos impulsionam para o 
alcance de resultados. E alguns elementos citados por diversos autores podem 
constituir instrumentos importantes para essa reflexão: os hábitos que 
mantemos; o processo de meditação como elemento de redução da ansiedade; 
a capacidade de mudar: 
De acordo com Williams e Penman (2015), estudos acadêmicos têm 
evidenciado que o estado de espírito e as emoções vivenciadas por um indivíduo 
podem afetar seus pensamentos e atitudes. Apesar do senso comum apontar o 
contrário, os autores propõem que, se você passa constantemente por 
momentos de tristeza, eles podem afetar o modo como você age e pensa. O 
contrário também é possível, de modo que emoções positivas podem afetar 
positivamente seus pensamentos e seu modo de agir. 
Outro paradigma que tem sido desfeito à medida que novos estudos 
acadêmicos corroboram esse ponto, é de que as emoções também são 
influenciadas pela saúde de nosso corpo. Se a saúde de um indivíduo vai bem, 
há grandes chances de que seu estado emocional tenha se reflita em uma 
postura positiva diante da vida. A situação inversa também é verdadeira, de 
modo que uma atitude positiva diante da vida também pode melhorar seu 
desempenho físico, a medida em que você fic mais disposto a realizar exercícios 
e cuidar da saúde. 
Emoções negativas são um fator potencial para a falta de foco, pois o 
indivíduo apresenta, nessas situações, uma tendência a se perder também em 
pensamentos negativos, que não lhe dará sustentação para que dê atenção ao 
 
 
19 
que realmente almeja. Portanto, dois fatores que podem contribuir para uma 
mudança de hábitos, e que podem afetar suas emoções, são: a busca por uma 
vida mais saudável, na alimentação, na rotina de sono e até mesmo nas suas 
relações interpessoais; o processo de meditação. 
Sobre a meditação, Williams e Penman (2015) reconhecem que o 
organismo se comporta com uma racionalidade, que busca usar a inteligência 
humana de forma a resolver problemas. Se temos de viajar de um ponto A a um 
ponto B, buscaremos identificar a rota mais adequada. Se estamos diante de um 
conflito familiar, possivelmente a reflexão conduzirá ou a uma postura de 
confronto ou a de evitar o conflito. Williams e Penman (2015) reconhecem que 
este modo de funcionamento, “atuante”, muitas vezes é impregnado de crenças 
e preconceitos que foram sendo constituídos ao longo de nosso processo de 
crescimento e formação. Assim, ingressamos em um círculo vicioso, que 
compreende reagir de uma mesma forma a diferentes estímulos externos. Para 
que se possa buscar uma nova postura diante da vida, com vistas a enxergar a 
realidade sob novos pontosde vista, sem julgamentos prévios de situações e 
pessoas ao redor, é necessário adotar uma postura chamada de “atuante”. 
Segundo os autores, o processo de meditação, ao aliviar as tensões do 
cotidiano, afeta diretamente o modo como pensamos, como enxergamos a 
realidade, e por conseguinte como agimos diante da vida. 
Neste sentido, diversos autores reconhecem que nossa mente incorre em 
“armadilhas”, e que o pensamento, para que possa buscar novas soluções e 
emoções positivas, deve estar em condição de atenção plena, o que se alcança 
com exercícios capazes de reduzir a ansiedade. Meditação, e a busca por uma 
vida saudável, através da atividade física, são princípios fundamentais para 
possibilitar esse estado de atenção plena. 
Portanto, podemos dizer que este tema está intrinsecamente associado à 
busca do gestor pelo autoconhecimento. 
TROCANDO IDEIAS 
É muito comum vermos vídeos ou palestras com depoimentos de 
empreendedores que narram como lutaram para conquistar seus objetivos, e se 
tornarem empreendimentos de sucesso, após várias tentativas fracassadas. Os 
depoimentos os gestores costumam abordar os sacrifícios pessoais que tiveram 
que ser feitos (menos tempo com a família, por exemplo), para chegar ao objetivo 
 
 
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almejado, que é viabilizar sua empresa, com a satisfação de empregados, 
clientes e acionistas. Diante de tudo que foi recomendado, e provavelmente você 
já deve ter visto um depoimento desses (se não, busque), como você se enxerga 
em relação a esse perfil de profissional? Você se identifica, ou não é o tipo de 
atividade e propósito de vida com o qual você se identifica? Discutir essas 
questões é fundamental, pois nem todos têm o perfil de empreendedores de 
negócios. Cada pessoa tem um perfil, história e afinidades próprias. Vale a pena 
gastar um pouco de seu tempo e energia buscando essas respostas, sem culpa, 
sem querer se projetar em modelos externos. Trata-se de uma busca por 
autoconhecimento. 
Talvez seja interessante dar uma olhada na internet e estudar esses 
empreendedores. Agora você já é capaz de refletir sobre os erros e acertos 
dessas pessoas. Seja qual for o caso, há diferenças entre aprender com o 
sucesso e com o fracasso dos outros. Qual delas você acha que seria melhor? 
Não se esqueça: participe dos fóruns e aulas interativas, compartilhe suas 
descobertas e aprendizados! Vamos trocar ideias! 
NA PRÁTICA 
Vamos supor que você seja um empreendedor, e necessita contratar um 
gerente de marketing com um perfil bastante específico. Comunicativo, 
dinâmico, desenvolto na interação com clientes e persistente. 
1. Busque elencar todas as habilidades que um profissional da área de 
marketing e vendas necessitará apresentar, e inclusive metas de trabalho 
que deverá atingir para merecer sua confiança. 
2. Identifique, na literatura relativa à gestão de marketing, qual o perfil 
exigido por profissionais da área comercial de vendas. 
3. Consulte as dicas do mestre Philip Kotler a respeito do perfil do 
profissional de marketing e vendas. 
4. Como você deve ter pesquisado, uma série de habilidades são exigidas 
desse tipo de profissional, tanto habilidades técnicas quanto pessoais. 
Entre elas, a resiliência. É ser capaz de não desistir e não perder o foco. 
Os profissionais dessa área apresentam essa habilidade muito aguçada, 
pois lidam com a frustração diariamente. De 100 contatos, possivelmente 
1 ou 2 se concretizarão como novos negócios. Portanto, reflita também se 
 
 
21 
as funções da sua empresa não demandam pessoas com habilidades e 
perfis distintos. 
FINALIZANDO 
Buscamos até aqui discutir aspectos da vida prática do gestor, e 
habilidades pessoais com as quais tem de atuar em busca de seus objetivos. 
A noção de sucesso no ambiente organizacional, principalmente no 
ambiente de negócios, está associada à capacidade de gerar receita a partir da 
produtividade e das vendas que as empresas são capazes de fazer. No entanto, 
é preciso entender que nem todo mundo nasceu para ser empreendedor, ou 
dono de empresa, e que a gestão abrange diferentes perfis e habilidades, que 
serão muito bem aproveitadas de acordo com o perfil de cada atividade 
profissional. 
Por outro lado, em todo ambiente organizacional a relação com foco, 
atenção e aproveitamento do tempo é essencial para a busca de eficácia e 
eficiência, que juntas alcançam o que chamamos de efetividade. 
As práticas de gestão como o PDCA se tornam instrumentos que 
viabilizam também o aperfeiçoamento dos processos produtivos das 
organizações. Portanto, a gestão, enquanto prática, exige dos profissionais 
habilidades individuais e práticas, que buscam a melhoria continua de suas 
atividades. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ALLEN, D. A arte de fazer acontecer. São Paulo: Campus, 2005. 
BARBOSA, C. A tríade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante: 2012. 
GTD. Call Daniel. Disponível em: <http://www.calldaniel.com.br/>. Acesso em: 
30 abr. 2019. 
CASTELO BRANCO, H. et al. Gestão da atenção: a arte de gerenciar a atenção 
na vida e nas organizações. Curitiba: Artes e Textos, 2016. 
MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e 
analisar problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte & 
Ciência, 2001. 
ORIBE, C. Y. PDCA: origem, conceitos e variantes dessa ideia de 70 anos. 
Qualypro, 7 abr. 2009. Disponível em: 
<http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-
ideia-de-70-anos>. Acesso em: 30 abr. 2019. 
PALLADINO, L. J. Acerto o foco. São Paulo: Prumo, 2008. 
SEST/SENAT. Gestão do tempo. Brasília: SEST/SENAT, 2016. 
WILLIAMS, M.; PENMAN, D. Atenção plena: mindfulness – como encontrar a 
paz em um mundo frenético. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.